L’intégration verticale cours des décennies précédentes.

C’est cette
dernière orientation stratégique qui est l’ob-
dans le secteur du luxe : jet du présent papier. Notre objectif est de
montrer à travers une série d’études de cas
objectifs, modalités, effets les causes de ce processus – qu’il provienne
Franck Delpal de l’évolution des conditions de base du
marché ou d’une stratégie résolue des
acteurs de faire évoluer leur modèle éco-
nomique – et ses conséquences sur le
fonctionnement du secteur du luxe.
Une entreprise est dite verticalement inté-
grée dès lors qu’elle est présente à plusieurs
stades successifs du processus de production
d’un produit. Néanmoins, de nombreux
travaux ont précisé les diverses modalités
d’intégration, qui vont bien au-delà de la
simple possession à 100 % de deux phases
de production successives. Harrigan définit
ainsi les différents degrés d’intégration mis
en œuvre par les entreprises, du contrôle
complet à la désintégration totale en passant
Le marché du luxe a connu un développe- par des niveaux intermédiaires, ne concer-
ment impressionnant au cours des trois nant qu’une sélection d’étapes du processus
dernières décennies. Les chiffres du cabinet productif ou des formes de contrôles alter-
Bain & Company en témoignent : les ventes natives à la propriété (quasi-intégration,
de produits de luxe sont passées de 72 restrictions verticales…). Cette grille d’ana-
milliards d’euros en 1994 à 168 milliards lyse correspond davantage à la diversité des
d’euros en 2010, soit un taux de croissance pratiques observées.
annuel moyen de 5 %. Les produits de mode Schématiquement, dans le cas de la mode
(prêt-à-porter, chaussures, maroquinerie) de luxe, on peut définir quatre phases dans
possèdent toujours une part considérable la réalisation d’un produit :
puisqu’ils représentent la moitié de cet - La création, le design ;
ensemble. Outre son poids économique, le - La production de biens intermédiaires
secteur de la mode de luxe mérite de retenir (tissus, cuirs…) ;
l’attention de l’analyste de par l’évolution de - La fabrication des produits finis ;
ses structures (nombre, taille et organisation - La distribution, en gros puis au détail.
des entreprises) au cours des années récen- Nous sommes conscients que cette simplifi-
tes. Plus que les acteurs de la joaillerie, de cation importante nous conduit à laisser
l’horlogerie ou des parfums, les entreprises dans l’ombre de multiples divisions essen-
ayant pour cœur de métier la mode ont tielles de l’entreprise (contrôle de la qualité,
connu des changements très profonds dans communication…) pour ne nous concen-
leur physionomie. Les grands acteurs du trer que sur les activités visiblement néces-
marché témoignent ainsi d’une internatio- saires à la fabrication proprement dite du
nalisation croissante, d’une diversification produit. Si la création est l’épine dorsale de
de plus en plus poussée, ainsi que d’une toutes les entreprises de la mode de luxe,
intégration verticale plus prononcée qu’au nous mettrons en évidence que la plupart
d’entre elles ont désormais une implication - Le recentrage sur les activités stratégiques.
importante dans la sphère productive, que Seules les fonctions contribuant signifi-
cela soit de manière directe ou indirecte, et cativement à l’avantage concurrentiel
dans la distribution. Certains acteurs des des entreprises resteront dans le giron de
plus notoires ont de surcroît déjà pris des celles-ci.
positions dans la fourniture de matières pre- - Les économies d’échelle et de coûts.
mières, essentiellement dans le tannage de Quelin note que « dans certains cas, les éco-
cuirs. nomies d’échelle sont atteintes beaucoup
Nous nous basons sur une analyse mono- plus facilement par le prestataire de services
