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La montée du digital, une

nécessité pour le secteur
bancaire

Evinka Garcia
·
Publication le
30
.
06
.
2021
·
12
min de lecture
Digitalisation
Innovation
Tous les secteurs économiques sont touchés par la digitalisation. Dans cet
article, nous nous intéressons de plus près à l’évolution du secteur bancaire
au cours des dernières années, marqué par une montée digitale importante.
Un changement qui s’est présenté comme un tremplin nécessaire et
indispensable.

La transformation digitale est omniprésente

Depuis quelques années maintenant, tout acteur économique se préoccupe
de la transformation digitale. Nous sommes d’ailleurs nombreux à avoir
déjà été confrontés d’une certaine manière, de près ou de loin, à ce
changement. L’idée qu’une transformation digitale se limite à l’utilisation
d’outils numériques semble répandue alors qu’en réalité elle englobe avec
elle tout un nouveau mode de fonctionnement qui impacte les individus, les
organisations, leurs habitudes ainsi que les pratiques managériales et les
cultures d’entreprises établies depuis longtemps. Ce sont tant des questions
sociologiques que technologiques que la digitalisation soulève. Et, tous les
métiers sont à fortiori impactés. C’est pourquoi certains sont même prêts à
parler de « nouvelle révolution industrielle ».

Le secteur bancaire n’échappe pas à la règle

En Suisse spécifiquement, on remarque par exemple que l’industrie
bancaire genevoise innove constamment pour rester compétitive. Le digital
est un réel investissement pour ce secteur qui veut s’adapter aux
changements technologiques. La FINMA (l’autorité fédérale de
surveillance des marchés financiers) a même instauré une nouvelle loi «
Licence light » pour faciliter la transition des banques vers le digital tout
en conservant les atouts du « Swiss Banking ».
Le digital occupe une place de plus en plus
importante
En 2018, Deloitte a réalisé une étude pour évaluer la maturité digitale des
banques de la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique). Au travers
de cette analyse basée sur 238 banques différentes de 38 marchés, il en est
ressorti que la zone est très diversifiée en matière de maturité digitale. Les
grands gagnants, appelés « digital champions », sont entre autres la Suisse,
la Pologne et la Russie. Tandis que nos voisins italiens, Israël ou bien
l’Islande sont eux considérés comme les « latecomers » en termes de
digital dans leurs environnements bancaires respectifs.

En termes d’évolution, en Suisse, on comptabilise une diminution de plus

de 60% du nombre d’agences bancaires depuis 1990 et quasiment une
diminution de 25% du nombre d’effectifs depuis la même année. Des
chiffres qui en disent long à propos de la place que le digital prend sur
les modèles d’affaires bancaires anciennement établis.

Plusieurs facteurs sont à l’origine de la montée en

puissance du digital dans le secteur bancaire
La crise de 2008 et ses conséquences

La grande crise financière de 2008 a eu un impact important sur les

structures du monde bancaire et a notamment été un tournant dans
l’évolution du digital. Les banques ont dû se réinventer face à un contexte
politique et économique instable et également face aux changements
de comportement des clients et l’apparition de nouveaux acteurs.

On peut, premièrement, mettre en avant les nouvelles régulations du

marché telles que « Mifid 2 » ou « Bâle 3 » qui ont eu des conséquences
directes sur les banques. Ces régulations ont respectivement pour objectifs
de protéger les investisseurs en leur offrant plus de transparence et de
renforcer la solvabilité des banques en diminuant leurs fonds propres. Les
banques ont donc dû investir dans des nouveaux systèmes et former leurs
employés aux nouvelles régulations. Certaines d’entre elles ont dû se
désengager des activités gourmandes en fonds propres telles que, par
exemple, le financement des entreprises, et ainsi revoir l’essence même de
leur business.

Après la crise, la mise en place de taux d’intérêt négatifs par la banque

nationale pour rebooster l’économie est également à considérer : la
conséquence sur la rentabilité du secteur était menaçante à ce moment-là
dans l’histoire bancaire car la majorité du revenu provenait de ce taux
d’intérêt. En effet, les banques commerciales ont vu leur marge
s’effondrer. Il fallait donc repenser l’activité, trouver un moyen de
diminuer les coûts pour pouvoir rebondir et continuer les activités. Dès
lors, la digitalisation de certaines activités par exemple, dans une
perspective de baisse des coûts, s’inscrivait comme une alternative
intéressante.

