LA STRATEGIE DE RETENTION DU PERSONNEL ET LA MARQUE

EMPLOYEUR DE L’ENTREPRISE : LE CAS DE LA SOCIETE OM

Jeannette ETCHEU
Docteur en Sciences de Gestion
Chercheur associé
MRM – ORHA
Université Montpellier 3

L’objectif de base de cette communication est de décrire la perception des dirigeants en ce qui
concerne la rétention du personnel et de savoir si la marque employeur de l’entreprise peut
être l’un des déterminants de la rétention du personnel. Dérivée du marketing, la marque
employeur représente les avantages potentiels qu’un employé voit dans le fait de travailler
(aussi longtemps) pour une organisation [Berthon et al. ; Roy, 2008]. Elle consiste à donner
une image attractive de l’employeur afin de retenir les meilleurs employés et ainsi améliorer
la réputation de l’entreprise.
Cette recherche a été menée dans un contexte de crise de l’emploi, à travers une étude de cas,
auprès de six dirigeants d’une grande entreprise française leader au Cameroun. Elle montre
que les employés compétents sont encouragés à rester dans l’entreprise, lorsqu’ils sont
satisfaits et soutenus par les supérieurs.
Les résultats expliquent que la régularité des salaires, l’ancienneté, la confiance des supérieurs
sont les éléments essentiels de la rétention du personnel. La marque employeur attire les
employés, mais ne retient pas pour autant les employés ingénieurs techniciens.

Mots-clés : rétention du personnel, satisfaction au travail, intention de quitter, marque

employeur.

1
 LA STRATEGIE DE RETENTION DU PERSONNEL ET LA MARQUE
EMPLOYEUR DE L’ENTREPRISE : LE CAS DE LA SOCIETE OM

INTRODUCTION
Les évolutions techniques, économiques et sociodémographiques, conduisent à une guerre des
talents dans de nombreux secteurs d’activités. Hamel et Prahalad (1994) précisent que la
compétitivité d’une firme repose sur les ressources dont elle dispose et notamment sur des
ressources et compétences clés, lui permettant de s’assurer d’un avantage distinctif durable.
Les compétences possédées par le personnel apportent donc une réelle valeur ajoutée à
l’entreprise et lui donnent un caractère distinctif qui est sa marque-employeur. Etant donné
que, les entreprises investissent énormément en temps et argent dans le recrutement, la
sélection et le développement des compétences de leurs employés, leur défi intense est de
conserver le personnel compétent. En effet, les coûts associés à ces processus sont estimés
entre 100% et 150% du budget annuel des salaires d’un employé hautement qualifié [Somaya
et Williamson, 2008]. A court terme, les coûts de recherche d’un candidat, liés à son
recrutement et à sa formation pour le remplacement d’un salarié qualifié sont très importants
qu’ils le sont pour le retenir [Mills, 2007]. A moyen terme, le turn-over amoindrit non
seulement le capital humain, mais aussi la productivité de l’entreprise [Chendroyaperumal et
Bhuvanadevi, 2010], car lorsqu’un employé quitte une entreprise, il part avec des
compétences spécifiques de l’entreprise. Leena et Lissy (2012) expliquent qu’au cours des
cinq dernières années, les entreprises ont perdu 25 à 35% de leur capital humain et au cours
des cinq prochaines années environ la moitié des employés s'attendent à quitter leur emploi
[Mitchell et al., 2001a], notamment les salariés qualifiés de 36-54 ans [Evren, 2006].
Malgré des recherches approfondies sur la rotation du personnel, il ya peu de preuves
scientifiques en ce qui concerne la rétention. Et pourtant, le problème de rétention est un sujet
incontournable [Wysocki , 1997] et les résultats de recherche sur la rétention peuvent être
utilisés pour informer et éclairer le processus de formulation des politiques de l’entreprise.
Certaines entreprises ont pris conscience, 49% des entreprises adhérentes à la SHRM1
affirment avoir mis en place des programmes de rétention de leurs salariés, contre 35% il y a
un an [Evren, 2006].
La rétention du personnel est un processus dans lequel les employés, notamment des
personnes précieuses et compétentes, sont encouragées à rester dans l'organisation pour une
période maximale [Malik et al., 2011]. La plupart des recherches expliquent que les gens
restent s’ils sont satisfaits de leur emploi et sont engagés à leur organisation et partent s'ils ne
le sont pas [Steel et al., 2002 ; Cotton et Tuttle, 1986]. Généralement, les entreprises pensent à
la rémunération compétitive comme élément de satisfaction.
Pour Lee et Mitchell (1994), il existe des résultats autres que la satisfaction au travail,
permettant aux entreprises de se différencier sur le marché de l’emploi, en occurrence des
résultats basés sur des éléments plus difficilement imitables et plus intangibles tels que la
marque employeur.
Considérée comme la somme des efforts d’une société, la marque employeur permet de
communiquer aux employés potentiels et existants, le message selon lequel l’entreprise est un
lieu distinctif, attractif, désirable et où il est bon de travailler [Charbonnier et Vignolles,
1
Society for Human Resource Management.