graphique d’entreprises du luxe françaises que par l’utilisateur ». Un sous-traitant
et italiennes réalisée dans le cadre de notre agglomérant les commandes de plusieurs
travail de doctorat à l’université Paris- donneurs d’ordres serait ainsi en mesure de
Dauphine ainsi que sur une série d’études produire plus efficacement que si chacun
réalisées au sein de l’Institut français de la des donneurs d’ordres possédait ses propres
mode. Le choix de cette approche s’explique unités de fabrication.
par le fait que le secteur du luxe n’est pas un - Les politiques de réorganisation. Les
secteur comme les autres puisqu’il englobe entreprises ont eu globalement tendance à
une partie des autres secteurs (habillement, se recentrer sur leur cœur de métier et à
accessoires…) et n’a pas d’existence vérita- céder les activités ayant peu de rapport avec
ble en tant qu’agrégat. Les nomenclatures lui.
qui définissent le contenu des données - Les mutations technologiques. Face à des
statistiques servant aux validations scienti- évolutions rapides, les entreprises peuvent
fiques des théories économiques l’ignorent, privilégier l’externalisation afin de ne pas
ce qui complexifie tout travail statistique supporter le risque d’un investissement
approfondi sur le luxe. A cette limite s’a- dans une technologie dont l’avenir n’est pas
joute celle de la disponibilité des données assuré. Ajoutons, sur un plan plus managé-
dans un secteur où la culture du secret est rial, que les nouvelles technologies et les
très prononcée. Les sources principales de systèmes d’information ont facilité la mise
ces monographies sont la littérature dispo- en place de procédures de contrôle plus
nible sur les entreprises (ouvrages, rapports complètes et réactives, ce qui réduit le
annuels, étude de cas, presse) complétée risque de non respect des contrats avec les
d’entretiens semi-directifs pour certaines prestataires, sous-traitants…
entreprises ayant accepté de répondre à nos - La globalisation des marchés. Elle entraîne
questions. une redistribution des cartes entre firmes,
puisque celle-ci ont désormais à faire face à
Une originalité de l’industrie du luxe une concurrence venant de pays tiers.
Ouverture des frontières et recours accru à
De nombreux auteurs font état d’une désin- la sous-traitance étrangère vont fréquem-
tégration croissante des entreprises au cours ment de pair, comme l’a montré McLaren.
des dernières années en lien avec un certain Ces décisions reposent sur des stratégies
nombre d’évolutions aux niveaux individuel pensées à l’aune d’un environnement
et global. En se basant sur l’exemple de macroéconomique en plein bouleverse-
l’informatique, Quelin relève ainsi cinq ment. Dans le secteur de la mode, hors luxe,
facteurs ayant poussé les entreprises à l’ouverture croissante des économies a
massivement externaliser une partie de considérablement bouleversé l’organisation
leurs activités vers des tiers. des chaînes de valeur. Désormais, la plupart
des entreprises ne conservent en interne
que les activités essentielles dans la création
de valeur et la perception de celle-ci par le
client (design, distribution) et externalisent
les phases de fabrication chez des sous-trai-
tants localisés dans des pays à faible coût de
main d’œuvre (Afrique du Nord, Asie…).
Le fait est que le secteur du luxe a été
à contre-courant de ce mouvement. Les
entreprises témoignent en effet d’une inté-
gration croissante sur plusieurs échelons du
processus productif.
Notre travail de thèse repose sur l’étude
d’une vingtaine de cas d’entreprises. Nous
en présentons ici dix qui nous semblent
significatifs de cette mutation. Ces entrepri-
ses ont des pays d’origine, des anciennetés,
des spécialisations et des tailles différentes.
Tableau 1 – Le contrôle de l’amont par les entreprises du luxe : formes et motivations

