 Les services de personnel sont apparus à partir des

développements du taylorisme et des débuts de la

syndicalisation (1912) .
 De la fin du 19 éme à 1945 forte émergence de la
fonction : 1890 Naissance du contrat de travail, 1864
droit de grève, 1910 code du travail, 1919 naissance des
conventions collectives.
 Les principales tâches :
 - entretenir des relations avec les syndicats,
 - administrer les droits des salariés,
 - adaptation de ceux-ci aux progrès technologiques,
 - régler les problèmes d'évaluation, de rémunération et
de communication.
 Les Services de personnel jouaient juste un rôle
administratif et disciplinaire (Bayad et alii.,
Gestion des ressources humaines, Coll.
Management, Ed. De Boeck Université, 2001).

 Depuis la gestion des ressources humaines est

une fonction essentielle et à part entière de la
gestion stratégique des organisations.
 La fonction ressources humaines s’attache à
définir la meilleure adéquation possible entre
les emplois (de l’organisation) et les ressources
(des hommes).
 Cela s’opère à travers un ensemble de
structures, de tâches, d’outils et de
programmes et d’actions.
 La GRH a pour but de mobiliser le potentiel et
les compétences de chaque salarié.
 Comme les autres domaines de la gestion, la
gestion des ressources humaines (GRH) est à la
fois une pratique et une discipline.
 En tant que pratique, elle correspond à une
fonction de l'organisation.
 En tant que discipline des sciences sociales, elle
s’occupe de la régulation du travail dans les
organisations.
 De l’administration du personnel
correspondant au taylorisme, on parle
aujourd’hui du modèle de GRH comme
modèle de gestion d’actif spécifique
privilégiant la flexibilité interne.
 La fonction RH peut être considérée comme
une fonction transverse dans la mesure où tous
les individus de l'organisation sont concernés
par son champ d’actions.
 La fonction RH peut aussi être considérée
comme la seule fonction de l'entreprise qui soit
partagée.
 La fonction RH, traite des personnes, et non
pas d'objets de gestion. Pour cette fonction,
l'objet de gestion est en fait un sujet, c'est-à-dire
une personne autonome, qui n'apprécie pas
forcément les orientations ou les décisions
prises.
 Igalens : « un bon DRH n’est pas seulement un
bon technicien qui maitrise les processus c’est
aussi un cadre capable de comprendre les
logiques d’activité et la chaine de valeurs de
l’entreprise dans laquelle il travaille »
Le modèle taylorien-fordien permet :
 d’intégrer rapidement une population de faible
niveau de qualification grâce à la très forte
division du travail à la simplification qu’il
opère.
 d’employer dans l’industrie une population
rurale, étrangère, faiblement alphabétisée.
 avoir du personnel non substituable.
Le modèle actuel est basé sur
- du personnel avec un niveau de compétence plus
élevé : polyvalence, participation aux groupes de
qualité, autonomie, diminution du nombre de niveaux
hiérarchiques.
- une coopération au sein de l’équipe, facteur de
performance et de maintien des conditions optimales
de production.
- une logique de compétence avec les changements du
modèle productif s’oppose à la logique de poste qui
correspond au modèle taylorien.
 application des dispositions légales, conventionnelles et
réglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en
œuvre des décisions R.H. ;
 l’administration courante (enregistrement et suivi des
données individuelles) ;
 la tenue des documents imposés par la réglementation ;
 l’application des dispositions légales et réglementaires ;
 la relation avec les services administratifs de l’emploi, de
l’inspection du travail ;
 le développement des outils informatiques de la fonction ;
 l’administration des rémunérations ;
 le calcul des charges sociales ;
 le calcul et répartition des avantages sociaux.
 prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;
 le recrutement ;
 l’évaluation des emplois/postes ;
 l’évaluation des personnes ;
 la promotions et mutations ;
 le suivi des rémunérations ;
 la budgétisation des coûts de personnel ;
 la recherche d’allègement des coûts.
 La formation : domaine qui connaît un
développement très important depuis les
années 1970 (1er texte sur la formation).
L’investissement en formation est une
préoccupation majeure des entreprises.
 Le développement social : reconfiguration de
l’organisation du travail, définition des postes
et gestion des compétences, adaptation aux
nouvelles technologies, projet d’entreprise,
cercle de qualité, intéressement...
 L’informatique et la communication :
définition d’une politique d’information
cohérente avec ses objectifs et ses choix.
Utilisation de la voie hiérarchique pour
diffuser les informations...l’encadrement doit
donc être sensibilisé et formé.
 L’amélioration des conditions de travail :
responsable des R.H. a un rôle défini par les
textes qui orientent son action.
Les relations sociales : soient les relations à titre individuel avec
les instances représentatives des salariés, les syndicats, ou plus
largement, conduite des négociations collectives.

Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel : le D.R.H.

partage ses attributions entre 4 domaines (procédures et méthodes
de gestion du personnel, traitement des cas individuels, solution
des problèmes collectifs)

Les relations externes : relations avec inspection du travail,

sécurité sociale, conseil des Prud’hommes et avocats, police,
enseignement...
Administration du Gestion des
personnel ressources humaines

Personnel subsituable Actif spécifique

Réaction Anticipation

Variable d'ajustement Variable stratégique

DRH membre du comité

Chef du personnel
de direction
 Des objectifs explicites :

 Attirer des candidats qualifiés

 Former
 évaluer
 Maintenir les employés fournissant un rendement
satisfaisant
 Accroître la motivation des employés
 Favoriser le développement des employés par la
pleine utilisation de leurs compétences
 Des objectifs implicites :

 Accroître la productivité au travail

 Améliorer la qualité de vie au travail
 Assurer le respect du cadre juridique
 Des niveaux de développement variés selon
des facteurs externes… législation sociale,
marché de l’emploi, mécanisme de négociation
collective
 … et des facteurs internes : la stratégie et la
structure organisationnelle , l’appui de la
direction, la taille de l’entreprise, la culture
d’entreprise.
Les mutations technologiques
 Les mutations technologiques, et en particulier
les nouvelles technologies de l'information et
de la communication (NTIC) concernent la
quasi-totalité des branches d'activité et des
fonctions des organisations. Les conséquences
sont considérables en matière d'emploi, de
compétences, de conditions de travail et
d'aménagement des temps, de formation, de
motivation et de rémunération.
 L'internationalisation et l'accentuation de la
concurrence
 Pour conserver sa compétitivité dans un contexte
où les innovations technologiques franchissent
rapidement les frontières, la rigueur et la rapidité
sont indispensables. L'internationalisation de la
concurrence impose aux entreprises une vigilance
sans frontière. Elles doivent disposer de
référentiels internationaux et anticiper une
évolution convergente. Les disparités tant au
niveau mondial qu'européen sont amenées à se
réduire dans le cadre d'une convergence accrue.
Les mutations économiques
 L'étude des modifications du paysage industriel
montre que la survie devient hypothétique pour
l'entreprise dont le ratio frais de personnel/valeur
ajoutée dépasse durablement et significativement
celui de ses concurrents. Faute de moyens pour
investir et innover, elle devient une proie.
L'entreprise doit répondre aux attentes de ses
actionnaires dans un contexte économique variable
au niveau de l'activité et de difficulté à élaborer
des prévisions fiables de l’activité à court et à
moyen terme.
Le cadre législatif et les partenaires sociaux
 La négociation d'entreprise devient un élément
déterminant de la mise en place des politiques
de RH. La législation sociale a connu depuis
l'après-guerre un développement important,
renforçant les obligations de l'entreprise dans
plusieurs domaines.
Les évolutions démographiques et sociologiques
 L'analyse de la pyramide des âges fait ressortir
dans de nombreuses entreprises des perspectives
de vieillissement accentué. Les entreprises doivent
apprendre à gérer des populations plus âgées avec
une approche cohérente , notamment en termes de
carrière, de rémunération, de mobilité etc.
L'entreprise regroupe des salariés aux aspirations
multiples ; la diversité des âges, des formations
initiales, des parcours professionnels et des
qualifications se traduit par de grandes différences
d'attentes.
 Théorie Pratiques de
Périodes Fonction RH
dominante GRH

Administration du Réglementation,
1900-1950 Bureaucratie
personnel procédure

Courant des Services des Communication,

1950-1970
relations humaines relations humaines culture

Organisation,
Courant Développement
1960-1980 conditions de
sociotechnique personnel
travail