Toujours en lien avec la crise, nous pouvons parler de confiance. Celle-ci

est une notion fondamentale dans la relation banque-client. Au lieu de
laisser dormir leur argent sous l’oreiller, les clients le placent en banque
afin de gagner un taux d’intérêt ou de s’assurer de ne pas perdre cet argent.
Avant la crise dite de Lehmann brothers, les personnes avaient confiance
en leur banque. Ceci a été totalement remis en question lorsque les marchés
financiers se sont écroulés, donnant une nouvelle vision de la banque. Une
caractéristique qui obligeait les banques à se réinventer en définissant un
nouveau business model et en reconsidérant les normes acquises de longue
date pour construire une nouvelle relation client.

Le changement des attentes clients

Indépendamment des changements économiques évoqués plus haut, le
comportement du client et ses attentes ont également évolué, créant des
opportunités et challenges pour les acteurs bancaires.

En effet, le client s’attend à pouvoir régler ses problèmes à tout moment en

ligne étant donné le nombre d’informations considérable auquel il a accès.
Cela signifie qu’il espère aussi une réactivité plus importante et une
disponibilité plus large de la part de sa banque. Au-delà de la réactivité, il a
été démontré que les consommateurs sont désormais aussi à la recherche de
simplicité, qu’ils sont impatients et que, contrairement à l’époque, ils
peuvent être actifs dans la chaîne de valeur.

Dans les années 90, l’apparition des call centers permettait déjà une
meilleure réactivité diminuant l’impatience des clients. Les services d’aide
en ligne sont rapidement devenus essentiels pour satisfaire le client 2.0.
Les délais sont de plus en plus courts, impliquant de se diriger davantage
vers une désintermédiation du service limitant ainsi le nombre d’acteurs.
Le client est alors amené à effectuer lui-même des activités qui n’ont que
très peu de valeur ajoutée pour la banque, telles que le retrait d’espèces, les
virements ou la consultation du solde. Les assistants numériques,
autrement dit les applications mobiles, représentaient donc un deal parfait
pour répondre à ce nouveau comportement des clients et soulager le travail
de la banque. Une évolution néanmoins complexe, qui nécessite certaines
restructurations.

Enfin, le client ne cherche plus la même relation avec son banquier

qu’auparavant. Étant capable d’effectuer les opérations « simples », il
attend dès lors de son banquier une réelle analyse d’expert, amenant ainsi
plus de la valeur à son parcours client. Avec le développement du
marketing « one-to-one », les consommateurs se sont habitués à l’existence
d’offres personnalisées et le client ne s’est jamais autant senti unique. Il
exige de son banquier qu’il le connaisse parfaitement tout en respectant les
codes déontologiques relatifs à sa vie privée. Le banquier 2.0 utilisera donc
le big data mais devra s’en servir en toute sécurité et sans faire trop
intrusion dans la vie privée de son client. Si le digital ne remplace pas
l’aspect humain de la relation entre le client et son banquier, il peut
cependant contribuer à la montée en compétence du banquier afin qu’il
puisse mieux répondre aux attentes de son client.

La menace des nouveaux entrants

Alors que toute cette révolution technologique impacte directement le

business interne des banques, ces dernières doivent aussi faire attention à
l’émergence de nouveaux acteurs sur le marché, facilitée par ce même
développement digital. Comme dit précédemment, la confiance des
banques est remise en question, et la phrase de Bill Gates en 2014 “We
need banking, no banks”, n’a jamais fait aussi peur qu'auparavant. Les
fintechs, les GAFA, les néo-banques, le shadow Banking et autres acteurs,
prennent de plus en plus de place et remettent ainsi en question le rôle des
banques traditionnelles.

