Directeur Hôpital

Promotion : 2007 - 2009

Date du Jury : Décembre 2008

En quoi la Gestion Prévisionnelle des

Métiers et des Compétences s’impose t elle
aujourd’hui à l’hôpital public ?
Sa mise en place au sein du Centre Hospitalier
Intercommunal Elbeuf Louviers Val de Reuil

Frédéric PIGNY
 AVERTISSEMENT

MEMOIRE UNIVERSITAIRE

L’individualisation des parcours de formation permet aux Elèves

Directeurs d’Hôpital de préparer, durant leur formation, un diplôme de
troisième cycle.

Le mémoire universitaire réalisé dans ce cadre est présenté devant le jury

de l’Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique, accompagné d’une note
mettant en perspective l’apport de l’étude réalisée pour l’exercice du
métier de directeur d’hôpital.

Intitulé du diplôme :
Master 2 « Gestion des Ressources Humaines dans le secteur public »

Responsables du diplôme :
- Monsieur le Professeur AMADIEU Jean François, Professeur agrégé en
sciences de gestion
- Monsieur POCHARD Marcel, Conseiller d’Etat, Président du Conseil
Supérieur de la Fonction Publique Hospitalière.

Université : Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

Année : 2007-2008

Mémoire encadré par : Professeur AMADIEU Jean François

 Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont collaboré, d’une façon ou d’une autre à
l’élaboration de ce mémoire :

Monsieur le Professeur AMADIEU Jean François, Professeur agrégé en sciences de

gestion à l’université Paris 1 Panthéon Sorbonne

Monsieur BARTHES Richard, ancien chargé de mission « Emploi – Formation » à la

Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins (DHOS)

Monsieur MILLAN Mario, chargé de mission « GPMC » à la DHOS

L’ensemble des directeurs d’hôpitaux et cadres qui m’ont accordé des entretiens et ont
accepté de contribuer à cette réflexion

Et plus particulièrement

Madame JOUVET Valérie, directrice du Personnel et des Relations Sociales au Centre

Hospitalier Intercommunal Elbeuf Louviers Val de Reuil

ainsi que le personnel de la Direction du Personnel et des Relations Sociales

Sans oublier

Nadine, pour sa lecture attentive et ses conseils avisés.

 Sommaire

INTRODUCTION…………………………………………………………………….. Page 3
Partie 1
L’EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)
A L’HOPITAL : De la gestion administrative à la gestion des compétences Page 7

1/ LA GPMC PREND NAISSANCE ET SE DEVELOPPE A PARTIR D’UNE

NECESSITE D’ANTICIPER……………………………………………………… Page 7
1.1 Prévoir, c’est anticiper………………………………………………………… Page 7
a) du contexte économique, industriel et commercial…………………………… Page 8
b) à la sphère publique……………………………………………………………… Page 9
c) et plus tardivement à l’hôpital…………………………………………………… Page 10
1.2 De la GPEC à la GPMC……………………………………………………… Page 12
a) Vers quel modèle de GRH tendons nous ?…………………………………… Page 13
b) Pourquoi préférer le terme de GPMC pour la Fonction Publique…………… Page 16

2/ LA DEFINITION ET LES CONCEPTS ASSOCIES……………………… Page 17

2.1 La GPEC………………………………………………………………………… Page 17
2.2 Les concepts associés………………………………………………………… Page 19
a) la compétence……………………………………………………………………. Page 19
b) le métier…………………………………………………………………………… Page 20
c) les autres notions………………………………………………………………… Page 21

3/ LES ENJEUX DE LA GPMC…………………………………………………… Page 23

3.1 Des enjeux au cœur de la GRH……………………………………………… Page 23
a) Des ressources humaines disponibles………………………………………… Page 23
b) Des ressources humaines mobilisées…………………………………………. Page 24
c) Des ressources humaines efficientes…………………………………………. Page 24
d) Des ressources humaines adaptables………………………………………….. Page 24
3.2 …en vue de d’adapter aux évolutions des métiers de l’hôpital……… Page 25
a) L’évolution qualitative et quantitative de la demande et des besoins
de soins : le choc démographique………………………………………………….. Page 25
b) L’évolution du contexte de l’offre de soins………………………………………. Page 27
c) L’évolution de la prise en charge du patient et des pratiques de soins……… Page 28
d) L’évolution de l’organisation des établissements publics de santé
et des moyens mis en œuvre………………………………………………………… Page 28
e) L’évolution du système de formation professionnelle initiale et continue……. Page 29

4/ LE TRAVAIL D’INVESTIGATION………………………………………………Page 30
4.1 Méthodologie de l’enquête…………………………………………………… Page 30
a) Le choix de l’entretien……………………………………………………………… Page 30
b) Les personnes sollicitées………………………………………………………….. Page 32
c) le déroulement des entretiens…………………………………………………….. Page 32
d) Les thèmes des entretiens………………………………………………………… Page 33
e) Les avantages et les limites………………………………………………………. Page 34
4.2 Synthèse de l’analyse et résultats…………………………………………… Page 34
a) Pour les entretiens A et par items………………………………………………. Page 34
b) Pour l’entretien B et par items..………………………………………………….. Page 36

Partie 2
LA MISE EN PLACE DE LA GPMC AU CHIELVR ………………………………Page 38

1/ LA DEMARCHE METIERS/COMPETENCES EST UN AXE STRATEGIQUE

ET OPERATIONNEL DE L’ETABLISSEMENT……………………………… Page 38
1.1 Un outil d’analyse et d’aide à la décision………………………………… Page 38
a) Qui se construit à travers un répertoire, une cartographie métiers………….. Page 38
b) et autant que possible à partir d’un système d’information performant……… Page 42
1.2 …Au service d’une stratégie pour l’établissement … … … … … … Page 43

2/ LES PREMIERS PAS DE LA GPMC AU CHIELVR……………………… Page 46

2.1 Le recensement des métiers et l’identification des effectifs
sur l’établissement…………………………………………………………………… Page 48
a) le plan d’actions…………………………………………………………………….. Page 48
b) l’appui méthodologique……………………………………………………………. Page 50
2.2 L’analyse de la cartographie des métiers………………………………… Page 52
a) vue générale de l’établissement…………………………………………………. Page 52
b) la répartition des métiers par domaine fonctionnel et par pôle………………. Page 53
c) les métiers nouvellement identifiés……………………………………………… Page 55
2.3 L’intégration de la dimension métier dans les processus de gestion RH… Page 56
3/ L’ETAT DES LIEUX ET LES PISTES D’AMELIORATION……………… Page 56

CONCLUSION……………………………………………………………………….. Page 60
 Liste des sigles utilisés

AFPA : Association nationale pour la Formation Professionnelle des Adultes

ANAES : Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en Santé
ARH : Agence Régional de l’Hospitalisation
CEREQ : Centre d’Etude et de Recherche sur les Qualifications
CHIELVR : Centre Hospitalier Intercommunal Elbeuf Louviers Val de Reuil
CHU : Centre Hospitalier Universitaire
EHESP : Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique
ENSP : Ecole Nationale de Santé Publique
EPRD : Etat des Prévisions de Recettes et de Dépenses
EPS : Etablissement Public de santé
ETP : Emploi Temps Plein
FMESPP : Fonds pour la Modernisation des Etablissements de Santé Publics et Privés
FPE : Fonction Publique d’Etat
FPH : Fonction Publique Hospitalière
FPT : Fonction Publique Territoriale
GCS : Groupement de Coopération Sanitaire
GPE : Gestion Prévisionnelle des Effectifs
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences
GPRH : Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines
GRH : Gestion des Ressources Humaines
HAS : Haute Autorité de Santé
PE : Projet d’Etablissement
PSE : Plan de Sauvegarde de l’Emploi
ROME : Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois
SIRH : Système d’Information en Ressources Humaines
SROS : Schéma Régional de l’Organisation Sanitaire
INTRODUCTION

Le Centre Hospitalier Intercommunal Elbeuf-Louviers/Val de Reuil (CHIELVR)* est né le

1er janvier 1999 de la fusion juridique entre le Centre Hospitalier d’Elbeuf et le Centre
Hospitalier Intercommunal Louviers/Val de Reuil. L’établissement est doté, à l’instar des
autres Etablissements Publics de Santé, de la personne morale de droit public, de
l’autonomie administrative et financière et est soumis au contrôle de l’Etat. En outre
l’hôpital doit accomplir ses missions de service public pour lesquels il a été crée. Ses
missions que sont le soin, la prévention, l’enseignement et la recherche ont été réaffirmées
dans le cadre de la loi hospitalière du 31 juillet 1991.

Aujourd’hui le CHIELVR s’inscrit dans un bassin de vie de 200 000 habitants au sud du
territoire de santé de Rouen-Elbeuf qui comprend 900 000 habitants. Ainsi, l’hôpital
constitue un établissement de recours qui coopère avec le CHU de Rouen (centre
hospitalier de référence, notamment pour toutes les activités dites de « hautes technicités »
comme les spécialités de neurochirurgie ou encore de chirurgie cardiaque). Réparti sur sept
sites et sur deux départements : l’Eure et la Seine Maritime, L’hôpital dispose de 946 lits :
- 349 en Médecine Chirurgie Obstétrique. Ces lits se trouvent essentiellement sur
l’hôpital des Feugrais, situé à Elbeuf, qui dispose du plateau médico-technique (bloc
opératoire, laboratoire, imagerie…)
- 120 lits de Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) sur le site de Martot et celui
de Louviers
- 477 places en Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes
(EHPAD)* reparties sur cinq résidences (Le bois rond, La source, Les arches, Les rives
saint taurin et Les quatre saisons)
ainsi que de deux Points Accueil Santé (Elbeuf et Louviers), d’une équipe mobile de
gériatrie et de soins palliatifs, d’un Centre de Soins, d’Accompagnement et de Prévention
en Addictologie (CSAPA), d’une Unité de Consultations et de Soins Ambulatoires
(UCSA) située au centre pénitentiaire de val de Reuil et d’un service d’Hospitalisation A
Domicile (HAD).

Pour ce faire le CHIELVR compte un effectif de 1 311,26 ETP* de personnel non médical
ainsi que plus de 146 médecins. Les effectifs sont répartis en huit pôles d’activités :
médecine et spécialités médicales, chirurgie et anesthésie, médecine d’urgence, femme-
mère-enfant, médico-technique, soins de suite et réadaptation, gériatrie et administratif.
Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
-3-
L’activité du CHIELVR a progressé depuis 2005 de plus de 2 % en moyenne par an avec
pour 2007 près de 26 000 hospitalisations, 1782 naissances et 57 643 passages aux
urgences sans hospitalisation.

Le CHIELVR a pratiqué rapidement une application volontariste des réformes

hospitalières en développant notamment la mutualisation des moyens. A ce titre
l’établissement était organisé en fédérations, préfigurant la structuration en pôles, depuis
une quinzaine d’années. Cette démarche a permis de mettre en place de façon précoce la
nouvelle gouvernance introduite par l’ordonnance du 2 mai 2005 faisant évoluer le
fonctionnement et l’organisation interne des établissements publics de santé. Le Plan
Hôpital 2012 devrait aussi permettre, grâce à des mesures financières d’accompagnement
de l’investissement hospitalier, la modernisation du site d’Elbeuf notamment par
l’amélioration des conditions d’hospitalisation (Objectif de 80% de chambres individuelles
contre 20% actuellement), le développement d’un système d’information plus performant
ou encore le rapprochement de l’activité de SSR* sur le site des Feugrais au plus près du
plateau médico-technique.

En outre, l’établissement s’engage dans des activités innovantes. 2008 a vu naître de

nouvelles activités comme l’unité de « surveillance continue », un partenariat entre
l’établissement et des médecins libéraux gastro-entérologues et gynécologues sous la
forme juridique d’un Groupement de Coopération Sanitaire (GCS)* ainsi que
l’Hospitalisation à Domicile (HAD)*. Cette dernière se développe rapidement et connaîtra
une montée en charge sur trois ans, pour atteindre 40 places. Une équipe mobile de
gériatrie est opérationnelle depuis début mai et une unité de jour alzheimer devrait ouvrir
avant la fin de l’année.

Enfin le plateau technique se développe notamment par l’acquisition d’un second scanner
et le Schéma Régional de l’Organisation Sanitaire (SROS)*, qui a pour objet « de prévoir
et de susciter les évolutions nécessaires de l’offre de soins, en vue de satisfaire de manière
optimale la demande de santé »1, conforte le positionnement du chielvr comme hôpital de
recours.

1
Article L. 6121-2 du Code de la Santé Publique
Le développement de l’activité a conduit à la création de près de 200 emplois sur trois ans
avec une augmentation de création de postes très significatives sur le secteur des personnes
âgées.

Le Projet d’Etablissement 2005-2009 qui intègre les orientations du 3ème SROS a été validé
dans le cadre du Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens signé en mars 2007 avec
l’Agence Régionale de l’Hospitalisation (ARH)*. La politique menée au sein du
CHIELVR se situe résolument dans une dynamique de modernisation continue de
l’établissement et d’amélioration constante de la qualité des soins. L’année 2007 a été
marquée par le renouvellement de la certification de l’établissement. Le CHIELVR a
obtenu par la Haute Autorité de Santé (HAS)* une certification de l’ensemble de ses
services sans aucune recommandation ou réserve.

Cependant le CHIELVR est en proie à des turbulences qui lui impose aujourd’hui de
repréciser son plan de vol pour rendre encore plus légitime son positionnement.
En effet le contexte du CHIELVR est particulier dans le sens où il fait partie de la tranche
des 10% plus importants Centre Hospitalier non Centre Hospitalier Universitaire et se
trouve en même temps seulement à 20 kilomètres du CHU de Rouen. Le rapport Larcher
comme le projet de loi « Patient, Santé, Territoire » de Madame la ministre de la santé qui
devrait être débattu à l’automne encouragent fortement au regroupement de structures dans
le cadre de ce qui pourrait être des communautés hospitalières de territoire.
Par ailleurs, comme le permet la réforme du régime budgétaire et comptable des
établissements de santé entrée en vigueur en 2006, le CHIELVR s’est vu refuser par
l’ARH de Haute Normandie son Etat des Prévisions de Recettes et de Dépenses (EPRD).
En quelques mots l’EPRD qui tient lieu et place de budget présente la double
caractéristique d’une part de disposer de crédits essentiellement évaluatifs et d’autre part
d’offrir une double approche à la fois budgétaire et financière. Pour le CHIELVR le refus
est lié à la sous estimation de prévisions d’activité, à l’insuffisance d’autofinancement …
Toutefois dans le même temps le CHIELVR présente un certain nombre de forces et
d’atouts, que nous développerons à travers le projet d’établissement, venant conforter le
projet architectural, encourager les restructurations et moderniser les organisations. C’est
dans ce contexte qu’a grandi cette volonté de la direction, encouragée par un appel à
projets de l’ARH de Haute Normandie, de mettre en œuvre une démarche de gestion
prévisionnelle des métiers et des compétences.

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
-5-
La situation à laquelle l’hôpital public est aujourd’hui, encore plus qu’hier, confronté
s’apparente, et nous y reviendrons plus longuement, à la crise traversée par les grandes
entreprises industrielles françaises à la suite des trente glorieuses : concurrence exacerbée,
prédominance de la main d’œuvre dans le processus productif, infrastructures vieillissantes
et inadaptées, difficultés financières qui affectent profondément le fonctionnement et la
gestion.
Face à ce défi : soigner le mieux possible, tout le monde, à tout moment, presque en tous
lieux, et au meilleur coût, nécessite des établissements publics de santé un cadre de
recherche permanente d’efficience médico-économique.
Mieux prendre en compte les problématiques actuelles et anticiper les évolutions dans ce
que certains appellent, pour nommer l’hôpital, une méta organisation où la masse salariale
représente plus des deux tiers des dépenses de fonctionnement et où dans le même temps
les Hommes constituent sa principale richesse, c’est véritablement là l’objectif auquel doit
tendre la gestion des ressources humaines hospitalière actuelle.

Pour surmonter ces contraintes et assurer au mieux sa mission de service public, la gestion
des ressources humaines doit constamment s’adapter, évoluer, innover dans ses pratiques
et ses outils. La gestion prévisionnelle des métiers et des compétences apparaît ainsi
comme un axe majeur, à la fois stratégique et opérationnel, de la politique d’établissement
et ceci dans le sens où elle constitue un outil essentiel visant à l’adaptation des moyens
humains aux besoins et moyens actuels et futurs de l’hôpital.

Ce mémoire a pour objectif de susciter, développer et enrichir la réflexion autour de

l’intérêt, voire de la nécessité de la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des métiers
et des compétences au sein d’un établissement public de santé. Ce travail d’analyse et de
recherche s’appuie sur un plan opérationnel sur la mise en place de la Gestion
Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (GPMC)*, durant mon stage de huit mois
en qualité d’Elève Directeur Hôpital, au sein du Centre Hospitalier Intercommunal Elbeuf
Louviers Val de Reuil.
PARTIE 1 : L’EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES : De la gestion administrative à la gestion des
compétences

S’il existe des écrits anciens qui s’intéressent à la gestion des Hommes au sein des
organisations, c’est véritablement autour des corporations de métiers durant la période du
moyen âge à l’Ancien Régime que la fonction personnel va émerger. Ayant un rôle mineur
au sein de ces structures, elle se contente essentiellement d’organiser les relations de
travail. Cette fonction personnel va se structurer et se développer à partir du début du
XIXème siècle avec l’avènement de l’ère industrielle. Si l’on considérait à l’époque que
« l’ouvrier est une machine et le salarié le prix de son entretien », les établissements de
santé, « entreprise de main d’œuvre par excellence », ont eu conscience de la valeur
croissante de leurs ressources humaines. Cette prise en considération est d’autant plus
importante à l’hôpital, que l’institution, œuvre de charité et de bienfaisance, a fonctionné
de manière unique jusqu’aux années 70, c'est-à-dire très récemment au regard de l’héritage
hospitalier, grâce aux religieux qui effectuaient leurs missions bénévolement et sans
horaires.

Aussi sans remonter à la genèse de ce que fût les prémices de la gestion des ressources
humaines, il semble toutefois nécessaire à travers une mise en perspective historique de
revenir sur les facteurs qui ont conduit - dans un premier temps l’industrie et le monde de
l’entreprise puis le secteur public - à faire évoluer la gestion administrative des effectifs en
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) puis en gestion
prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC). Nous mesurons dès lors combien
il est nécessaire pour appréhender la thématique de la gestion prévisionnelle des ressources
humaines (GPRH)* de s’approprier ce concept.

1/ LA GPMC prend naissance et se développe à partir d’une nécessité

d’anticiper

1.1 Prévoir, c’est anticiper

« Il faut considérer l’avenir non plus comme une chose déjà décidée et qui petit à petit se
découvrirait à nous, mais comme une chose à faire » Gaston BERGER

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
-7-
Traditionnellement les modes de gestion utilisés par la Direction des Ressources
Humaines de l’hôpital étaient essentiellement centrés sur la gestion administrative du
personnel. Son développement n’a pas seulement été marqué par une professionnalisation,
un élargissement des missions, une reconnaissance et un développement quantitatif des
membres des services de gestion des ressources humaines. Surtout la fonction a changé
assez fondamentalement de nature. Ainsi du traitement des dossiers administratifs, à
l’élaboration des fiches de paie et au suivi des obligations réglementaires se sont ajoutées
une gestion des recrutements, de la mobilité, de l’attractivité, de la fidélisation des
personnels, de la formation et ceci à travers une connaissance plus fine des métiers et des
compétences.

a) Du contexte économique, industriel et commercial

L’anticipation est et a toujours été une préoccupation de l’humanité, comme peuvent en

témoigner les oracles, haruspices, pythies, sibylles et autres pratiques divinatoires ou
astrologiques qui ont marqué de nombreuses civilisations ou période de l’histoire. Certes
nous pouvons espérer que les méthodes ont évolué mais tenter de prévoir l’avenir continue
d’occuper les esprits à travers le monde. Bien entendu l’activité économique et le monde
du travail n’ont pas échappé à cette règle.
Ainsi en 1969, François CHEREL proposait d’organiser les services du personnel en deux
pôles :

« Etudes prévisionnelles » pour analyser l’impact sur le personnel des mutations

économiques et techniques

« Organisation » pour « débureaucratiser » la gestion du personnel.

