GESTION DES

RISQUES DU PROJET
Les objectifs de la gestion des risques de projet sont d’augmenter
la probabilité et/ou l’impact des risques positifs et de diminuer
 la probabilité et/ou l’impact des risques négatifs, afin d’optimiser
GESTION DES RISQUES DU les chances de réussite du projet.
PROJET – Processus
1 Entrées
Je Plan de gestion de projet
.2 Documents du projet
.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise
.4 Actifs du processus organisationnel
.2 Outils et techniques

• Planifier la gestion des risques : définir comment mener les

Jugement d'expert
.2 Collecte de données

activités de gestion des risques pour un projet.

.3 Compétences interpersonnelles et de travail en équipe
.4 Stratégies face aux menaces
.5 Stratégies pour les opportunités
Risque du projet
Présentation de la

• Identifier les risques : identifier les risques individuels du

direction
,6 Stratégies de réponse contingentes
.7 Stratégies pour le risque global du projet
projet ainsi que les sources de risque global du projet et
8 Analyse des données 11.3 Exécuter

1 1
.9 Prise de décision 11.1 Plan Analyse quantitative des

documenter leurs caractéristiques.

Analyse qualitative des
.3 Sorties Gestion des risques risques
1 Entrées risques
.1 Demandes de changement
.1 Entrées .1 Plan de gestion du projet
• Effectuer une analyse qualitative des risques : hiérarchiser les
.2 Mises à jour du plan de gestion du projet
.3 Mises à jour des documents du projet
.1 Charte du projet 2 Documents du projet .3

risques individuels du projet pour une analyse ou une action

.2 Plan de gestion du projet Accords
Entrées I
Documents du projet J 4 Documents
,1 Plan de gestion de projet
4 Facteurs environnementaux

plus approfondie en évaluant leur probabilité d’occurrence et

d'approvisionnement
.2 Documents du projet de l'entreprise .5 Facteurs
.3 Actifs du processus organisationnel - 5 Actifs du processus

leur impact ainsi que d’autres caractéristiques.

environnementaux de
2 Outils et techniques organisationnel l’entreprise
3 outils et techniques .6 Actifs du processus

• Effectuer une analyse quantitative des risques : analyser

.1 Jugement d'expert organisationnel
2 Analyse des données 2 Outils et techniques .1

numériquement l’effet combiné des risques individuels .3 Réunions Jugement d'expert .2 Collecte
de données .3 Analyse des
.3 Sorties

identifiés du projet et d’autres sources d’incertitude sur les

données .4 Compétences
.1 Plan de gestion des risques
interpersonnelles et de travail
\____________________________>

objectifs globaux du projet.

en équipe
.5 Listes d'invite
11.5 Plan .6 Réunions

• Planifier les réponses aux risques : élaborer des options, Réponses aux
. 3 sorties
.1 Registre des risques

sélectionner des stratégies et convenir des mesures à prendre risques .2 Rapport de risque
.3 Mises à jour des

pour faire face à l’exposition globale aux risques du projet, documents du projet
,__________________________j

ainsi que pour traiter les risques individuels du projet.

• Mettre en œuvre les réponses aux risques : processus de
PTTT 11.6 Mise en œuvre
mise en œuvre des plans de réponse aux risques convenus.
• Surveiller les risques : processus de surveillance de la mise en
œuvre des plans de réponse aux risques convenus, de suivi des
risques identifiés, d’identification et d’analyse des nouveaux
risques et d’évaluation de l’efficacité du processus de gestion
des risques tout au long du projet.
,1 Jugement d'expert
3 Compétences interpersonnelles et de travail en équipe
.3 Système d'information de gestion de projet
,3 sorties
.1 Demandes de changement
.2 Mises à jour des documents du projet
.1 Entrées
.1 Plan de gestion du projet
.2 Documents du projet
.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise
.4 Actifs du processus organisationnel
3 outils et techniques
.1 Jugement d'expert
.2 Collecte de données
.3 Compétences interpersonnelles et de travail en équipe
.4 Représentations de l’incertitude
.5 Analyse des données
.3 Sorties
.1 Mises à jour des documents du projet
.1 Entrées
.1 Plan de gestion de projet
2 Documents du projet
.3 Données sur le rendement au travail
4 Rapports de performance au travail .1 Entrées
2 Outils et techniques .1 Plan de gestion du projet
.1 Analyse des données 2 Documents du projet
.2 Audits .3 Facteurs environnementaux
.3 Réunions de l’entreprise
3 Sorties ,4 Actifs du processus
.1 Informations sur le rendement au travail organisationnel
2 Demandes de changement 2 Outils et techniques
.3 Mises à jour du plan de gestion du projet .1 Jugement d'expert
3 Collecte de données
.3 Analyse des données
.4 Compétences
interpersonnelles et de
travail en équipe
.5 Catégorisation des risques
6 Représentation des données
.7 Réunions
3 sorties
.1 Mises à jour des documents
du projet

11.7 Surveiller les risques

4 Mises à jour des documents du projet
.5 Mises à jour des actifs du processus organisationnel
 Présentation du projet
BiskManagement