EXPLICATIONS FOURNIES
ENTREPRISE GROUPE MATIÈRES PREMIÈRES PRODUCTION EN PROPRE
PAR L’ENTREPRISE

Majoritairement
12 sites de production en France
achetées hors du
pour les sacs, la petite maroqui- La nécessité de servir
groupe. L’entreprise a
nerie. 3 ateliers en Espagne, 2 aux une demande en forte
LOUIS récemment établi les
LVMH Etats-Unis, tous pour les produits croissance et de
VUITTON Tanneries de la
en cuir. 4 ateliers de chaussures en maintenir la qualité.
Comète, en Belgique.
Italie. La fabrication de vêtements
La production des
est sous-traitée.
tissus est externalisée.
5 sites de production en maroqui-
nerie et chaussures, tous localisés
en Italie et exploités avec des
Externalisée. partenaires locaux. L’entreprise a
Concernant Baby Dior,
L’entreprise s’engage racheté son licencié pour les vête-
l’entreprise déclare que
plusieurs mois à l’a- ments d’enfants (les Ateliers
CHRISTIAN cette activité a un fort
Christian Dior vance sur ses achats Modèles). Ses sites de fabrication
DIOR COUTURE potentiel en termes
futurs de cuir pour sont en France et en Thaïlande.
d’image et de chiffre
réserver la meilleure L’atelier de haute couture existe
d’affaires.
qualité. toujours. Dans le prêt-à-porter,
l’entreprise procède au développe-
ment des produits mais sous-traite
leur fabrication.
L’entreprise possède
L’entreprise contrôle également
6 sites de production La garantie de la
11 sites de production pour la
pour les textiles et meilleure qualité, la
maroquinerie. Le prêt-à-porter
4 tanneries. Elle a nécessité de former les
Hermès est confié à des sous-traitants bien
HERMÈS également une artisans pendant des
International que l’entreprise assure elle-même
participation minori- années avant qu’ils
la création, le développement, le
taire chez le fabricant puissent travailler pour
patronage, le sourcing matières,
Perrin, spécialisé l’entreprise.
le contrôle qualité...
dans la soie.
 EXPLICATIONS FOURNIES
ENTREPRISE GROUPE MATIÈRES PREMIÈRES PRODUCTION EN PROPRE
PAR L’ENTREPRISE

Le Gucci group a racheté Mendès Contrôle de l’ensemble

en 2000. Mendès était le licencié du process de dévelop-
YVES SAINT PPR
Externalisée. pour la production du prêt-à-por- pement des produits et
LAURENT (Gucci Group)
ter YSL et possédait 25 boutiques de la distribution.
en propre à l’enseigne.
L’entreprise possède des sites de
production pour son Contrôle de la qualité
ARMANI Armani Externalisée prêt-à-porter, les chaussures, les et savoir-faire.
sacs, la maille, le denim
et les vêtements pour enfants.

L’entreprise a trois ateliers

Externalisée. (Casellina pour la maroquinerie,
Gucci a environ 200 Baccio pour les chaussures et
fournisseurs princi- Novara pour le prêt-à-porter Contrôle direct de la
paux pour les femme) mais ses salariés se qualité, des coûts, du
PPR
GUCCI matériaux pour sacs, concentrent sur le développement timing, des livraisons
(Gucci Group)
267 fournisseurs pour produit et le contrôle de la qualité. et des stocks.
les éléments entrant La production est réalisée par de
dans la production nombreux sous-traitants : 500 en
des chaussures. maroquinerie, 26 usines de chaus-
sures dont 4 contrôlées par Gucci.

L’entreprise possède des sites de

production pour ses
accessoires (maroquinerie), et
Qualité, savoir-faire
BOTTEGA PPR partiellement pour les
Externalisée. unique, protection des
VENETA (Gucci Group) chaussures et le prêt-à-porter.
savoir-faire.
Ce dernier est en partie réalisé
dans des usines appartenant au
Gucci group.
L’entreprise produit la majeure
partie de ses produits (chaussures
Contrôle de la qualité,
Della Valle et sacs) dans ses usines. Les
TOD’S Externalisée. efficacité, prestige de la
Group vêtements casual, la joaillerie et
marque.
les lunettes sont données en
sous-traitance.