Dans les années 70, l’émergence du phénomène de mondialisation ajouté au choc pétrolier
renforce au sein des entreprises le sentiment d’incertitude.
Face à un environnement perpétuellement changeant, les entreprises doivent désormais
adapter leurs facteurs de production et donc l’activité de leur personnel. C’est
véritablement le début du passage de la culture de la certitude à la culture de l’incertitude.
La notion de compétence fait alors son apparition à travers la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences. Ainsi pour Xavier BABORE « la GPEC n’est pas née au
hasard au début des années 80. Les restructurations, les licenciements collectifs pour
motifs économiques, les difficultés de recrutement, les mutations des technologies, des
marchés et des produits, l’exigence totale…ont conduit les entreprises à rechercher les
moyens d’ajustement de leurs besoins et de leurs ressources humaines ».2

En gestion, prévoir - littéralement « voir avant » - et anticiper « exécuter avant le temps

déterminé » - sont des termes voisins qui renvoient à toutes les actions et décisions qui
tentent de maîtriser les phénomènes à venir.
Nous pourrions même considérer qu’il ne saurait avoir de gestion sans cette dimension
anticipatrice dans la mesure où gérer consiste précisément à se préparer pour l’avenir.
Ainsi dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la préoccupation pour
l’avenir concerne le fait de disposer au moment voulu de la main d’œuvre nécessaire tant
sur le plan quantitatif que qualitatif. Toutefois au-delà de cette vision capitaliste, il est
nécessaire aussi de préciser que le travail est un « acte social total », pour reprendre
l’expression de Georges FRIEDMANN dans le Traité de sociologie du travail, dans le sens
où il inclut l’activité de production de biens ou de services et les conditions d’exercice
individuelles et collectives de cette même activité, mais aussi les conditions d’accès au
travail et les processus de stratification sociale induits par le travail. Il joue donc un rôle
essentiel pour les individus que ce soit en termes d’utilité sociale, de lien, d’intégrateur au
sein de la société. Ces deux approches tendent traditionnellement à s’opposer et peuvent
expliquer en partie, subséquemment à l’histoire et au droit de la fonction publique, le retard
dans la mise en place de la gestion prévisionnelle au sein de la Fonction publique.

b) A la sphère publique

Transformer une bureaucratie traditionnelle en une organisation moderne et flexible, c’est

indiscutablement dans ce contexte de « modernisation du service public » que Michel
Rocard à travers la circulaire ministérielle du 23 février 1989 consacre la GPEC au sein de
l’administration. L’ancien Premier Ministre déclarait « il faut mettre en place dans toutes
les administrations une gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des carrières »,
elle constitue « l’instrument privilégié d’une politique de valorisation des ressources
humaines » seule susceptible « d’assurer la cohérence entre l’évolution des missions, des
métiers et des qualifications, et des politiques de gestion du personnel ».Cette circulaire

2
BABORE X., « La gestion des ressources humaines ». Cahiers français, n°263, juillet-septembre
1993

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
-9-
servira de base aux textes suivants sur le sujet : la circulaire de 1995 relative à la campagne
budgétaire de 1996,le texte de 1997 sur les contrats d’objectifs et de moyens sans oublier le
protocole « Aubry » du 14 mars 2000 où une partie est consacrée à l’évolution des emplois
et des métiers.
Il s’agit d’une « formidable opportunité » pour Michel SAPPIN, alors ministre de la
fonction publique et de la réforme de l’Etat, voyant en la GPEC une manière de répondre
aux évolutions du service public3
Selon Marcel POCHARD, « la fonction publique va devoir opérer une révolution
copernicienne »4. En effet placé dans une logique concurrentielle, l’administration va
devoir faire face à un enjeu de performance passant inéluctablement par une meilleure
gestion des ressources humaines. Seulement à ce titre elle pourra s’inscrire dans une
« stratégie de renouvellement ».

Au regard de son organisation et de ses effectifs d’une part, de ses missions avec ses
professions réglementées d’autre part avec peut être ce qui la caractérisait à l’époque et ce
que certains appellent une « pointe de modernité », la fonction publique hospitalière va être
la plus en retard en matière de gestion prévisionnel des emplois et des compétences

c) Et plus tardivement à l’hôpital

Le point de départ de la GPEC à l’hôpital est probablement lié à la sollicitation du

ministère de la santé au Centre d’Etudes et de Recherche sur les Qualifications (CEREQ)
de dresser un état des lieux sur la situation des emplois des services administratifs,
techniques et logistiques à l’hôpital (1986-1987). Ce rapport met en évidence les difficultés
démographiques de manière générale qu’il s’agisse des effectifs ou encore de l’absence
d’évaluation des compétences. La problématique étant posée pour les établissements de
santé, en 1991 Madame Nicole RAOULT dans un ouvrage intitulé « Gestion
Prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences en milieu hospitalier »
propose un éclairage et une méthodologie pour les établissements afin de s’engager dans
cette démarche. Ce document de référence sera préfacé par Gérard VINCENT, directeur
des hôpitaux, qui précisait : « La gestion prévisionnelle des emplois est une préoccupation

3
SAPIN M., Préface du Guide Méthodologique « Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois
et des compétences » Ministère de la Fonction Publique DGAFP, juin 2001
4
POCHARD M., « Perspectives pour la fonction publique en France », Futuribles, n° 291
Novembre 2003
nationale. Elle s’inscrit dans une initiative gouvernementale qui a permis des échanges
fructueux avec la fonction publique d’Etat. Dans les établissements de santé, elle devient
une nécessité impérieuse dans le cadre des projets d’établissements définis par la loi
hospitalière ».

Malgré la volonté du ministère de la santé d’engager les hôpitaux dans une démarche de
gestion prévisionnelle, seuls quelques établissements dont le centre hospitalier de Sète et
de Mulhouse - tous deux particulièrement confrontés à des difficultés de gestion de
ressources humaines notamment dans le cadre du recrutement pour Mulhouse - se
lanceront dans cette dynamique, parfois considéré comme une lourde « machine à
décrire ».

En 1999, c’est sous un angle plus incitatif que l’Agence Nationale d’Accréditation et
d’Evaluation en Santé (ANAES) édite son manuel d’accréditation des établissements de
santé en intégrant plus amplement la gestion des ressources humaines et la gestion
prévisionnelle au sein des critères d’appréciation de la qualité. Toutefois peu
d’établissements franchissent le pas.

C’est un deuxième élan qui va être permis dans le début des années 2000 à travers la
création d’un observatoire national des emplois et des métiers de la fonction publique
hospitalière en 2002 et la mise en place au sein de la DHOS d’un groupe de travail,
comprenant des professionnels reconnus dans le champ de la GRH, accompagné par
Monsieur Richard BARTHES, chargé de mission « Emploi - Formation ». Dès lors un
travail de très grande ampleur va être mené avec une volonté forte d’élaborer « un outil
d’aide pour le management et la fonction Ressources Humaines » associé à des formations
à destination des cadres sur l’ensemble du territoire. C’est ainsi que le répertoire des
métiers de la Fonction Publique Hospitalière paraît en 2004 et constitue la base du
référencement des métiers des établissements de santé et ceci encore pour quelques mois
avant la sortie du référentiel version 2 prévue à l’automne 2008.

En effet une dynamique vient de nouveau de s’instaurer en partie grâce à la circulaire de la

DHOS du 9 octobre 2007 relative au financement par le Fonds pour la Modernisation des
Etablissements de Santé Publics et Privés (FMESPP). Cette dernière vise à renforcer la
gestion des ressources humaines dans les établissements de santé en prenant en compte
l’ensemble des évolutions qui influent sur la GRH, qu’il s’agisse des réformes hospitalières
Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 11 -
mais également des évolutions technologiques et environnementales. « Les organisations
doivent à la fois s’adapter aux besoins des usagers et aux demandes des personnels en
proposant une professionnalisation des métiers à laquelle une gestion prévisionnelle des
métiers et des compétences peut répondre ».
Cette circulaire pose les objectifs fixés pour la mise en place d’une gestion prévisionnelle
des métiers et des compétences, les modalités d’accès et les critères d’éligibilité pour
pouvoir bénéficier de crédits du ministère. Trois niveaux d’intervention graduels sont
proposés aux hôpitaux :

Elaboration de la nomenclature des métiers de l’établissement

Intégration dans la pratique quotidienne de gestion, de la démarche
« métiers/compétences » en matière de recrutement, de formation, d’évaluation, de
mobilité et de parcours professionnels.

Mise en place d’une gestion prévisionnelle des métiers et des compétences sur
un secteur, une activité ou des métiers considérés comme critiques, ou tout simplement
pour définir ses besoins en métiers, compétences et effectifs.

Nous y reviendrons dans la deuxième partie consacrée à la mise en place de la GPMC au

sein du centre hospitalier intercommunal Elbeuf Louviers Val de Reuil et c’est aussi dans
ce contexte d’appel à projet de l’ARH que l’établissement inscrit son projet.

1.2 De la GPEC à la GPMC

La mise en place d’une gestion prévisionnelle des métiers et des compétences à l’hôpital
amène d’emblée à s’interroger sur la proximité lexicale avec le terme gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, plus couramment usité.
Entre les modèles théoriques et les définitions de la GPEC, il faut se demander vers quelle
logique va-t-on avec la mise en place d’une GPMC à l’hôpital ? En effet, selon Françoise
Kerlan, la GPEC est un vaste sujet regroupant un ensemble de gestions prévisionnelles :

une gestion prévisionnelle des effectifs qui s’intéresse aux aspects collectifs et
quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés (démographie, âges …),

une gestion prévisionnelle des compétences qui concerne l’évolution et le
développement des capacités individuelles et l’on rejoint l’aspect qualitatif,

une gestion prévisionnelle des emplois qui identifie l’évolution ou les changements
dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois,

une gestion prévisionnelle des carrières qui cible l’identification du parcours de
l’individu au sein de l’entreprise.

a) Vers quel modèle de GRH tendons-nous ?

Il n’existe pas, comme le dit Dimitri Weiss de terminologie admise pas tous et consacrée
par l’usage en matière de démarches prévisionnelles dans l’entreprise. L’expression
« gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) » désigne l’ensemble des
démarches visant à décrire les divers avenirs possibles d’une entreprise en matière de
gestion des ressources humaines. La GPRH* évoque à la fois une notion anticipatrice,
pouvant porter sur les effectifs, les emplois et les compétences, mais pouvant aussi être
considérée comme un ensemble de méthodes délimité ou de pratiques hétérogènes 5. La
GPRH est en quelque sorte l’introduction de la notion de temps dans la gestion des
entreprises par l’analyse de décisions appropriées et le pilotage de la performance RH 6. Il
s’agit de mieux cerner le futur qui pèse sur les décisions stratégiques actuelles et donc de
mieux anticiper et prévenir les difficultés.

Besoins
Analyse des écarts Prise de décision
Ressources

La GPRH a entraîné des logiques liées aux événements socio-économiques avec comme fil
conducteur la gestion prévisionnelle en général comme le montre le schéma suivant :

5 ème
WEISS D. (2005), Ressources Humaines, 3 édition, Paris, Editions d’Organisation, 492-493
6
GILBERT P. (2006), La gestion prévisionnelle des ressources humaines, Paris, La découverte,

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 13 -
 GPRH
Logique de gestion

G P Effectifs
Gestion prévisionnelle des effectifs

Gestion prévisionnelle des carrières

Années 1970-1975

GPE
Gestion prévisionnelle des emplois

GPPEC
Gestion prévisionnelle et préventive des
emplois et des compétences

Dans le tableau ci-dessous, nous reprendrons dans le détail ces différentes modèles
théoriques 7 de la gestion prévisionnelle des ressources humaines.

Période Terminologie Modèles théoriques Caractéristiques

1960 Gestion Ere rationaliste et - Période quantitativiste ;
Prévisionnelle modèles de gestion - Des tentatives d’intégration
des Effectifs prévisionnelle des d’éléments qualitatifs ;
effectifs - Deux modèles : la simulation
(évolutions démographiques,
structure des emplois, estimation
d’écarts entre besoins et effectifs) et
l’optimisation (taux de promotion
interne des cadres, taux de
recrutement annuel de jeunes cadres

7
GILBERT P, op.cit 31 à 61 et WEISS D., op.cit 493-498
 diplômés) ;
- Etude de l’évaluation des besoins à
court, moyen et long termes, et
projection des départs à la retraite.
1970- Gestion Influence de l’Ecole - Pour la gestion des cadres ;
1975 Prévisionnelle des Relations - Les attentes se situent au-delà d’un
des Carrières Humaines simple emploi et portent sur un
(GPC) véritable déroulement de carrière ;
- Un contrat moral entre le cadre qui
reste fidèle à son entreprise, lui
donne sa confiance, en défend les
intérêts, et l’entreprise qui promet
sécurité, promotion et progression
de carrière à ses collaborateurs.
1980 G P Emploi Ere de l’entreprise - Conjoncture économique difficile
citoyenne suite aux deux chocs pétroliers ;
- Aggravation du chômage et
déficits de main-d’œuvre dans
certains secteurs ;
- Recherche de nouvelles approches
de l’emploi (obliger les entreprises à
anticiper les événements
économiques).
1990 GPPEC Ere de l’entreprise - Approche qualitative et
flexible avec la individuelle avec la compétence ;
gestion prévisionnelle - Apparition de la notion
des compétences d’« emploi-type » ;
- Gestion anticipée des compétences
(amélioration de l’employabilité du
salarié).

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 15 -
Depuis Gestion L’âge est vu comme - Vieillissement de la population
2000 prospective des une variable qui active et baisse de la natalité ;
8
âges s’impose - Départs à la retraite de moins en
moins compensés par des jeunes ;
- Etudes de l’évolution des métiers
et des pertes de compétences ;
- Initiatives des entreprises pour
mettre en place une gestion des
âges : accompagnement des salariés
en dernière partie de carrière vers
des fonctions plus transversales
(tutorat, formation, conseil),
cohabitation jeunes-anciens,
capitalisation et valorisation des
compétences, aménagement des
postes et du temps de travail.

b) Pourquoi préférer le terme de GPMC pour la Fonction Publique ?

Il est surprenant au départ d’entendre parler de GPMC alors que le terme de GPEC est le
plus courant.
L’intégration et la prépondérance de la démarche métier au sein de la fonction publique se
fait dans un premier temps au sein de la fonction publique d’Etat (FPE), dans les années
2000, afin de rendre les emplois de l’administration plus lisibles. Cette lisibilité est
nécessaire pour :

Assurer une meilleure transparence à l’égard des citoyens sur « ce que font les
agents de l’Etat »

Mieux valoriser le travail effectué.

Rendre les besoins en compétences de l’Etat plus lisibles par le marché du
travail

Favoriser une gestion dynamique des ressources humaines
Si la clé de voûte de la démarche métier réside dans l’élaboration d’un référentiel métier,
c’est paradoxalement en dernier, autrement dit un an après celui de la FPH et deux ans de
la FPT que va être mis en place le répertoire interministériel des métiers de l’Etat (RIME)
et ce probablement au regard de la forte diversité des métiers et des effectifs de la FPE.

Ensuite c’est la fonction publique territoriale qui met en avant cette dimension métier dans
le cadre d’études liées à la décentralisation et à l’émergence de nouvelles politiques
publiques.
Dans la fonction publique hospitalière, le terme GMPC supplante celui de GPEC au
moment de la conception du Répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière
édité en 2004.
L’autre raison qui explique cette préférence au mot « métier » est d’origine sémantique et
la confusion possible avec le « tableau des emplois » dans les établissements de santé qui
correspond au recensement des corps et grades. Par ailleurs, il est plus facile pour les
professionnels, dans le cadre des processus de gestion RH, de raisonner en termes de
métier que d’emploi ou d’emploi-type surtout en cherchant les rapprochements avec les
grades qui sont à la base des descriptions générales d’activités.

2. LA DEFINITION ET LES CONCEPTS ASSOCIES

2.1 La GPEC

Une première définition nous dit que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences est une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à
concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire
de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le
plan quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences) 9.
Une autre définition, très similaire, issue du Guide de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences du Ministère de la Santé (1997) nous dit que la gestion prévisionnelle de
l’emploi et des compétences consiste en la conception, la mise en œuvre et le suivi de
politiques et de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre
les besoins et les ressources humaines de l’établissement, tant en termes d’effectifs que de
compétences, en fonction de son plan stratégique, ou au moins d’objectifs à moyen terme

8
GILBERT P., op.cit. 50-54
9
WEISS D., op.cit. 498

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 17 -
bien identifiés, et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution
personnelle 10. Ces deux définitions s’accordent sur trois points :
- réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise ou
l’établissement ;
- agir avec anticipation ;
- tenir compte de l’aspect quantitatif (les effectifs) et de l’aspect qualitatif (les
compétences).

La question est de combiner à travers le terme « GPEC », la gestion prévisionnelle des

emplois et la gestion prévisionnelle des compétences. Nous avons vu que les années 80
avaient consacré la GPE* en réponse à un contexte économique particulièrement difficile.
C’est au début des années 90 que la lettre « C » de GPEC a pris de l’importance avec une
série d’accords dans les entreprises sur la gestion des compétences 11. Le terme GPE s’est
montré assez vite réducteur car le mot « emploi » évoque plus souvent un nombre (des
emplois) qu’une qualification (la qualité). Ainsi, en 1985 on a introduit chez EDF-GDF
une orientation qualitative à la gestion prévisionnelle des effectifs entamée dix ans
auparavant. L’ANPE va suivre le mouvement en 1993 en adaptant son Répertoire
opérationnel des métiers et des emplois (ROME)* à la notion de compétence pour affecter
les demandeurs d’emploi aux différents emplois. Ainsi, la gestion des compétences est née
de l’adaptation nécessaire pour les entreprises aux évolutions économiques et a pris la
relève de la gestion prévisionnelle des emplois 12.
Les concepteurs de la GPEC ont en fait été plus soucieux de théoriser l’emploi que la
compétence, ce qui a amené en 1990 une définition de Dominique Thierry qui est souvent
reprise : « un ensemble des savoirs, savoir-faire, savoir-être caractérisant un salarié ou un
groupe de salariés.
Quoi qu’il en soit, le contexte économique encore plus sombre de la dernière décennie du
XXème siècle a fait ressortir à nouveau la notion d’« emploi » en associant « GPEC » à
« plan social » ou comment faire de la gestion prévisionnelle des sureffectifs et des

10
DERENNE O. LUCAS A. et alii « Le développement des ressources humaines » Rennes
éditions ENSP, 2002. 294p Collection Manuel de gestion des ressources humaines dans la
fonction publique hospitalière, tome 2.
11 ème
AUBRET J, GILBERT P. et PIGEYRE Frédérique (2005), Management des compétences, 2
édition, Paris, Dunod, 14
12
Ibid 15-16
suppressions de postes. C’est pourquoi, on parle de GPEC de deuxième génération depuis
la loi Borloo de cohésion sociale du 18 janvier 2005. Cette loi oblige les entreprises de plus
de trois cents salariés à négocier un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences en amont d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE)* 13.