Une banque de détail se caractérise en réalité par deux business models

clés : la banque transactionnelle et la banque relationnelle. Tant que les
nouveaux concurrents se développent seulement sur des activités
secondaires en lien avec les aspects transactionnels, tels que les paiements
par exemple, certains disent que cela n’impacte pas de manière
fondamentale les stratégies bancaires. La vraie menace se ferait ressentir
aussitôt que les activités rentables et créatrices de valeur seraient aussi
mises en concurrence. Aujourd’hui, la banque transactionnelle est
facilement perturbée par les nouveaux entrants du marché tels que Revolut,
le système de paiement d’Amazon ou encore Swissquote en Suisse. Ainsi,
pour renforcer leur positionnement, l’effort stratégique des banques devrait
se placer au niveau des aspects relationnels tels que ceux évoqués plus haut
notamment.
De manière plus concrète, si l’on s’intéresse aux projections futures, une
étude de McKinsey réalisée en 2015 estime que d’ici 2025, les acteurs non
bancaires tels que les GAFA et Fintech provoqueraient une baisse de 20 à
60% des profits dans les activités des banques traditionnelles dans
lesquelles ils opèrent. Si on reste au stade des activités de paiements, bien
que n’étant pas les plus rentables, cela représente malgré tout un quart des
revenus des banques. Cet impact se manifeste également directement sur
l’emploi dans les banques : une étude de Citigroup en 2016 quantifie en
effet une baisse de 37% jusqu’en 2025 pour l’Europe.

Pour ne pas disparaître face à ces acteurs, les banques se doivent donc de
définir un nouvel avantage compétitif pour se différencier. Et, cela passe en
grande partie par la relation client qu’elles établissent et la qualité des
services qui peuvent évoluer grâce à la digitalisation.

Une transformation digitale à plusieurs niveaux

En l’espace d’une dizaine d’année, le secteur bancaire a donc été confronté
à de profonds changements. La nécessité d’un nouveau design bancaire est
donc apparue afin de faire face comme il se doit à cette révolution
économique et sociale. Et, le digital, sous tous ses aspects, s’est présenté
comme un tremplin nécessaire et indispensable. L’utilisation du Big Data
pour mieux connaître son client, les systèmes de paiement toujours plus
rapides et plus sécurisés, le développement de robo-advisors pour venir en
aide aux conseillers, les plateformes participatives pour financer les
projets, les agences bancaires 3.0, les guichets automatiques dotés d’un
écran digital pour le coté user-friendly, le marketing digital pour forger sa
propre identité, le développement des application e-Banking, etc. sont
autant d’exemples de l’avancée du digital dans le secteur bancaire.
 Il semblerait que la transformation numérique des banques se soit donc
construite autour de 4 grands axes :

 L’optimisation de l’Experience Client

 La refonte des processus opérationnels
 La modification des modes de fonctionnement en interne
 La transformation du business model

Les banques se sont tournées vers le digital pour développer une stratégie
omnicanale et mieux ciblée. Aujourd’hui, cela leur permet d’offrir plus que
de simples services et produits à leurs clients. Elles leur proposent une
réelle expérience. Plus que jamais, la mission de la banque est de générer
une rentabilité suffisante tout en tissant des liens avec les utilisateurs. Et,
en choisissant sa banque, le client exprime donc clairement son
appartenance à une marque.

Quels sont les défis futurs en termes de

digitalisation pour les banques ?
Malgré toute la valeur ajoutée que le digital peut amener aux banques, ces
dernières doivent rester attentives à certains points ainsi qu’aux tendances
de la société pour relever tous les défis et ne pas se laisser submerger.
Ainsi, la définition d’une stratégie digitale (voire phygitale) bien ficelée,
adaptée et formalisée s’impose.

En effet, nous avons vu que le digital est de plus en plus présent dans le
domaine bancaire, sous toutes ses formes. Qui plus est, les banques qui
jusque-là étaient encore réticentes au développement digital, ont été
positivement surprises des résultats obtenus suite à la digitalisation forcée
induite par la crise sanitaire liée au COVID-19. Aujourd’hui donc, les
acteurs bancaires semblent donc alignés et confirment leur intérêt à
poursuivre leur digitalisation.

