ORH]

La profonde transformation que connaissent les organisations ces dernières années ne pourrait pas être telle si une série de
circonstances ne se produisaient pas. Mieux dit, seules les entreprises qui ont compris les clés du nouveau paradigme et savent
adapter leurs structures et procédures aux nouvelles circonstances accèdent à cette transformation clé de leur survie.

DIRECTION

OU
L'un des nouveaux leviers de changement est l'énorme diversité de la main-d'œuvre, qui n'est pas seulement
déterminée par les différences sociodémographiques des professionnels, mais s'étend également aux
systèmes de travail, aux modalités contractuelles ou aux modes de relations avec l'entreprise. Une autre,
sans aucun doute, est marquée par la révolution numérique et son atterrissage mondial à tous les niveaux de
l'organisation. Et un troisième, dont on parle moins – peut-être éclipsé par l’ombre des facteurs précédents –, mais qui est
fondamental car c’est ce qui soutient tout ce conglomérat, c’est le changement dans les clés du leadership. Cette façon dont les
dirigeants d'aujourd'hui amènent des personnes de signes et de profils très divers à se mobiliser autour d'un objectif commun et à
faire bouger les choses dans un environnement dominé par la technologie.

Diriger dans le contexte économique actuel nécessite d'adopter des approches qui
produisent le vertige et qui relèvent plus de l'intuition que du manuel, plus du cœur
que du cerveau, et certainement plus de l'inspiration que de l'autorité.
FERNANDO BOTELLA Parce que faire bouger les choses, et aussi les faire avancer dans la même
PDG de Think&Action et auteur de The H Factor direction, est l’un des plus grands défis auxquels sont confrontées les
(Alienta, 2016) organisations actuelles. La nature et la dimension mêmes que ces structures
60
•
acquièrent, dans lesquelles la diversité culturelle, éducative, linguistique et
générationnelle est portée à son expression maximale, font que diriger est
devenu une tâche extraordinairement complexe. Une mission titanesque qui
oblige le dirigeant à agir à partir d’approches qui ne sont pas enseignées
dans les écoles de commerce et qui, parfois, ne s’apprennent pas après
trente ans de carrière. Diriger dans le contexte commercial actuel nécessite
d'adopter des approches vertigineuses qui relèvent plus de l'intuition que du
manuel, plus du cœur que du cerveau, et certainement plus de l'inspiration
que de l'autorité.

C'est le moment du leader inspirant, dont le principal mérite et la mission est

de servir de catalyseur aux talents qui gravitent autour de lui, créant les
conditions idéales pour que chacun de ses collaborateurs trouve sa place
dans l'organisation et son propre chemin de vie personnel. croissance. Selon
ce principe de départ, chaque dirigeant a la responsabilité de créer des
environnements « amusants » dans lesquels les professionnels se sentent à
l'aise et peuvent développer leur plein potentiel sans restrictions. Un
environnement « amusant » est un endroit où ces professionnels trouvent
des défis stimulants à relever. De cette manière, le leader s'assurera que ses
collaborateurs sont connectés à ce qui les motive professionnellement,
concentrés sur leur excellente performance et, en même temps, se sentiront
participants au grand défi collectif que représente l'entreprise, ce que les -
Anglo-Saxons appelez «fiançailles».

Désormais, la difficulté consiste à faire en sorte qu’un groupe hétérogène de

talents très valables mais très différents trouve cette voie. Faites-le dans un
environnement dans lequel la personne perturbatrice coexiste avec des
modèles commerciaux traditionnels, tout aussi nécessaires, mais qui gèrent
des vitesses et des rythmes différents. Il s’agit d’un scénario changeant, dans
lequel les frictions générationnelles, les résistances individuelles et
collectives abondent, et dans lequel l’imprévisibilité de l’évolution de l’-
entreprise détermine également son propre agenda. C'est dans cet
écosystème complexe que le leader doit résister à la tentation d'adopter des
solutions uniques ou de prendre des raccourcis hiérarchiques, de sortir ses
galons pour imposer sa volonté. Au contraire, il doit avoir suffisamment de
main gauche pour faire de son exemple un modèle d’inspiration pour son
entourage. Vous devez également faire preuve de patience et de capacité à
écouter vos collaborateurs, comprendre leurs différences et découvrir quels
sont les moteurs qui poussent chacun de ces profils professionnels à se
connecter à ce type de couloir vertueux d'engagement dans lequel les
contributions individuelles s'additionnent de façon exponentielle. Selon la
terminologie du psychologue hongrois Mihály Csíkszentmihályi, les dirigeants
qui font « couler » leurs équipes sont ceux qui obtiennent les meilleurs
résultats.