2.2 Les concepts associés

Un point capital de la démarche GPMC, à l’instar de tous projets, est de s’accorder sur la
définition des notions et termes associés utilisés. Reposant sur l’étude d’autres répertoires
des métiers, sur les documents d’organismes comme l’ANPE, l’AFPA*, le CEREQ ou
encore sur les travaux d’experts, le répertoire des métiers de la FPH de 2004 tente de
définir un certain nombre de concepts :

a) La compétence

Tout comme le métier, la compétence est au cœur de la GPMC, ne serait ce que du fait
qu’elle en constitue l’acronyme, et va bien au-delà de la définition du dictionnaire Le
Robert qui la décrit comme « une connaissance approfondie, reconnue, qui confère le droit
de juger ou de décider en certaines matières ».
Etymologiquement la compétence vient du latin competens, competere, et de l’indo-
européen pete, pot (pouvoir) ce qui lui donne deux acceptions :

convenir : réunir à, être en état de, convenable pour

rivaliser, compétition (notion de pouvoir)

Ainsi en fonction de la discipline que ce soit la sociologie, les sciences de l’Education ou

encore la linguistique, il peut être mis en évidence plusieurs facettes de ce concept.
Toutefois notre thématique nous amène à nous rapprocher de la définition de Guy le
Boterf.
Selon lui, la compétence est un « savoir agir reconnu » dans le sens où on reconnaîtra
qu’une personne sait agir avec compétence si elle :

combine et mobilise un ensemble de ressources pertinentes

réalise, dans un contexte particulier, des activités professionnelles selon
certaines modalités d’exercice

13
La loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 consacre cette appellation en lieu et place du terme
« plan social »

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 19 -

produit des résultats, satisfaisant à certains critères de performance

Ainsi pour le répertoire des métiers il a été retenu la définition suivante :

C’est un ensemble de savoir-faire opérationnels, de connaissances générales et techniques
et de comportements professionnels structuré, mobilisé et utilisable en fonction des
activités à réaliser dans des situations de travail actuelles et futures. C’est aussi la maîtrise
d’un savoir faire opérationnel relatif aux activités d’une situation déterminée, requérant des
connaissances associées à ces savoir faire et des savoir être.
La compétence est inséparable de l’action et elle ne peut être véritablement appréhendée
qu’au travers de l’activité par laquelle elle s’exprime et dont elle permet la réalisation. Une
compétence peut être spécifique d’un métier ou commune à plusieurs métiers.
La compétence est toujours sujette à apprentissage. Elle est évaluable, progressive à travers
des degrés de maîtrise et reconnue à travers soit un diplôme ou un parcours de formation
qualifiante, soit la validation des acquis de l’expérience.

Dans son rapport en 2003 sur les modalités et conditions d’évaluation des compétences
professionnelles des métiers de la santé, le Professeur MATILLON précise que « la
compétence, pierre angulaire de l’organisation juridique des professions de santé, permet
de fixer les bornes du licite et de l’illicite dans l’intervention de professionnels sur le corps
d’autrui, mais ne fait que postuler la capacité réelle des professionnels à intervenir
pertinemment »14.
Ce point n’est pas sans soulever la difficulté d’évaluer réellement les compétences des
agents et la volonté d’évoluer dans la fonction publique d’une exigence réglementaire de la
notation à une culture de l’évaluation.

b) Le métier

Le métier s’exerce sur un ensemble de postes ou de situations de travail pour lesquels il

existe une proximité forte d’activités et de compétences, ce qui en permet l’étude et le
traitement de façon globale et unique. Nous parlons notamment souvent de familles de
métiers. Elle rassemble en son sein les métiers proches les uns des autres, par leur
technicité, l’objet sur lequel ils portent et les compétences qu’ils requièrent.

14
MATILLON M. Modalités et conditions d’évaluation des compétences professionnelles des
métiers de la santé. Rapport de mission d’août 2003
Dans la nomenclature des emplois types de 1990, les métiers hospitaliers étaient décrits sur
la base des activités relevant de quatre axes (technicité, information, communication et
contribution économique).

Toutefois l’intérêt d’identifier les métiers réside dans la possibilité de mettre en

évidence les métiers dits « sensibles ».

Il s’agit de certains métiers exercés au sein de l’hôpital, qui sont susceptibles de connaître
les plus fortes évolutions, voire de subir des contraintes au plan démographique, social ou
organisationnel ou encore en termes de compétences ou de qualification.

Cinq critères peuvent être mis en évidence en vue de qualifier un métier dit « sensible » :

L’évolution : lorsque le contenu du métier évolue au point de modifier le profil
professionnel requis

La réduction : la tendance envisageable de réduction importante des effectifs,
au-delà du mouvement « naturel » des départs à la retraite

Le développement : les métiers qui seront amenés à occuper une place plus
importante à l’avenir pour le développement d’activités, et dont les effectifs seront
insuffisants

Le blocage : il désigne les métiers peu attractifs car pénibles et ne nécessitant
pas un niveau de qualification élevé

Le risque : les métiers comportant des fonctions, des tâches qui feront l’objet
d’une nouvelle répartition du fait de l’évolution du contenu d’autres métiers voisins

c) Les autres notions

- L’emploi

Bien qu’il ne soit pas défini au sein du répertoire DHOS des métiers - ce dernier souhaitant
en effet s’arrêter au niveau du métier afin de laisser une souplesse aux établissements dans
leur appropriation et appellations des termes - l’emploi est un « ensemble homogène de
postes de travail » ou encore « un regroupement de plusieurs activités ».

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 21 -
Au sens du droit de la fonction publique, l’emploi est dissocié du grade dans le sens où le
fonctionnaire peut prétendre à la garantie de son grade mais non de son emploi. En outre
un même grade peut permettre d’accéder à différents emplois.

- Le corps et le grade

Bien que faisant l’objet de débats fournis notamment à la suite de la remise du livre Blanc
sur la Fonction publique de Monsieur Jean Ludovic SILICANI, le corps et le grade
demeure encore aujourd’hui les unités d’œuvre d’une typologie spécifique de la fonction
publique. Ainsi selon l’article 29 du statut des fonctionnaires, « les fonctionnaires
appartiennent à des corps qui comprennent un ou plusieurs grades et sont classées, selon
leur niveau de recrutements, en catégories. Ces corps regroupent les fonctionnaires
soumis au même statut particulier et ayant vocation aux mêmes grades »15.

Le grade est, au terme des dispositions de l’article 12 du statut général de la fonction

publique « le titre qui confère à son titulaire vocation à occuper l’un des emplois qui lui
correspondent ».

- Le poste de travail

Constituant l’unité de base de l’organisation du travail dans le cadre d’une structure

donnée, le poste de travail décrit l’ensemble des tâches concrètes définies dans cette
structure à un moment donné.

- L’activité

L’activité peut être définie comme un ensemble de tâches, c'est-à-dire d’actions et

d’opérations observables et présentées de façon synthétique, exécutées dans le cadre d’une
situation de travail et qui peuvent être identifiées par des verbes d’action.

15
Article 29 de la loi n°84-16 du 11 janvier 1984 po rtant dispositions statutaires relatives à la
fonction publique de l’Etat
- La « spécificité métier »

Il s’agit du domaine d’activité et de compétence spécifique qui ne change pas

l’appartenance au métier mais qui nécessite un apprentissage terrain et des formations
professionnelles courtes d’adaptation.

- La « spécificité agent »

Il s’agit ici de compétences détenues par un agent n’ayant pas de lien direct avec celles
requises dans son métier. Elles constituent pour autant de ressources pour l’agent et pour
l’institution.

3/ LES ENJEUX DE LA GPMC

Traiter des enjeux de la GPMC revient, bien avant d’identifier les facteurs d’évolution, à
replacer la stratégie d’une politique de gestion des ressources humaines avec une
préoccupation particulière, celle de dépasser le cadre temporel annuel c'est-à-dire de la
nécessaire mise en perspective de l’action humaine dans la durée. Pour ce faire il faut
pouvoir compter sur :

3.1 des enjeux au cœur de la GRH…

a) Des ressources humaines disponibles

Alors que depuis plusieurs décennies l’intérêt de notre société pour les questions de santé
ne cesse d’augmenter, dans le même temps il y a eu et il demeure de véritables difficultés
de recrutement dans le secteur hospitalier en particulier dans le domaine du soin. En effet
bien que constituant dans la représentation, de chacun de nous, des métiers à forte
vocation, particulièrement reconnus, les métiers dits « soignants » sont aujourd’hui
fortement délaissé et ceci, selon l’étude Presst-Next de 2007, en raison de salaires peu
élevés et des conditions de travail difficiles.
Ce constat est à l’origine d’une campagne d’information sans précédent de la part du
ministère de la santé sur la connaissance des métiers de l’hôpital où il est mis en évidence
que « Les jeunes ignorent souvent la richesse et la diversité des métiers ainsi proposés dans
le champ hospitalier ».

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 23 -
Au-delà de la communication grand public, un certain nombre de dispositifs
d’accompagnement et d’aides (allocations d’études, bourse…) viennent soutenir depuis
une dizaine d’années cette démarche d’attractivité.

Anticiper, recruter et fidéliser,

b) Des ressources humaines mobilisées

Disposer de compétences sur le terrain est une nécessité. Encore convient il que ces
compétences soient effectivement mobilisées. Pour cela il est nécessaire que chaque agent
puisse être en mesure d’inscrire sa propre action dans l’action collective, de donner un sens
au travail accompli et de s’inscrire dans une démarche de projet.

Donner du sens, informer, animer, motiver

c) Des ressources humaines efficientes

Au-delà de la motivation et de la disponibilité, l’organisation de ces ressources vers une
plus grande efficience est une exigence de l’organisation.

Organiser, optimiser, évaluer

d) Des ressources humaines adaptables

L’émergence de nouvelles attentes des usagers d’une part, l’évolution des besoins
individuels et collectifs d’autre part ont pour conséquence de modifier les missions, les
activités et les organisations des établissements de santé. Il convient alors de disposer de
ressources en mesure de s’adapter à ces évolutions et d’accompagner ces adaptations.

Former, participer, autonomiser

Ainsi décliné en matière de GPMC, les enjeux sont donc d’anticiper et d’accompagner les
évolutions pour faire face aux demandes et aux besoins en prenant en compte les aptitudes
et les aspirations individuelles.
En effet la fonction publique hospitalière est confrontée à une évolution globale et
complexe qui peut être décomposée en facteurs de nature différente qui interagissent entre
eux : démographiques, médico-économiques, socioculturels, technologiques,
réglementaires et organisationnels. Il nous importe ici de mettre en évidence cinq grands
domaines qui vont impacter les ressources humaines, l’organisation du travail, et plus
particulièrement les emplois et les compétences.

3.2 … en vue de s’adapter aux évolutions des métiers de l’hôpital

a) L’évolution qualitative et quantitative de la demande et des besoins de soins : Le

choc démographique
Quelque soient les pyramides des âges de la FPH qu’on observe, par profession, par corps
parfois par métier, le constat est toujours le même, il faut désormais, selon les
représentations graphiques utilisés par les démographes, « s’habituer au champignon
(population vieillissante) plutôt qu’à la poire écrasée (population jeune) ».

Les données disponibles sur les tendances démographiques des dix prochaines années se
recoupent. En effet, selon une étude menée par la DHOS16, les départs à la retraite dans la
FPH représentent sur la période 2003-2015, 41% des effectifs de 2002, le pic devant se
situer en 2012 avec près de 30 000 départs. Ainsi en 13 années, les départs annuels en
retraite auront progressé de 230%.
Il convient toutefois d’être vigilant sur cette projection dans le sens où elle ne prend pas
précisément en compte la réforme du système de retraite en 2003 qui va accroître la
période des départs en retraite en raison de l’allongement progressive de la durée de
cotisation.
Aussi même si les tendances par filières restent identiques, nous observons quelques
disparités à savoir le taux de départs projetés à 2015 est de 58% pour la filière technique et
ouvrière, de 56% pour la filière de soins, de 50% pour la filière médico-technique et de
47% pour la filière administrative. Si nous regardons de plus près au sein de ces mêmes
filières on remarque certaines dispersions en fonction des métiers. Ainsi les métiers
d’encadrement de soins révèlent les proportions de départs les plus massives, 85% pour les
cadres de santé, 92% pour les directeurs de soins et 95% pour les cadres supérieurs.

16
Ministère de santé, de la famille et des personnes handicapées, DHOS, « Fonction Publique
Hospitalières, Données démographiques horizon 2015 », mai 2003

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 25 -
Si d’emblée on prend acte de cette problématique caractérisant le vieillissement des agents
hospitaliers, il faut aussi l’inscrire plus largement dans un contexte national, voire
européen, du vieillissement de la population. A ce titre l’hôpital doit donc faire face à une
problématique à deux visages dans le sens où elle est certes affectée par le vieillissement
de son personnel mais également par une autre évolution, tout autant importante, du moins
dans ses effets sur la gestion des compétences, c’est la démographie des usagers.
Elle suit voire anticipe tout naturellement celle des salariés et détermine progressivement
des besoins (en terme d’organisation de la prise en charge, de types de soins à pratiquer, de
compétences à détenir, de profils de postes à rechercher, de métiers à développer…)
Par ailleurs au-delà de l’évolution quantitative et qualitative des besoins, il y a également
une transformation de la demande. En effet les seniors ont une exigence plus grande que
leurs aînés. Ils sont à cet égard en phase avec l’évolution socioculturelle qui modifie
radicalement le rapport à la maladie et aux médecins/soignants.

Cette inéluctable évolution de l’espérance de vie, et nous ne pouvons que nous en réjouir,
va probablement être au cœur du positionnement stratégique des établissements au sein de
leur territoire en fonction de leurs ressources à savoir leurs besoins en volume d’effectifs
par métier mais également sur le plan qualitatif, leurs besoins en métier et en compétences.
S’il s’agit d’un enjeu collectif pour l’hôpital, il faut aussi souligner que ce nouveau et
durable contexte démographique crée dans le même temps une situation porteuse d’enjeux
pour les individus.
En effet si l’on peut craindre des risques de déqualification voire d’obsolescence
professionnelle des individus, elle recèle potentiellement de formidables opportunités
d’évolution grâce au repositionnement de métiers hospitaliers sur des contenus plus
« chargés en compétences » et donc avec des promotions sans équivalent.

Impacts sur la gestion des ressources humaines

Une organisation nouvelle de la prise en charge autour de l’accueil, du suivi du

patient et une maîtrise de l’information patient

Des compétences à développer notamment autour de la prise en charge de la
personne âgée

Des besoins nouveaux en soignants (coordination, prévention, éducation…)
mais aussi dans le domaine de la médiation et de la conciliation
b) L’évolution du contexte de l’offre de soins
Bien que l’organisation des soins s’est inscrit, depuis la loi hospitalière de 1991 et des
ordonnances Juppé de 1996, dans un dispositif territorialisé il est toutefois nécessaire dans
un souci d’efficience globale, et cela constitue le sens des différents rapports RITTER et
BUR et du projet de loi « patient, santé, territoire », de renforcer l’articulation entre les
différents acteurs hospitaliers, la coordination entre les différents établissements publics
comme privés et la collaboration avec les médecins et paramédicaux exerçant en libéral.

Cette reconfiguration au niveau des territoires du paysage hospitalier va imposer aux

établissements de santé de redéfinir une stratégie de positionnement. L’attractivité des
patients et du personnel concourant fortement à définir les missions et les activités.

Une autre composante fondamentale de cette réorganisation territoriale est le

développement d’un travail en coordination avec les secteurs sanitaires, social et médico-
social dans un objectif de recherche de moyens certes mais également afin d’améliorer la
qualité de la prise en charge.

Enfin l’évolution technologique en particulier celles de l’information et de la

communication induisent des changements dans les pratiques professionnelles dans la
mesure où il est désormais possible pour certaines activités de s’affranchir des distances.
Le développement de l’ « e-sante » ou encore de la télé-medecine en sont des exemples.

Impacts sur la gestion des ressources humaines

Evolution des modes et des lieux d’exercice des professionnels (coopération,
mutualisation, coordination)

Adaptation de ces compétences soignantes, médico-techniques, informatiques et
biomédicales à ces évolutions

Besoins en compétence de management pour accompagner l’évolution des
établissements, tant sur leur positionnement, leur organisation que leur évolution
technologique : management du changement, pilotage de projet

Développement d’une culture médico-économique partagée, rapprochement
entre contrôle de gestion et traitement de l’information médicale au niveau central et au
sein des pôles

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 27 -
c) L’évolution de la prise en charge du patient et des pratiques de soins
Les grandes lignes de l’évolution des pathologies prises en charge peuvent être esquissées :
plus de pathologies liées au vieillissement, une augmentation des poly pathologies et des
pathologies chroniques, des cancers, des maladies cardio vasculaires, des maladies
mentales et comportementales, des maladies infectieuses et parasitaires.
La prise en charge par les soignants de ces patients soulève un paradoxe celui d’une hyper
technicisation et d’un besoin de polyvalence dans un contexte de certification, de
protocolisation et d’évaluation des pratiques professionnelles.

Impacts sur la gestion des ressources humaines

Développement du travail en équipe et de la coopération entre les acteurs

Emergence de soignants spécialisés en prévention et éducation et de soignants
référents et coordinateurs

Formation des utilisateurs aux technologies de l’information et de
télécommunication ainsi que des équipements biomédicaux

Diffusion de l’information en matière de sécurité et de gestion des risques

Mise en œuvre de parcours professionnels facilitant la mobilité

Adaptation de la formation initiale et continue

d) L’évolution de l’organisation des établissements publics de santé et des moyens mis

en œuvre
La nouvelle gouvernance des établissements publics de santé traduite à travers
l’ordonnance du 2 mai 2005 conduit les hôpitaux publics à mettre en place une nouvelle
organisation interne : nouvelle organisation des instances, mise en place de pôles d’activité
et contractualisation interne
Le projet de loi, qui est attendu à l’automne, devrait reprendre certaines propositions des
rapports VALLANCIEN et LARCHER renforçant notamment le rôle du conseil exécutif
qui pourrait devenir le directoire, la place du directeur et l’importance de la délégation de
gestion au niveau des pôles d’activité
Cette évolution vers plus de management devient un élément clé. Toutefois pour éclairer
les décideurs, de nouveaux outils et systèmes d’information seront nécessaires.
C’est pourquoi les services techniques et plus particulièrement informatiques vont
également subir de grandes évolutions notamment dans le cadre de compétences nouvelles
et hautement techniques.
Enfin le développement d’une fonction logistique transversale comme outil de
l’optimisation de la gestion de l’activité de soins devra se mettre en place.

Impacts sur la gestion des ressources humaines

Développement de la compétence en management : management du
changement, politiques et stratégies d’encadrement, coopération, coordination, politique de
ressources humaines (fidélisation, mobilité, parcours professionnels)

Adaptation des dispositifs de gestion de ressources humaines et de formation
pour résoudre les difficultés de recrutement et /ou de renouvellement de personnel

Renforcement des compétences en informatique et logistique, management de
l’information (production, stockage, échanges, traçabilité) et formation des utilisateurs

e) L’évolution du système de formation professionnelle initiale et continue

Qu’elles soient médicales, paramédicales, administratives, techniques et logistiques, la
formation initiale est en forte mutation.
Evoluant vers une meilleure professionnalisation tout en permettant aux individus de
s’inscrire dans un processus de formation complémentaire, universitaire ou non, la
formation se restructure notamment autour du dispositif européen Licence, Master,
Doctorat.
La formation continue connaît également une évolution en partie à travers la loi de 2007
relative à la formation tout au long de la vie, qui doit faciliter l’adaptation des compétences
et favoriser la mobilité et les parcours professionnels.

Impacts sur la gestion des ressources humaines

Mise en avant de la relation établissement - écoles, hôpital – université

Besoin de compétences en management pou l’ensemble de l’encadrement

Développement de parcours professionnels pour faciliter la mobilité

Besoin de compétences en ingénierie de formation au sein des organismes de
formation mais également auprès des établissements.

Ainsi, pour conclure cette sous partie, nous pouvons dire à travers les enjeux au cœur de la
GRH et des facteurs d’évolution impactant les ressources humaines combien la gestion des
compétences devient un enjeu tant collectif qu’individuel. « Ce n’est pas tant la nature et
l’ampleur des changements que la vitesse avec laquelle ils s’opèrent » qui impose aux

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 29 -
équipes de direction et aux cadres de « panser et de repenser » leur organisation, leur
organigramme et de se former à la démarche métiers/compétences.