Néanmoins, nous avons aussi vu que, paradoxalement, la digitalisation crée

des attentes beaucoup plus exigeantes auprès des clients. Pour ces derniers,
le banquier doit être une réelle valeur ajoutée. C’est un conseiller prêt à les
accompagner au quotidien dans leurs décisions de vie. Le facteur humain
reste donc malgré tout un avantage compétitif de taille. Alors que le digital
est l’un des facteurs expliquant la tendance à la baisse du nombre
d’emplois dans le secteur bancaire ces dernières années, il convient de
rappeler que les banques ne devraient pas négliger la valeur ajoutée du
personnel au contact direct du client. En conclusion, c’est donc un
équilibre entre humain et digital que les banques doivent essayer de
trouver.

Pour le futur, une recherche supplémentaire sur l’éthique numérique au

sein du secteur pourrait donner tout son sens. Évoquons notamment le fait
que nous vivons actuellement une crise sanitaire qui remet l’humain au
centre de nos valeurs, que l’utilisation intensive du data entraîne des
atteintes à la vie privée et que les banques sont les premiers coupables de
licenciements massifs aux conséquences sociales.

Le digital au sein des banques doit-il alors demeurer la stratégie clé des
banques pour assurer leur pérennité ? Ou les fondamentaux doivent-ils se
réorienter vers des fonctionnements plus éthiques, quitte à limiter cette
révolution numérique ?

Références
Un article basé sur le travail de fin d’étude de Evinka Garcia, présenté en vue de l’obtention du Master en Ingénieur
de gestion à la Solvay Brussels School, supervisé par Nicolas VAN ZEEBROECK, 2019-2020
Michel Serres, Hesam université [Hesam Université]. (2013). L’innovation et le numérique par Michel Serres [Fichier
vidéo]. Consulté à l’adresse https://www.franceculture.fr/conferences/l-innovation-et-le-numerique-par-michel-serre
Deloitte Belgique. Les consommateurs Belges utilisent massivement leur smartphone pour leurs opérations
bancaires [Communiqué de presse]. (2018). Consulté à
l’adresse https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/be/Documents/financial-
services/2018_Digital%20Maturity%20BE%20Banks_FINAL%20FR.pdf
Béziade, C. & Assayag, S. L’impact du numérique sur les métiers de la banque. In : L’observatoire des métiers. (2014).
Consulté à l’adresse http://www.observatoire-metiers-banque.fr/f/etudes/sf/plus/s/impact-numerique-metiers-banque
Blanc, P. Les machines vont rendre les banquiers plus humains. In : TEDxIssylesMoulineaux. (2018). Consulté à
l’adresse https://www.youtube.com/watch?v=4ut-TCCA8aU
Klein, O. Banque et nouvelles technologies : la nouvelle donne. In : Revue d'économie financière, 120(4). (2015). pp. 17-22.
Klein, O. Stratégies de la banque de détail face à la révolution technologique. In : Revue d'économie financière, 135(3).
(2019). pp. 193-206.
Denis, N. La banque, en pleine transformation. In : Annales des Mines - Réalités industrielles. (2019). pp. 33-35.
Llorca, M. Les banques aux prises avec les fintech. In : L'Économie politique, 75(3). (2017). pp. 43- 58.
Chesneau, D. Fintechs et banques : coopération et coopétition. In : Annales des Mines - Réalités industrielles. (2019). pp.
45-50.

la strategie des banques traditionnelles face aux fintech

ChatGPT a dit :

ChatGPT

Les banques traditionnelles, face à la montée des fintechs, doivent adopter des stratégies
innovantes pour rester compétitives. Voici une analyse des principales stratégies qu'elles
peuvent mettre en œuvre :

1. La collaboration avec les fintechs

Plutôt que de considérer les fintechs comme des concurrents, de nombreuses banques
choisissent de collaborer avec elles. Ces partenariats permettent aux banques de bénéficier de
l'innovation rapide des fintechs tout en tirant parti de leur base de clients et de leur expertise
en matière de réglementation.

 Exemples :
o API ouvertes : Permettre aux fintechs de se connecter aux systèmes bancaires
pour offrir des services complémentaires, comme l'agrégation de comptes ou
les paiements instantanés.
o Incubateurs et accélérateurs : Investir dans des programmes pour soutenir
les startups fintech prometteuses.

2. La digitalisation des services

Les banques modernisent leurs processus pour offrir des services numériques à leurs clients.
Cela inclut :

 La création de banques en ligne ou de filiales numériques.