Pour les chaussures, sacs et vête-

ments, l’entreprise s’appuie sur un
SALVATORE Externalisée auprès réseau de petits ateliers, tous locali- Flexibilité, efficacité.
Ferragamo
FERRAGAMO de 450 fournisseurs sés en Italie. Elle se concentre sur
le développement des produits et
leur contrôle une fois produits.
9 divisions productives de l’entre-
prise produisent de la maille, du
prêt-à-porter, des ceintures, des
chaussures, des vêtements en cuir
Contrôle du savoir-faire
et des sacs. Certaines unités sont
productif, des coûts de
PRADA Prada Externalisée. partagées avec Miu Miu, une autre
production, flexibilité
marque du groupe Prada.
et qualité.
L’entreprise réalise elle-même la
majorité de ses prototypes, la
plupart des échantillons et une
partie des produits finis.
Sources : Rapports annuels, presse, interviews.
Si l’on débute par le contrôle de l’amont vités pose néanmoins question. La nécessité
(fabrication des modèles voire dans certains d’obtenir des productions de qualité élevée
cas production de produits semi-finis tels et constante ou l’existence d’un savoir-faire
que les textiles et le cuir), il apparaît que de spécifique qui ne peut s’exercer hors de
nombreuses entreprises du secteur du luxe l’entreprise sont des pré-requis dans l’uni-
ont un ancrage, certes parfois limité, dans la vers du luxe et pourtant les cas d’intégration
sphère productive. Signalons néanmoins ne concerne dans la plupart des cas qu’une
que celui-ci concerne principalement les partie de la production et quelques
activités liées au cuir (maroquinerie ou segments de produits (en général la
chaussures), la fabrication de vêtements maroquinerie et les accessoires). Les pro-
restant largement externalisée. duits réalisés par des sous-traitants
La reprise en main de l’amont a pris deux comparés à ceux réalisés par l’entreprise
formes principales : l’intégration verticale elle-même sont-ils de moindre qualité ? La
complète pour certaines activités et l’arrêt réponse est probablement négative. De
du recours aux licences de fabrication pour même, si l’intégration allait seulement de
les autres, la sous-traitance étant désormais pair avec savoir-faire, que dire de Christian
privilégiée. Dans ce dernier cas, les entrepri- Dior qui produit ses sacs mais sous-traite
ses ont repris en direct le développement des son prêt-à-porter ? Suivant ce raisonne-
produits, la mise en production, le contrôle ment, le fleuron de la mode parisienne
de la qualité. n’aurait donc pas de savoir-faire spécifique
Précisons que ces pratiques d’intégration dans l’habillement hormis son activité de
sont récentes, la plupart se sont déroulées au haute couture, ce qui est évidemment faux.
cours des années 1990-2000. Comprenant Nous allons donc dans le présent papier
que son atelier historique d’Asnières n’était explorer à l’aide de la littérature écono-
plus en mesure de satisfaire la demande mique les raisons qui poussent les
pour ses produits, l’entreprise Louis Vuitton entreprises du luxe à intégrer telle ou telle
inaugure un second atelier en 1977 et conti- activité plutôt que telle autre, et à quel
nuera d’ouvrir de nouvelles unités de degré. Nous verrons ainsi que le calcul éco-
production jusqu’à ce jour. Hermès a pour nomique n’est pas étranger à ces choix, de
sa part massivement investi dans son site même que l’environnement dans lequel
de production de maroquinerie de Pantin, évoluent les firmes, marqué par un affaiblis-
qui à lui seul emploie plusieurs dizaines sement des filières productives en Europe
artisans et a racheté certaines entreprises de l’Ouest.
françaises telles que la Manufacture de La situation est encore plus nette dans le
haute maroquinerie ou la tannerie Gordon- développement des activités de distribution.
Choisy. Christian Dior a mis fin à de L’ensemble des entreprises du luxe étudiées
nombreuses licences de fabrication dans la ont procédé à une intégration poussée
seconde partie des années 90 et reprend de cette fonction au cours des dernières
ainsi en direct son activité maroquinerie à années. La part des ventes réalisées au détail
ce moment. De la même manière, Gucci et dépasse largement celle des clients externes
Yves Saint Laurent ont suivi cette stratégie (boutiques, grands magasins…).
de reprise en main du processus productif et A ces formes de contrôle direct, il convient
mis fin plusieurs dizaine de contrats de d’ajouter les stratégies visant à s’assurer de
licences. la bonne exécution de la fabrication ou de la
Les arguments évoqués par les entreprises distribution des produits par les entreprises
pour justifier l’intégration de certaines acti- tierces avec lesquelles les firmes de luxe
 Tableau 2 – Une orientation croissante des entreprises du luxe vers l’aval
NOMBRE DE BOUTIQUES NOMBRE DE BOUTIQUES PART DES VENTES AU DÉTAIL
ENTREPRISE GROUPE EN PROPRE (2003) EN PROPRE (2010) DANS LE CA (%, 2010)

LOUIS VUITTON LVMH 317 459 > 95

CHRISTIAN DIOR
Christian Dior 159 237 81
COUTURE
HERMÈS Hermès International 125 193 84
YVES SAINT
PPR (Gucci Group) 58 78 55
LAURENT
ARMANI Armani 119 130 68