Nous avons pu voir dans quelles mesures il est impossible de s’affranchir du corpus de
définitions, de concepts autour de la GPEC, GPMC dans le cadre de la fonction publique et
donc de l’hôpital public. La mobilisation de ces éléments théoriques à travers des
ouvrages, des revues spécialisées mais aussi par le biais de cours, de conférences est une
condition sine qua non pour se lancer dans une démarche de GPMC dans son
établissement. Toutefois est elle suffisante ? Probablement pas. Il semble autant précieux et
si ce n’est plus de pouvoir échanger, à partir de réseaux de professionnels aguerris ou non,
autour des expériences qui ont pu être ou qui sont menées dans d’autres structures si
possible comparables. C’est une démarche indispensable pour éviter les écueils et
identifier, comprendre les conditions de réussite d’autre part. C’est pourquoi j’ai choisi
dans le cadre de ce travail de faire constamment appel à l’expérience, au vécu mais
également aux représentations, aux inquiétudes de professionnels qui ont pu notamment
s’exprimer dans le cadre d’entretiens.
L’objet de cette sous partie est donc d’exposer la méthodologie d’investigation que j’ai pu
mener sur la problématique de la GPMC à l’hôpital et de présenter dans un second temps la
synthèse de l’analyse des entretiens ainsi réalisés.

4/ LE TRAVAIL D’INVESTIGATION

4.1 Méthodologie de l’enquête

a) Le choix de l’entretien

Tout d’abord il convient de préciser que j’ai choisi la méthode par entretiens dans la
mesure où il s’agit d’une technique d’enquête qui permet le recueil d’informations
particulièrement adaptées pour explorer un sujet que l’on connaît peu mais également de
recueillir le sens que les acteurs donnent à leurs pratiques, leur système de valeurs, leurs
repères normatifs ou encore la lecture qu’ils ont de leur propres expériences.

Ensuite, il m’est apparu rapidement nécessaire de procéder à deux types d’entretiens et ceci
en vue de répondre à deux difficultés.
En effet dans le cadre de ce travail d’analyse et de recherche il m’intéresse de savoir « en
quoi la GPMC s’impose t elle aujourd’hui à l’hôpital public ? ».

La GPEC ou GPMC est une démarche relativement peu connue des

professionnels, y compris des cadres de la fonction publique hospitalière ce qui sera
notamment confirmé à travers les entretiens. Ces personnes n’ont pas de retour
d’expériences et n’ont pas toujours l’objectivité ou le recul suffisant.

Les professionnels pouvant être en mesure d’évoquer leurs expériences autour
de la GPMC sont de l’ordre d’une trentaine de personnes en France autrement à la fois peu
de personnes et à la fois fortement convaincus de la nécessité puisque c’est souvent eux
même qui sont à l’origine du groupe de travail de la DHOS donc pas véritablement
objectifs

Ainsi j’ai fait le choix d’élaborer deux types de guides d’entretien (entretiens A et
entretiens B) :

L’un (entretiens A) destiné aux professionnels et plus particulièrement aux
Directeurs des Ressources Humaines qui ont eu à accompagner la mise en place d’une
GPMC au sein d’un hôpital ou tout au moins qui ont été amenés à se poser un certain
nombre de questions autour de l’intérêt de se lancer dans ce type de projet.

L’autre (entretiens B) destiné à l’encadrement du CHIELVR, qui a pu être
sensibilisé à la démarche métiers/compétences et qui légitimement se pose un certain
nombre de questions tant sur l’intérêt que sur la mise en œuvre de ce dispositif.

Cette méthodologie me permet de disposer à travers les deux types d’entretiens d’échanges
riches avec des positionnements, des connaissances et des représentations différentes.
L’ensemble des personnes sollicitées sont des acteurs plus ou moins engagés dans cette
démarche ce qui permet, malgré une orientation de la population choisie pour les
entretiens, de disposer d’un échantillon hétérogène.

Enfin le type d’entretien retenu a été celui de l’entretien semi directif permettant « de
favoriser la production sur un thème donné au moyen de stratégies d’écoute et
d’intervention ». Ce type d’entretien semble également avoir été très apprécié des
personnes interviewés qui se sont vues accorder un espace d’échange tout en étant guidé à
travers des thèmes, ce qui permet une plus grande spontanéité et une liberté d’expression.

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 31 -
 b) Les personnes sollicitées

Dans le cadre des entretiens A, j’ai sollicité 11 personnes, qui excepté une, ont toutes été
DRH et occupe encore pour la grande majorité (9 sur 10) cette fonction.

Sur cet échantillon ciblé, 6 personnes ont pu me proposer un entretien, une personne m’a
renvoyé vers une autre « plus compétente ».
Ces entretiens se sont fait principalement par téléphone et ceci à leur demande sur une
durée oscillant entre 40 minutes et 1H30. La moyenne se situant à une heure.

Dans le cadre des entretiens B, j’ai procédé à un entretien de groupe (proche de la

technique du focus groupe)
En effet ayant constitué un groupe de travail au CHIELVR, dans le cadre de la mise en
place de la démarche métier/compétences, travaillant sur les fiches métiers (nous en
reparlerons dans la partie sur la mise en œuvre de la GPMC), j’ai profité de l’existence de
ce groupe pour réaliser un entretien de groupe sur un temps défini sur la problématique de
la GPMC et plus particulièrement au sein de l’établissement. Composé de huit
professionnels d’encadrement, ce groupe de cadres et de cadres supérieurs est issu autant
de la filière soignante, administrative et médico technique.

c) Le déroulement des entretiens

Pour l’ensemble des entretiens, la procédure a été celle de la recherche en sciences
humaines à savoir de :
- Se présenter
- Replacer en introduction le contexte et l’objectif de ma demande
- Préciser les modalités d’exploitation des éléments dont je dispose.
- Informer les personnes qu’il sera procédé à la prise de note par un secrétaire de
séance.
- De rappeler que leurs expériences et leur propos sont particulièrement riches pour
cette étude et que les conclusions leurs seront exposées.

Entretiens A :
Bien que la relation de face à face n’ait pu être permise notamment en regard des distances
géographiques, tous les entretiens téléphoniques se sont déroulés en fin de journée afin que
les personnes interviewées ne soient pas dérangées par d’autres activités.
J’ai proposé systématiquement de reporter l’entretien si cela était nécessaire. C’est donc
dans un climat serein que l’entretien semi directif à pu se réaliser.

Entretiens B
Les personnes ont pu échanger librement et « rebondir » aux interventions notamment de
chacune d’entres elles. J’ai pu conduire cet entretien sur une durée de deux heures à partir
du guide d’entretien17.

d) Les thèmes des entretiens

Les thèmes retenus à l’élaboration du guide étaient les suivants :
Pour les entretiens A :
- L’expérience, la participation et le rôle tenu dans une démarche de GPMC
- GPEC vs GPMC : est ce finalement la même chose ?
- Les enjeux, les étapes indispensables et les conditions de réussite
- Les obstacles et limites à la mise en place de la GPMC
- La place de la formation dans la GPMC
- Le Système d’Information des Ressources Humaines et la GPMC
- « Gestion de compétences » ou « Gestion par les compétences »
- En quoi la GPMC fait elle évoluer la fonction de DRH ?

Pour les entretiens B :

- Les enjeux de la GPMC et tout particulièrement pour le CHIELVR
- Les interrogations et les craintes de la mise en place d’une démarche
métiers/compétences
- La méthodologie de mise en œuvre de la GPMC, la formation et le rôle des cadres
- Les impacts organisationnels au niveau de la DRH mais également au niveau des
pôles d’activité
- L’attractivité, la valorisation et la reconnaissance des professionnels

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 33 -
 e) Les avantages et les limites

Pour les entretiens A :

Il est important de préciser que préalablement aux entretiens, j’ai adressé un ensemble de
questions ouvertes aux personnes qui ont été par la suite interviewées. En effet il s’agit de
plusieurs demandes qui m’ont été formulée « afin de préparer l’entretien ». De ce fait j’ai
pris la décision de transmettre à l’ensemble des personnes ce « questionnaire » en prenant
soin de préciser que l’intérêt de l’entretien était de ne pas se limiter à « ce jeu de
questions-réponses ». Il convient de souligner que ce procédé peut constituer un avantage
dans le sens où l’entretien peut être préalablement préparé par la personne interviewée.
Toutefois la réalisation d’entretiens par téléphone limite la relation inter personnelle.

Pour les entretiens B :

L’interaction des personnes entre elles au sein du groupe est un avantage incontestable
dans le sens où la réflexion des uns enrichie la parole des autres.
Cependant dans ce type d’entretien, le groupe et la personnalité de certains individus
peuvent inhiber la parole d’une personne.
Par ailleurs comme toute interaction, la situation d’entretien n’est pas neutre. Aussi les
propos de l’interviewé sont toujours liés à la relation qui s’instaure entre lui et
l’interviewer. Bien que n’ayant aucun rapport hiérarchique avec les cadres, mon
positionnement de chargé de projet « GPMC » à la DRH a probablement, dans le cadre de
cet entretien de groupe, influencé certains propos. C’est une limite dont il faut tenir
compte.

4.2 Synthèse de l’analyse et résultats

a) Pour les entretiens A et par items :

• GPMC plutôt que GPEC
- Culturellement, dans le public, la question de l’emploi ne se posait pas.
- La notion d’emploi apparait principalement dans le cadre du recensement des
effectifs à savoir à travers un document le « tableau des emplois ».
- En utilisant le terme de métier, »tout le monde sait de quoi on parle »

17
Annexe 1
• Les enjeux
- Ils sont autant internes qu’externes
- Anticiper et accompagner les évolutions ayant un impact sur les métiers
- C’est de repérer « les vrais métiers » et les « vraies compétences », « les métiers
sensibles »
- C’est aussi de décider de la politique globale des RH
- De faire connaître l’ensemble des métiers présents à l’hôpital afin d’être attractif

Les étapes nécessaires

- Il y a une étape essentielle : celle de classer les agents par métier afin de pouvoir
procéder à l’analyse (pyramide des âges, métiers sous tension…)
- Il est toutefois nécessaire au préalable d’inscrire le projet dans la stratégie de
l’établissement : projet d’établissement, projet social…en intégrant l’ensemble de
l’encadrement
- Ensuite c’est de réaliser ses propres fiches métiers pour en faire découler des profils
de poste

lien entre GPMC et formation

- L’objectif es t d’identifier à travers la GPMC les besoins en formation et plus
particulièrement en compétences afin de maintenir ou d’améliorer le niveau de
prestation
- La formation est un moyen d’accompagnement à la GPMC, parmi d’autres
(mobilité, recrutement…), aux besoins métiers/compétences qui auront été
identifiés dans la démarche GPMC

Les obstacles et les conditions de réussite

- Le passage de la culture « grade » à la culture « métier »
- Le besoin de partager un vocabulaire commun
- La nécessité de cartographier tous les métiers avant de s’engager dans les autres
étapes
- La démarche participative est fondamentale

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 35 -

Le Système d’Information Ressources humaines
- Sans système d’information fiable, point de GPMC
- C’est de cet outil que pourront être accentuées les actions d’anticipation et de
management

L’évolution de la fonction de DRH

- rôle majeur dans l’accompagnement autant collectif qu’individuel
- DRH= Développement des Ressources Humaines
- Dimension stratégique et managériale

b) Pour l’entretien B et par items

Les enjeux pour le CHIELVR

- Anticiper et accompagner les restructurations à venir
- Favoriser la promotion professionnelle et la mobilité
- Saisir l’opportunité de l’accompagnement financier de l’ARH

Les interrogations et les craintes

- « Manière habile de réduire les effectifs »
- « Une usine à gaz ? »
- Recruter de plus en plus de contractuels

La méthodologie de mise en œuvre et le rôle des cadres

- Nécessité de faire preuve de pédagogie
- Besoin en formation
- Implication des cadres pour l’ensemble des étapes

Impact organisationnel
- Mise en place de la démarche métiers/compétence dans la gestion quotidienne des
personnels
- Evolution de l’entretien annuel (de la notation à l’évaluation notamment à travers
des dossiers de progression)

Attractivité, valorisation et reconnaissance professionnelle

- Démarche de valorisation et reconnaissance des activités réelles des agents
 - Mise en valeur de l’établissement

L’analyse et la synthèse de l’ensemble des entretiens (A et B) m’amène à conclure autour

de plusieurs points :

Tout d’abord sur la perception de la GPMC :

Pour les personnes sollicitées dans le cadre des entretiens A, la GPMC est plutôt dans le
registre de la stratégie et de l’accompagnement de projets institutionnels contrairement aux
cadres dans l’entretien B qui perçoivent la GPMC comme un outil avec une forte
composante opérationnelle.

Ensuite concernant les enjeux de la GPMC :

Bien que les cadres soient les premiers à identifier les problématiques de recrutement, de
fidélisation des personnels, force est de constater qu’il positionne principalement la GPMC
dans la pratique quotidienne de la gestion RH alors que les personnes interviewées dans les
entretiens A la valorise à travers les pyramides des âges par métier, par secteurs…
Ainsi sans procéder à une grande analyse stratégique, il paraît manifeste que le
positionnement des acteurs, leur rôle dans l’institution et les bénéfices qu’ils pourraient en
retirer influence leurs regards et la représentation de la GPMC.

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 37 -
PARTIE II : LA MISE EN PLACE DE LA GPMC AU CHIELVR

Comme nous l’avons déjà souligné précédemment c’est la circulaire de la DHOS* du 9

octobre 2007 qui incite les établissements hospitaliers à mettre en place une GPMC. La
DHOS a décidé d’allouer, à travers une procédure d’appel à projets, une enveloppe de
crédits par région pour financer des actions sur cette thématique dans les établissements.
Pour la région Haute-Normandie, ces crédits s’élèvent à 239 605 euros avec un maximum
de 50 000 euros par établissement. Le CHIELVR a ainsi bénéficié d’un accompagnement à
hauteur de 42 000 euros pour l’acquisition d’un logiciel de GPMC. Ce montant
relativement élevé s’explique pour deux raisons : La première est que peu d’établissements
ont répondu à l’appel à projets. La seconde réside dans le fait que l’ARH a pu prendre la
mesure de l’engagement et de l’implication du CHIELVR dans cette démarche que ce soit
à travers le projet d’établissement, le projet social ou encore devant le dynamisme de
l’encadrement. En effet pour le CHIELVR et sa direction, la GPMC représente une réelle
opportunité tant pour l’établissement que pour son personnel. Avant de présenter la
démarche menée au sein du CHIELVR au travers des différentes étapes, nous nous
attacherons à présenter en quoi la GPMC s’est rendue nécessaire pour l’établissement.

1/ La démarche métiers/compétences est un axe stratégique et

opérationnel de l’établissement

La gestion des ressources humaines à travers la dimension métier/compétence constitue un

outil précieux d’aide à la décision permettant indiscutablement de revisiter nos modes de
gestion des personnels. Cette démarche s’inscrit plus largement dans les orientations
stratégiques de l’établissement.

1.1 Un outil d’analyse et d’aide à la décision …

a) qui se construit à travers un répertoire, une cartographie métiers.

Afin d’éviter toute confusion dans la compréhension des termes, il convient de dissocier :

Le référentiel métiers qui est le répertoire des métiers de la DHOS.
Le répertoire a été élaboré, en 2004 pour sa première version, dans le cadre de
l’observatoire national des emplois et des métiers de la fonction publique hospitalière. Il
s’agit d’une démarche nationale avec la participation de plus d’une centaine de personnes
pendant près de dix-huit mois pour son élaboration, sa diffusion et sa mise en œuvre. Un
point particulier a concerné la conception d’un lexique comme langage commun. En effet,
des mots tels que « métier », « emploi » et « compétence », nous l’avons vu, sont assez
difficiles à définir car ils sont polysémiques. Le métier a donc été pris comme la maille de
description pour le document et non l’emploi. Le répertoire devait décrire des ensembles
larges d’activités et de compétences sans rentrer dans le détail des organisations, à charge
ensuite pour chaque établissement de décliner ce travail en emplois et en spécificités.

Et le répertoire du chielvr autrement dit la cartographie métier

Destiné à l’ensemble des professionnels, l’utilisation de la cartographie métier, privilégiant
une approche fonctionnelle et transversale doit se faire à deux niveaux :

Pour la gestion collective des ressources humaines

Le répertoire des métiers permet tout d’abord d’identifier les métiers présents dans
l’établissement et de quantifier les besoins en effectifs par métiers, à court terme, moyen et
plus long terme

Il est également un excellent outil de gestion des ressources humaines dans la mesure où il
peut servir à :
- Repérer les besoins en formation, soit par métiers, soit transversaux à plusieurs
métiers et sur cette base, bâtir des actions de formation et/ou construire des formations par
modules de compétences ;
- Compléter des profils de recrutement, des supports pouvant servir à l’évaluation…

Ensuite le répertoire peut se révéler un outil utile de communication en interne sur les
métiers (en termes de reconversion, d’évolution et d’élaboration de projet professionnel
pour les personnels) mais également en externe (en termes de présentation des métiers, de
leur contenu et de leur accessibilité).

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 39 -
Pour la gestion individuelle des ressources humaines
La fiche métier contenue dans le répertoire peut être un repère pour tous ceux qui
souhaitent faire un point sur leur carrière et l’expérience acquise et notamment l’utiliser
pour préparer un bilan de compétences.
Par ailleurs l’identification des passerelles (courtes et longues) rend possible la définition
de parcours de mobilité vers d’autres métiers.
Ainsi il permet :
- d’évaluer et valoriser le professionnalisme mais aussi développer l’auto-
évaluation dans le cadre du bilan de compétences ;
- de recruter en fonction des profils et des pré-requis ;
- de définir des parcours de reconversion et de mobilité ;
- de développer les pratiques de validation des acquis

Bien que les établissements aient intérêt à élaborer eux même leur répertoire afin de mieux
prendre en compte leurs spécificités, il n’en demeure pas moins qu’il paraît opportun de le
construire à partir du référentiel métiers de la DHOS et désormais à partir de la Version 2.
Le Référentiel des métiers est donc avant tout un guide, il ne se substitue pas aux règles en
vigueur dans la fonction publique et notamment aux règles statutaires en matière de
recrutement. Il ne constitue pas non plus un « référentiel métier » au sens de référentiel des
activités et des compétences mais aborde simplement les savoir-faire clés et connaissances
principales pour chaque métier. Le référentiel des compétences commun aux familles
professionnelles est l’étape suivante après l’élaboration d’un répertoire des métiers. Ces
référentiels de compétences cherchent à évaluer avant tout l’activité avec des grilles à
critères classants et sont souvent complexes.