  L'adoption de technologies telles que l'intelligence artificielle pour améliorer
l'expérience client (chatbots, analyse prédictive).
 L'utilisation du big data pour personnaliser les offres et mieux comprendre les besoins
des clients.

3. La diversification des produits et services

Pour rivaliser avec la flexibilité des fintechs, les banques traditionnelles diversifient leurs
offres en introduisant :

 Des services financiers adaptés (microcrédits, épargne flexible).

 Des produits combinant assurance et épargne.
 Des plateformes intégrées pour les paiements, les investissements, et les crédits.

4. L’amélioration de l’expérience client

Les fintechs se démarquent souvent par leur simplicité et leur convivialité. Les banques
investissent donc dans :

 Des applications mobiles performantes avec des interfaces intuitives.

 Une assistance clientèle réactive et omnicanale.
 La réduction des formalités administratives et des délais.

5. L’adoption de technologies innovantes

Les banques adoptent des technologies avancées pour rester pertinentes :

 Blockchain : Sécurisation des transactions et des contrats intelligents.

 Paiements numériques : Développement de solutions de mobile banking et de
paiement sans contact.
 Cyber-sécurité : Renforcement des systèmes pour protéger les données des clients
face à l'augmentation des cyber-risques.

6. L'éducation financière et l'inclusion

Les banques investissent dans des campagnes d'éducation pour familiariser les populations
non bancarisées avec les services financiers, en particulier dans des régions comme le Congo-
Brazzaville où une grande partie de la population reste exclue du système bancaire.
7. L'adaptation au cadre réglementaire

Les fintechs évoluent souvent dans des zones grises du cadre légal. Les banques collaborent
avec les régulateurs pour établir des règles équitables qui assurent une concurrence saine et
protègent les consommateurs.

8. La consolidation par acquisition

Certaines banques optent pour le rachat de fintechs performantes pour intégrer leurs
innovations. Cela leur permet de répondre plus rapidement aux nouvelles attentes du marché.

 Exemple international : L'acquisition de Simple par BBVA.

 Exemple possible au Congo : Une banque locale pourrait acquérir une fintech
spécialisée dans le mobile money.

Opportunités et Menaces pour les banques traditionnelles

Opportunités :

 Amélioration de l’inclusion financière.

 Augmentation des revenus grâce à l’innovation.
 Renforcement de la fidélité client grâce à des services personnalisés.

Menaces :

 Perte de parts de marché si les banques tardent à innover.

 Pression accrue sur les marges bénéficiaires.
 Montée en puissance des fintechs indépendantes.

Conclusion

Les banques traditionnelles ont un rôle crucial à jouer dans le développement des écosystèmes
financiers modernes. En adoptant des stratégies adaptées et en collaborant avec les fintechs,
elles peuvent non seulement préserver leur pertinence, mais aussi tirer parti de l'innovation
pour stimuler leur croissance et améliorer les services pour leurs clients.

4o

Vous avez dit :

Donne tes sources

ChatGPT a dit :
ChatGPT

Les banques traditionnelles adoptent diverses stratégies pour s'adapter à l'essor des fintechs.
Voici quelques-unes de ces approches, illustrées par des exemples concrets :

1. Acquisitions de fintechs :
o BNP Paribas a acquis Compte Nickel, une néobanque offrant des services
bancaires simplifiés.

Cairn.info

o Le groupe BPCE a racheté Payplug, une fintech spécialisée dans les solutions
de paiement pour les TPE/PME.

BNP Paribas

2. Partenariats et collaborations :
o La Société Générale a collaboré avec Fakturoid pour simplifier la comptabilité
des entrepreneurs tchèques, illustrant une intégration réussie entre une banque
et une fintech.

Société Générale

o Des banques comme PNC et Bank of America ont intégré les services de
paiement de Zelle, démontrant une coopération avec des fintechs pour
améliorer leurs offres.

CGI Inc.

3. Développement de services numériques en interne :

o Certaines banques investissent dans la création de leurs propres solutions
digitales pour concurrencer les fintechs, bien que cela nécessite des capacités
d'investissement informatique significatives.