11.1 11.3 11.4 Exécuter

11.2 Identifier les
Planifier la gestion Analyse quantitative des risques
risques
Exécuter
des risques
Analyse qualitative des risques
.1 Entrées projet .1 Entrées du projet
.1 Charte du projet
\_________________ 1 Plan de gestion de projet
.2 Plan de gestion du projet
.3 Documents du projet / .2 Documents du projet
.3 Accords
.4 Facteurs environnementaux de .4 Documents
l’entreprise d’approvisionnement
.5 Actifs du processus .5 Facteurs environnementaux
organisationnel de l’entreprise
.2 Outils 8 Techniques .6 Actifs du processus
.1 Jugement d'expert organisationnel
.2 Analyse des données ,2 Outils et techniques
.3 Réunions 1 Jugement d'expert
.2 Collecte de données
.3 Sorties
.3 Analyse des données
.1 Plan de gestion des risques
.4 Compétences
________________________ interpersonnelles et de travail
en équipe
.5 Listes d'invite
.6 Réunions
Plan américainRéponses . 3 sorties
aux risques .1 Registre des risques
.2 Rapport de risque
1 Entrées .3 Mises à jour des documents
.1 Plan de gestion du projet du projet
.2 Documents du projet
.3 Facteurs environnementaux de
l’entreprise
.4 Actifs du processus
organisationnel
11.6 Mise en œuvre
Réponses aux
.2 Outils et techniques risques
.1 Jugement d'expert
.2 Collecte de données .1 Entrées
.3 Compétences interpersonnelles .1 Plan de gestion du projet
et de travail en équipe .2 Documents du projet
.4 Stratégies face aux menaces
.3 Actifs du processus
.5 Stratégies pour les opportunités
organisationnel
.6 Stratégies de réponse
contingente .2 Outils et techniques
,7 stratégies pour gérer le risque .1 Jugement d'expert
global du projet .2 Compétences
.3 Analyse des données interpersonnelles et de travail
.9 Prise de décision en équipe
.3 Système d'information de
.3 Sorties gestion de projet
.1 Demandes de changement
.2 Mises à jour du plan de gestion .3 Sorties
du projet 1 Demandes de changement
,3 Mises à jour des documents du .2 Mises à jour des documents
.1 Entrées . Entrées I
1 Plan de gestion de projet .1 Plan de gestion du projet
2 2 Documents du projet .2 Documents du projet
3 3 Facteurs environnementaux de .3 Facteurs environnementaux
l'entreprise de l’entreprise
4 Actifs du processus .4 Actifs du processus
organisationnel organisationnel
.2 Outils et techniques .2 Outils et techniques
1 Jugement d'expert 1 Jugement d'expert
.2 Collecte de données .2 Collecte de données
.3 Analyse des données .3 Compétences
4 Compétences interpersonnelles interpersonnelles et de travail
et de travail en équipe en équipe
.5 Catégorisation des risques .4 Représentations de
.6 Représentation des données l’incertitude
.7 Réunions .5 Analyse des données
.3 Sorties .3 Sorties
.1 Mises à jour des documents du .1 Mises à jour des documents
projet du projet

11.7 Surveiller les

risques

.1 Entrées
1 Plan de gestion de projet
.2 Documents du projet
.3 Données sur le rendement au
travail
.4 Rapports de performance au
travail
.2 Outils et techniques
1 Analyse des données
.2 Audits
.3 Réunions
.3 Sorties
.1 Informations sur le rendement au
travail
.2 Demandes de changement
.3 Mises à jour du plan de gestion
du projet
.4 Mises à jour des documents du
projet
.5 Mises à jour des actifs du
processus organisationnel
CONCEPTS CLÉS POUR
LA GESTION DES
RISQUES DE
PROJET
• 2 niveaux de risque
• Le risque de projet individuel est un événement ou
une condition incertaine qui, s’il se produit, a un effet
positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du
projet.
• Le risque global du projet est l’effet de l’incertitude
sur le projet dans son ensemble, découlant de toutes
les sources d’incertitude, y compris les risques individuels, représentant
l’exposition des parties prenantes aux implications des variations des
résultats du projet, à la fois positives et négatives.
TENDANCES ET
PRATIQUES
ÉMERGENTES EN
MATIÈRE DE GESTION
DES RISQUES DE
PROJET
• Risques non événementiels. La plupart des projets se
concentrent uniquement sur les risques qui sont des
événements futurs incertains qui peuvent ou non se produire.
Exemples : un vendeur clé peut faire faillite pendant le projet,
le client peut modifier les exigences une fois la conception
terminée
• Risque de variabilité. Il existe une incertitude concernant
certaines caractéristiques clés d’un événement, d’une
activité ou d’une décision planifiée. Exemples : la
productivité peut être supérieure ou inférieure à
l'objectif, ou des conditions météorologiques
 inhabituelles peuvent survenir pendant la phase de
construction. (Analyse de Monte Carlo)
• Risque d'ambiguïté. L’incertitude existe quant à ce qui pourrait arriver dans le
futur. Les domaines du projet dans lesquels des connaissances imparfaites
pourraient affecter la capacité du projet à atteindre ses objectifs
comprennent : les éléments de l'exigence ou de la solution technique, les
développements futurs des cadres réglementaires ou la complexité systémique
inhérente au projet (analyse comparative, développement incrémental, prototypage
ou simulation). Le
risque
OPPOR
TUNITÉ

TOUT
PROJECTOBJE
CTIF
TENDANCES ET
PRATIQUES
ÉMERGENTES EN
MATIÈRE DE
GESTION DES
RISQUES DE
PROJET
• Projet résilience. L’existence de risques
émergents devient évidente, avec une prise de
conscience croissante de ce que l’on appelle les
« inconnues inconnaissables ». Il s’agit de
risques qui ne peuvent être reconnus qu’une
fois qu’ils se sont produits. Les risques
 émergents peuvent être abordés en
développant la résilience des projets.
• Gestion intégrée des risques. Les projets
existent dans un contexte organisationnel et
peuvent faire partie d’un programme ou d’un
portefeuille. Le risque existe à chacun de
ces niveaux et il doit être maîtrisé et géré
au niveau approprié.
 CONSIDÉRATIONS
•DE
Taille du projet. La taille du projet en termes de budget, de
durée, de portée ou de taille de l’équipe nécessite-
t-elle une approche plus détaillée de la gestion des
PERSONNALISATION
risques ? Ou est-il suffisamment petit pour justifier
un processus de risque simplifié ?
• Complexité du projet. Une approche robuste du
risque est-elle exigée par des niveaux élevés
d’innovation, de nouvelles technologies, d’accords
commerciaux, d’interfaces ou de dépendances
externes qui augmentent la complexité du projet ?
• Importance du projet. Quelle est l’importance
stratégique du projet ? Le niveau de risque est-il
accru pour ce projet parce qu’il vise à produire des
opportunités révolutionnaires, à résoudre des
problèmes importants de performance
organisationnelle ou à impliquer une innovation de
produit majeure ?
• Approche développement. S'agit-il d'un projet en
cascade, où les processus de risque peuvent être
suivis de manière séquentielle et itérative, ou le
projet suit-il une approche agile où le risque est
traité au début de chaque itération ainsi que
pendant son exécution ?
CONSIDÉRATIONS
POUR LES
ENVIRONNEMENTS
AGILES/ADAPTATIF
S
• Tirez parti des examens fréquents des produits
de travail incrémentiels et des équipes de
projet interfonctionnelles pour accélérer le
partage des connaissances et garantir que les
risques sont compris et gérés.
• Le risque est pris en compte lors de la sélection
du contenu de chaque itération, et les risques
seront également identifiés, analysés et gérés
au cours de chaque itération.
• En outre, les priorités de travail peuvent être
réévaluées à mesure que le projet progresse, en
fonction d’une meilleure compréhension de
l’exposition actuelle aux risques.
 PLANIFIER LA
•GESTION DES
La planification de la gestion des
risques est le processus de
RISQUES
définition de la manière de mener
les activités de gestion des risques
pour un projet.
• Le principal avantage de ce Planifier la gestion des risques