GUCCI PPR (Gucci Group) 198 317 73

BOTTEGA VENETA PPR 59 148 85

TOD’S Della Valle Group 95 159 49

SALVATORE
Ferragamo n.d. 312 70
FERRAGAMO
PRADA Prada n.d. 319 70 (groupe)

Sources : Rapports annuels, interviews.

n.d : non disponible

collaborent (distributeurs, sous-trai- les tenants et les aboutissants de ce mouve-

tants…). On parle dans ces cas de ment.
« quasi-intégration verticale », une situation
où les conditions de marché rendent non Les justifications théoriques de l’intégration
nécessaire la prise sous contrôle direct des verticale
activités de production ou de distribution,
ainsi que l’a montré Blois en prenant La théorie économique de l’intégration ver-
l’exemple de l’automobile de luxe. ticale s’organise autour de trois grands
Les objectifs déclarés par les entreprises arguments qui rendent celle-ci souhaitable
comme étant à l’origine de cette orientation pour les entreprises : l’accroissement de
croissante vers l’aval sont le plus fréquem- pouvoir de marché qui en résulte (1), les
ment la nécessité d’avoir une image et une économies de coûts ou les gains d’efficacité
offre cohérentes au niveau mondial à qu’elle permet (2), la réduction de l’incerti-
l’heure de l’ouverture massive des frontiè- tude à laquelle elle conduit (3).
res, la garantie du meilleur service pendant Comme le note Harrigan, les bénéfices de
et après la vente et une meilleure connais- l’intégration verticale sont souvent étudiés
sance des clients. Encore une fois, ces au niveau microéconomique, en se basant
explications ne nous semblent pas rendre sur le comportement d’une firme unique,
compte de manière complète des raisons fréquemment en situation de monopole.
qui poussent les entreprises à contrôler leur Or, l’intégration verticale intervient égale-
distribution. Aussi, nous nous tournerons ment dans des situations de concurrence,
vers la théorie de l’intégration pour analyser comme un moyen de se différencier. Elle
revêt dès lors une dimension stratégique en peuvent mettre en place les firmes installées
ce qu’elle garantit sous certaines conditions pour empêcher ou freiner l’arrivée de nou-
aux entreprises qui la mettent en œuvre un veaux concurrents. L’intégration vers la
avantage concurrentiel par rapport à leurs distribution a ici un rôle important, comme
concurrentes. C’est par exemple le cas des nous le verrons dans le cas de l’industrie du
entreprises qui pratiquent la double marge luxe.
(ou double mark-up). Le cas théorique le En termes de recherche d’économies et d’ef-
plus étudié est celui de deux monopoles ficacité, plusieurs thèmes ont été explorés.
successifs, celui d’un fabricant unique qui Bain, qui fut l’un des premiers auteurs à
vend à un seul client. Tous deux appliquent montrer l’importance que présentaient les
leur marge, maximisent leur profit de processus d’intégration verticale dans l’éco-
monopole et limitent les quantités vendues. nomie, a mis notamment l’accent sur les
L’existence d’une seule entreprise, présente conditions d’émergence d’entreprises inté-
sur les deux étapes de fabrication et de grées pour des raisons technologiques. Il
distribution, améliorera le bien-être dans évoque ainsi des cas d’entreprises conduites
l’économie en permettant à un plus grand par l’interdépendance de deux technologies
nombre d’individus de consommer à des à réaliser conjointement deux phases d’un
prix moindres et à l’entreprise de réaliser un même processus de production. L’exemple
surprofit plus important. le plus fréquemment utilisé est celui de la
Les firmes peuvent également être incitées à production d’acier où la chaleur dégagée
s’intégrer vers l’aval afin de fournir un effort par les activités en amont rend non néces-
suffisant de mise en valeur de leurs pro- saire de réchauffer l’acier pour le laminage