2
2011 ; Wilcock, 2005]. Elle consiste à donner une image attractive de l’employeur afin de
retenir les meilleurs employés et ainsi améliorer la réputation de l’entreprise. Elle est
essentielle tant pour l’entreprise que pour l’employé. Nous cherchons donc à savoir :
Pourquoi les employés restent dans l’entreprise ?
Comment retenir les employés précieux et compétents ?
La marque employeur peut-elle être un déterminant de la rétention du personnel ?
Cette communication se présente sous trois points : le contexte de l’étude, la méthodologie, la
présentation et la discussion des résultats.

1. La rétention du personnel en contexte du marché de travail

camerounais
Le concept de rétention se réfère à l’intention et/ou la décision d’une personne de rester à
l’emploi de son employeur actuel [Cotton et Tuttle, 1986]. La plupart des études [Hom et al.,
1992 ; Price et Mueller, 1981] classent deux grandes catégories de variables qui peuvent
expliquer la rétention du personnel : les attitudes de travail comme la satisfaction et
l'engagement et la perception du marché du travail.

1.1. Le marché du travail camerounais

Cette recherche qualitative a été entreprise dans un contexte de crise économique et de
l’emploi au Cameroun2. Comme dans bien des pays africains, le marché du travail au
Cameroun se caractérise par une grande proportion de la main d’œuvre exerçant dans le
secteur informel et peu d’emplois dans le secteur formel. En 2010, environ 92 % des jeunes
actifs travaillaient dans l’informel.
Le marché du travail est défavorable, avec un taux de chômage3 de 13,1% et de sous-emploi
de 75,8%, selon le BIT4. Les chômeurs sont surtout des jeunes, bien instruits, qui cherchent
depuis longtemps leur premier emploi. Ces jeunes chômeurs de première insertion
représentent 55% des chômeurs et ceux de 15 à 34 ans représenteraient le tiers de la
population totale et 60% de la population potentiellement active.
En conséquence, la plupart des jeunes reçoivent peu de formation professionnelle, en étroite
adéquation avec les besoins du marché du travail. Les établissements d’enseignement
professionnel se concentrent sur quelques filières telles que le bâtiment. Depuis 2005, les
inscriptions augmentent dans les établissements supérieurs publics5 et restent très faible aux
cycles d’ingénierie qui ne représentent que 5 % du total des effectifs en 2010.
La pénurie actuelle des techniciens est vue sur différents niveaux. Les changements
structurels et organisationnels, le vieillissement de la population dans les pays développés ont
eu des répercussions graves. En conséquence, des diplômés de l’enseignement supérieur,
généralement les ingénieurs et techniciens, partent hors du Cameroun et, certains quittent leur
2
La population camerounaise est estimée à 20 386 799 habitants, selon le recensement de la population totale
(2010). C’est une population jeune vivant plus en zone urbaine (52%) et où les femmes représentent 50,5% et les
hommes 49,5%.
3
Le pourcentage est calculé sur le nombre d’inscrit au Fonds National de l’Emploi (FNE), ne tenant pas compte
du circuit informel.
4
Bureau International de Travail, in : Cahiers Economiques du Cameroun (2012), Dynamiser le marché du
travail : Point sur la situation économique du Cameroun, n°3, Janvier.
5
Université de : Buéa, Douala, Dschang, Ngaoundéré, Yaoundé 1, Yaoundé 2, Maroua, Bamenda.