processus est qu’il garantit que le

degré, le type et la visibilité de la Entrée
s
Outils * Techniques

gestion des risques sont

.1 Charte du projet .1 Jugement d'expert
.2 Analyse des données
.2 Plan de gestion du projet
• Analyse des parties
• Tous les composants prenantes

proportionnels aux risques et à .3 Documents du projet .3 Réunions

• Registre des parties prenantes

l’importance du projet pour

.4 Facteurs environnementaux de
l’entreprise

l’organisation et les autres parties

.5 Actifs du processus organisationnel

prenantes.
• Ce processus est exécuté une fois
ou à des points prédéfinis du
projet.
PLANIFIER LA
GESTION DES RBS NIVEAU 0 RBS NIVEAU 1 RBS NIVEAU 2

RISQUES : 1. RISQUE TECHNIQUE

1.1 Définition du champ d'application
1.2 Définition des exigences

1.3 Estimations, hypothèses et contraintes

1.4 Procédés techniques

RÉSULTATS
1.5 Technologie

1.6 Interfaces techniques

Etc.

2.1 Gestion de projet

2.2 Gestion de programme/portefeuille

2.3 Gestion des opérations

2. GESTION DES RISQUES 2.4 Organisation

Le plan de gestion des risques est un élément du plan de gestion du projet qui 2.5 Ressources

décrit comment les activités de gestion des risques seront structurées et 2.6 Communication

exécutées. Le plan de gestion des risques peut inclure : O. TOUTES LES SOURCES
DE RISQUES DU PROJET
Etc.

3.1 Conditions contractuelles

• Stratégie de risque. Décrit l’approche générale de gestion des risques sur

ce projet. 3.2 Achats internes
3.3 Fournisseurs et vendeurs

• Méthodologie. Définit les approches, les outils et les sources de données 3. RISQUE COMMERCIAL 3.4 Sous-traitance

spécifiques qui seront utilisés pour effectuer la gestion des risques sur le 3.5 Stabilité client/client

projet. 3.6 Partenariats et coentreprises

Etc.

• Rôles et responsabilités. 4.1 Législation

• Financement. Identifie les fonds nécessaires pour réaliser les activités liées 4.2 Taux de change

à la gestion des risques du projet. Établit des protocoles pour l’application

4.3 Site/lacs

des réserves pour imprévus et de gestion. 4. RISQUE EXTERNE 4.4 Environnement/météo

4.5 Concurrence

• Timing. Définit quand et à quelle fréquence les processus de gestion des 4.6 Réglementation
risques du projet seront exécutés tout au long du cycle de vie du projet. Etc.
• Catégories de risques. Fournir un moyen de regrouper les risques
individuels du projet. Une façon courante de structurer les catégories de
risque est d’utiliser une structure de répartition des risques (RBS), qui est
une représentation hiérarchique des sources potentielles de risque.
PLANIFIER LA
GESTION DES
RISQUES :
RÉSULTATS
• Appétence au risque des parties prenantes. Les appétences au risque des
principales parties prenantes du projet sont enregistrées dans le plan de
gestion des risques, car elles éclairent les détails du processus de gestion des
risques du plan. En particulier, l’appétence au risque des parties prenantes
doit être exprimée sous forme de seuils de risque mesurables autour de
chaque objectif du projet. Ces seuils détermineront le niveau acceptable
d’exposition au risque global du projet et sont également utilisés pour éclairer
les définitions de probabilité et d’impact à utiliser lors de l’évaluation et de la
hiérarchisation des risques individuels du projet.
• Définitions de la probabilité et des impacts du risque. Les définitions des niveaux de
probabilité de risque et d’impact sont spécifiques au contexte du projet et reflètent
l’appétence au risque et les seuils de l’organisation et des principales parties prenantes. Le
projet peut générer des définitions spécifiques des niveaux de probabilité et d’impact ou il
peut commencer avec des définitions générales fournies par l’organisation. Le nombre de
niveaux reflète le degré de détail requis pour le processus de gestion des risques du
projet, avec davantage de niveaux utilisés pour une approche des risques plus détaillée
(généralement cinq niveaux) et moins pour un processus simple (généralement trois). Le
tableau 11-1 fournit un exemple de définitions de probabilité et d’impacts par rapport à
trois objectifs de projet. Ces échelles peuvent être utilisées pour évaluer à la fois les
menaces et les opportunités en interprétant les définitions d’impact comme négatives
pour les menaces (retard, coût supplémentaire et baisse des performances) et positives
pour les opportunités (réduction du temps ou du coût et amélioration des performances).
PLANIFIER LA
GESTION DES
RISQUES :
RÉSULTATS
• Matrice de probabilité et d'impact. Décrit dans la section [Link]. Les
règles de priorisation peuvent être spécifiées par l’organisation avant le
projet et être incluses dans les actifs du processus organisationnel, ou elles
peuvent être adaptées au projet spécifique. Les opportunités et les
menaces sont représentées dans une matrice de probabilité et d’impact
commune utilisant des définitions positives de l’impact pour les
opportunités et des définitions d’impact négatives pour les menaces. Des
termes descriptifs (tels que très élevé, élevé, moyen, faible et très faible)
ou des valeurs numériques peuvent être utilisés pour la probabilité et
l’impact. Lorsque des valeurs numériques sont utilisées, elles peuvent être
multipliées pour donner un score de probabilité-impact pour chaque
risque, ce qui permet d’évaluer la priorité relative des risques individuels
au sein de chaque niveau de priorité. Un exemple de matrice de probabilité
et d’impact est présenté dans la figure 11-5, qui montre également un
système possible de notation numérique des risques.
• Formats de reporting. Les formats de rapport définissent la manière dont
les résultats du processus de gestion des risques du projet seront
documentés, analysés et communiqués. Cette section du plan de gestion
des risques décrit le contenu et le format du registre des risques et du
rapport sur les risques, ainsi que tous les autres résultats requis des
processus de gestion des risques du projet.
Suivi. Les documents de suivi indiquent comment les activités à risque
seront enregistrées et comment les processus de gestion des risques
seront audités.
IDENTIFIER LES
RISQUES
• L'identification des risques est le
processus d'identification des risques
individuels du projet ainsi que des
sources de risque global du projet, et de
documentation de leurs caractéristiques.
• Le principal avantage de ce processus est
la documentation des risques individuels
existants du projet et des sources de
risque global du projet. Il rassemble
également des informations permettant
à l’équipe de projet de réagir de manière
appropriée aux risques identifiés.
• Ce processus est réalisé tout au long du
projet.
ANALYSE DES DONNÉES
• Analyse des causes profondes. L’analyse des causes profondes (voir section [Link]) est généralement utilisée pour découvrir les causes sous-
jacentes qui conduisent à un problème et développer des mesures préventives. Il peut être utilisé pour identifier les menaces en commençant
par un énoncé du problème (par exemple, le projet peut être retardé ou dépasser le budget) et en explorant les menaces qui pourraient
entraîner ce problème. La même technique peut être utilisée pour trouver des opportunités en commençant par un énoncé des avantages (par
exemple, une livraison anticipée ou inférieure au budget) et en explorant les opportunités qui pourraient aboutir à la réalisation de cet avantage.
• Analyse des hypothèses et des contraintes. Chaque projet et son plan de gestion de projet sont conçus et développés sur la base d’un ensemble
d’hypothèses et dans le cadre d’une série de contraintes. Ces éléments sont souvent déjà intégrés dans la
base de référence du périmètre et dans les estimations du projet. L’analyse des hypothèses et des
contraintes explore la validité des hypothèses et des contraintes pour déterminer celles qui présentent un
risque pour le projet. Les menaces peuvent être identifiées à partir de l’inexactitude, de l’instabilité, de
l’incohérence ou du caractère incomplet des hypothèses. Les contraintes peuvent donner lieu à des
opportunités en supprimant ou en assouplissant un facteur limitant qui affecte l’exécution d’un projet ou
d’un processus.
• Analyse SWOT. Cette technique examine le projet sous l’angle de chacune des forces, faiblesses,
opportunités et menaces (SWOT). Pour l’identification des risques, il est utilisé pour augmenter l’étendue
des risques identifiés en incluant les risques générés en interne. La technique commence par l’identification
des forces et des faiblesses de l’organisation, en se concentrant soit sur le projet, soit sur l’organisation, soit
sur le secteur d’activité en général. L’analyse SWOT identifie ensuite toutes les opportunités pour le projet
qui peuvent découler des points forts, ainsi que toutes les menaces résultant des points faibles. L’analyse