Cairn.info

4. Participation à des incubateurs et accélérateurs :

o Les banques soutiennent des programmes destinés aux startups fintech pour
encourager l'innovation et intégrer de nouvelles technologies à leurs services.

BpiFrance

5. Adoption de l'Open Banking :

o L'Open Banking permet aux banques de partager des données avec des fintechs
via des API, facilitant ainsi le développement de services innovants.

Powens
Ces stratégies reflètent la volonté des banques traditionnelles de s'adapter à un environnement
financier en constante évolution, marqué par l'émergence des fintechs et les attentes
croissantes des consommateurs en matière de services numériques.

Évolution des services bancaires face aux fintechs

Le Monde.fr
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 PUBLISHED IN: [BANQUE]

Le développement d’une stratégie

omnicanal pour répondre aux enjeux
de centricité client



Le besoin d’évolution des canaux de distribution des banques
La baisse de fréquentation des agences bancaires et la réduction continue de leur
nombre semblent indiquer leur déclin inéluctable. Or les agences assurent des fonctions
spécifiques et comportent des avantages concurrentiels non négligeables si toutefois les
banques parviennent à se transformer et repenser le rôle des agences.

Dans un environnement où les autres industries s’emploient à anticiper les besoins de

leurs clients plutôt que d’y réagir et sont en mesure d’offrir à leurs clients une expérience
largement personnalisée, les banques n’ont d’autre choix que de se développer en ce
sens. Ainsi le multicanal a permis aux banques de subsister en suivant les évolutions
technologiques et la digitalisation des banques, or il est aujourd’hui insuffisant pour
permettre leur succès.

De fait, la stratégie multicanal poursuivie par les banques doit impérativement évoluer
vers une stratégie omnicanal afin de repenser l’intégration et l’utilisation horizontale et
verticale des différents canaux de distribution (téléphone, email, agence, plateformes en
ligne, réseaux sociaux…) et de proposer des parcours clients fluides, personnalisés et
sans coutures.

L’omnicanal : un atout clé dans la transformation des banques

Fondé sur une stratégie multicanal qui permet un accès à tout moment, en tout lieu et
sur tout appareil, avec une expérience cohérente sur tous les canaux, l’omnicanal
permet des interactions clients multiples sur l’ensemble des canaux disponibles.
Chacune de ces interactions peut ainsi être répertoriée et des informations d’intentions
et de comportements dérivés peuvent être enregistrées et référencées, afin de pouvoir
ensuite proposer aux clients des expériences personnalisées et optimisées.

Ainsi l’omnicanalité consiste à offrir le même ensemble de services aux clients, à un

même niveau de qualité sur tous les canaux, qu’ils soient numériques ou hors ligne.
Dans le domaine bancaire, cela signifie que les utilisateurs peuvent effectuer leurs
opérations bancaires à partir d’un site web, d’une application mobile, d’une agence
bancaire, d’un centre d’appel ou de tout autre canal disponible.
Aussi, une véritable plate-forme bancaire omnicanal s’accompagne d’une
synchronisation des données en temps réel sur tous les canaux. Les utilisateurs peuvent
par exemple commencer le processus d’ouverture de compte sur un canal et le terminer
sur un autre, sans avoir à fournir les mêmes données une nouvelle fois. En somme,
l’omnicanal signifie bénéficier d’une expérience flexible et fluide, indépendamment du
canal choisi.

Des dimensions clés à adresser pour favoriser le succès de l’omnicanal

 Des appétences différentes selon les canaux

L’appétence des clients pour les interactions digitales varie par produit. Ainsi pour des
produits plus complexes par exemple, tels que les produits d’investissements ou des
prêts, les clients sont plus réticents à utiliser les canaux digitaux. L’une des conditions du
succès d’une stratégie omnicanal est donc la définition des canaux à intégrer et à
prioriser pour chaque parcours.

L’omnicanalité ne doit donc pas se résumer à la déclinaison et à la digitalisation de

l’ensemble des parcours clients existants sur l’ensemble des canaux disponibles. Il est
en effet essentiel pour les banques de ne pas confondre le “digital first” et le “digital only”
dans la définition de leur stratégie omnicanal. De fait, un modèle hybride, physique et
digital, ancré dans la stratégie omnicanal des banques permet à la fois de s’adapter aux
besoins clients et à un environnement en perpétuelle évolution.