duits. La visibilité, le conseil aux consom- de feuilles d’acier. Ce bénéfice de l’intégra-
mateurs, l’environnement qualitatif, le tion verticale a été le moins développé dans
service après-vente rejaillissent positive- la littérature.
ment sur les produits du fabricant, ce qui A contrario, l’exploration des multiples éco-
explique que celui-ci veuille se substituer à nomies résultant de l’intégration et de la
un distributeur externe moins sensible à cet plus grande efficacité qu’elle autorise a sus-
objectif. De nombreux chercheurs ont fait la cité un important effort des chercheurs.
preuve statistique du lien positif entre l’ef- L’une des sources incontournables de ces
fort de promotion de ses produits par le travaux est la théorie des coûts de transac-
fabricant et la tendance à l’intégration vers tion, définie par Williamson à partir des
l’aval. travaux célèbres de Coase. Celle-ci propose
Une intégration vers l’amont permettant de de comparer les coûts liés à la mise en œuvre
substituer un input provenant d’une firme en interne par un acteur d’une action à ceux
en monopole est également justifiée afin naissants de l’établissement de contrats avec
d’éviter une dépendance à cet offreur. des entreprises pouvant devenir prestataires
L’intégration verticale est de surcroît un pour cette action. Ces coûts de contractuali-
moyen de fermer l’accès au marché en sation recouvrent à la fois les coûts
empêchant, par l’achat d’un fournisseur, traditionnels (terrain, travail, capital, maté-
aux autres entreprises de produire leurs riaux…) augmentés des coûts de gestion de
biens. Salop et Sheffman ont analysé les cas la relation entre entreprises dans le temps
où une entreprise dominante parvient par (recherche d’informations, coûts légaux,
l’intégration à accroître les coûts de ses coûts organisationnels, coûts de comporte-
concurrents. A cela, il convient d’ajouter ments inefficients…)
toutes les formes de barrières à l’entrée que Plusieurs facteurs influencent donc les
coûts de transactions que doivent supporter Pourquoi les entreprises du luxe sont-elles de
les entreprises : l’incertitude sur le compor- plus en plus verticalement intégrées ?
tement du partenaire, la complexité de
l’action à entreprendre, l’importance des Les pratiques d’intégration par les entrepri-
investissements spécifiques à réaliser et les ses du secteur de la mode de luxe telles
coûts non récupérables, la fréquence des qu’elles ressortent des monographies et des
transactions… entretiens effectués valident certaines théo-
De nombreux travaux théoriques et empi- ries économiques :
riques ont testé l’ensemble de ces - Efficience productive et captation des marges
dimensions : de fabrication. Les économies réalisées grâce
- Les résultats de ces tests, basés sur des à l’intégration (recherche d’efficience, cap-
méthodes et des échantillons différents, tation des marges de fabrication) affleurent
vont globalement dans le même sens. Ainsi, bel et bien dans les discours.
l’intégration vers l’aval sera d’autant plus Cependant, cet argument n’est valable que
poussée que l’effort de l’entreprise pour pour les activités où les fabricants réalisent
mettre en valeur ses produits est élevé ; et une marge bénéficiaire sur leurs ventes, ce
symétriquement elle sera moins forte dès qui est seulement le cas de la maroquinerie
lors que le distributeur témoigne d’efforts en France. En effet, comme le montrent les
importants. L’intégration verticale est dans documents de l’INSEE consacrés aux
la plupart des tests empiriques corrélée façonniers dans l’habillement, ces derniers
positivement avec le développement de affichent une marge opérationnelle négative
savoir-faire spécifiques par le prestataire depuis de nombreuses années (leur taux de