EXTERNE INTERNE
examine également dans quelle mesure les forces organisationnelles peuvent compenser les menaces et
détermine si les faiblesses peuvent entraver les opportunités.
• Analyse de documents. Décrit dans la section [Link]. Les risques peuvent être identifiés à partir d’un
examen structuré des documents du projet, y compris, mais sans s’y limiter, les plans, les hypothèses, les
contraintes, les dossiers de projets antérieurs, les contrats, les accords et la documentation technique.
L’incertitude ou l’ambiguïté dans les documents du projet, ainsi que les incohérences au sein d’un
document ou entre différents documents, peuvent être des indicateurs de risque sur le projet.
EFFECTUER UNE ANALYSE
Jugement d'expert
2 Collecte de données
• Entretiens
3 Analyse des données
• Évaluation de la qualité des données sur les risques
• Évaluation de la probabilité et de l'impact des risques
• Évaluation d'autres paramètres hsk
4 Compétences interpersonnelles et de travail en équipe

QUALITATIVE DES
• Facilitation
5 Catégorisation des risques
6 Représentation des données
• Matrice de probabilité et d'impact

• L'analyse qualitative des risques est

• Diagrammes hiérarchiques
.7 Réunions

RISQUES
le processus de priorisation des
risques individuels d'un projet pour
une analyse ou une action plus Effectuer une analyse qualitative des risques

approfondie en évaluant leur Entrées Outils et techniques Sorties

probabilité d'occurrence et leur .1 Plan de gestion du projet

• Plan de gestion des risques
.1 Mises à jour des documents
du projet
* Journal des hypothèses

impact ainsi que d'autres

2 Documents du projet • Journal des problèmes
• Journal des hypothèses * Registre des risques
• Registre des risques • Rapport de risque
• Registre des parties prenantes

caractéristiques.
.3 Facteurs environnementaux de
l’entreprise
.4 Actifs du processus