En effet, ayant pu disposer du document de travail, le référentiel métiers Version 2

s’appuie sur le document édité en 2004 avec des évolutions concernant l’émergence, la
transformation, la disparition de métiers. Mais il est également à noter une évolution dans
la nomenclature des métiers. Alors que sur le référentiel 2004, l’arborescence était organisé
autour du domaine fonctionnel, puis de la famille, sous famille et enfin métiers tel que le
présente le schéma suivant :
 Domaine fonctionnel
(de 1 à 5)

Famille
( de A à G en fonction du nombre par domaine)

Sous-famille
( de 1 à 6 en fonction des familles)

Métier
(de 1 à 9 en fonction du nombre
de métiers dans la sous-famille)

Désormais le domaine fonctionnel disparaît et seulement trois niveaux existent :

Famille
(de 10 à 90 en fonction des familles)

Sous-famille
(de A à Z en fonction des familles)

Métier
(de 10 à 90 en fonction du nombre
de métiers dans la sous-famille)

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 41 -
Les éléments de description du métier demeurent à partir :
- Des activités principales requises
- Des savoir faire requis
- Des connaissances associées aux savoir-faire et leur niveau requis
mais également
- Des conditions d’exercice du métier y compris les pré-requis spécifiques
- Des métiers d’évolution professionnelle (passerelles courtes et longues)
- Des équivalences statutaires éventuelles
- Des facteurs et tendances d’évolution à moyen et long terme et leurs impacts
possibles sur le métier

b) et autant que possible à partir d’un système d’information performant

Les logiciels dédiés aux Ressources Humaines sont actuellement « P-Pub » et « Business
Object ». C’est essentiellement « P-Pub » qui est utilisé à la DPRS* pour gérer le dossier
des agents (ancienneté, mouvements, mise en stage, titularisation…) et traiter la paie. C’est
donc plutôt une logique de gestion administrative de dossiers que l’on rencontre avec
« P-Pub ».
« Business Object » est un logiciel davantage utilisé pour faire des extractions de données
et faire des statistiques, des tableaux, facilement transposables sur « Excel ». Ce logiciel
utilise les données saisies dans « P-Pub » en proposant des listes d’agents par service, par
pôle, par âge ou par ancienneté. Toutefois « Point de GPMC sans système d’information
fiable », c’est pourquoi bénéficiant d’un accompagnement pour l’acquisition d’un logiciel
GPMC, nous rédigeons actuellement le cahier des charges du module, quelque part « une
brique » qui pourra être intégré à un système d’information en ressources humaines
(SIRH), ce que souhaite acquérir l’établissement dans le cadre du plan hôpital 2012.
Le CHIELVR souhaite dans un premier temps se doter d’un outil informatisé plus
performant lui permettant :

De recenser, structurer et exploiter toutes les données relatives aux effectifs, aux
métiers et aux compétences de l’ensemble des agents du CHIELVR (pyramides des âges et
simulations prospectives en annexe 2, redéploiement de populations, analyse du
patrimoine des compétences…)

D’informatiser la cartographie des métiers et des compétences par agents et par
secteurs

De réaliser des entretiens d’évaluation et des entretiens de formation et recueillir
les souhaits de mobilité, les besoins de formation

De traiter les problématiques de gestion individuelle des compétences : aires de
mobilité, chemin de carrière, orientation…

De rendre chaque agent du CHIELVR acteur de son évolution professionnelle.

Quant au SIRH, il regroupe l’ensemble des informations relatives aux ressources humaines
et aux processus qui permettent de les gérer. Il a pour intérêt :

De distribuer, par l’intermédiaire d’un portail, à chaque type d’acteur les
services et les données auxquels il est autorisé à accéder ;

De fournir des modules correspondants aux grands domaines fonctionnels qui
déterminent les fonctions ou nécessaires à l’automatisation de la gestion et de l’aide à la
décision ;

De constituer des bases de données permettant de stocker l’information.

1.2…au service d’une stratégie pour l’établissement

Si la stratégie est « l’art de coordonner des actions pour atteindre un but », il ne peut
certainement y avoir à l’hôpital de stratégie sans prise en compte de sa principale richesse
que sont les hommes et les femmes qui y travaillent.
En effet, l’hôpital a ceci de particulier qu’il est une collectivité humaine dont la mission
première est de prendre en charge d’autres êtres humains, généralement en situation de
souffrance, ce qui a pour conséquence, comme le dit André COMTE-SPONVILLE , que
l’exercice professionnel hospitalier n’est pas un exercice anodin, l’hôpital étant un lieu de
confrontation : confrontation à l’autre, confrontation à la mort et donc au pire et, in fine,
confrontation à soi même.
Ainsi la notion de sens est essentielle à l’hôpital, elle doit éclairer une stratégie à l’image
d’un phare balisant et donnant le cap au projet d’établissement.
Le projet d’établissement du CHIELVR se situe dans la lignée de plusieurs projets
d’établissements ambitieux et mobilisateurs. Toutefois deux points cruciaux sont à mettre
en évidence. Tout d’abord les contraintes budgétaires du système de santé ne permettent
plus à l’établissement de disposer de mesures d’accompagnement financier comparables.
Ensuite le contexte réglementaire a considérablement changé. En effet de nombreux textes
réglementaires ont modernisé les outils et les dispositifs d’organisation sanitaire et la

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 43 -
responsabilité économique des établissements a été fortement renforcée par la mise en
œuvre de la tarification à l’activité depuis 2004.
Il n’est donc plus possible de constituer un PE* en juxtaposant les demandes d’autorisation
et de financement d’activités comme par le passé. Une démarche stratégique est nécessaire
pour resituer l’établissement au plus près de sa mission, de sa zone de population, de ses
partenariats plus ou moins formels, de ses forces et des faiblesses propres…

Si les tendances démographiques des patients se situent dans la moyenne nationale, il est à
noter que le bassin de population du CHIELVR comprend des zones de population
fortement défavorisés avec des difficultés d’accès aux soins.
Le positionnement, du CHIELVR est contrasté selon qu’il s’agit de la médecine, de
l’obstétrique ou de la chirurgie. En effet le CHIELVR fait face à une concurrence
particulièrement importante sur la chirurgie et dans une moindre mesure sur l’obstétrique
puisqu’il réalise près de 2/3 des accouchements sur son bassin de recrutement.

Parallèlement, la population du territoire de santé du CHIELVR présente des

caractéristiques épidémiologiques qui font l’objet de priorités nationales et régionales de
santé. Nous citerons par exemple le plan Cancer, la prise en charge des urgences ou des
personnes âgées.

Ainsi répondant aux besoins actuels de sa population, le projet d’établissement du

CHIELVR doit prendre en compte et anticiper les besoins futurs d’une population
particulièrement vieillissante ainsi que les demandes croissantes des usagers à savoir :

adapter et optimiser son organisation et ses ressources pour assurer une meilleure
prise en charge (qualité des soins, décloisonnement et fluidité des filières de prise en
charge, alternative à l’hospitalisation, équipe mobile de soins palliatifs, de gériatrie…)

envisager une mise en conformité des standards professionnels (80% de chambres

individuelles contre 20% actuellement) notamment dans le cadre de l’amélioration des
conditions d’hébergement (hygiène, confort, fin de vie…)

Afin de répondre à ces deux axes majeurs du projet d’établissement, il est envisagé dans le
cadre d’un plan directeur soutenu par le plan Hôpital 2012 un regroupement, sur le site
principal des Feugrais à Elbeuf, de ressources actuellement dispersées posant nombreuses
problématiques notamment :

l’éloignement des sites du plateau médico-technique qui nécessitent des

transports fréquents pour les patients

la diversité des structures qui favorisent les pratiques hétérogènes et les cultures
locales

l’isolement des professionnels qui rend de fait peu attractive l’activité
gériatrique sur certains sites.

Le projet d’établissement intègre le projet social. Ce dernier est précisé par la loi de
modernisation sociale de janvier 2002 à savoir : « le projet social définit les objectifs
généraux de la politique sociale de l’établissement ainsi que les mesures permettant la
réalisation de ces objectifs. Il porte notamment sur la formation, l’amélioration des
conditions de travail, la gestion prévisionnelle et prospective des emplois et des
qualifications et la valorisation des acquis professionnels ». Négocié entre le directeur et
les organisations sociales, le projet social est un axe important du dialogue social à
l’hôpital parce que fruit d’une élaboration concertée avec les partenaires sociaux. Il
constitue un acte de management fort parce que mobilisateur des ressources humaines au
bénéfice desquelles il est élaboré et porteur de valeurs humaines, ferment de la culture de
l’établissement. Ainsi dans le cadre du CHIELVR le projet d’établissement doit pouvoir
concourir à moderniser l’organisation pour plus d’efficience et de qualité. Dans le champ
des ressources humaines il convient tout particulièrement d’assurer la continuité des
organisations. Cela se traduit en agissant sur :

L’absentéisme important sur certains métiers et sur les secteurs tel que la
gériatrie

L’amélioration des conditions de travail

Le retour à l’emploi

La formalisation et la mise en œuvre d’une politique de remplacement

L’attractivité professionnelle de l’établissement

La professionnalisation de certains métiers

La mise place d’outils de gestion du personnel

Le renforcement de l’encadrement

Le développement des compétences
Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 45 -
Si l’évolution de l’organisation hospitalière repose de plus en plus sur la capacité à rendre
accessible au plus grand nombre les plateaux médico-techniques, leur valeur ajoutée et
leurs performances reposent également de plus en plus sur la compétence et l’expertise des
professionnels qui les animent.
Ce projet contribue donc également à l’attractivité professionnelle de l’établissement et à
l’amélioration des conditions de travail par un meilleur positionnement des professionnels.
Il prévoit ainsi de mettre en œuvre une véritable gestion prévisionnelle des emplois,
carrières, métiers et compétences en intégrant complètement les objectifs stratégiques du
projet médical (cancérologie, pathologie cardiovasculaire, relation au patient, organisation,
logistique et management).

2/ LES PREMIERS PAS DE LA GPMC AU CHIELVR

Nous avons évoqué brièvement dans notre première partie les trois étapes du projet
« GPMC », regardons dans le détail ce qu’elles recoupent :

Etape 1 : Le recensement des métiers et l’identification des effectifs

Cette étape cruciale du projet permet de rassembler toutes les informations quantitatives
nécessaires à un travail d’analyse. Nous avons décidé avec le groupe de travail d’utiliser le
Répertoire DHOS des métiers et le Guide méthodologique d’aide à l’identification des
effectifs pour effectuer ce recueil des métiers et des effectifs. Cette démarche comporte
deux avantages : le premier, est de disposer d’une trame existante (les fiches métier du
répertoire DHOS) et donc d’éviter de se disperser dans la création d’outils ou de grilles
inutiles. Le deuxième avantage est de proposer un projet proche de la circulaire DHOS et
donc utilisable par le Ministère pour effectuer un travail comparatif avec d’autres
établissements de santé. Le recueil de l’étape 1 va donc permettre de faire des projections
et des prospectives en termes de métiers. L’appui d’une pyramide des âges pour évaluer la
démographie des métiers en particulier de ceux dits « sensibles », une étude sur les
tendances d’évolution des métiers seront des pistes d’action possibles.18

18
Etude prospective sur les métiers de demain. Observatoire National des Emplois et des Métiers
de la Fonction Publique Hospitalière, mars 2007
C’est à partir de ce travail de recueil effectué que les deux étapes suivantes peuvent être
exploitées avec efficience.

Etape 2 : L’analyse quantitative et qualitative de la cartographie des métiers en vue

de se projeter

Dans le cadre du CHIELVR et c’est le cas pour la majorité des EPS*, l’absence
d’évaluation des compétences lors des entretiens annuels ne permet donc pas encore le
recueil et l’analyse des données relatives aux compétences. Cette nécessaire évolution
pourrait être permise grâce à la transformation de la notation réglementaire en réelle
évaluation.
Ainsi cette deuxième étape va se focaliser sur l’analyse des métiers c'est-à-dire la
répartition par pôles, par domaine fonctionnel, l’identification de « nouveaux métiers »…

Etape 3 : L’intégration de la dimension métier/compétences dans les processus de

gestion RH

Sur la base du travail effectué au cours de la première étape, nous avons adapté les outils
de gestion RH à la philosophie de la GPMC. Cela veut dire concrètement qu’il convient
désormais de raisonner en termes de « fiche métier » plutôt qu’en « fiche de poste » et
communiquer de manière plus générale via le journal interne et le site Intranet en
présentant les métiers du CHIELVR. En conséquence, les fiches de recrutement, les avis de
mobilité internes ou encore les fiches d’affectation insisteront sur le métier des
professionnels et les compétences inhérentes recherchées. Le plan de formation 2009, lui
aussi, sera pensé dans cette logique.

L’acquisition du logiciel, bien que constituant une démarche à part entière notamment au
regard de l’élaboration du cahier des charges et des fournisseurs à prospecter, n’est pas
identifier ici comme une étape dans le sens où cette action est conduite parallèlement aux
autres sans relation chronologique forte.

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 47 -
2.1 Le recensement des métiers et l’identification des effectifs sur
l’établissement

a) le plan d’actions

Le recensement des métiers et l’identification des effectifs a nécessité une période

d’analyse et d’appropriation du sujet. Au cours de cette période, nous avons :

étudié les documents existants (le Répertoire des métiers de la FPH et Le
Fichier permanent des corps et grades des établissements publics sanitaires et sociaux),

effectué des immersions dans les services pour aller à la rencontre des
professionnels et voir en pratique les métiers véritablement exercés dans l’établissement,

élaboré un lexique

travaillé dans le cadre d’un groupe de travail sur les niveaux souhaités de recueil
des données, analysé les fiches de poste actuellement utilisées.

Cette phase de préparation en 5 étapes s’est déroulée en amont d’une présentation à

l’ensemble de l’encadrement de l’établissement de la méthodologie de recueil des
informations.

Une préparation en cinq étapes

1ère étape : un travail de réflexion et de connaissance du sujet.

Cette étape a comporté plusieurs tâches importantes. Tout d’abord, une série d’entretiens
avec la DRH pour comprendre les enjeux et les résultats attendus au cours de la mission,
les questions importantes à se poser, les aspects à ne pas négliger, définir une
méthodologie. Ensuite, l’appropriation du Répertoire des métiers et du Fichier permanent
des corps et grades des établissements publics sanitaires et sociaux et enfin l’analyse des
fiches de poste de la Direction du Personnel et des Relations Sociales (DPRS) *.
L’objectif a été de comprendre la construction d’une fiche métier et de voir quelles
passerelles nous pouvions trouver entre la fiche métier et la fiche de poste, actuellement
utilisée.
2ème étape : 1er point avec le groupe de travail sur les réflexions menées.

Cette réunion de travail a permis de présenter et de valider les premières réflexions sur :

la proposition de méthodologie de recueil des informations

la proposition de calendrier pour la réalisation du projet

la synthèse du travail sur les fiches métier de la DPRS * qui serviront
d’exemples

les termes à utiliser dans le langage « GPMC » (métier, emploi, spécificité)

3ème étape : un travail de conception des documents à remettre lors de la présentation

aux cadres.

En effet un temps consacré au travail sur le lexique a pu être mené à partir du Répertoire
DHOS des métiers et des ouvrages cités dans la bibliographie.
Par ailleurs un travail a été réalisé sur des exemples pouvant être cités par filières lors de la
présentation afin de s’inscrire dans une réelle démarche pédagogique

4ème étape : 2ème point avec le groupe de travail

Le travail effectué en sous groupe a été proposé pour avis à l’ensemble du groupe qui a
validé :

la présentation et le contenu des documents distribués

le lexique

les niveaux de recueil souhaités et la méthodologie de recueil.

Tous ces documents ont été diffusés au cours de la réunion avec l’ensemble de
l’encadrement.

5ème étape : la présentation aux cadres (diaporama de présentation en annexe 3)

La présentation a eu lieu avec remise des documents explicatifs à tous les cadres. La date
limite de retour des recensements a été fixée au 29 avril avec la proposition d’un appui
méthodologique permanent pour les services qui ont des difficultés à effectuer leur
recensement ou tout simplement à identifier certains métiers.

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 49 -
Méthodologie de recueil
Nous avons souhaité un recueil en trois temps :
1er temps : Recenser les métiers par service/pôle et positionner chaque professionnel
dans son métier
Ce travail consiste à faire successivement :

une identification des métiers par pôle ou service

un positionnement de chaque professionnel du pôle ou service dans son métier et
son emploi

un recensement des spécificités métiers (prendre en compte les spécificités
propres au métier et sollicitées actuellement dans l’activité quotidienne des agents)

2ème temps : Comparer les missions et les compétences entre les « fiches métier » et les
activités réalisées au CHIELVR.
En effet, les fiches métier qui composent le Répertoire DHOS des métiers ont été établies
de manière globale et surtout datent dans leur conception de 2003-2004. Certains métiers
ont évolué et doivent être également appréhendés selon le contexte local propre à
l’établissement.
Il s’agit pour chaque métier de comparer la description fournie par le Répertoire DHOS des
métiers et la réalité au CHIELVR*.

3ème temps : Identifier les activités et les compétences pour un métier non répertorié
ou difficile à définir.
Le Répertoire DHOS 2004 des métiers ne pouvait pas anticiper les évolutions de certains
métiers, comme par exemple les cadres de pôles, et l’émergence de nouveaux liés
notamment au développement des technologies.

b) l’appui méthodologique
Chaque cadre a reçu par courriel un fichier avec l’ensemble des agents affectés dans leur
pôle et service. Sur ce fichier l’objectif est de remplir les cases « métier », « emploi » et
« spécificités », nos trois niveaux de recueil.
Un quatrième niveau de recueil concernant les spécificités agent a été laissé de côté et
s’effectuera au cours des entretiens individuels. Ce choix se justifie par le fait que ce
niveau touche plus personnellement l’agent qui choisira librement de mettre en avant ou
pas des spécificités. Celles-ci n’ont pas un lien direct avec le métier exercé mais peuvent
être utiles dans la carrière de l’agent et pour l’établissement. Nous avons veillé à apporter,
dans notre document explicatif remis aux cadres, un exemple détaillé par filière pour bien
distinguer les différents niveaux pour un même individu.

L’appui méthodologique a consisté à fournir des renseignements complémentaires aux

questions des cadres et à vérifier si les fichiers de recensement étaient bien remplis. Les
difficultés ont été de trois ordres :

- une confusion entre le métier et l’emploi ;

- une clarification à faire sur la notion de « spécificité » ;
- les cas où aucun métier ne correspondait à tel ou tel agent

- Confusion entre « métier » et « emploi »

Malgré l’apport du lexique et le document « Niveau de recueil souhaités » qui reprend un

exemple détaillé par grande filière professionnelle, certains cadres ont eu quelques
difficultés à différencier le métier et l’emploi. Le raisonnement en « grades » est en effet
fortement ancré dans l’esprit des professionnels de l’établissement.
C’est le cas par exemple au service de stérilisation dans lequel pour des raisons
d’organisation interne, le choix du recrutement se porte exclusivement sur des aide-
soignants. Or, les tâches et activités effectuées par les aide-soignants au service de
stérilisation ne ressemblent en rien aux activités habituelles d’un aide-soignant. Le métier
réel de ces aide-soignants d’après le Répertoire DHOS des métiers est en fait « agent de
stérilisation ».
La GPMC n’a pas pour vocation de supprimer les grades, mais plutôt de les différencier
pour distinguer clairement les activités et les compétences requises pour chaque
professionnel de l’établissement. Pour éviter ces confusions possibles, de nombreux
entretiens ont donc été menés avec l’encadrement pour récupérer les informations
pertinentes pour le recensement.

- Clarification de la notion de « spécificité »

Au cours des entretiens et réunions avec les divers cadres de l’établissement, beaucoup de
questions ont concerné la colonne « spécificité », notamment dans la filière soignante. Ces
questions s’expliquent par le fait que beaucoup d’agents se voient confier des

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 51 -
responsabilités au sein d’un service dans le cadre d’une organisation interne tels que les
référents de nombreux domaines (hygiène, hémovigilance, transmissions ciblées …). Or,
dans le recensement, l’objectif est de repérer les compétences complémentaires, celles qui
sont mobilisables même en cas de changement de métier ou d’emploi. Ainsi, si toute une
équipe détient la même spécificité, nous ne nous trouvons plus en face d’une spécificité à
proprement parler, mais d’une activité liée au métier ou à l’emploi. C’est la raison pour
laquelle, nous avons du élaborer un document explicatif pour clarifier ce point.