3
poste de travail pour saisir des opportunités d’emploi dans les pays développés. Jane-Muceke
et al. (2012) explique que la majorité du personnel académique envoyé à l'étranger pour
poursuivre leurs études ne reviennent pas. Selon le FMI, des cadres de très haut niveau,
provenant de l’Afrique subsaharienne, constituent un pourcentage très élevé, soit un tiers des
scientifiques, des travailleurs des pays développés, principalement l’Europe, les Etats Unis, le
Canada. La Commission Economique pour l’Afrique (CEA) et l’Organisation Internationale
pour les Migrations (OIM) estiment à 27 000 le nombre de cadres africains ayant quitté le
continent entre 1960 et 1975 pour aller travailler dans les pays développés. De 1975 à 1985,
ce nombre est passé à 40 000. Depuis 1990, ce nombre est de 20 000 par an, selon
l’UNESCO6 (2004).
Eu égard et selon les données de l’INS7 (2012), on compte 93 969 entreprises et
établissements modernes en activité au Cameroun, 89% d’entre elles sont des entreprises
individuelles et 11% des entreprises de forme sociétaire. Les entreprises recensées emploient
386 263 travailleurs permanents dont 281 972 hommes (73%) et 104 291 femmes (27%).
En outre, l'examen de la répartition par type d'unités fait découvrir que les petites entreprises
qui ne réalisent que 15, 4% du chiffre d'affaires total emploient 48,7% des effectifs, pendant
que les moyennes et les grandes entreprises qui dégagent 84,6% du chiffre d'affaires total
n'emploient que 51,3% des effectifs. Le secteur de l’électricité, eau et gaz compte, à lui seul,
45 entreprises et emploient 3 138 personnes permanentes.
Face ce contexte de crise, en 2011, le gouvernement camerounais a recruté 25000 diplômés
dans la fonction publique. Malgré cette démarche, à ce jour, le marché du travail camerounais
semble avoir très peu de main d’œuvre technique. Devant de telle situation, Steel et al. (2002)
recommande de créer un plus grand accès à des options internes en élaborant des échelles de
carrière pour les employés.
Sans ignorer l’influence du niveau de l’emploi sur le marché, Neveu (1996) considère que les
opportunités d'emploi externes sont rarement la cause première des départs. Pour cet auteur, la
cause est plutôt à rechercher dans l’état d’insatisfaction de la personne, voire dans ses
attitudes.

1.2. Les attitudes de travail

La satisfaction au travail est perçue par les organisations comme l’une des attitudes de travail
et considérée comme un déterminant essentiel de l'intention de quitter l’entreprise ou d’y
rester. De nombreux auteurs mentionnent que la satisfaction au travail doit être traitée comme
une attitude [Mignonac, 2004], car elle indique la disposition attitudinale positive par rapport
au fait de rester avec l’employeur [Price et Mueller, 1981]. Pour Igalens (1999), la satisfaction
au travail est une perception instable qui évolue en fonction des attentes du salarié qui peuvent
se modifier tout au long de sa vie. En effet, les salariés attendent des salaires et récompenses
correspondant à leur contribution, ainsi que de la reconnaissance, du soutien des supérieurs
hiérarchiques [Parbudyal et Natasha, 2010 ; Smith-Randolph, 2005].
Du point de vue empirique, la majorité des études ont expliqué la rétention en mesurant les
départs. L’intention de quitter désigne le désir du salarié de rompre la relation avec
l’entreprise qui l’emploie [Neveu, 1996]. Le plus souvent, c'est le niveau de performance de
l'employé qui détermine le caractère positif ou négatif de la rétention [Dalton et al., 1982].
Williams et Livingstone (1994) ont constaté que les plus performants avaient un taux de

6
UNESCO (2004), La fuite des compétences : Etat des lieux, problèmes et approches de solutions, Paris, 32p.
7
Institut Nationale de Statistique au Cameroun.