• Le principal avantage de ce
organisationnel

processus est qu’il concentre les

efforts sur les risques hautement
prioritaires.
• Ce processus est réalisé tout au
long du projet.
ANALYSE DES
DONNÉES
• Évaluation de la qualité des données de risque. L’évaluation de la qualité des
données de risque évalue dans quelle mesure les données sur les risques individuels
des projets sont exactes et fiables comme base pour une analyse qualitative des
risques. L’utilisation de données de risque de faible qualité peut conduire à une
analyse de risque qualitative qui est peu utile au projet. Si la qualité des données est
inacceptable, il peut être nécessaire de collecter de meilleures données. La qualité
des données sur les risques peut être évaluée au moyen d’un questionnaire
mesurant les perceptions des parties prenantes du projet sur diverses
caractéristiques, qui peuvent inclure l’exhaustivité, l’objectivité, la pertinence et
l’actualité. Une moyenne pondérée des caractéristiques de qualité des données
sélectionnées peut ensuite être générée pour donner un score de qualité global.
• Évaluation de la probabilité et de l'impact des risques. L’évaluation de la probabilité
du risque prend en compte la probabilité qu’un risque spécifique se produise.
L’évaluation de l’impact des risques prend en compte l’effet potentiel sur un ou
plusieurs objectifs du projet tels que le calendrier, le coût, la qualité ou les
performances. Les impacts seront négatifs pour les menaces et positifs pour les
opportunités.
• La probabilité et l’impact sont évalués pour chaque risque de projet individuel
identifié. Les risques peuvent être évalués lors d’entretiens ou de réunions avec des
participants sélectionnés pour leur connaissance des types de risques enregistrés
dans le registre des risques. Les membres de l’équipe de projet et les personnes
compétentes extérieures au projet sont inclus. Le niveau de probabilité de chaque
risque et son impact sur chaque objectif sont évalués lors de l’entretien ou de la
réunion.
• Il faut s’attendre à des différences dans les niveaux de probabilité et d’impact perçus
par les parties prenantes, et ces différences doivent être étudiées. Des détails
explicatifs, y compris les hypothèses justifiant les niveaux attribués, sont également
enregistrés. Les probabilités et les impacts des risques sont évalués à l’aide des
définitions données dans le plan de gestion des risques (voir tableau 11-1). Les
risques à faible probabilité et à faible impact peuvent être inclus dans le registre des
risques dans le cadre d’une liste de surveillance en vue d’un suivi futur.
Évaluation d’autres paramètres de risque. L’équipe de projet peut prendre en compte d’autres
caractéristiques du risque (en plus de la probabilité et de l’impact) lors de la priorisation des
risques individuels du projet en vue d’une analyse et d’une action plus approfondies. Ces
caractéristiques peuvent inclure, sans toutefois s’y limiter :
• Urgence. La période de temps dans laquelle une réponse au risque doit être mise en œuvre
pour être efficace. Une courte période indique une grande urgence.
• Proximité. La période de temps avant que le risque puisse avoir un impact sur un ou plusieurs
objectifs du projet. Une courte période indique une grande proximité.
• Dormance. La période de temps qui peut s’écouler après la survenance d’un risque avant que
son impact ne soit découvert. Une courte période indique une faible dormance.
• Facilité de gestion. La facilité avec laquelle le propriétaire du risque (ou l’organisation
propriétaire) peut gérer l’occurrence ou l’impact d’un risque. Lorsque la gestion est facile, la
maniabilité est élevée.
• Contrôlabilité. La mesure dans laquelle le propriétaire du risque (ou l’organisation
propriétaire) est capable de contrôler le résultat du risque. Lorsque le résultat peut être
facilement contrôlé, la contrôlabilité est élevée. Paramètres
• Détectabilité. La facilité avec laquelle les résultats d’un risque survenant ou sur le point de d'évaluation des
survenir peuvent être détectés et reconnus. Lorsque l’occurrence du risque peut être
facilement détectée, la détectabilité est élevée. risques A
• Connectivité. La mesure dans laquelle le risque est lié à d’autres risques individuels du projet.
Lorsqu’un risque est lié à de nombreux autres risques, la connectivité est élevée.
• Impact stratégique. La possibilité que le risque ait un effet positif ou négatif sur les objectifs
stratégiques de l’organisation. Lorsque le risque a un effet majeur sur les objectifs
stratégiques, l’impact stratégique est élevé.
• Proximité. La mesure dans laquelle un risque est perçu comme important par une ou
plusieurs parties prenantes. Lorsqu’un risque est perçu comme très important, la proximité
est élevée.
[Link]
REPRÉSENTATION
DES DONNÉES
• Matrice de probabilité et d'impact. Une matrice de probabilité et d’impact est une
grille permettant de cartographier la probabilité de chaque occurrence de risque et son
impact sur les objectifs du projet si ce risque se produit. Cette matrice spécifie les
combinaisons de probabilité et d’impact qui permettent de diviser les risques
individuels du projet en groupes prioritaires (voir Figure 11-5). Les risques peuvent être
hiérarchisés pour une analyse plus approfondie et une planification des réponses aux
risques en fonction de leur probabilité et de leurs impacts. La probabilité d'occurrence
de chaque risque de projet individuel est évaluée ainsi que son impact sur un ou
plusieurs objectifs du projet s'il se produit, en utilisant des définitions de probabilité et
d'impact pour le projet telles que spécifiées dans le plan de gestion des risques. Les
risques individuels du projet sont attribués à un niveau de priorité basé sur la
combinaison de leur probabilité et de leur impact évalués, à l’aide d’une matrice de
probabilité et d’impact.
• Une organisation peut évaluer un risque séparément pour chaque objectif (par
exemple, coût, temps et portée) en disposant d’une matrice de probabilité et d’impact
distincte pour chacun. Alternativement, il peut élaborer des moyens permettant de
déterminer un niveau de priorité global pour chaque risque, soit en combinant les
évaluations pour différents objectifs, soit en adoptant le niveau de priorité le plus élevé
quel que soit l’objectif concerné.
• Cartes hiérarchiques. Lorsque les risques ont été catégorisés à l’aide de plus de deux
paramètres, la matrice de probabilité et d’impact ne peut pas être utilisée et d’autres
représentations graphiques sont nécessaires. Par exemple, un graphique à bulles affiche
trois dimensions de données, où chaque risque est représenté sous forme de disque
(bulle) et les trois paramètres sont représentés par la valeur de l'axe des x, la valeur de
l'axe des y et la taille de la bulle. Un exemple de graphique à bulles est présenté dans la
Figure 11-10, avec la détectabilité et la proximité tracées sur les axes x et y, et la valeur
d'impact représentée par la taille de la bulle.
EFFECTUER UNE
ANALYSE
QUANTITATIVE
DES RISQUES
• L'analyse quantitative des risques est le
processus d'analyse numérique de l'effet
combiné des risques de projet individuels
identifiés et d'autres sources d'incertitude sur
les objectifs globaux du projet. Effectuer une analyse quantitative des risques

• Le principal avantage de ce processus est qu’il • Entretiens

Compétences interpersonnelles

quantifie l’exposition globale au risque du

et de travail en équipe
.1 Plan de gestion du projet .1 Jugement d'expert
• Facilitation Représentations
• Plan de gestion des risques 2 Collecte de Rapport de

projet et qu’il peut également fournir des

de l'incertitude Analyse des risque
• Portée de référence données
données
• Planification de base J
• Simulations
• Coût de base

informations quantitatives supplémentaires

• Analyse de sensibilité
2 Documents du projet
• Analyse de l'arbre de décision
• Journal des hypothèses
• Diagrammes d'influence