 Favoriser une vision de bout en bout

La coordination de l’ensemble des canaux est un élément essentiel à considérer dans la
stratégie omnicanal des banques et dans l’exécution de celle-ci. En effet, un manque de
coordination à travers les canaux proposés peut entrainer la perte de clients, déçus par
l’expérience incohérente ou frictionnée qui leur sera proposée.

Aussi chaque activité incluant un contact client doit être considérée dans une optique de
parcours client de bout en bout. Souvent, les efforts sont focalisés sur certaines briques
des parcours, avec l’espoir que la somme des briques optimisées apporte
automatiquement un parcours optimisé. Or bien au contraire, ce type d’approche a en
général plutôt pour effet d’accentuer les écarts de niveau de service et les incohérences
entre les différents types d’interaction.

En effet, cela revient à adopter une perspective centrée banque plus que client.
Néanmoins c’est bien l’orientation client qui permet de répondre à leurs besoins et ainsi
d’optimiser l’approche omnicanal dans une démarche orientée valeur client. Ainsi les
dirigeants de l’industrie bancaire doivent continuer à s’engager dans leur transformation
omnicanal – celle qui considère les points de contact non pas isolément mais comme
faisant partie d’un parcours client fluide et sans rupture. Néanmoins, un tel changement
de perspective et de gestion de la relation omnicanal requiert des changements
organisationnels et culturels forts.

 « Désiloter » l’organisation
Proposer des parcours clients fluides signifie aussi parvenir à désiloter l’organisation
pour proposer une vision 360° des clients de la banque. Or peu de banques sont à ce
jour parvenues à suffisamment transformer leur organisation pour adresser les défis
posés par la gestion de l’omnicanal. Ainsi les silos organisationnels, les cultures
centrées produits, le manque d’écoute des besoins clients et la complexité des systèmes
d’informations constituent les principaux obstacles à une approche résolument centrée
clients.

Aussi, adresser les processus et les parcours clients ne suffit pas à assurer le succès
d’une stratégie omnicanal. Ce succès est en effet largement conditionné par les
collaborateurs et la culture promue et partagée au sein de l’organisation, notamment à
travers la mise en avant de la centricité client (écoute, empathie, vision de bout en bout,
recueil et analyse des données…).

 Incentiver la centricité client

La centricité client peut être renforcée à travers l’intégration de critères de performance
collectifs (vs. uniquement individuels), permettant ainsi de développer une vision de
client communautaire, n’appartenant à personne mais dont la satisfaction est la
responsabilité de tous. Aussi les incentives doivent être totalement alignés sur les
besoins clients. En complément, le suivi de la gestion de la performance commerciale
doit également être permanente afin d’assurer la continuité de l’expérience client dans
l’ensemble de sa relation avec la banque et pas uniquement pour des interactions liées à
des transactions.

 Assurer la montée en compétences des équipes

Aussi pour que ces incentives puissent être mis en œuvre dans de bonnes conditions,
les collaborateurs doivent disposer des compétences nécessaires pour
l’accompagnement de la stratégie omnicanal. En effet, la transformation omnicanal
requiert une évolution du focus de l’exécution simple des activités vers l’amélioration
continue et la résolution de problèmes. En complément, la qualité des interactions avec
les clients doit être soutenue par des capacités relationnelles fortes, de l’empathie, de la
simplicité et de la clarté. Aussi les forces de ventes et les experts produits doivent être
formés à l’utilisation des outils digitaux afin d’être en mesure d’accompagner les
multiples interactions clients, en personne et digitales.

 Piloter la performance de l’omnicanal

Le pilotage de la performance de l’omnicanal doit s’effectuer par la définition
d’indicateurs clés de performance alignés sur les besoins de leurs clients. Aussi ces
indicateurs doivent être simples, mesurables et réalisables.