4
démission plus élevé que les exécutants. Une étude par Griffeth et Hom8 (2001) auprès des
infirmières sur leur satisfaction révèle de plus grande insatisfaction par rapport aux
possibilités de formation et de promotion pour les très performantes. Les travaux de
Parbudyal et Natasha (2010) auprès de 200 infirmières à Toronto montrent que ces dernières
sont davantage motivées par les conditions de travail que par le salaire. Par ailleurs, Harrison
et al. (1996) mentionnent que les augmentations de salaire pourraient conduire à
l'augmentation de la rétention des employés peu performants, mais que pour les employés très
performants, la croissance de salaire doit rythmer avec le développement de la carrière.
C’est ainsi que les entreprises de haute technologie utilisent comme outil de choix, les primes
de rétention et les stocks options [Griffeth et Hom, 2001 ; Flynn, 1994], certaines optent pour
les avantages tels que les indemnités de logement, les primes. O'Reilly et al. (1989) ont utilisé
le terme « intégration sociale » pour décrire le lieu de travail comme déterminant de la
rétention. Certains auteurs suggèrent que la famille, les collègues de services influencent la
rétention de l’employé [Maertz et al., 1996]. Une étude par Abelson (1987) conclu que le fait
d'être plus âgé, d'être marié, et le fait d'avoir des enfants sont associés à la rétention de
l’employé.
Ces dernières années, les entreprises se dirigent vers des facteurs de succès avec une prime
élevée comme la marque employeur, pour obtenir un avantage concurrentiel et retenir des
talents [Crous, 2007]. Dérivée du marketing, le terme « marque employeur » ou « employer
brand » de l’anglo-saxons est proposé pour la première fois par Simon Barrow en 1990 et
employée dans les écrits de Ambler et Barrow en 1996. Ces auteurs définissent la marque
employeur comme l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques
inhérents à l’emploi, grâce auxquels une entreprise employeur est identifiée et, considèrent
qu’elle améliore le taux de rétention et réduirait par conséquent les coûts associés au turn-over
[Gaddam9, 2008].
Des recherches ont confirmé des relations entre la marque employeur et la rétention du
personnel [Botha et al., 2011 ; Crous, 2007], mais très peu d’études théoriques et empiriques
ont été menées, la plus grande partie de la littérature est prescriptive et provient des praticiens
[Edwards, 2010]. Moroko et Uncles (2008) classent trois caractéristiques de la marque
employeur : la notoriété, la pertinence, la différentiation avec les concurrents directs. A
travers une analyse de la littérature, Botha et al. (2011) ont identifié 6 principaux éléments
constitutifs d’une marque employeur : les besoins du groupe cible ; la valeur différenciée de
l’entreprise ; la stratégie de GRH ; la cohérence de la marque ou portefeuille de promesse de
la marque ; la communication ; l’évaluation des RH. Ces éléments aident l’entreprise à établir
un positionnement différencié par rapport aux concurrents.
En effet, l’entreprise communique une proposition de valeur spécifique à ses employés actuels
et potentiels pour retenir les salariés compétents et, elle soigne cette promesse faite en
l’intégrant complètement à la culture organisationnelle et en agissant conformément à celle-ci.
Le non respect de la promesse pourrait conduire à un mécontentement des salariés et à leur
départ [Mark et Toelken, 2009]. Afin que la marque employeur soit efficace, elle doit avant
tout être honnête, authentique cohérente avec la réalité de l’entreprise [Maxwell et Knox,
2009].

8
Griffeth R., Hom P. (2001), Retaining valued employees, Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Cité par
Mitchell et al. (2001a).
9
Gaddam S. (2008), “Modeling Employer Branding Communication: The Softer Aspect of HR Marketing
Management”, ICFAI Journal of Soft Skills, vol. 2, n°1, p. 45-55. Cité par Chabonnier-Voirin [Link] Vignolles A.
(2011).

5
Les résultats des recherches par Watson (2005) ont indiqué que les organisations qui ont une
performance excellente en communication avec une forte marque employeur ont connu des
niveaux élevés d'engagement et élevé de réduction du taux de roulement que leurs
concurrents. Nous croyons que la marque employeur peut être l’un des déterminants de la
rétention du personnel. Nous le saurons à partir d’une démarche méthodologique.

2. La méthodologie de recherche
Afin d’apporter des éléments de réponse à notre problématique, une démarche méthodologie
qualitative a consisté à définir la population, l’échantillon, le mode d’entretien et l’analyse des
données.
Population
La population cible était tout personnel d’encadrement, sélectionné dans la même
organisation. Il s’agit donc de l’étude d’un seul cas. Des études de cas sont particulièrement
adaptées pour répondre aux questions «comment» et «pourquoi» et sont appropriées pour la
production et la construction de la théorie dans un domaine où peu de données existent [Yin,
1994]. Elle permet de travailler en détail un petit nombre d’unités d’analyse [Miles et
Huberman, 2003].
Puisqu’il s’agit d’un seul cas, nous, nous sommes orientés dans un secteur d’activité en pleine
expansion, le secteur du génie électrique, climatique et de l’énergie solaire. Il y a
approximativement une vingtaine de sociétés très compétitives de ce type au Cameroun. La
société choisie pour cette étude a été localisée à Douala10 : la société OM.
Le cas OM
La société OM est grande entreprise française, intéressante pour notre étude, dans la mesure
où elle est leader dans son domaine d’activité, avec un avantage compétitif par rapport aux
concurrents : le juste à temps, grâce à la compétence de ces employés.
Crée en 1978 sous le nom de « Trendelcam », OM est cédée en 1986 à son Directeur
technique qui, en 1989, lui donne le nom qu’elle porte aujourd’hui. En 2011, la société OM a
connu un changement organisationnel par la cession de 99% de part au groupe SNEF dont le
siège social est en France.
Spécialisée dans la conception des courants forts et faibles, dans de l’installation, de la
maintenance et de l’énergie solaire, la société OM emploie 250 personnes permanentes dont
24 cadres, 212 hommes et 38 femmes. Avec un capital social de 50 million de franc CFA 11 au
départ, elle est passée en 2012 à 500 million de franc CFA. Ses prestations couvrent la sous
région CEMAC12 (Tchad, Guinée Equatoriale, Gabon, Cameroun). Elle s'adresse aux
industriels, aux secteurs tertiaires, aux opérateurs de télécommunications, à la Mairie ainsi
qu'aux collectivités et administrations publiques.
Du point de vue organisationnel, la société OM est structurée en cinq niveaux hiérarchiques
avec un PDG à la tête de l’entreprise et une seule femme parmi les responsables. Chaque
responsable participe à la prise des décisions en ce qui concerne son département ou son
service. La société encourage le travail de groupe et les communications se font de manière