sur les risques pour soutenir la planification de

• Base des estimations
• Estimations des coûts
• Prévisions de coûts
• Estimations de durée
• Liste des étapes clés
• Besoins en ressources
• Registre des risques
• Rapport de risque
• Prévisions d'horaires
3 Facteurs environnementaux de
l'entreprise
.4 Actifs du processus
organisationnel
 la réponse aux risques.
• Ce processus n’est pas requis pour chaque
projet, mais lorsqu’il est utilisé, il est exécuté
tout au long du projet.
REPRÉSENTATIONS
DE L'INCERTITUDE
• L’analyse quantitative des risques nécessite des
données d’entrée dans un modèle d’analyse
quantitative des risques qui reflètent les risques
de chaque projet et d’autres sources
d’incertitude. Lorsque la durée, le coût ou les
besoins en ressources d’une activité planifiée
sont incertains, la plage de valeurs possibles peut
être représentée dans le modèle sous la forme
d’une distribution de probabilité. Les
distributions les plus couramment utilisées sont
triangulaires, normales, log-normales, bêta,
uniformes ou discrètes.
• Les risques individuels des projets peuvent être
couverts par des distributions de probabilité.
• D’autres sources d’incertitude peuvent être
représentées à l’aide de branches pour décrire
des chemins alternatifs à travers le projet.
 Analyse de données
•(simulation)
L’analyse quantitative des risques utilise un modèle qui simule les effets
combinés des risques individuels du projet et d’autres sources
d’incertitude pour évaluer leur impact potentiel sur la réalisation
des objectifs du projet. Les simulations sont généralement
effectuées à l’aide d’une analyse de Monte Carlo.
• Un logiciel informatique est utilisé pour itérer le modèle
d’analyse quantitative des risques plusieurs milliers de fois. Les
valeurs d’entrée (par exemple, les estimations de coûts, les
estimations de durée ou l’occurrence de branches probabilistes)
sont choisies au hasard pour chaque itération.
• Les extrants représentent la gamme des résultats possibles du
projet
• Un indice de criticité est calculé pour chaque élément du modèle
de risque, ce qui donne la fréquence à laquelle cet élément
apparaît sur le chemin critique pendant la simulation,
généralement exprimée en pourcentage.
• Les résultats d’une analyse de criticité permettent à l’équipe de
projet de concentrer les efforts de planification de la réponse
aux risques sur les activités ayant l’effet potentiel le plus élevé
sur les performances globales du calendrier du projet.
Analyse des
données (analyse
de sensibilité)
• L’analyse de sensibilité permet de déterminer quels
risques individuels du projet ou quelles autres
sources d’incertitude ont le plus d’impact potentiel
sur les résultats du projet. Il met en corrélation les
variations dans les résultats du projet avec les
variations dans les éléments du modèle d’analyse
quantitative des risques.
• Un exemple typique d’analyse de sensibilité est le
diagramme de tornade, qui présente le coefficient
de corrélation calculé pour chaque élément du
modèle d’analyse quantitative des risques pouvant
influencer le résultat du projet.
• Cela peut inclure des risques de projet individuels,
des activités de projet présentant un degré élevé
de variabilité ou des sources spécifiques
d’ambiguïté. Les éléments sont classés par ordre
décroissant de force de corrélation, donnant l'apparence
typique d'une tornade.
Analyse des données Noeud de chance Valeur nette du

(analyse de l'arbre de
Définition de la décision Noeud de décision
chemin
Entrée : coût de chaque
Calculé:
Décision décisionSortie
Gains moins
à prendre : décision prise coûts le long du chemin

décision)
Entrée : probabilité du
scénario, Résultat : Espérance
récompense si celui-ci se monétaire
produit Valeur (EMV)

Remarque 1 : L'arbre de décision montre comment prendre une décision

entre des stratégies de capital alternatives (représentées par
des « nœuds de décision ») lorsque l'environnement contient
des éléments incertains (représentés par des « nœuds de
hasard »).
Note 2 : Ici, une décision est prise : investir 120 millions de dollars
américains pour construire une nouvelle usine ou investir
seulement 5 millions de dollars américains pour moderniser
l'usine existante. Pour chaque décision, la demande (qui est
incertaine, et représente donc un « nœud de hasard ») doit
Analyse des données être prise en compte. Par exemple, une forte demande

(analyse de l'arbre de
conduit à un chiffre d’affaires de 200 millions de dollars avec
la nouvelle usine, mais seulement de 120 millions de dollars
américains pour l’usine modernisée, peut-être en raison des
limitations de capacité de l’usine modernisée. L’extrémité de
chaque branche montre l’effet net des gains moins les coûts.

décision)
Pour chaque branche de décision, tous les effets sont
ajoutés (voir les zones ombrées) pour déterminer la valeur
monétaire attendue (VME) globale de la décision. N’oubliez
pas de prendre en compte les coûts d’investissement.
D'après les calculs effectués dans les zones ombrées, l'usine
modernisée présente une valeur EMV plus élevée de 46
millions de dollars, soit également la valeur EMV de la
décision globale. (Ce choix représente également le risque le
plus faible, évitant le pire des cas possibles, à savoir une
perte de 3 millions de dollars).
 Analyse des données
(diagrammes
d'influence)
• Les diagrammes d’influence sont des
aides graphiques à la prise de décision en
situation d’incertitude.
• Lorsqu'un élément du diagramme
d'influence est incertain en raison de
l'existence de risques de projet
individuels ou d'autres sources
d'incertitude, cela peut être représenté
dans le diagramme d'influence à l'aide de
plages ou de distributions de probabilité.
• Le diagramme d’influence est ensuite
évalué à l’aide d’une technique de simulation, telle que
l’analyse de Monte Carlo, pour indiquer quels éléments ont
la plus grande influence sur les résultats clés.
PLANIFIER LES
.1 Jugement d'expert
2 Collecte de données
• Entretiens
3 Compétences interpersonnelles et de travail en équipe
• Facilitation
.4 Stratégies face aux menaces
.5 Stratégies pour les opportunités
.6 Stratégies de réponse contingente

RÉPONSES AUX
.7 Stratégies pour le risque global du projet
.8 Analyse des données
• Analyse des alternatives
* Analyse coûts-bénéfices

• Planifier les réponses aux risques est le

.9 Prise de décision
• Analyse décisionnelle multicritère

processus d’élaboration d’options, de

.1 Demandes de changement

RISQUES
.2 Mises à jour du plan de gestion du projet
* Plan de gestion des horaires

sélection de stratégies et d’accord sur les

• Plan de gestion des coûts
• Plan de gestion de la qualité

actions à mener pour faire face à

• Plan de gestion des ressources
• Plan de gestion des achats
• Portée de référence

l’exposition globale aux risques du projet,

• Planification de base
• Coût de base
Planifier les réponses aux risques
ainsi que pour traiter les risques
.3 Mises à jour des documents du projet
• Journal des hypothèses
• Prévisions de coûts

individuels du projet.
• Registre des leçons apprises
• Calendrier du projet
Entrées Outils * Techniques Sorties
• Missions de l'équipe de projet