Gestion des
Management Culture
Après 1980 ressources
stratégique d'entreprise, GPEC
humaines

Depuis les années Management

GRH bienveillante Bien-être QVT
2000 flexible
 Pour Le DRH doit être

- Support de la stratégie
Les dirigeants
- Acteur de la compétivité
- Créateur de valeur

Les managers (n 1)
- Garant du partage de la fonction
- Garant de l'empowerment des n1

Les salariés - Garant de l'équité

- Garant de l'employabilité
- Garant de l'éthique

Les représentants des salariés - Garant de l'écoute

- Garant de la conformité
- Garant de la dynamique sociale
 Vision sur les emplois et le long terme
 Avoir un encadrement de terrain responsable
 Motiver et impliquer ses collaborateurs
 Partager l’information
 Collaborer avec les syndicats
 Connaître les nouvelles lois
 Innover sur les méthodes
 Anticiper et élaborer des stratégies
Les professionnels de la GRH
en tant que Missions

- Anticiper les changements

- Prévoir les accompagnements
Agent du changement
entraînés par les changements

- Favoriser l'émergence d'un

environnement favorable à
Agent de l'innovation
l'apprentissage et à la création
dans l'organisation

- Participer activement à la
Agent stratégique
stratégie générale de l'organisation

- Servir d'interface entre les

Agent conseiller différents acteurs de l'organisation
et connaître les différents activités
des ressources humaines
 Etablir un réseau de conseils et développer les SI
RH. Recourir régulièrement à des prestataires
qualifiés, présents auprès des réseaux
professionnel ou des réseaux institutionnels .
 Envisager régulièrement les facteurs d'évolution
de l'entreprise et leur probable impact sur la
gestion des ressources humaines. La mise en
perspective des problèmes de personnel associés
au changement donnerait plus de crédibilité à
certains choix et une meilleure maîtrise des
réactions inévitables face aux aléas liés à toute
évolution.
• L’avenir économique plus turbulent :
mondialisation, changements technologiques
accélérés
•Les interrogations sur la protection sociale
•L’enrichissement du code du travail par le
législateur
•La perte d’influence des syndicats
•Le changement de niveau de la négociation
collective
 Structurer l'administration des ressources humaines. Les dirigeants
doivent bien situer et maîtriser les différentes obligations en matière
sociale.
 Formaliser les fondamentaux du mix social. un minimum de
formalisation autour de quatre grandes rubriques de la fonction res-
sources humaines
 l'emploi (définition de fonction, critères de sélection, formation...);
 La rémunération (grille de classification, modalités d'attribution
des primes, modalités d'évaluation des nouveaux emplois...);
 la valorisation des ressources humaines (formation, promotion,
appréciation...);
 la communication et les relations (concertation, représentation du
personnel).
 Le modèle arbitraire :
 Le modèle objectivant :
 Le modèle individualisant :
 Le modèle conventionnaliste :
 Le modèle valoriel :
 Absence de critères prédéfinis,
 Prédominance de l’informel,
 La GRH dépend de la volonté des dirigeants,
 Recrutement sur le bouche à oreilles,
 Pas de planification,
 Évaluation subjective,
 Salaire aléatoire,
 Peu de qualification.
 Tentative de systématisation des différentes
dimensions de la GRH,
 Utilisation de critères impersonnels,
 Recrutement planifié mais quantitatif sous
contrôle syndical,
 Tout est basé sur les procédures et les règles et
les standards,
 Personnalisation du lien salarial,
 Centré sur la notion de compétence qui devient
le pivot de la GRH,
 Procédures de recrutement et tests,
 Projets d’entreprise, culture,
 Intégration,
 Formation,
 Évaluation sur les compétences
 Négociation et communication pour s’accorder
sur les cadres et les modalités de travail en
groupe,
 On ne parle plus de recrutement mais de
sélection par les pairs,
 Qualification importante
 Autonomie et responsabilité,
 Évaluation et promotion sont liées,
 Éthique et déontologie régissent ce modèle
 Partage des valeurs en particulier celle du
« don de soi »
 Engagement et fidélité
 Politique de formation importante
 Évaluation basée sur le dévouement et
l’adhésion aux valeurs
 La rémunération n’a pas lieu d’être tout est
basé sur la motivation