- Aucun métier du répertoire DHOS ne correspond au métier du chi

Ce cas de figure a été prévu dans notre réflexion et c’est la raison pour laquelle nous avons
joint à chaque tableau de recensement envoyé aux cadres, une fiche métier vierge pour leur
permettre de recueillir les informations sur les activités principales, les savoir-faire requis,
les relations professionnelles les plus fréquentes, les connaissances associées, les
conditions particulières d’exercice du métier, les pré requis indispensables pour l’exercer,
les passerelles et évolutions professionnelles vers d’autres métiers, la correspondance
statutaire éventuelle, la définition du métier et éventuellement le nom de métier trouvé.
C’est à partir de ces informations qu’une appellation métier a pu être trouvée avec les
problèmes de représentations et des valeurs qu’ils peuvent représenter (exemple une
assistante de direction qui devient secrétaire…)

2.2 L’Analyse de la cartographie des métiers

a) vue générale de l’établissement

Les fichiers envoyés par les pôles et directions de l’établissement nous ont permis de
dégager un certain nombre d’éléments quantitatifs qui ont été présentés lors de la réunion
de restitution pour l’encadrement c'est-à-dire près d’une centaine de personne (annexe 4):
- 115 métiers sont représentés au CHIELVR (diapositive 3) ;
- 1369 agents ont été comptabilisés sur les fichiers de recensement ;
- les cinq domaines fonctionnels du Répertoire du métier sont représentés (soins,
social éducatif psychologie, logistique, infrastructure et maintenance technique, pilotage
gestion et aide à la décision) ;
- les dix métiers les plus présents dans l’établissement (diapositive 4) ;
- 18 métiers ont été nouvellement identifiés (diapositives 5 et 6) ;
 - les métiers ont fait l’objet d’une représentation graphique par pôle avec le nombre
d’agents affectés (diapositives 7 à 14) ;
- les métiers cibles (communs à tous les pôles cliniques, diapositive 15) ont été
identifiés.

Remarque : Ces éléments amènent quelques commentaires et notamment concernant le

nombre d’agents répertorié dans les fichiers de recensement renvoyés par les différents
pôles (1369 agents). Ce chiffre sera bien sûr affiné lors de la saisie des informations
(notamment le métier) sur le dossier de chaque agent. Nous verrons donc à ce moment-là si
certains agents n’ont pas été recensés pour des raisons diverses (affectation dans un autre
pôle, départ de l’établissement, doublons).
A ce stade du projet et suite au recensement, trois grandes données peuvent déjà faire
l’objet d’une première analyse :

la répartition des métiers par domaine fonctionnel

la répartition des métiers par pôle

le nombre de métier nouvellement identifiés

b) la répartition des métiers par domaine fonctionnel et par pôle

En tout premier lieu l’élément à exploiter est le nombre de métiers présents au CHIELVR,
à savoir 115. Pour rappel le Répertoire des métiers identifie 183 métiers. Plus de la moitié
des métiers du répertoire sont représentés dans l’établissement (53 %), en ne tenant pas
compte des métiers nouvellement identifiés.
Ce chiffre est important et nous pouvons nous demander combien d’entreprises ou
d’établissements publics accueillent 115 métiers en leur sein ? Nous avons donc une
grande variété de compétences au CHIELVR, avec des attentes, des besoins et des profils
différents ce qui n’est pas sans faire écho avec la présentation en première partie de
l’hôpital comme une méta organisation. L’objectif de la direction est de faire coexister tous
ces métiers et qu’ils puissent s’articuler ensemble.

Les métiers et leur répartition par domaine fonctionnel

Les cinq domaines fonctionnels présents dans le Répertoire des métiers (soins, social
éducatif psychologie, logistique, infrastructure et maintenance technique, pilotage gestion
et aide à la décision) et qui classent les métiers par grandes familles et sous-familles sont
représentés de manière proportionnelle au CHIELVR (diapositive 4).
Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 53 -
En effet, le domaine fonctionnel « Social éducatif et psychologie » qui regroupe le moins
de métiers (cinq sous-familles avec treize métiers en tout) est celui qui est également le
moins représenté dans l’établissement avec six métiers. De même, le domaine fonctionnel
le plus fourni en métiers dans le répertoire, à savoir « Pilotage gestion et aide à la
décision » avec 24 sous-familles et 68 métiers, est également le plus représenté dans
l’établissement avec 49 métiers.
Le constat est donc que l’établissement n’a pas un déséquilibre de métiers au regard de la
répartition des domaines fonctionnels proposée par le Répertoire des métiers. L’ensemble
des compétences nécessaires est théoriquement présent, ce qui n’empêchera pas au
moment de la mise en place des entretiens annuels d’évaluation de mettre en évidence des
besoins de formation et d’accompagnement.

Si nous mettons en perspective le nombre de métiers et d’agents par domaine fonctionnel,

les résultats devront s’interpréter différemment. En effet en tant qu’établissement de santé,
ayant pour mission le soin au sens large, la proportion de métiers soignants doit
logiquement être la plus nombreuse. Pour exemple, citons le domaine fonctionnel du
« Soin » (8 sous-familles pour 34 métiers dans le répertoire, 22 métiers dans
l’établissement) qui offre la majorité des professionnels de l’établissement (921 agents). A
contrario le domaine fonctionnel « Infrastructure et maintenance technique » propose 8
sous-familles et 32 métiers dans le répertoire contre « seulement » 14 métiers et 34 agents
pour l’établissement.

La répartition des métiers par pôle

Comment sont répartis les 115 métiers au sein des huit pôles de l’établissement ?
La grande majorité des métiers concerne le pôle Administratif (82) qui regroupe une
grande diversité de champs d’intervention (diapositive 3). Ainsi, les ressources humaines,
les affaires médicales (qui gèrent exclusivement les médecins), les finances, les services
informatiques, les services techniques, la cuisine, l’hôtellerie et la blanchisserie, l’accueil
et la qualité dépendent du pôle « Administratif ».
Concernant les sept autres pôles dépendant de la Direction des soins, le nombre de métiers
est relativement homogène. Nous pouvons toutefois noter un nombre supérieur de métiers
pour le pôle médico-technique (21) qui regroupe plusieurs activités comme l’imagerie, la
pharmacie, le laboratoire, la rééducation et les archives médicales.
Les graphiques présentés dans les diapositives « 7 » à « 14 » amènent un éclairage
qualitatif à ces premières constatations. La diapositive « 15 » montre la représentation en
pourcentage des cinq métiers que nous retrouvons dans les sept pôles cliniques:
- Agent de bio-nettoyage ;
- Aide-soignant ;
- Cadre de santé d’unité de soins et d’activités paramédicales ;
- Infirmier ;
- Secrétaire médicale.
L’intérêt de ce type de graphique est de comparer la proportion d’agents d’un même métier
d’un pôle à l’autre, d’identifier d’éventuellement disparités. Cette diapositive affine
également les précédentes.

c) Les métiers nouvellement identifiés

Autre donnée intéressante dans notre recensement, le nombre de métiers nouvellement

identifiés (18). Un travail en profondeur, notamment dans la lecture des missions et des
activités de ces nouvelles fiches métier, permettra peut-être d’en réduire le nombre par leur
proximité.
Exemple : l’agent de bio-nettoyage en endoscopie n’effectue peut-être pas des activités si
éloignées de l’agent de bio-nettoyage tel qu’il est décrit dans le Répertoire DHOS des
métiers.
En revanche, d’autres métiers n’étaient clairement pas recensés dans le Répertoire DHOS
des métiers, notamment pour le pôle « Administratif ». C’est le cas du métier de
« gestionnaire de formation ». Après étude des activités des agents concernés, positionnés
au départ sur le secrétariat de la formation, secondant la responsable de la formation
continue, nous nous sommes aperçus que leurs tâches allaient au-delà. Etant donné qu’à la
DPRS* le métier de « Gestionnaire administratif du personnel » est occupé par un certain
nombre d’agents qui ont le grade d’adjoint administratif, il nous a semblé logique de nous
servir du terme « gestionnaire » pour ces deux personnes ayant le même grade mais gérant
un domaine différent. Le raisonnement a été le même pour le métier de « gestionnaire de
recrutement », la base « gestionnaire » a été conservée avec l’ajout du domaine d’activité
(le recrutement).
Un autre métier, celui de « Responsable sécurité et environnement » a été également créé
car aucune fiche métier du répertoire ne reprend fidèlement les activités occupées par
l’agent. En fait, le Responsable sécurité et environnement du CHIELVR effectue des
Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 55 -
missions présentées dans quatre fiches métiers existantes (« responsable hygiène générale
et environnementale », « responsable du traitement de l’eau et de l’air », « responsable du
traitement des déchets », « responsable sécurité incendie »).
Nous comprendrons bien avec cet exemple que certains métiers dépendent de la taille de la
structure et donc du degré de polyvalence des agents. Dans un établissement de taille plus
importante, les missions du « Responsable sécurité et environnement » sont sans doute
scindées entre plusieurs professionnels.

2.3 L’intégration de la dimension métier dans les processus de gestion RH.

Si les vertus de la GPMC se fondent sur sa capacité prospective et anticipatrice des

effectifs, des métiers et des compétences et donc sous un registre stratégique pour
l’établissement, il n’en demeure pas moins que la GPMC doit s’inscrire à travers des outils
de gestion opérationnels. Ce changement pour l’ensemble des professionnels s’appuie sur
la prise en compte de la dimension métier/compétence dans la pratique quotidien c'est-à-
dire également au regard des documents de gestion : fiches de recrutement, d’avis de
mobilité, d’affectation (annexe 5).

3/ L’ETAT DES LIEUX ET LES PISTES D’AMELIORATION

Très attendu, l’actualisation et l’enrichissement du référentiel 2004 de la DHOS donne

effectivement un nouvel élan pour les établissements de santé avec une évolution
significative de l’arborescence, de nouvelles fiches métiers…il n’en demeure pas moins
qu’il crée une forme de crispation au sein du CHIELVR et tout particulièrement pour
l’équipe projet c'est-à-dire que « nous savions que ça allait arriver mais nous ignorions la
date… », et ceci dans la mesure où il remet en question une partie du travail tout juste
achevé. En effet l’ensemble de la cartographie métiers a été élaboré sur la base du
référentiel de 2004. Alors deux hypothèses se présente à nous. L’une est de profiter de la
dynamique qui a pu être impulsée et faire évoluer la cartographie récemment constituée
avec la nouvelle nomenclature même si cela retarde de près de deux mois l’extraction et
l’analyse des données. L’autre hypothèse est de rester sur une cartographie mort née qui
permet certes d’extraire dès à présent des éléments mais dont on sait par avance qu’ils
seront peu exploitables par la DHOS alors que la codification métier devra être prise en
compte prochainement dans la déclaration annuelle sociale unifié (DADSU) et que surtout
la base de données ne pourra jamais être intégrée en l’état dans un logiciel GPMC ou plus
largement un SIRH.
C’est pourquoi nous avons fait le choix de reconstruire la cartographie à partir des
éléments recueillis sur la base du nouveau référentiel. Le travail s’organise autour de 2
actions :

le répertoire des métiers dans la nouvelle nomenclature19

l’intégration des nouveaux codes métiers au sein des dossiers agents

Ce travail supplémentaire20 qui a été demandé aux agents de la DPRS*, me renforce dans
la nécessité de faire preuve de pédagogie et de mettre en place systématiquement une
démarche d’accompagnement auprès des personnels. « Donner le sens à l’action » mais
aussi et surtout « de donner du sens à l’action » me semble être les premières conditions de
réussite d’un tel projet.
Ainsi il convient de prendre en compte le fait que la GPMC n’est pas uniquement l’affaire
de la DRH, elle concerne l’ensemble des professionnels et plus particulièrement
l’encadrement, dans toutes ses dimensions, qui est le plus à même de mesurer l’adéquation
des effectifs aux besoins futurs et de prévoir l’évolution des métiers et des compétences qui
y sont rattachés. Cette implication de tous ne peut se faire sans le partage par tous de
l’information. C’est certainement la deuxième condition de réussite.

Nous avons pu voir que, six mois après le début de mon stage, un certain nombre d’actions
ont pu être menées. Ainsi à ce jour le CHIELVR dispose désormais de :
• la liste de tous ses métiers y compris des métiers nouvellement identifiés
• la majorité des effectifs répartis par métier
• fiches métiers adaptées aux activités réellement réalisées au chielvr
• premiers éléments quantitatifs d’analyse
Bien sûr il faut prendre conscience que cette première étape est autant essentielle qu’elle
est fortement chronophage. Elle constitue les fondations d’un édifice qui doit être
suffisamment solide pour s’inscrire dans la durée et dans le même temps raisonnablement
façonnable pour pouvoir s’adapter aux évolutions. C’est également ici une condition de
réussite pour le projet que de laisser du temps.

19
Annexe 6
20
Annexe 7

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
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Il s’agit dans la gestion des Hommes d’une variable essentielle, qu’elle soit objective à
travers des durées d’études, des délais de procédures, des contraintes réglementaires mais
aussi subjective au regard du poids des habitudes et de l’évolution lente des
comportements et des organisations.
Mais ce premier semestre a aussi été l’occasion d’inscrire l’établissement dans une
révolution culturelle autour de la dimension « métier et compétence ». Il a ainsi pu être
observé une atténuation constante des résistances aux changements. En effet comme le
formule Antonio Machado, « le chemin nous fait autant que l’on fait le chemin ».
La mise en place de la GPMC est un véritable outil de conduite du changement et même un
levier de ce changement. Il aide à la mise en cohérence au sein de l’ensemble des pratiques
de GRH et il favorise l’adéquation entre la question des ressources humaines et la stratégie
de l’établissement.

La mise en place d’une GPMC entraîne un certain nombre d’actions qui nécessitent un
ensemble de moyens humains et technologiques à prendre en compte préalablement.
Cette évaluation préliminaire des ressources dédiées permet indiscutablement d’éviter des
projets trop ambitieux et qui ne pourront pas aboutir. C’est probablement un enseignement
fort de cette démarche.

Les limites de cette démarche sont sans aucun doute au niveau de l’intégration du corps
médical dans cette démarche de GPMC. En effet bien que nous connaissons la persistance
au sein des établissements de santé d’une gestion parallèle du personnel médical, il n’en
demeure pas moins que la ressource médicale est le point d’achoppement du
positionnement stratégique de l’établissement. Il peut alors sembler très paradoxal
d’exclure d’une démarche de gestion prévisionnelle une ressource incontournable et
devenant rare. Toutefois la difficulté réside probablement dans le fait que pour les
professionnels médicaux, c’est aujourd’hui encore essentiellement une gestion des effectifs
et non des métiers et des compétences. Ainsi intégré le corps médical dans la démarche
GPMC me semble être une piste d’amélioration possible pour l’établissement.

Un autre point peut être mis en exergue, c’est le hiatus croissant qui se crée entre la gestion
prévisionnelle des métiers et celle des compétences. En effet si l’établissement met en
œuvre un certain nombre d’actions visant à identifier et projeter les métiers, les effectifs
par métier, force est de constater que le CHIELVR, à l’instar des autres hôpitaux pour ne
pas dire des établissements public, est en retard dans la prise en compte de la dimension
compétence. En effet qu’il s’agisse de textes réglementaires portant sur l’évolution de la
notation à l’évaluation d’une part et de la persistance de la culture du grade et de la logique
de carrière au sein des organisations d’autre part, le CHIELVR n’est aujourd’hui pas en
mesure d’évaluer son capital compétence et l’arrivée du logiciel, en tant qu’outil, ne
remplacera pas le nécessaire travail d’évaluation qu’il conviendra engager.

En corolaire à la notion de compétences, il me semble important de préciser que la gestion

des ressources humaines-bien qu’elle prenne mieux en compte les aspirations personnelles-
est caractérisée par un développement prégnant de l’individualisation et la personnalisation
des individus, à l’image d’une évolution sociétale, qui mérite aussi d’être relativisé. En
effet l’omniprésence et le goût pour les concepts autour du « potentiel individuel », du
«capital compétence» … doivent rendent lucide les managers sur un point fondamental : la
qualité de la prise en charge des patients dépendra toujours, in fine, de la capacité des
acteurs à travailler ensemble.

Enfin la mise en place, de manière liminaire, d’un comité de pilotage pour l’ensemble de la
démarche GPMC semble constituer une exigence pour un fonctionnement en mode projet.
En effet le comité de pilotage doit pouvoir valider le cadrage du projet que ce soit au
niveau des objectifs, de la méthode ou encore des outils. Au chielvr, bien que le DRH ait
associé des cadres en amont du lancement de la démarche, il n’en demeure pas moins que
la constitution d’un comité de pilotage du projet dans sa globalité et non seulement dans le
cadre de l’acquisition du logiciel aurait permis probablement d’améliorer encore la
communication et de renforcer la démarche GPMC comme étant un enjeu stratégique pour
l’établissement. Le DRH, légitimement chef de projet, est alors un porteur stratégique de la
démarche dans le sens où il est là pour expliquer et convaincre mais il est aussi un
coordinateur opérationnel dans la mesure où il va planifier, organiser, suivre et donner vie
aux groupes de travail.

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
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CONCLUSION

« Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, mais c’est
parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles ». SENEQUE

Préoccupation récurrente, ardente nécessité, nous avons vu que la gestion prévisionnelle

quel que soit l’acronyme que nous voulons bien lui accorder-les plus médisants auront à
l’esprit de dire que « la culture française s’emploie souvent à changer de nom ce dont elle
souhaite s’épargner » - s’inscrit dans une démarche plurielle et multi dimensionnelle au
sein des établissements de santé. En effet, elle revêt autant un caractère stratégique et
opérationnel par la mise en œuvre de processus ascendant et descendant, qu’elle est
marquée par une approche collective et individuelle, quantitative et qualitative, à travers
des modes préventifs et offensifs et ceci dans un cadre temporel intégrant autant le présent
que le futur.

La complexité et « l’incertitude de ce que demain sera fait » et donc la difficulté

d’anticiper ne doit pas empêcher la démarche prévisionnelle mais véritablement
l’encourager, la stimuler.
Projet de restructuration, de modernisation et de recherche d’efficience le CHIELVR à
l’instar de nombreux établissements (publics) de santé est aujourd’hui, encore plus qu’hier
et moins que demain, dans une situation marquée par de grands bouleversements et de
profondes mutations.

Le projet de GPMC s’impose donc à l’hôpital bien au-delà de la volonté et de l’ambition

de la direction, le DRH en première ligne, de faire évoluer les pratiques et les outils de la
gestion des ressources humaines, ne serait ce que par l’évolution réglementaire et le
développement des dispositifs d’accompagnement à la démarche GPMC. La réforme de la
formation tout au long de la vie ou encore le projet de décret relatif à la mobilité sont des
exemples de leviers favorisants le changement.
Si la crainte légitimement fondée de s’engager dans une démarche longue et coûteuse - où
« il faudrait dépenser pour prévoir ce qu’on n’a pas encore décidé d’éviter ? Pourquoi
même expliciter, ce qui revient à admettre, des risques…que l’on ne maîtrise pas et dont la
responsabilité reste discutée ? » - peut inciter les dirigeants et les responsables de
ressources humaines à recentrer leurs actions et à mobiliser leurs efforts sur le maintien de
la paix sociale, il n’en demeure pas moins que faire de la GPMC au sein de son
établissement peut se limiter à la mise en lumière à plus court terme des métiers dits
sensibles et des « compétences critiques ».
Le débat n’est donc plus de savoir si la Gestion Prévisionnelle des Métiers et des
Compétences présente ou non un intérêt pour les hôpitaux ou encore si la GPMC est « un
effet de mode ».
La réflexion et l’observation autour du monde de la santé mais également dans d’autres
champs professionnels d’une part, les retours d’expériences et les recommandations fortes
des autorités publiques d’autre part montrent que la question est désormais tranchée. Les
organisations qui ne compléteront pas leur gestion administrative par une gestion
prévisionnelle dans laquelle la dimension métier et l’approche compétence seront au cœur
de la GRH, déclineront voire disparaîtront. Sans dresser un tableau noir et pour faire
référence à Michel CROZIER il faudra dans le même temps que l’hôpital, à l’image d’une
« organisation moderne puisse compter sur la bonne volonté de ses membres et sur leur
capacité d’adaptation, d’innovation et de l’aptitude à coopérer entre eux ».

Améliorer simultanément la qualité de la prise en charge, l’efficience et les conditions de

travail des professionnels au sein des hôpitaux, c’est certainement là un défi majeur pour
les futurs directeurs d’hôpitaux que nous allons être, alors ayons à l’esprit ce proverbe
chinois plein de sagesse : « Le plus long des chemins commence toujours par le premier
pas ».

Frédéric PIGNY - Mémoire Master 2 « GRH secteur public » - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne – 2008
- 61 -
 Bibliographie

Ouvrages

ACCART J-Ph., PASTY N., les métiers de l’hôpital, Paris, Berger-Levrault, 1994.