(human capital specificity) ou de toute exi- marge était de - 3,3 % en 2007) ce qui
gence de spécificité de la part du client. explique en plus d’autres éléments (com-
- Selon la théorie williamsonienne, cette plexité, saisonnalité…) que les entreprises
intégration a pour objectif de réduire le du luxe ne souhaitent pas procéder à des
risque de « hold-up » de la part de sous- rachats de leurs sous-traitants. Il convient
traitants devenus incontournables. Cette en effet d’ajouter que la plus forte croissante
théorie a été critiquée par Coase et Simon. du marché des accessoires (chaussures et
- La complexité du processus productif est maroquinerie) comparé au prêt-à-porter a
également l’une des causes reconnues de pu rassurer les entreprises sur le faible
l’intégration verticale. Quant à l’incertitude, risque de voir ces capacités de production
elle a un rôle d’entraînement sur l’intégra- inutilisées.
tion, mais uniquement en amont. - Assurance de la livraison d’un input.
Sans aller jusqu’à l’intégration pure et sim- Toujours dans l’amont, conformément à la
ple qui peut se révéler coûteuse et peu théorie économique de la garantie de l’offre,
flexible, les restrictions verticales mises en la raréfaction de la fabrication de cuir en
œuvre par les entreprises leur permettent Europe a pu entraîner le rachat de tanneries
également de nouer des relations avantageu- par certaines entreprises du luxe afin d’assu-
ses avec leurs sous-traitants. Du fait d’un rer leur approvisionnement. Les travaux
pouvoir de marché plus important, elles d’Adelman avaient déjà montré que sur un
peuvent imposer leurs vues sur bon nombre marché en forte croissance, une firme peut
de points (détention du stock par le sous- être incitée à s’intégrer en amont par crainte
traitant, délai de livraison, libre accès au site que les fournisseurs de biens intermédiaires
de production, spécifications sur le produit, ne soient pas en mesure de répondre à toute
politique marketing du sous-traitant…). sa demande.
- Aversion au risque et intégration pour raison délocalisation des années 1980-1990, les
de survie. Un cas plus spécifique au luxe et entreprises du luxe sont les dernières à être
qui peut être rapproché d’une forme d’aver- susceptibles de faire fabriquer en France. En
sion pour le risque réside dans les revanche, la filière française du cuir est plus
intégrations effectuées pour éviter la direc- affaiblie. La filière maroquinerie est encore
tion de fait d’une société sous-traitante. Si complète ce qui a permis aux entreprises de
un client est à l’origine d’une part prépon- s’intégrer, en France pour la plupart d’entre
dérante du chiffre d’affaires d’une elles. En Italie également, les savoir-faire
entreprise ou s’il est profondément impli- disponibles localement ont permis aux
qué dans son mode de gestion par les sociétés de constituer leurs unités producti-
directives qu’il donne, le fournisseur peut se ves. Mais le secteur de la chaussure a
retourner contre lui en cas de difficultés quasiment disparu en France, même pour
financières. Pour éviter ce comportement, le les produits de luxe, et les plus grandes
client peut être incité à procéder à l’intégra- marques ont dès lors dû créer leurs sites de
tion de l’entreprise. De l’aveu même de production en Italie, ou travailler avec des
certains professionnels interviewés, les cas sous-traitants dans ce pays.
où un donneur d’ordres compte pour plus
de la moitié du chiffre d’affaires d’un de ses Tableau 3 – Réseaux productifs et choix d’inté-
sous-traitants ne sont pas rares, et les taux gration par les marques françaises
parfois même encore plus élevés. Aussi le
risque est loin d’être négligeable d’autant HABILLEMENT MAROQUINERIE CHAUSSURES