Ainsi la pertinence des éléments de mesure et la bonne interprétation des valeurs

mesurées sont essentielles pour évaluer la progression de la performance. A titre
d’illustration, de nombreuses entreprises mesurent le Net Promoter Score (NPS) et la
satisfaction des clients, entre autres paramètres, au niveau de la banque dans son
ensemble. Or cette approche ne met pas en évidence les irritants issus de parties
spécifiques du parcours du client. Par conséquent, les prises de mesures doivent être
suffisamment fréquentes et proposer un niveau de granularité qui permette d’obtenir une
image précise de la performance des interactions clés de chaque parcours.

 Assurer la transparence et la réactivité

Pour assurer la performance de la stratégie omnicanal des banques, un dispositif de
monitoring (i.e. tableau de bord) accessible et partagé est essentiel. Afin d’être complet
et pragmatique, le dispositif doit comporter des éléments de satisfaction client, de
volumes, de coût de servie, d’efficacité et de revenus avec une granularité suffisante
(par ex. par canal ou par segment de clientèle).

Aussi les équipes doivent être mandatées pour piloter l’expérience client dans ses
différentes dimensions (proposition de valeur & parcours, modèle opérationnel, culture,
outils & technologie, etc.). La mise en place d’un tel dispositif est d’autant plus important
que les attentes et les besoins des clients évoluent de façon continue et rapide. Ainsi il
est impératif de se donner les moyens de réagir à ces évolutions, par exemple par
l’adaptation de l’allocation de ressources à un canal ou à un domaine d’expertise donné.

 Gouverner et exploiter la data

En termes de personnalisation de l’expérience, les banques doivent rattraper leur retard
par rapport à d’autres industries de la vente de détail telles que les voyages (préférences
en matière d’emplacement de siège) ou encore le commerce en ligne (proposition de
produits suite à un achat récent). Les consommateurs d’aujourd’hui, autonomes et
éclairés, exigent en effet des services adaptés à leurs préférences individuelles, quel
que soit le moment, le lieu et la manière dont ils interagissent.

Ainsi la data constitue la pierre angulaire qui permet de personnaliser et d’offrir la

meilleure expérience omnicanal possible. Dès lors qu’un client recherche un lieu, un
produit sur l’un de ses appareils ou entre en contact avec un service client, il fournit un
certain nombre d’informations. Ainsi les banques doivent développer leurs capacités
techniques d’analyse des canaux afin de pouvoir extraire l’intention derrière les
interactions des clients sur les différents canaux.

Pour bénéficier de l’atout considérable de la donnée, les banques doivent toutefois être
en mesure de gouverner l’ensemble de ces données. Il s’agit donc d’être en mesure de
récolter les données, de les fiabiliser – quelle que soit leur source – et de sélectionner
les données pertinentes à l’amélioration des services proposés.

Les technologies Big Data sont aujourd’hui suffisamment matures pour que les banques
puissent en tirer des informations exploitables de manière fiable et rapide. Ces
informations permettent d’enrichir la compréhension des clients et peuvent être
précieuses pour les banques afin de proposer des services intelligents et différenciés,
ainsi que de construire des offres marketing mieux ciblées. Ainsi les banques peuvent
anticiper les préférences et les besoins de leurs clients, plutôt que de simplement y
réagir.

En conclusion
En adressant de façon structurée et stratégique le développement de l’omnicanal, les
banques peuvent donc offrir à leurs clients une expérience largement améliorée et
générer des effets « waouw » à travers l’utilisation de la donnée et des technologies
d’analyse pour personnaliser les expériences et maximiser la fluidité des parcours.

Par ailleurs, l’entrée en vigueur de la directive DSP2 en 2019 et l’apparition de l’Open

Banking élargissent considérablement le champ des possibles pour développer encore
plus le niveau de service client et la valeur apportée à ces derniers. En effet, les
banques vont être de plus en plus connectées à d’autres entités telles que des fintechs
ou d’autres partenaires et le premier contact avec le client se fera de plus en plus en
dehors des murs de la banque. Il est donc impératif pour les banques de poursuivre le
développement de leur stratégie omnicanal tout en s’ouvrant aux acteurs externes pour
apporter toujours plus de valeur à leurs clients, tout au long de parcours fluides et sans
coutures.

Audrey Ballara-Nectoux
Associée de Fincley Consulting
[email protected]

Lena Mazzoleni
Manager de Fincley Consulting
[email protected]