AMADIEU JF., CADIN L., Compétence et organisation qualifiante, Economica, 1996.

AMADIEU JF., ROJOT J., Gestion des Ressources humaines et des relations
professionnelles, collection Les Essentiels de la gestion, 1996.

AUBRET Jacques, GILBERT F., PIGEYRE F., Management des compétences, 2ème
édition, Dunod, Paris, 2005

BATAL C. La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Paris : Les éditions
d’organisation, 1998, 2 tomes

BLANCHET A., GOTMAN A., l’enquête et ses méthodes : l’entretien, Paris, 1992,128 p

CADIN L., GUERIN F., PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines, 3ème édition

DERENNE O., LUCAS A., BARTHES R. et al. Le développement des ressources

humaines. Rennes : éditions ENSP, 2002. 294 p. Collection Manuel de gestion des
ressources humaines dans la fonction publique hospitalière, tome 2.

DUBAR C., TRIPIER P, sociologie des professions, Paris, Armand Colin

GAVINI C., la gestion de l’emploi, Economica, 1993

GILBERT P., la gestion prévisionnelle des ressources humaines, Paris, la découverte

KERLAN F., Guide pour la GPEC, 3ème édition, Paris, Eyrolles Editions d’Organisation
LEVY-LEBOYER C., la gestion des compétences, Paris, Editions d’Organisation, 1996.

THIERRY D., La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences,

l’harmattan, 1990, 186 p

WEISS D., Ressources Humaines, 3ème édition, Paris, Editions d’Organisation

Articles

ANTONMATTEI. PH. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : un défi

social, économique et juridique, droit social, novembre 2007

Agence Régionale de l’Hospitalisation d’Ile de France. Démarche Métiers-Compétences

2012, 2007

BABORE X. La gestion des ressources humaines. Cahiers français, n°263, juillet-

septembre 1993.

BARTHES.R., de la démographie, ou comment transformer une contrainte en opportunité,

2005

POCHARD M. Perspectives pour la fonction publique en France. Futuribles, novembre

2003. P.5 à 24.

Mémoires
CHARDON V., l’utilisation des outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences pour résoudre les difficultés d’un service : l’exemple de la cuisine relais de
Quimper, Mémoire ENSP

ROCHER M., la mise en œuvre d’une politique de GPEC : l’exemple du Centre

Hospitalier de Haguenau, Mémoire ENSP
Autres documents

BARON X., VLAMYNCK.G., La GPEC pour ceux qui en font !, février 2008

Bilan social 2007 et rapport d’activité 2007 du CHIELVR

Circulaire DHOS/P1 n°2007-369 du 9 octobre 2007

DHOS, Fonction publique hospitalière, données démographiques horizon 2015, mai 2003

Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique

DONIUS B. « La GPEMC », document de cours, 2007

Etude prospective des métiers sensibles de la fonction publique hospitalière, Tome 1 et 2,

Editions ENSP

LAMY.Y., les bonnes raisons de faire de la GPMC…,2008

Projet d’établissement 2005-2009 du Centre Hospitalier Intercommunal d’Elbeuf Louviers

Val de Reuil

Répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière, Rennes, Editions ENSP, 2004

Sites internet
www.ses.ens-lsh.fr
www.anact.fr
www.sante.gouv.fr

Conférences
ANFH, journée GPMC, Yvetôt, juin 2007.
 Liste des annexes

ANNEXE 1 : Guide d’entretien

ANNEXE 2 : Pyramide des âges et simulation des départs en retraite de l’année 2008 au
CHIELVR

ANNEXE 3 : Diaporama – Réunion d’encadrement du 26 mars 2008

ANNEXE 4 : Diaporama – Réunion d’encadrement du 21 mai 2008

ANNEXE 5 : Intégration de la dimension métier dans les processus de gestion RH

ANNEXE 6 : Nomenclature des métiers

ANNEXE 7 : Note d’information sur la saisie des codes métiers dans les dossiers agents
ANNEXE 1 : Guide d’entretien
 Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences
et
Formation

Elève Directeur d’Hôpital (promotion 2007-2009) à l’Ecole des

Hautes Etudes en Santé Publique, j’ai l’opportunité de suivre parallèlement un
master de « gestion des ressources humaines dans le secteur public » à
l’université Paris Sorbonne Panthéon.

Aussi dans le cadre du mémoire universitaire dirigé par le Professeur Amadieu et

ayant pour thème principal « la GPMC », je vous sollicite à travers ce
questionnaire pour m’éclairer de votre expérience que je sais riche dans ce
domaine. Je crois savoir également combien votre temps est précieux et je vous
remercie très sincèrement par avance de consacrer du temps à ces questions que
j’ai souhaité limités dans leur nombre mais larges dans leur formulation.

Enfin ayant conscience du caractère irremplaçable des éléments opérationnels et

de mise en perspective que vous êtes à même de pouvoir m’apporter, je reste à
votre entière disposition si il vous est plus aisé de convenir d’un rendez vous
physique ou téléphonique.

Frédéric PIGNY
 QUESTIONNAIRE

1/ Pouvez vous présenter votre fonction et succinctement votre expérience en

matière de GPMC ?

2/ Contrairement au secteur privé qui parle de GPEC, il est préféré pour la

fonction publique le terme de GPMC. Selon vous, pour quelles raisons?

3/ Quels sont, selon vous, les enjeux majeurs de la GPMC au sein des
établissements publics de santé ?

4/ quelles sont les étapes nécessaires à la mise en place d’une GPMC ?

5/ Quels liens faites vous entre GPMC et formation ? Quelles interactions

identifiez-vous ?

6/ Quels sont les obstacles que vous avez, ou avez pu, rencontrer dans le cadre
de la mise en place de la GPMC dans votre établissement

7/ En quoi la mise en place de la GPMC fait elle évoluer la fonction même du

DRH ?

8/ Existe-t-il selon vous des limites à la mise en place de la GPMC au sein des
hôpitaux ?
9/ Dans un contexte actuel de recherche médico économique, la GPMC peut elle
être assimilée, selon vous, à un outil de réduction de la masse salariale ?

10/ Quelle peut être la place d’un Système d’Information de Ressources

Humaines dans la GPMC ?

11/ Les reformes en cours (formation tout au long de la vie notamment) et les
projets de loi à venir vont-ils faciliter selon vous la mise en œuvre de la GPMC ?

12/ Faut il faire, selon vous, de la « gestion de compétences » ou de la «gestion

par les compétences » ?

Souhaitez-vous m’apporter des observations et/ou des compléments d’information

sur ce thème de la GPMC et de la formation ?

Vous remerciant encore chaleureusement,

Frédéric PIGNY
 ANNEXE 2 :

Pyramide des âges et simulation des départs en retraite

de l’année 2008 au CHIELVR
 Pyramide des âges Personnel Non Médical
Personnel permanent

+ de 55 ans -49 17

21
51 à 55 ans -136

46 à 50 ans -185 35

41 à 45 ans -177 28

36 à 40 ans -187 25

31 à 35 ans -190 37

26 à 30 ans -186 27

21 à 25 ans -106 14

- 20 ans -8 0

-250 -200 -150 -100 -50 0 50

Femmes Hommes
 Anticipation 2008 sur les départs en retraite
( agents titulaires et contractuels permanents)

Attaché Cadre
Tous Tranche Admin Admin Personnel Masseur Sage
Adm de TOTAL
Sites d'âge CAT B CAT C Infirmier Kiné Femme
Hosp Santé

53-54 ans 2 1 6 8 11 1 29

55 ans 2 1 2 5

2
56 ans 1 1 2 1 7

1 1
57 ans 2 1 1 2 8

58 ans 1 1 2

59 ans 0

60 ans et + 1 2 3

Médico-
Manip
Tous Tranche Aide Soignant Tech Prép. En Techique Technique Conducteur TOTAL
Elect TOTAL
Sites d'âge soignant CAT C CAT B Pharm CAT B CAT C ambu GENERAL
Med
et C

53-54 ans 19 8 2 4 2 35 58

55 ans 4 3 2 9 14

2
56 ans 5 2 9 16

3 1
57 ans 1 2 1 8 16

1 3
58 ans 4 2 2 1 1 14 16

1
59 ans 6 1 8 10

60 ans et + 2 3 1 1 7 10

140
 ANNEXE 3 :

Diaporama de la réunion d’encadrement du 26 mars 2008

 GESTION PREVISIONNELLE DES
METIERS ET DES COMPETENCES

Réunion d’encadrement du 26 mars

2008

GPEC : quelques dates clés

 Circulaire Rocard de 1989 dite « de

modernisation du service public »
 Texte de 1997 relatifs aux contrats d’objectifs
et de moyens
 Manuel d’accréditation de l’ANAES de 1999
 Protocole « Aubry » du 14 mars 2000
 Circulaire DHOS du 9 octobre 2007

GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008

 La GPEC, c’est quoi ?

 La conception, la mise en œuvre et le suivi de

politiques et de plans d’actions cohérents
visant à réduire par anticipation les écarts
entre les besoins et les ressources humaines
de l’établissement en termes d’effectifs et de
compétences.
 Cela suppose un plan stratégique ou des
objectifs à moyens termes bien identifiés tout
en impliquant les agents dans un projet
d’évolution professionnelle (DIF).
GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008

Pourquoi parle-t-on plutôt de GPMC ?

 On utilisera plutôt le terme de gestion

prévisionnelle des métiers et des
compétences en référence avec le répertoire
des métiers de la FPH. De même, on étudiera
davantage les passerelles entre les métiers
ou les métiers dits sensibles.
 Pour trouver une correspondance avec
certains grades, il sera également plus facile
de parler en terme de métier.
GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008
 Pourquoi une GPMC au CHI ?

 La proximité et l’attractivité du CHU de Rouen

 L’émergence de nouveaux métiers
 La pénurie de certaines compétences médicales et para-
médicales
 Le développement de l’activité et des nouvelles
technologies amène à repenser l’organisation et les
compétences requises
 Le vieillissement de la population accueillie nécessite des
compétences spécifiques
 Le vieillissement de nos professionnels : projection des
départs à prévoir

GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008

Une GPMC, pour quoi faire ?

 Identifier au mieux les besoins (quantitatifs et

qualitatifs) pour la prise en charge des patients et
pour le fonctionnement de l’établissement
 Projeter ces besoins et adapter les plans de
formation continue et promotionnelle
 Mettre en place une politique de recrutement adaptée
et plus attractive
 Fidéliser les professionnels en leur proposant un
parcours en lien avec leurs aspirations et les besoins
de l’institution

GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008

 Projet du CHI : 3 étapes

 1ère étape (avril/mai 2008) : recenser les métiers

exercés au CHI et identifier les effectifs
 2ème étape (à partir de mai 2008) : intégrer dans
les pratiques RH la dimension métiers et
compétences (fiches métiers, avis de mobilité
métiers, pyramides des âges, plan de
formation/métiers …)
 3ème étape (à partir de mai 2008): projeter les
besoins et réaliser des prospectives métier

GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008

Lexique des mots clés

Profession

Métier Compétences génériques

Emploi Compétences requises

Poste

Activités

GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008

 Niveaux de recueil souhaités

1. Métier = compétences génériques

2. Emploi = compétences requises

3. Spécificités métier = compétences détenues

ou complémentaires propres au métier

4. Spécificités agent = compétences

complémentaires propres à chaque agent
GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008

Méthodologie de recueil : 1ère étape en 3 temps

 1er temps : Recenser les métiers par

service/pôle et positionner chaque
professionnel dans son métier
 2ème temps : Comparer les missions et
compétences entre les fiches métier et les
activités réalisées
 3ème temps : Identifier les activités et les
compétences pour un métier non répertorié
ou difficile à définir
GPMC- présentation réunion cadres du 26 mars 2008
 ANNEXE 4 :

Diaporama de la réunion d’encadrement du 21 mai 2008

 GESTION PREVISIONNELLE DES
METIERS ET DES COMPETENCES

Réunion d’encadrement du 21 mai 2008

Méthodologie de recueil : 1ère étape en 3 temps

 1er temps : Recenser les métiers par
service/pôle et positionner chaque
professionnel dans son métier
 2ème temps : Comparer les missions et
compétences entre les fiches métier et les
activités réalisées
 3ème temps : Identifier les activités et les
compétences pour un métier non répertorié
ou difficile à définir
 Les métiers du CHIELVR
A P P R O C H E O R G A N IS A T IO N N E L L E A P P R O C H E F O N C T IO N N E L L E

N o m b re d e N o m b re d e N o m b re
P a r p ô le D o m a in e f o n c t io n n e l
m é t ie r s m é t ie r s d 'a g e n t s
S O IN S
22 921
A d m in is t r a t if 82 D o n t s o u s f a m ille :
- In f ir m ie r 4 349
- A s s is t a n c e a u x 6 406
M é d e c in e d 'u r g e n c e 13
s o in s

C h ir u r g ie A n e s t h é s ie 12
S O C IA L , E D U C A T IF
6 34
M é d e c in e - s p é c ia lit é s P S Y C H O L O G IE
13
m é d ic a le s
F e m m e M è re E nfa nt 13
L O G IS T IQ U E 24 190
M é d ic o t e c h n iq u e 21

G é r ia t r ie 10 IN F R A S T R U C T U R E
E T M A IN T E N A N C E 14 34
SSR 8 T E C H N IQ U E
P IL O T A G E G E S T IO N
49 190
E T A ID E A L A
TOTAL 115 115 1369

Les métiers les plus présents

 Aide Soignant 365 agents

 Infirmier 297
 Agent de bio-nettoyage 68
 Secrétaire médicale 65
 Sage femme 35
 Technicien de laboratoire 32
 Cadre de santé 28
 Manipulateur en électroradiologie 26
 Agent d’accueil 22
 Cuisinier 20
 Métiers nouvellement identifiés hors répertoire (18)

 Agent de bio-nettoyage en endoscopie

 Analyste de gestion
 Animateur du groupement de commandes
 Assistant au contrôle de gestion
 Assistant comptable et financier
 Cadre du département d’information médicale et des archives
 Chargé de carrières
 Chargé d’un service déconcentré en RH
 Chargé informatique dans le domaine du soin

Métiers nouvellement identifiés hors répertoire

 Gestionnaire de formation
 Gestionnaire informatique
 Gestionnaire informatique dans le domaine du soin
 Gestionnaire de recrutement
 Gestionnaire d’infrastructure serveurs et réseaux
 Responsable sécurité et environnement
 Second de cuisine
 Secrétaire comptable
 Technicien en exploration fonctionnelle neurologique
 Pôle Médecine d’Urgence
Infirmier
96
Aide soignant
100

90
Ambulancier

80 Brancardier
70
Secrétaire médicale
60
Agent de bio-nettoyage
50 39
40
Cadre de santé d’unité de soins et
d’activités paramédicales
30
16 Agent d’accueil
20 8 7
Assistant social
10
4 4 3 3 3 2 1 1
Psychologue
0
1
Régulateur de transports

Pôle Chirurgie-Anesthésie

Infirmier
35
Aide soignant
35 33
IBODE
30
24 IADE

25 Agent de bio-nettoyage
20
20 Secrétaire médicale

Brancardier
15
10
Cadre de santé d’unité de soins et
10 8 d’activités paramédicales
Technicien de laboratoire
4 4 4 2
5 2 1 Agent de restauration

0 Secrétaire
1

Cadre de santé de secteur de soins et

 Pôle Médecine et Spécialités médicales

Infirmier
100
97
Aide soignant
90
80 Secrétaire médicale
80
Agent de bio-nettoyage
70
Cadre de santé d’unité de soins et
d’activités paramédicales
60 Agent de restauration

50 Psychologue

40 Brancardier

Agent en endoscopie
30 20 18
20 Technicien en exploration
fonctionnelle neurologique
5 4 4 3
Cadre de santé de secteur de soins
10 2 2 1 1 1 et d’activités paramédicales
Diététicien
0
1

Pôle Médico-technique
Technicien de laboratoire

Manipulateur en électro radiologie médicale

Préparateur en pharmacie hospitalière

30 28
26
Secrétaire médicale
25
Kinésithérapeute

Agent de stérilisation
20
Archiviste
15 14
15 Cadre de santé d’unité de soins et d’activités paramédicales
12
Agent de bio-nettoyage
9
10 8 Brancardier
6
4 4 4 Ergothérapeute
5 33 3 2
2 1 Magasinier
1 1 1 1
Secrétaire comptable
0
1
Technicien d’information médicale
 Pôle Gériatrie

Aide soignant
136
140
Infirmier
120
Agent de bio-nettoyage

100 Agent de restauration

80 Cadre de santé d’unité de soins et

d’activités paramédicales
Aide médico-psychologique
60

Secrétaire médicale
40 25
Lingère
10 9
20 6 5 4 3 1 1 Cadre de santé de secteur de soins et
d’activités paramédicales
0 Psychologue
1

Pôle SSR

43
45

40
A id e s o ig n a n t

35
In f ir m ie r

30 25 A g e n t d e b io - n e tt o y a g e

25
S e c r é ta ir e m é d ic a le
20
A g e n t d e r e s t a u r a t io n
15 9 C a d r e d e s a n t é d ’u n ité d e s o in s e t
d ’a c tiv ité s p a r a m é d ic a le s
10
4 C a d r e d e s a n t é d e s e c te u r d e s o in s
5
2 2 1 e t d ’a c t iv it é s p a r a m é d ic a le s

0
1
 Pôle Femme Mère Enfant
Sage femme
35 33
35
Aide soignant

30 Infirmier

Auxiliaire de puériculture
25
Agent de bio-nettoyage

20 18 Secrétaire médicale
16
Infirmier en puériculture
15
11 Agent de restauration

10
8 7 Cadre de santé de secteur de soins
et d’activités paramédicales
Cadre de santé d’unité de soins et
5 d’activités paramédicales
1 1 1 1 1 1 Cadre d’unité de gynéco-obstétrique

0 Educateur de jeunes enfants

1

Métiers cibles
Métiers cible
Exprim é en %

70,0 68,3 Agent de bio

nettoyage
60,0
51,6 50,0 Aide soignant
50,0
40,8
40,0
33,6 Cadre de santé d'unité
29,1
24,5 de soins et d'activités
30,0 24,6
23,1 paramédicales
21,0
20,0 Infirmier
8,2 12,6
7,0 7,6 8,4 9,5
10,0 10,5
2,1 6,0 5,0 4,7
2,2 2,23,8 2,8 2,1 0,0 2,7 4,1 3,0 2,0 2,3 Secrétaire médicale
0,7
0,0
0,7 0,7
Pôle Pôle Pôle Pôle Femme Pôle Médico Pôle Pôle SSR
Médecine Chirurgie et Médecine et Mère Enfant T echnique Gériatrie
Urgence Spécialités Spé.
Médicales
20
20 Pôle Administratif Cuisinier
19
Agent d’accueil
18
Agent d’administration
16
15 15
Agent de logistique générale
14
Assistant social
12
11 Gestionnaire administratif du personnel
10 Gestionnaire administratif des achats
8
8
7
Agent de maintenance générale des
bâtiments
6 66 Secrétaire
55 5
4 444444 Agent de prévention et de sécurité
3333333 incendie
2222222222
Assistante de direction
2
11111111111111111111111111111111111111111111111
Diététicien
0
1 Animateur socioculturel

Actions à venir

Intégration dans la gestion quotidienne de la dimension métier

échéance : dès maintenant

 Fiche de profil de poste

 Avis de mobilité avis mobilité Agent Administration DAC.doc

 …
 Actions à venir

Comparer les activités des fiches métiers du répertoire au

regard des activités réalisées au chielvr

échéance : fin juin

METHODE:

 Pour les métiers largement répandus au sein de plusieurs

pôles « Démarche transversale »
DPRS et cadres

 Pour les métiers identifiés au sein d’un seul pôle

« Démarche identifiée »
cadre du pôle

Actions à venir

Analyse quantitative et qualitative des données du chielvr en

vue d’établir une projection à moyen et plus long terme:

échéance : septembre

 Démographie des métiers en particulier de ceux dits

« sensibles »
(Pyramide des âges,tendances d’évolution des métiers…)

 Taux d’encadrement

 Correspondance Métiers/Grades

 …
 Actions à venir
Système d’Information en gestion des Ressources Humaines (SIRH)

échéance : septembre

CONTEXTE

Appel à projet de l’ARH / montant alloué de 42 000 euros

METHODE
 Etablir le cahier des charges répondant aux besoins et attentes pour
le chielvr

 Identifier et comparer logiciels existants sur le marché

 Solliciter les établissements pionniers dans la GPMC

en attendant exploitation via PPUB…

 ANNEXE 5 :

Intégration de la dimension métier

dans les processus de gestion RH
 Elbeuf, le 23 juillet 2008

A l’attention des cadres de pôle

DIRECTION DU PERSONNEL
ET DES RELATIONS SOCIALES
Mme JOUVET
Affaire suivie par Mr PIGNY Frédéric
Elève directeur
N/Réf : VJ/FP/MD/2008.295
Objet : harmonisation des documents de gestion RH
Pièces jointes : 1 maquette accompagnée de 2 modèles

Mesdames, Messieurs,

Le Centre Hospitalier Intercommunal Elbeuf / Louviers / Val de Reuil s’est inscrit depuis quelques
mois dans un projet de Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences.