que les nombreuses restrictions verticales CONTRÔLE

et les phénomènes de quasi-intégration DIRECT
Très rare Fréquent Fréquent
laissent peu de marge de manœuvre aux PAR LES
MARQUES
partenaires des entreprises du luxe.
- Filières de production et intégration. A la ETAT DE Existante
LA SOUS- (en prêt-à- Quasi
suite de Chandler (1962) et d’Arrow (1975), TRAITANCE porter
Affaiblissement
disparition
Bolton et Whinston pointent la nécessité de FRANÇAISE féminin)
mettre en résonance la présence d’une firme Source : IFM, Répartition de la Valeur Ajoutée.
aux échelons de la production et de la distri-
bution avec la nature des relations existant - Avantages de l’intégration de la distribution.
au sein du réseau de fabrication et de distri- Concernant l’intégration vers la vente au
bution de la filière étudiée. A partir de cette détail, les faits sont conformes à la théorie
intuition, nous avons détaillé l’ensemble économique qui veut que l’intégration soit
des cas de figure présents dans l’industrie plus poussée chez les entreprises dont la
du luxe. En effet, les filières habillement, valeur de la marque est forte (Lafontaine et
maroquinerie et chaussures ont toutes trois Slade, p. 632). Il est clair que ce mouvement
des caractéristiques bien spécifiques. En de fond, suivi par l’ensemble des entreprises
France, la première dispose encore d’un du luxe, répond à la nécessité de fournir un
réseau de fabricants, essentiellement spécia- effort important de valorisation des produits
lisés dans le prêt-à-porter féminin, sur de l’entreprise autant qu’il assure sa viabi-
lesquels peuvent s’appuyer les donneurs lité économique par le cumul des marges.
d’ordres et leur évite d’avoir à procéder à Richardson a également mis en évidence
une intégration. Ils possèdent en effet un le rôle d’un réseau de distribution dans
pouvoir de marché important dans la la capacité à répondre rapidement aux
mesure où, après les vastes mouvements de évolutions du marché. Le fait est que les
entreprises du luxe sont de plus en plus diri- Dans le cas des entreprises du luxe, les bar-
gées depuis l’aval et que les remontées rières à l’entrée sont déjà fortes : l’entreprise
d’informations de la part des boutiques sont doit avoir une marque reconnue, une répu-
une information de première importance tation établie pour des produits de
pour assurer le succès d’une telle entreprise. qualité… Cependant, ce point n’est pas
La domination de la vente au détail a éga- toujours le plus difficile à surmonter. Les
lement pour résultat d’exiger une orga- récentes relances d’entreprises (Balenciaga,
nisation plus agile des entreprises. En effet, Vionnet…) montrent qu’il est possible de
contrairement au schéma wholesale où seu- s’appuyer sur le legs d’une marque disparue
les les pièces vendues seront produites, pour entrer dans la compétition. A ces pré-
l’entreprise qui vend au détail doit coller au requis s’ajoutent désormais des contraintes
plus près les évolutions du marché pour évi- économiques d’importance qui amènent à
ter des stocks trop importants et coûteux. s’interroger sur la marge de manœuvre d’un
- Quasi-intégration. Enfin, en termes de res- nouvel entrant face aux acteurs installés.
trictions verticales, celles existant dans Ces derniers ont comme nous l’avons vu
l’univers du luxe sont nombreuses. Il faut pris l’ascendant sur la filière de production,
en outre noter que même lorsque les entre- soit par un contrôle direct, soit par les
prises du luxe sont dans un modèle de vente conditions de marché favorables obtenues
à des distributeurs externes (grands maga- grâce à leur important pouvoir de négocia-
sins, boutiques multimarques), elles tion (réservations des cuirs de meilleure
parviennent à vendre à leurs conditions qualité, fixation des meilleurs délais de
quand leur pouvoir de marché est suffisant. livraison…).
Une marque désirable pourra ainsi imposer En ce qui concerne la distribution, l’orien-
un certain nombre de conditions aux tation de plus en plus prononcée vers l’aval
détaillants afin qu’ils assurent convenable- des firmes installées et leur internationalisa-
ment la diffusion des produits. Le tion poussée rendent le « ticket d’entrée »
témoignage de Hata sur le développement sur le marché d’autant plus important. Si les
de Louis Vuitton au Japon est à ce titre entreprises du luxe sont dans la majorité des
exemplaire. Des conditions de plusieurs cas locataires des surfaces commerciales
natures sont fréquemment évoquées par les qu’elles exploitent, leur présence ancienne
entreprises : la définition des quantités fait qu’elles bénéficient de baux plus avan-
minimum achetables, la prédéfinition de tageux qu’un nouvel acteur. De plus,
l’assortiment achetable afin que l’identité l’appartenance de certaines à des groupes
de la collection soit respectée quel que soit multimarques s’accompagne d’un pouvoir
le magasin… de négociation plus élevé, puisqu’il
regroupe l’ensemble des marques détenues
Conséquences de l’intégration verticale sur le par le groupe.
marché du luxe Le processus d’intégration verticale joue
donc le rôle de ce que l’on nomme engage-
Cette intégration verticale plus poussée par ment stratégique en théorie des jeux.
les acteurs répond en partie comme nous La firme installée fait savoir aux entrants
l’avons vu à des considérations stratégiques : potentiels qu’elle s’engage sur le marché de
garantir ses approvisionnements et éven- manière très importante et irréversible.
tuellement gêner ceux des concurrents, Ceux-ci comprennent que le coût de l’en-
empêcher ou freiner l’arrivée de nouveaux trée sera trop élevé et décident de ne pas
compétiteurs. entrer en compétition.
Cet accroissement des barrières à l’entrée Methods of Vertical Integration, Strategic Management
explique la concentration toujours plus Journal, vol. 13, n° 8.
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