En 2010, IBM a mené une étude dans laquelle il a demandé à 1 500 PDG de
différents secteurs dans plus de 60 pays quelle était, pour eux, la principale
qualité qui devrait orner un leader. Pour 60 % des personnes interrogées, la
qualité vedette était la créativité. La créativité est en effet l’un des outils les
plus polyvalents et les plus utiles pour quiconque doit diriger des équipes et
constitue l’un des piliers d’un leadership inspirant. La pensée créative est ce
qui amène le futur au présent pour construire sur lui. Une qualité qui nous
permet de réaliser que les solutions du passé ne garantissent pas les succès
du futur, et nous aide à contempler la réalité d'une manière inhabituelle. Avec
de la créativité, nous sommes capables de prendre différentes décisions pour
obtenir des résultats différents. Il rend la possibilité tangible et, en la
projetant, transforme l'impossible en seulement difficile et donc possible.

• 61Observatoire des Ressources Humaines et RR.LL.

 La connaissance de cette transformation et la plus
grande des campagnes internes peuvent être -
menées pour en vendre les bénéfices, mais si le
ORH]
leader ne s'est pas d'abord soucié de découvrir
quelles sont les résistances de son équipe afin de
concevoir des stratégies visant à les réduire, le
miracle ne se produira jamais. arriver. .

Une fois de plus, le modèle de leadership inspirant

DIRECTION

a beaucoup à apporter à ce problème. Dans une

entreprise, au fond, on parle, on converse, et
diriger consiste, dans une large mesure, à
canaliser des conversations intelligentes et
précieuses au sein de l’organisation. La question
est le meilleur atout du leader pour commencer à
identifier et à vaincre la résistance.
Demander implique, par exemple, non seulement
donner du feedback, mais aussi demander des
explications sur les erreurs passées sur lesquelles
insistent de nombreux patrons lorsque vient le
temps d'évaluer leurs collaborateurs. Converser
dans le passé ne sert qu'à s'engager dans un
échange d'excuses et d'objections. Il n’y a aucune
possibilité d’amélioration à partir de là. Au
contraire, les meilleures questions sont celles qui
ont la capacité d’influencer l’interlocuteur et de
servir de ressort à l’action. Ils impliquent un petit
changement de registre, en déplaçant cette -
conversation du passé immuable vers le futur et
ses possibilités infinies d’amélioration. Ce n’est
qu’alors que nous pourrons revisiter ce passé et
tirer des conclusions. Mais nous allons le faire
désormais avec la personne hors du mode excuse
et plongée pleinement dans un nouveau registre
beaucoup plus positif : celui du défi. Nous sommes
ce que nous faisons. La manière du leader de faire
bouger les choses, surtout s'il a ses collaborateurs
en mode résistance, est de les placer devant un
défi motivant, en les incitant à faire les choses
différemment.

Une dernière remarque. Pour que le leader puisse

inspirer son équipe et mobiliser le changement
chez ses collaborateurs, il doit d’abord passer lui-
même par ce processus de transformation. Il n’y a
pas de leadership sans connaissance de soi, et
cela implique une série d’éléments essentiels.
L'humilité, au sens de substrat fondamental qui
permet d'identifier ce qui est prioritaire et de
maintenir une attitude d'apprenant continu.
L'humour, pour affronter avec la meilleure
disposition toutes les situations qui peuvent se
présenter, qu'elles soient défavorables ou
bénéfiques. Et l'humanité, se mettre à la place de
l'autre et croire en ce que l'on fait avec la
conviction la plus profonde. Pour vous aider à
grandir, non pas parce qu'un manuel le dit, mais
parce que vous êtes capable de regarder cette
personne dans les yeux et de lui dire : je tiens à toi
!]
La manière du leader de
faire bouger les choses,
surtout s'il a ses
collaborateurs en mode
résistance, est de les

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•
 placer devant un défi
motivant, en les incitant à
faire les choses
différemment.

L'imagination est très

étroitement liée à la
créativité, une qualité que
peu de gens auraient placé il
y a quelques années dans la
valise du leader
conventionnel, mais qui est
un instrument clé pour
l'apprentissage. Imaginer ce
qui se serait passé si la
décision que j'ai prise hier
avait été différente,
réinterpréter cette réalité -
passée pour tirer des
conclusions pour l'avenir est
une autre des qualités
intrinsèques du leader
inspirant. De la même
manière, l’imagination nous
permet de mettre en
pratique une autre des
compétences essentielles
du leader d’aujourd’hui :
l’empathie. Imagination pour
se mettre à la place de
l'autre et l'écouter en se
concentrant sur ses besoins
et non sur les nôtres.

Il ne peut y avoir de
leadership sans
transformation, et la
véritable transformation naît
de l’action, de la traduction
palpable et tangible des
plans, des objectifs et des
stratégies en actions. Trop
souvent, dans les
organisations, l’accent est
mis sur la nécessité de
changer. Les dirigeants sont
conscients qu’il est
nécessaire de faire quelque
chose qu’ils ont fait
différemment, et ils sont
également éloquents
lorsqu’il s’agit d’exprimer les
objectifs poursuivis avec
ledit changement. Pourtant,
les nombreuses résistances
que ce changement suscite
au sein de l’organisation
sont souvent oubliées. Il est
possible d'insister avec
insistance sur

• 63Observatoire des Ressources Humaines et RR.LL.