• Le principal avantage de ce processus est

.1 Plan de gestion du projet
• Registre des risques • Plan de gestion des ressources
• Rapport de risque • Plan de gestion des risques

qu’il identifie les moyens appropriés pour • Coût de base

.2 Documents du projet

gérer le risque global du projet et les

• Registre des leçons apprises
• Calendrier du projet
• Missions de l'équipe de projet

risques individuels du projet. Ce processus • Calendriers de ressources

• Registre des risques

alloue également des ressources et insère

• Rapport de risque
• Registre des parties prenantes
.3 Facteurs environnementaux de

des activités dans les documents de projet l’entreprise

.4 Actifs du processus

et le plan de gestion de projet selon les

organisationnel

besoins.
• Ce processus est exécuté tout au long du
projet
Technique PRR
(STRATÉGIES
POUR LES
MENACES)
• Cinq stratégies alternatives peuvent être
envisagées pour faire face aux menaces, à savoir :
• Escalade. La menace est en dehors du champ
d'application du projet.
• Les risques accrus sont gérés au niveau du
programme, du portefeuille et non au niveau du
projet. Le chef de projet détermine qui doit être
informé de la menace
• Il est important que la responsabilité des menaces
intensifiées soit acceptée par la partie concernée.
• Les menaces escaladées ne sont pas surveillées
par l'équipe de projet après escalade et peuvent
être enregistrées dans le registre des risques à
titre d'information.
 STRATÉGIES POUR
•FAIRE FACE
Éviter. L’évitement AUXse
des risques
produit lorsque l’équipe de projet
MENACES
agit pour éliminer la menace ou
protéger le projet de son impact.
• Les exemples d’actions d’évitement
peuvent inclure la suppression de la
cause d’une menace, l’extension du
calendrier, la modification de la
stratégie du projet ou la réduction
de la portée. Certains risques
peuvent être évités en clarifiant les
exigences, en obtenant des
informations, en améliorant la
communication ou en acquérant une
STRATÉGIES POUR
FAIRE
expertise. FACE AUX
MENACES
 STRATÉGIES POUR
•FAIRE
Transfert. Le FACE AUX
transfert implique de
transférer la propriété d’une menace à un
MENACES
tiers pour gérer le risque et supporter
l’impact si la menace se produit.
• Le transfert de risque implique souvent le
paiement d’une prime de risque à la
partie qui assume la menace.
• Le transfert peut être réalisé par une série
d’actions, qui incluent, sans toutefois s’y
limiter, le recours à une assurance, des
cautions d’exécution, des garanties, etc.
Les accords peuvent être utilisés pour
transférer la propriété et la responsabilité
de risques spécifiques à une autre partie.
STRATÉGIES POUR
FAIRE FACE AUX
• Atténuer. Dans l’atténuation des risques, des
MENACES
mesures sont prises pour réduire la probabilité
d’occurrence et/ou l’impact d’une menace. Une
action d’atténuation précoce est souvent plus
efficace que de tenter de réparer les dommages une
fois la menace survenue. Adopter des processus
moins complexes, effectuer davantage de tests ou
choisir un vendeur plus stable sont des exemples de
mesures d’atténuation.
• L’atténuation peut impliquer le développement d’un
prototype pour réduire le risque de mise à l’échelle
d’un modèle à l’échelle du laboratoire d’un processus
ou d’un produit.
• Lorsqu’il n’est pas possible de réduire la probabilité,
une mesure d’atténuation peut réduire l’impact en
ciblant les facteurs qui déterminent la gravité. Par
exemple, la conception d’une redondance dans un
système peut réduire l’impact d’une défaillance du
STRATÉGIES POUR
FAIRE FACE
composant d’origine.
AUX
MENACES
 STRATÉGIES POUR
•FAIRE FACEdu risque
Accepter. L’acceptation AUX reconnaît
l’existence d’une menace, mais aucune
MENACES
action proactive n’est entreprise. Cette
stratégie peut être adaptée aux menaces de
faible priorité et peut également être
adoptée lorsqu’il n’est pas possible ou
rentable de répondre à une menace d’une
autre manière.
• L’acceptation peut être active ou passive. La
stratégie d’acceptation active la plus
courante consiste à établir une réserve
d’urgence, comprenant du temps, de
l’argent ou des ressources pour gérer la
menace si elle se produit.
• L’acceptation passive n’implique aucune
action proactive hormis un examen
périodique de la menace pour garantir
qu’elle ne change pas de manière
significative.
 Exploiter: Partager:

Tec • Veiller à ce que l’opportunité soit

concrétisée.
• Vous n’essayez pas, mais travaillez dur et
PARTA
GER
• Incapable de saisir les opportunités par soi-
même.
• Travailler avec d’autres parties pour partager

hni assurez-vous que l’opportunité est

réalisée à 100 %.
les avantages

que
PRR
(ST Exemple: Pour exploiter :
Exemple: Pour améliorer :

RAT
L’utilisation de nouvelles Le personnel sera formé à la
technologies peut permettre à technologie et un expert en Le manque de capacité Vous ferez équipe avec d'autres
l’organisation dirigeante technologie pertinent sera technique ne vous permet pas experts de l'entreprise en
d’économiser 50 % du temps de embauché. de soumissionner pour un technologie pour postuler à des

ÉGI développement nécessaire pour

mener à bien une autre initiative.
Amélior
contrat et vous souhaitez saisir
cette opportunité.
Accept
contrats.

ES er
• Augmenter les chances que des opportunités
se présentent.
er à profiter des opportunités qui se
• Prêt
présentent, mais ne les recherche pas

PO • Prendre des mesures proactives pour

améliorer les opportunités.
activement.

UR • ESCALATE : l’opportunité est en dehors du champ d’application du

projet ou la réponse proposée dépasserait l’autorité du chef de

LES
projet. Rapporté au programme/portefeuille. Les opportunités
escaladées ne sont pas surveillées davantage par l'équipe de projet
après l'escalade, bien qu'elles puissent être enregistrées dans le

OPP
registre des risques à titre d'information.