10
Douala est la capitale économique du Cameroun et abrite plus de 60% des entreprises.
11
1euro=656 Franc CFA.
12
Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale

6
verbale et régulièrement par mail. La plupart des employés sont des diplômés techniciens
ingénieurs, parmi lesquels les hommes qui ont participé à cette étude.
Echantillon
Un échantillon des directeurs et chefs de département a été sélectionné pour les entrevues.
Plusieurs personnes ont consenti à participer, parmi eux, six remplissaient les conditions et
étaient disponibles pour l’entretien. Les personnes retenues pour participer à l’entretien
devaient :
1. Avoir au moins 3 années d'expérience à plein temps dans l’entreprise,
2. Occuper un poste de responsabilité,
3. Avoir au moins 20 personnes à encadrer.
Le contact initial a été pris par téléphone, suivi d’un envoie par mail, avant la date de
l'entrevue, d’une lettre expliquant aux participants le but de la recherche et exposant les
différents thèmes qui seront abordés, tout en précisant que la recherche était strictement
confidentiel.
Entretien
Ainsi, grâce au guide d’entretien que nous avons élaboré, des entretiens semi-directifs en
face-à-face, d’une durée moyenne de 1H20 ont été réalisés, de décembre 2012 à février 2013,
auprès de DRH13 et des chefs de services départementaux (maintenance, électrotechnique,
méthodes, atelier, bureau d’études techniques), dans le lieu de travail.
Analyse
Nous avons réalisé une transcription manuscrite des entrevues. En raison de la longueur
relativement courte et du nombre limité des entrevues, les réponses ont été analysées par
contenu et, groupées par catégories. L’analyse du contenu permet aux chercheurs de
synthétiser des textes avec un grand nombre de mots dans de plus petites catégories [Stemler,
2001]. Ce qui a fourni une analyse plus riche et des perspectives plus diverses. Ce qui suit est
le résultat de cette analyse.

3. Les résultats et discussions

Nous avons choisis les tableaux comme format de présentation de nos données. En clair, le
tableau permet de rassembler de l’information et de l’organiser sous une forme compacte
immédiatement accessible. En plus, il permet d’embrasser d’un coup d’œil la situation de
chaque interviewé et d’en tirer des conclusions. Ainsi, les résultats sur la perception des
dirigeants sont présentés et les discussions suivront.

3.1. Les perceptions et attitudes des dirigeants

La rétention peut être observée à travers les caractéristiques des individus (tableau 1) ou par
leurs perceptions (tableau 2).
Au vu du tableau 1, nous constatons que les dirigeants sont au moins à leur deuxième emploi
et ont une moyenne d’âge de 44 ans avec une ancienneté supérieure ou égale à 3 ans.
Responsable d’encadrement et chefs de famille pour la plupart, les dirigeants interrogés ont

13
Afin de faciliter la lecture, nous utiliserons « dirigeant », pour désigner le DRH ainsi que les chefs de service.

7
une formation initiale d’ingénieurs techniciens, à l’exception du D1, qui de part son poste de
travail a suivi une formation professionnelle en ressources humaines.