A ce jour, nous sommes en cours de finalisation de la cartographie Métiers et allons débuter

l’intégration des codes métiers au sein des dossiers agents notamment au regard du référentiel V2
DHOS qui est en cours de parution.

En parallèle, nous veillons à intégrer la dimension Métier dans les processus de gestion
opérationnelle à savoir notamment lors des recrutements, des affectations ou encore des avis de
mobilité.

C’est pourquoi en vue de valoriser la dimension Métier dans la pratique quotidienne des Ressources
Humaines d’une part, et d’harmoniser sur l’ensemble de l’établissement les documents de gestion
Ressources Humaines, je vous invite à prendre connaissance et à bien vouloir respecter le modèle
d’avis de mobilité suivant.

Yveline C., chargée de recrutement et de mobilité, et moi-même se tenons à votre

disposition pour tous renseignements et accompagnement dans cette démarche.

Merci par avance pour votre collaboration.

Frédéric PIGNY
 Réf : DPRS
AVIS DE MOBILITE N° 2008.
Date :
1 POSTE DE
Page : 94 / 112

INTITULE DU POSTE :
• Grade :
• Emploi :
• Affectation :

CONDITIONS STATUTAIRES DE RECRUTEMENT OU NIVEAU D’EXIGENCES REQUIS :

CONDITIONS GENERALES D’EXERCICE :

• Encadrement :
Encadrement de proximité :
Quotité de temps :
 Horaires de travail :
 Week-End et Jours Fériés travaillés

RELATIONS PROFESSIONNELLES FREQUENTES :

• Internes :
• Externes :
MISSIONS GENERALES :
•
•
•
MISSIONS SPECIFIQUES :
•
•
MISSIONS TRANSVERSALES :
•
COMPETENCES REQUISES :
SAVOIR FAIRE
•
•
SAVOIR ETRE
•
•
Poste à pourvoir pour le

Date limite pour faire acte de candidature le

 ANNEXE 6 :

La nomenclature des métiers

 NOMENCLATURE DES METIERS

Familles Sous Familles Métiers Codes

10 - Soins 1 - Infirmier(ère) en soins généraux 10 - I - 1
2 - Infirmier(ère) de bloc opératoire 10 - I - 2
I - Soins infirmiers
3 - Infirmier(ère) en anesthésie - réanimation 10 - I - 3
4 - Infirmier(ère) puériculteur (trice) 10 - I - 4
G - Soins
gynécologiques et 1 - Sage-femme 10 - G - 1
obstétriques
1 - Diététicien (ne) 10 - R - 1
2 - Orthophoniste 10 - R - 2
3 – Masseur (euse) kinésithérapeute 10 - R - 3
R - Soins de rééducation 4 - Orthoptiste 10 - R - 4
5 - Pédicure podologue 10 - R - 5
6 - Ergothérapeute 10 - R - 6
7 - Psychomotricien (ne) 10 - R - 7
1 - Technicien (ne) d'analyse en biologie médicale 10 - T - 1
2 - Préparateur (trice) en pharmacie hospitalière 10 - T - 2
T - Soins médico- 3 - Manipulateur (trice) en radiologie médicale 10 - T - 3
techniques 4 - Radio-physicien (ne) en radiothérapie 10 - T - 4
5 - Technicien (ne) circulation extracorporelle (CEC)
10 - T - 5
/ Perfusionniste
1 - Psychologue hospitalier (ère) 10 - P - 1
P - Soutien aux patients 2 - Conseiller (ère) en génétique 10 - P - 2
3 - Conseiller (ère) conjugal 10 - P - 3
1 - Aide-soignant (e) 10 - A - 1
2 - Socio-esthéticien (ne) 10 - A - 2
3 - Brancardier (ère) 10 - A - 3
4 - Assistant (e) dentaire 10 - A - 4
A - Assistance aux soins
5 - Auxiliaire de puéricultrice 10 - A - 5
6 - Agent de service mortuaire 10 - A - 6
7 - Responsable de service mortuaire 10 - A - 7
8 – Coiffeur (euse) 10 - A -8
1 - Cadre responsable paramédical de pôle 10 - M - 1
2 - Cadre responsable d'unité de soins 10 - M - 2
3 - Cadre responsable d'unité en obstétrique 10 - M - 3
M - Management des
soins 4 - Directeur (trice) d'activités de soins 10 - M - 4
5 - Directeur (trice) d'activités de formation aux
10 - M - 5
métiers du soin
6 - Coordinateur (trice) parcours patient 10 - M - 6
F - Formation / 1 - Formateur (trice) en soins et activités
10 - F - 1
ingénierie de la paramédicales
 formation aux soins 2 - Formateur (trice) en gynécologie / obstétrique 10 - F - 2
3 - Formateur (trice) en management et pédagogie des
10 - F - 3
soins et activités paramédicales
1 - Audioprothésiste 10 - H - 1
2 – Epithésiste 10 - H - 2
3 – Oculariste 10 - H - 3
H - Appareillage de
4 - Orthopédiste - orthésiste 10 - H - 4
personnes handicapées
5 - Podo-orthésiste 10 - H - 5
6 – Prothésiste dentaire 10 - H - 6
7 - Orthoprothésiste 10 - H - 7
M - Management socio- 1 - Responsable des services socio-éducatifs 20 - M - 1
éducatif 2 - Responsable d'unité socio-éductive 20 - M - 2
1 - Educateur (trice) (généraliste) 20 - D - 1
D - Conception et 2 - Educateur (trice) jeunes enfants 20 - D - 2
développement des 3 - Educateur (trice) technique spécialisé 20 - D - 3
projets socioéducatifs 4 - Assistant (e) social (e) 20 - D - 4
5 - Conseiller (ère) en économie sociale et familiale 20 - D - 5
20 - Social,
éducatif et 1 - Aide médico-éducatif (ve) / auxiliaire éducatif (ve) 20 - A - 1
culturel, culturel, A - Accompagnement / 2 - Assistant (e) familial (e) 20 - A - 2
sports et loisirs assistance à la mise en
œuvre des projets 3 - Avéjiste (Aide à l'activité de vie journalière) 20 - A - 3
socioéducatifs 4 - Surveillant (e) de nuit 20 - A - 4
5 - Auxiliaire de vie sociale 20 - A - 5
1 – Aumônier 20 - C - 1
C - Culturel, Culturel / 2 - Animateur (trice) socioculturel (le) 20 - C - 2
Loisirs 3 - Chargé (e) des affaires culturelles 20 - C - 3
4 - Educateur (trice) sportif (ve) 20 - C - 4
40 - Ingénierie M - Management 1 - Responsable des services techniques 40 - M - 1
et maintenance Ingénierie et 2 - Responsable des services biomédicaux 40 - M - 2
techniques maintenance technique 3 - Responsable de la maintenance TCE 40 - M - 3
1 - Conducteur (trice) d'opération tout corps d'état
40 - I - 1
(TCE)
2 - Conducteur (trice) de travaux tous corps d'état
I - Ingénierie et 40 - I - 2
(TCE)
réalisation tous corps
d'état (TCE) 3 - Dessinateur (trice) bâtiment 40 - I - 3
4 - Chargé (e) d'études tous corps d'état (TCE) 40 - I - 4
5 - Economiste de la construction 40 - I - 5
6 - Projeteur (euse) tout corps d'état (TCE) 40 - I - 6
1 - Encadrant maintenance des bâtiments (CE
40 - A - 1
secondaire et VRD)
A - Maitenance clos et 2 - Agent de maintenance générale des bâtiments 40 - A - 2
couverts et
3 - Menuisier - agenceur 40 - A - 3
aménagements
intérieurs 4 - Métallier - serrurier 40 - A - 4
5 – Maçon 40 - A - 5
6 - Peintre en bâtiement 40 - A - 6
S - Installation / 1 - Encadrant maintenance électrique / automatismes 40 - S - 1
 Maintenance - Matériels 2 - Electricien (ne) bâtiments (courants forts) 40 - S - 2
et systèmes électriques,
3 - Electrotechnicien (ne) de maintenance (courants
électroniques et 40 - S - 3
forts)
automatismes
4 - Electricien (ne) réseaux / télématique et courants
40 - S - 4
faibles
5 - Automaticien (ne) de maintenance 40 - S - 5
1 - Spécialiste en ingénierie biomédicale 40 - B - 1
B - Ingénierie et 2 - Encadrant maintenance biomédicale 40 - B - 2
maintenance 3 - Techncien (ne) de maintenance des équipements
biomédicale 40 - B - 3
biomédicaux
4 - Responsable d'unité biomédical 40 - B - 4
1 - Conducteur (trice) d'installations thermiques 40 - F - 1
2 - Encadrant installations et maintenance sanitaires,
40 - F - 2
thermiques, climatiques et fluides médicaux
F - Exploitation,
installation / 3 - Monteur (euse) en installations et maintenance
40 - F - 3
maintenance - Matériels sanitaires
et équipements 4 - Thermicien (ne) d'installation et de maintenance 40 - F - 4
thermiques / fluides
médicaux 5 - Thermicien (ne) d'installations maintenance des
40 - F - 5
fluides médicaux
6 - Frigoriste / climaticien (ne) d'installation et de
40 - F - 6
maintenance
1 - Mécanicien (ne) auto 40 - E - 1
E - Maintenance 2 - Electromécanicien (ne) / Mécanicien (ne) / de
40 - E - 2
matériels et maintenance
équipements 3 - Encadrant maintenance des matériels de transports
mécaniques 40 - E - 3
et de manutention
4 - Carossier / Peintre carossier 40 - E - 4
1 - Encadrant espaces verts 40 - V - 1
V - Espaces verts
2 – Jardinier (ère) 40 - V - 2
50 - Services 1 - Responsable logistique 50 - M - 1
logistiques M - Management, 2 - Gestionnaire des stocks / approvisionneur (euse) 50 - M - 2
conception et gestion de
la logistique 3 - Gestionnaire de parc 50 - M - 3
4 - Planificateur (trice) logistique 50 - M - 4
1 - Responsable des achats 50 - A - 1
A - Achats
2 - Acheteur (euse) 50 - A - 2
1 - Responsable de magasin 50 - L - 1
L - Opérations
2 - Magasinier (ère) 50 - L - 2
logistiques
3 - Agent de logistique générale 50 - L - 3
1 - Responsable transports 50 - T - 1
T - Opérations 2 - Ambulancier (ère) 50 - T - 2
transports 3 - Conducteur (trice) transport de personnes 50 - T - 3
4 - Régulateur (trice) transports 50 - T - 4
1 - Encadrant blanchisserie 50 - B - 1
B - (Production) Linge /
2 - Agent de blanchisserie 50 - B - 2
blanchisserie
3 - Lingère - couturière 50 - B - 3
R - (Production) 1 - Encadrant production culinaire / alimentaire 50 - R - 1
 Restauration / hôtellerie 2 - Agent de production culinaire / alimentaire 50 - R - 2
3 - Agent de restauration et d'hôtellerie 50 - R - 3
4 - Conseiller (ère) hôtellier (e) 50 - R - 4
5 - Maîtresse de maison 50 - R - 5
6 - Intendant (e) gestionnaire de site 50 - R - 6
1 - Spécialiste qualité / gestion des risques 60 - Q - 1
Q - Qualité / 2 - Animateur (trice) qualité 60 - Q - 2
Prévention et gestion 3 – Contrôleur (euse) des équipements techniques 60 - Q - 3
des risques 4 - Spécialiste en pharmacovigilance hospitalière 60 - Q - 4
5 - Chargé (e) des relations usagers / associations 60 - Q - 5
1 - Spécialiste Hygiène 60 - H - 1
2 - Responsable d'équipe de bio-nettoyage 60 - H - 2
3 - agent de bio-nettoyage 60 - H - 3
H - Hygiène /
4 - Responsable de stérilisation 60 - H - 4
Environnement
5 - Agent de stérilisation 60 - H - 5
60 - Qualité / 6 - Spécialiste Environnement 60 - H - 6
Prévention et
gestion des 7 - Gestionnaire déchets 60 - H - 7
risques 1 - Conseiller (ère) en prévention des risques
60 - T - 1
T - Santé et sécurité au professionnels
travail 2 - Médecin du travail 60 - T - 2
3 – Ergonome 60 - T - 3
1 - Agent de prévention et de sécurité des biens et des
60 - S - 1
personnes
2 - Responsable de la sécurité des biens et des
S - Sécurité des biens et personnes 60 - S - 2
des personnes
3 - Agent de sécurité incendie 60 - S - 3
4 - Responsable sécurité incendie 60 - S - 4
5 - Gardien (ne) d'immeuble (s) 60 - S - 5
M - Management des
systèmes d'information 1 - Responsable du système d'information 70 - M - 1
(SI)

D - Conception, 1 - Chef de projet informatique maîtrise d'œuvre 70 - D - 1

développement et
2 - Développeur (euse) informatique 70 - D - 2
intégration des
applications 3 - Responsable des applications informatiques 70 - D - 3
70 - Systèmes
d'informations 1 - Urbaniste / architecte fonctionnel du système
70 - E - 1
E - Expertise systèmes d'information
d'information 2 - Architecte technique du système d'information 70 - E - 2
3 - Spécialiste sécurité du système d'information 70 - E - 3
1 - Exploitant (e) informatique 70 - S - 1
S - Support et
2 - Exploitant (e) réseau 70 - S - 2
exploitation
3 - Support / assistant (e) informatique utilisateurs 70 - S - 3
80 - Gestion de M - Management de la
1 - Responsable de la gestion administrative 80 - M - 1
l'information gestion administrative
A - Accueil et réception 1 - Responsable de standard 80 - A - 1
des personnes 2 - Agent d'accueil 80 - A - 2
 3 - Permanencier (ère) auxiliaire de régulation
80 - A - 3
médicale
1 - Gestionnaire administratif 80 - G - 1
G - Gestion
2 - Agent d'administration 80 - G - 2
administrative
3 - Secrétaire 80 - G - 3
1 - Secrétaire médical (e) 80 - I - 1
2 - Encadrant des secrétaires médicaux 80 - I - 2
I - Gestion médico- 3 - Technicien (ne) d'information médicale (TIM) 80 - I - 3
économique et 4 – Analyste des données médicales 80 - I - 4
traitement de 5 - Responsable du département d'information
l'information médicale 80 - I - 5
médicale (DIM)
6 - Economiste de la santé 80 - I - 6
7 - Statisticien (ne) 80 - I - 7
1 -Encadrant Archives 80 - D - 1
D - Information / 2 - Archiviste 80 - D - 2
Documentation 3 - Documentaliste 80 - D - 3
4 - Imprimeur (euse) / Reprographe 80 - D - 4
1 - Infographiste 80 - T - 1
T - Traduction / 2 - Techncien (ne) audiovisuel 80 - T - 2
Transcription / Langage 3 - Transcripteur (trice) Braille 80 - T - 3
4 - Traducteur (trice) (dans une langue donnée) 80 - T - 4
1 - Directeur (trice) d'établissement social / médico-
M - Management 90 - M - 1
social
général
2 - Directeur des affaires générales 90 - M - 2
1 - Responsable du personnel 90 - R - 1
2 - Chargé (e) de la formation continue 90 - R - 2
R - Ressources
Humaines 3 - Chargé (e) du développement des ressources
90 - R - 3
humaines
4 - Gestionnaire de paie 90 - R - 4
1 – Analyste financier 90 - F - 1
2 - Gestionnaire de la trésorerie et de la dette 90 - F - 2
90 - F - Finances, 3 - Responsable budgétaire et financier 90 - F - 3
Management, comptabilité 4 - Gestionnaire de comptes fournisseurs - clients 90 - F - 4
gestion et aide à
la décision 5 - Comptable analytique 90 - F - 5
6 - Encadrant paie / rémunération 90 - F - 6
O - Contrôle et 1 - Contrôleur (euse) de gestion 90 - O - 1
organisation 2 - Organisateur (trice) 90 - O - 2
1 - Conseiller (ère) juridique 90 - D - 1
D - Droit / juridique 2 - Gérant (e) de tutelle 90 - D - 2
3 - Spécialiste brevets / propriété intellectuelle 90 - D - 3
1 - Attaché (e) de presse 90 - C - 1
2 - Chargé (e) de communication 90 - C - 2
C - Communication
3 - Journaliste d'entreprise 90 - C - 3
4 - Webmestre éditorial 90 - C - 4
 ANNEXE 7 :

Note d’information sur la saisie des codes métiers

 A l’attention des agents gestionnaires chargés de la saisie des codes métiers.
Bonjour,
A l’aune du document de travail concernant le référentiel des métiers (version 2)
de la DHOS et du document initial de Marc Heim sur la démarche de saisie des
codes métiers dans les dossiers agents, je vous remercie de bien vouloir prendre
en compte les informations suivantes :

1/ Contexte (doc de M.Heim)

Aujourd’hui, les fonctions dans P-Pub sont fortement corrélées avec le grade des
agents. L’objectif de la Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences est
désormais de parler en termes de métier. Ce métier est lié à l’agent et non pas au
grade. Ainsi, si chaque agent conserve son grade comme jusqu’à présent, on va
désormais lui associer un nom de métier.

Pour fonctionner en mode GPMC et en attendant le nouveau logiciel de

Ressources Humaines, il s’agit d’inclure dans P-Pub le métier au dossier agent.
Pour ce faire, il faut modifier la codification existante en utilisant la fonction comme
porte d’entrée (seul champ susceptible d’être modifiable).

La liste des fonctions va donc évoluer selon les métiers du répertoire de la

fonction publique hospitalière et sera de ce fait préalablement mise à jour.

Nous avons été obligés de créer une nouvelle codification à 4 chiffres car la zone
de saisie dans « Fonction » ne nous permet pas d’en mettre 5.
Sur chaque fiche agent apparaîtra donc au final un code métier à 4 chiffres.

2/ La saisie

Il convient d’effectuer la saisie pour l’ensemble des agents de l’établissement

c'est-à-dire les agents titulaires, stagiaires mais également contractuels 641-3 et
641-5.
Les agents dans le cadre de la CIRE, d’Etudes Promotionnelles seront recensés
ultérieurement.
Toutefois il doit être priorisé, dans un objectif de recueil de données, dans un
premier temps la saisie des agents titulaires et stagiaires avec une date limite au
20 septembre.

Merci de faire remonter à Madame Jouvet ou à moi même toutes difficultés ne

permettant pas de répondre à cet impératif.

3/ La procédure

Elle est détaillée sur les différentes planches que vous trouverez en annexes.

Toutefois j’attire votre attention sur deux points :

- la nécessité éventuelle de créer une ligne
- la date de référence est le 01/01/2008 et donc pas sur l’année 2007

Merci par avance de votre collaboration

Frédéric PIGNY, Elève Directeur (poste 3603)