OR Exemple:
L’utilisation de nouvelles
technologies peut permettre à
Pour
améliorerles: travaux de
Le PM surveillera
près, compressera le calendrier

TU l’organisation dirigeante
d’économiser 50 % du temps de
développement nécessaire pour
en ajoutant des ressources et en
effectuant des travaux
parallèles, etc.
mener à bien une autre initiative.
Technique PRR (STRATÉGIES DE
RÉPONSE CONTINGENTES)
• Certaines réponses sont conçues pour être
utilisées uniquement si certains 11.5 Planifier les réponses aux risques -> T&T -> Stratégie de
événements se produisent. Pour certains
risques, il convient que l’équipe de projet réponse contingente.
Déclencheurs de risque :
élabore un plan d’intervention qui ne sera
COHTNGEN
T

• Il s’agit d’indications indiquant qu’un risque

exécuté que dans certaines conditions
prédéfinies, si l’on estime qu’il y aura j s’est produit ou est sur le point de se
produire.
• Également appelés signes avant-coureurs ou
suffisamment de préavis pour mettre en
e
Stratégies symptômes de risque
de réponse
œuvre le plan. Les événements qui contingente Risque : • Engagez votre équipe juridique à
déclenchent la réponse d'urgence, tels changement surveiller l’état d’avancement de ce
que l'absence d'étapes intermédiaires ou de règlement. Informez le Premier

l'obtention d'une priorité plus élevée

auprès d'un vendeur, doivent être définis
v réglementation
gouvernement
ale :
Risque
ministre si un changement se
produit.

a
• Établir un mécanisme de surveillance
et suivis. Les réponses aux risques la capacité du serveur
est insuffisante pour
pour l’utilisation du processeur et du
identifiées à l’aide de cette technique répondre à la demande
disque. Informez le PM si la limite est
atteinte.
sont souvent appelées plans d’urgence ou
plans de secours et incluent les i de pointe

événements déclencheurs identifiés qui

mettent les plans en vigueur. s
Les événements qui déclenchent la réponse doivent être
documentés et suivis.
Bv: Anand Bo ba de

nmbobad
(

[email protected]
om)
Technique PRR (STRATÉGIES
RISQUE DU
PROJET)
POUR UNE
RÉUSSITE
GLOBALE)
• Éviter. Lorsque le niveau de risque global du projet est significativement négatif et se
situe en dehors des seuils de risque convenus pour le projet, une stratégie
Atténuer ou réduire le risque Éviter le risque
d’évitement peut être adoptée. Implique des efforts pour ramener le projet dans les
limites fixées, notamment la suppression des éléments à haut risque du projet.
Annulation du projet uniquement si le niveau global de menace est et restera
inacceptable.
• Exploiter. Lorsque le niveau de risque global du projet est significativement positif et
en dehors des seuils de risque convenus pour le projet, une stratégie d’exploitation
peut être adoptée. Il s’agit de prendre des mesures ciblées pour capturer l’effet
positif de l’incertitude sur le projet dans son ensemble. Exemple : ajout d’éléments à
haut potentiel de bénéfice au projet pour ajouter de la valeur ou des avantages aux
parties prenantes. Alternativement, les seuils de risque du projet peuvent être Accepter le risque Partager ou transférer le risque
modifiés avec l’accord des principales parties prenantes afin de saisir l’opportunité.
• Transférer/partager. Si le niveau de risque global du projet est élevé mais que
l’organisation n’est pas en mesure de le gérer efficacement, un tiers peut être
impliqué pour gérer le risque au nom de l’organisation. Lorsque le risque global du
projet est négatif, une stratégie de transfert est nécessaire, ce qui peut impliquer le
paiement d’une prime de risque. Dans le cas d’un risque global de projet positif
élevé, la propriété peut être partagée afin de récolter les bénéfices associés.
• Atténuer/améliorer. Ces stratégies impliquent de modifier le niveau de risque global
du projet afin d’optimiser les chances d’atteindre les objectifs du projet. La stratégie
d’atténuation est utilisée lorsque le risque global du projet est négatif, et
 l’amélioration s’applique lorsqu’il est positif. Les exemples de stratégies d’atténuation ou d’amélioration comprennent la replanification du projet, la
modification de la portée et des limites du projet, la modification de la priorité du projet, la modification des allocations de ressources, l’ajustement des
délais de livraison, etc.
• Accepter. Lorsqu’aucune stratégie proactive de réponse aux risques n’est possible pour faire face au risque global du projet, l’organisation peut choisir de
poursuivre le projet tel qu’il est actuellement défini, même si le risque global du projet se situe en dehors des seuils convenus. L’acceptation peut être active
ou passive. La stratégie d’acceptation active la plus courante consiste à établir une réserve d’urgence globale pour le projet. L’acceptation passive implique
un examen périodique du niveau de risque global du projet.
 METTRE EN ŒUVRE
•DES
La mise enRÉPONSES AUX
œuvre des réponses aux risques est le processus de
mise en œuvre des plans de réponse aux risques convenus.
RISQUES
• Le principal avantage de ce processus est qu’il garantit que les
réponses aux risques convenues sont
exécutées comme prévu afin de
répondre à l’exposition globale au risque
du projet, de minimiser les menaces
individuelles du projet et de maximiser
les opportunités individuelles du projet.
• Ce processus est réalisé tout au long du projet.
SURVEILLER LES RISQUES
• La surveillance des risques est le processus de surveillance de la mise en
œuvre des plans de réponse aux risques convenus, de suivi des risques
identifiés, d’identification et d’analyse des nouveaux risques et
d’évaluation de l’efficacité du processus de gestion des risques tout au
long du projet.
• Le principal avantage de ce processus est
qu’il permet de fonder les décisions relatives
au projet sur les informations actuelles
concernant l’exposition globale au risque du
projet et sur les risques individuels du projet.
• Ce processus est réalisé tout au long du
projet.
SURVEILLER LES RISQUES :
OUTILS ET TECHNIQUES
(ANALYSE DES DONNÉES)
• Analyse des performances techniques. L'analyse des performances techniques compare
les réalisations techniques pendant l'exécution du projet au calendrier de réalisation
technique. Des mesures de performance
technique quantifiables, qui peuvent être utilisées
pour comparer les résultats réels aux objectifs. Par
exemple : poids, délais de transaction, etc. L’écart
peut indiquer l’impact potentiel des menaces ou
des opportunités.
• Analyse des réserves. L’analyse des réserves
compare le montant des réserves d’imprévus
restantes au montant du risque restant à tout
moment du projet afin de déterminer si la réserve
restante est adéquate. Cela peut être
communiqué à l'aide de diverses représentations
graphiques, notamment un graphique de
burndown.