Tableau 1 : Les caractéristiques des dirigeants

8
Tableau 2 : La perception des dirigeants
D1 D2 D3 D4 D5 D6
C’est par internet que J’ai connu l’entreprise de J’ai entendu parler C’est un employé d’une société Les collègues de C’est à travers
j’ai connu la société. bouche à oreille. de cette société par concurrente qui m’a parlé de la mon ancienne mon école de
Marque un de ses anciens société OM. entreprise m’ont formation que j’ai
employeur Je dirai aux chercheurs employés. parlé de cette connu
d’emploi que, l’on Rejoignez-nous pour Mon entreprise a Venez acquérir de l’expérience société et, je l’ai l’entreprise.
applique la loi acquérir de l’expérience. une valeur ajoutée chez nous, n’oubliez pas que nous découverte lors
française en ce qui élevée. sommes leader. d’une journée Venez acquérir de
concerne les avantages Je me soucie de l’avenir de Je me souci énormément de la porte ouverte. l’expérience chez
sociaux et, la régularité mon entreprise. Elle a été société, nous ne savons réellement nous, car c’est
des salaires est assurée. rachetée par un groupe, si notre position, on nous parle de Intéressez-vous à une référence.
on ne fait pas attention, on fusion, alors que l’entreprise a été nous car c’est une
peut fermer. rachetée. Normalement et selon bonne entreprise. Pour moi, il n’y a
Le personnel a été trompé l’art 42 al. B, nous devions pas de souci pour
dans la transition des recevoir nos indemnités de fin de Pas de souci, car l’entreprise.
activités, on nous parle de contrat avec l’ancienne société. Je elle appartient à
fusion alors qu’elle a été travaille samedi et dimanche pour un grand groupe
rachetée. En plus, l’aspect le bien de l’entreprise. français.
social est négligé.
Je suis fier de travailler Fier de rendre service à la Fier de travailler Vraiment fier de mon travail, mais J’aime bien mon Je suis satisfait de
Les raisons ici et satisfait de mon société, j’aime bien mon dans l’entreprise, pas satisfait. J’aime bien mon travail et je suis mon travail, il
de rester travail. travail, mais pas satisfait, j’y mais pas satisfait travail, satisfait m’intéresse
dans Quitter, je n’y pense étais il y a 5 ans car pas J’ai été sollicité maintes fois, je ne Je veux faire mes Cette société est
l’entreprise pas. Avec la régularité Je découvre tous les jours de d’intéressement. suis pas parti pour deux raisons : je preuves. pleine d’ambition,
des salaires et des nouvelles choses et je Il y a un mois je ne me souci de mes personnels, il n’y Si mon projet j’ai de bonnes
avantages non offerts perçois les primes de pensais pas quitter a personne pour les défendre. n’est pas valorisé, relations avec les
par les autres responsabilités. l’entreprise, parce Mon personnel a été mis en congé et qu’il y a une supérieurs et
entreprises, l’essentiel Il me sera difficile aussi de que j’y attendais technique lorsque j’étais absent, en opportunité collègues.
n’est pas de partir. J’ai saboter la confiance de mes une promesse qui ne vacances. intéressante, je
proposé le recrutement supérieurs. En plus j’ai un s’est pas concrétisée Je ne veux pas perdre mon saisirai et je Mais, s’il y a une
à l’un de mes anciens titre honorifique que je dois à ma convenance. ancienneté et le salaire est régulier quitterai cette bonne proposition
collègues, avec un respecter. J’ai l’intention de ici. société. de carrière, je
salaire élevé 1 fois ½, Si je quitte l’entreprise, c’est quitter cette peux quitter.
il a carrément refusé. Il pour créer la mienne. entreprise pas plus
est souvent difficile de tard que dans un an.
se séparer quand on
s’est familiarisé.

9
Tableau 2 : La perception des dirigeants (suite)

10
3.2. Les discussions et implications
L’analyse des tableaux de nos résultats permet de lire que, les dirigeants accordent une grande
importance à leur emploi et à l’image de l’entreprise où ils travaillent.
Le salaire est indiqué dans la littérature comme l’élément de satisfaction pouvant déterminer
la rétention. Dans notre travail, la satisfaction prend une autre dimension, c’est la régularité du
salaire qui est appréciée (D1, D4) et non son importance.
D1 et D2 font mention des avantages du travail, tels que l’assurance, les primes. Hannay et
Northam (2000) ont trouvé que ces avantages influençaient la rétention. Ils précisent
également que les plus âgés quittent volontairement l’entreprise que les jeunes. C’est
l’exemple du dirigeant D5 dans notre étude. Nous remarquons que la rétention par rapport à
l’intérêt intrinsèque tel que le salaire est probablement moins sensible que des éléments
extrinsèques tels que les relations avec les collègues et supérieurs. Comme le disent Hannay et
Northam (2000), la clé de la rétention ne se trouve pas nécessairement dans le portefeuille de
l’entreprise, le plus souvent, il faut écouter les employés avec soin.
Nous le reconnaissons dans les déclarations de : D1 « l’essentiel n’est pas de partir. J’ai
proposé de recruter l’un de mes anciens collègues, avec un salaire élevé 1 fois ½, il a
carrément refusé. Il est souvent difficile de se séparer quand on s’est familiarisé », et de D2
« il me sera difficile de saboter la confiance de mes supérieurs », ou quand D6 apprécie ses
bonnes relations avec les collègues. Nous notons aussi de l’empathie à l’égard des employés
(D4) : « je me souci de mes personnels, il n’y a personne pour les défendre ».
Par rapport au lien avec les supérieurs et collègues, Allen et al. (2010) ; Trevor et Nyberg
(2008) comme Mitchell et al. (2001b) ont utilisé le concept de « embeddedness du travail »,
pour expliquer le niveau auquel les employés sont liés à un réseau social qui les garde attaché
à leur organisation, ce qui leur semblera, à la longue, difficile de quitter l’entreprise et
d’abandonner les autres. Ce lien est observé en occurrence auprès des plus anciens (D2, D4).
Ces derniers précisent aussi qu’ils restent dans l’entreprise pour ne pas perdre leur ancienneté
(D4) : « j’ai été sollicité mainte fois, je ne suis pas parti, car je ne veux pas perdre mon
ancienneté ». Ceci rejoint les études de Delery et al. (2000), auprès des conducteurs,
expliquant la relation entre l’ancienneté et la rétention.
Nous avons remarqué qu’il y a des employés qui restent dans l’entreprise et sont aussi aux
aguets des opportunités (D5, D6) et ceux qui ont déjà un projet bien tracé de quitter (D3), or
ce sont ces mêmes employés qui déclarent être satisfaits par rapport au travail. Pour Steel et
Griffeth (1989), les employés prennent des mesures pour s’assurer d’un nouvel emploi avant
de quitter l’entreprise. La satisfaction ne suffit pas, pour attirer les meilleurs, dans un contexte
de peu de compétences techniques, les entreprises se démarquent.
La société OM a une marque employeur forte au niveau du Cameroun, si nous, nous en tenons
aux caractéristiques définies par Moroko et Uncles (2008). D’abord elle est connu par le
public cible, les techniciens en génie électrique, soit au travers d’une école de formation (D6),
soit dans la précédente entreprise (D5), soit par les employés de la société même (D3) soit par
internet avec dépôt de CV (D1), soit par les entreprises concurrentes (D4) ou de bouche à
oreille (D2). Ensuite, elle est différenciée de ces concurrents par sa position de leader. Enfin,
les dirigeants expriment une bonne impression de l’entreprise, lorsqu’il leur a été demandé de
ce qu’ils diraient aux chercheurs d’emploi, de leur expérience et de leur entreprise, les
expressions proposées étaient : acquérir de l’expérience, (D2, D4, D6), régularité de salaire
(D1, D4), valeur ajouté élevée (D3), application de la loi française (D1).

11
Vue nos analyses, la marque employeur de la société OM, attire les employés, mais ne les
retient pas pour autant, car nous enregistrons trois personnes sur six qui ont l’intention de
quitter l’entreprise, malgré les efforts faits par cette dernière. Nous notons cet effort de
l’entreprise dans les expressions des dirigeants : « Moi par exemple, une fois j’ai manifesté de
quitter l’entreprise, j’ai reçu des augmentations de salaire alors que le délai d’échelon n’est
pas atteint » (D2) ou « le supérieur m’a fait comprendre qu’il ne faudrait pas que l’on se
sépare » (D6). Nous nous rendons compte que l’entreprise tient aussi à ses employés précieux
et s’engage à apporter salaires, conseils, dialogue.
En outre, les dirigeants déplorent la non définition du profil de poste de travail et des
perspectives de carrière (D2, D4, D6). Proposent-ils, chacun soit des augmentations des
salaires pour tous (D3, D4, D5), soit des avantages liés au travail (D2, D4, D6), le
développement du contrat social (D1, D2), soit une valorisation des compétences par la
formation (D4), des formations permanentes (D5) très spécifiques en communication et en
économie d’énergie ou en ressources humaines. Des déclarations telles que : « le personnel
n’est souvent pas courtois » (D2, D6) montrent que la formation doit être permanente et le
contenu défini selon les besoins. Wagar et Rondeau (2006) dans leurs travaux expliquent que
la présence de programmes formels de formation est associée positivement à la rétention.
En effet, ces différentes pratiques ont des implications managériales, si les employés
apprécient la régularité des salaires, ils redoutent la définition précise du profil de poste, cela
signifie que les termes du contrat ne sont par respectés. Selon la théorie de l’échange social,
un manque d’équilibre dans la réalisation des obligations réciproques entre l’organisation et
l’employé peut conduire à des conséquences négatives [Blau, 1993], à l’exemple de la
démission du salarié. En plus, les employés ne sont pas conduits seulement par l'argent, aussi
ils veulent un environnement de lieu de travail agréable et la capacité de se développer dans
l’organisation. Ils recherchent de l’employabilité qui passe par le développement de nouvelles
compétences au travail, mais aussi par une élévation de leur niveau de qualification [Plane,
2012].
Les employés de la société OM possèdent des compétences et expérience en technique
d’ingénierie, mais sont limités en compétences managériales, or ces dernières aident dans le
processus d’organisation de l’entreprise et dans la gestion du personnel. D’après Kapur
(2010), le développement de la formation et l’avancement de la carrière sont une clef à la
rétention.
Par ailleurs, les techniques de rétention mise en place se font au coup par coup, ce qui montre
une faible communication et des départs brusques: « nous sommes informés du départ de
l’employé que, lorsqu’il est sur le point de quitter l’entreprise et il est très difficile de le
retenir » D4. Branham14 (2005) dans son livre pose le problème de faible communication
comme une des raisons des départs des employés. En effet, tout programme de rétention doit
être conçu basé sur les besoins des employés qui ont été visés.
Certaines recherches expliquent que les activités de ressources humaines sont appropriées à la
rétention du personnel compétent. Des études ont montré que certaines techniques de
sélection comme les tests de personnalité peuvent être utilisés pour identifier les personnes
qui présentent des traits de personnalité liés à la stabilité de l'emploi [Barrick et Mount, 1991].
Cafolla (2008), expliquent que certaines entreprises comme OREAL, afin de construire la
loyauté et maintenir leur marque employeur, offrent des formations à leurs dirigeants chinois
en France ou aux Etats-Unis. L’on peut constater que la seule valeur de l’entreprise dont

14
Branham L. (2005), “The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How To Recognize The Subtle Signs and Act
Before It 's Too Late: AMACOM. Cité par Igbal (2010).

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connaissent les dirigeants de la société OM est sa position comme leader. Et pourtant, les
entreprises du secteur de l’industrie (Coca Cola, Siemens, Yahoo) s’appuient sur leur marque
employeur pour retenir les employés les plus précieux et ainsi avoir un avantage
concurrentiel.
La société OM se doit de valoriser sa marque employeur et de la communiquer clairement à
ses employés, car elle permet potentiellement de réduire le coût d'acquisition de compétences,
améliore des relations avec les employés, augmentent la rétention du personnel et offrent
même des salaires inférieurs aux salaires compétitifs [Ritson, 2002]. Les praticiens
conviennent que ce succès à long terme dépend du point auquel l'entreprise peut motiver et
développer les personnes compétentes.

CONCLUSION ET LIMITES
Cette étude exploratoire avait pour but de décrire la perception des dirigeants en ce qui
concerne la rétention du personnel. Elle nous a aidé à mieux comprendre les attitudes des
employés dans un contexte de main-d’œuvre technique faible et nous amène à dire que les
employés techniciens ingénieurs ont des possibilités d’emploi favorables à l’extérieur de
l’entreprise.
Nos résultats expliquent que la régularité des salaires, l’ancienneté, la confiance des
supérieurs sont les éléments essentiels de la rétention. Si les besoins matériels et
d’intéressement ne laissent pas indifférents les dirigeants, ils semblent surtout sensibles aux
dimensions relationnelles, que ce soit en matière de qualité de la relation avec les supérieurs
qu’avec les collègues. Quant à la marque employeur, les dirigeants déclarent n’avoir jamais
entendu parler. Il s’agit donc d’un nouveau concept, qui se doit d’être développer. La société
OM possède une marque employeur, qui attire les employés, mais ne retient pas pour autant
les employés, particulièrement les ingénieurs techniciens.
La stratégie de rétention mise en place se fait au coup par coup, ce qui complique les choses
en amont et en aval; manque de clarté dans la définition du profil de poste, faible
communication, manque de connaissance de la valeur de l’entreprise. Il apparait important de
développer les compétences en management, particulièrement en management du personnel,
de mettre à la disposition des dirigeants de la documentation en management. Wang (2008) a
noté que beaucoup d'organisations dans le processus de développement de compétences ont
une vision limitée et manquent la disponibilité de procédures documentées.
L’entreprise doit communiquer clairement la proposition de la marque employeur et veiller à
ce que cette communication soit soutenue par les processus de la promesse, à tous les niveaux
et départements de l’entreprise, afin que les employés prennent connaissance des valeurs, du
leadership de leur entreprise. Car, dans un contexte de pénurie de main d’œuvre technique ou
de manque de candidat, comme le Cameroun, la marque employeur pourrait être déterminante
[Rynes et Barber, 1990].
Nos résultats doivent être interprétés prudemment. Bien évidemment, notre étude n’est pas
exempte de limites, la principale étant sans nul doute, la taille de l’échantillon (un seul cas et
six interviews). Cependant, cette étude constitue une première dans le secteur des entreprises
étrangères au Cameroun. Elle a permis aux dirigeants interviewés de connaitre et de
comprendre le concept de la marque employeur, grâce à la définition que nous leur avons
donné. Elle a donc le mérite de s’étendre sur un grand nombre d’entreprises, par une étude
quantitative.

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