Yacouba TOURE
Consultant Formateur – HR Manager
Tél: +223 76 76 40 17 / 68 80 17 16
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LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
(GRH)
Pour ses fonctions économiques, l’organisation dispose de ressources internes qui sont
matérielles (bâtiments, machines, etc.), financières (argent) et humaines (Hommes et femmes).
Chacune de ces ressources doit être gérée en fonction de l’atteinte des objectifs.
Selon P. Drucker, parmi toutes ces ressources, la ressource humaine est la plus souple et la plus
riche en possibilités. Une organisation ne peut se concevoir sans elle. En effet, c’est par les
ressources humaines et avec elles que le gestionnaire accomplit son travail. Une organisation
peut disposer de tous les fonds nécessaires et des machines les plus modernes et
sophistiquées, mais la faillite serait inévitable si les ressources humaines sont mal
gérées.
La Gestion des Ressources Humaines fait participer le personnel à la création de valeur dans
l’entreprise.
Le centre de gravité de l’entreprise s’est déplacé aujourd’hui de la ressource financière vers la
ressource humaine créatrice de valeur ajoutée.
« La Gestion des Ressources Humaines est une pratique et elle entend bien être aussi une
discipline. En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l’entreprise au sens où Fayol. H.
l’entend, même si celui-ci ne l’avait pas identifié en tant que telle, à saisir un ensemble d’activité
ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation, notamment de
permettra à celle-ci de disposer en temps voulu des Ressources Humaines correspondant à ses
besoins en qualité, d’autres diraient de transformer du travail en performances collectives. C’est
également « l’ensemble des aspects effectués dans une entreprise dans le but de constituer et de
développer un potentiel humain capable de produire, de s’enrichir et de s’adapter aux changements
aux quels l’entreprise est soumise. Ces changements sont fonction des stratégies technico-
économique autonomes ou imposé par l’environnement.» La GRH se veut aussi « une discipline de
sciences sociales constituant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et
nécessaires pour appréhender, comprendre , négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la
régulation du travail dans les organisations » GRHEP.
Historique et évolution
La fonction ressources humaines a connu principalement trois phases d’évolution :
Phase 1 : les développements de l’avant- guerre
La fonction RH n’était pas encore identifiée. Aux alentours de 1880, les luttes syndicales ont
aboutis à l’élaboration des premières Lois sociales visant la protection des travailleurs.
Les préoccupations du personnel relèvent de la seule responsabilité du Chef d’entreprise.
En 1878, Taylor avait développé ce qu’il appelait les quatre grands principes de la direction :
❑Le développement d’une vraie science d’administration.
❑La sélection scientifique des travailleurs.
❑L’éducation et le développement scientifique du travail.
❑La coopération amicale entre la Direction et les employés.
NB: C’est une phase caractérisée par la recherche optimale de la productivité du travail, par la
négligence quasi- totale des aspirations et de la sécurité des travailleurs. Cela correspondait à
une période où dominait un système de valeurs fondé sur le culte du progrès économique et
de l’abondance. Le commandement se caractérisait par l’autoritarisme voire le militarisme.
Ce système s’est avéré possible grâce à la parcellisation des tâches, le peu de qualification
exigée, l’abondance de la main d’œuvre et la faiblesse des syndicats et associations
professionnelles.
Phase 2 : les développements durant les guerres
En 1880, il existe un embryon de Service du Personnel tenu par un militaire.
Vers 1916, les banques et les entreprises industrielles à gros effectifs commencent à
créer des services de personnel.
En 1916, Henri Fayol discerne dans son ouvrage « Administration Générale et
Industrielle » six grandes fonctions dans l’entreprise sans mentionner la fonction «
Personnel » : Administrative (prévoir, organiser, coordonner, commander, contrôler).
La fonction Technique, Commerciale, financière, Comptable et sécuritaire
Phase 3 : Essor de la fonction Personnel
De 1960 à 1980, le mouvement des relations humaines va favoriser le recentrage
sur les relations humaines et le climat social en entreprise. L’on est passé de la fonction de
Chef du personnel à celle de directeur du personnel.
L’environnement dans lequel intervient le Directeur du personnel est différent :
❑ L’accroissement des entreprises du secteur tertiaire,
❑ L’augmentation du niveau de vie (consommation, éducation, instruction…)
❑ La diversité et augmentation de la main d’œuvre (technicien, employé, cadres)
La méthode d’approche du Directeur du Personnel est caractérisée par sa neutralité
absolue, l’analyse technocratique du travail n’est pas adaptée au monde actuel. Il s’agit ici d’une
approche bureautique et rigide des relations interpersonnelles dans l’entreprise.
NB: Cette méthode est froide et réduit le travailleur à une simple donnée arithmétique.
Phase 4: Emergence de la fonction Ressources
humaines
Dans les années 1980 la dimension stratégique est venue s’ajouter à l’approche systémique pour
permettre à la gestion des ressources humaines d’élargir sa perspective.
La formulation d’une stratégie d’entreprise implique un acte éminemment créatif de choix d’objectif
de même que les modes d’action et de volonté d’action à long et moyen terme pour permettre à
l’entreprise de réaliser sa mission dans un environnement turbulent en perpétuel changement.
Pour être efficace, la stratégie entendue comme un plan, doit donc réunir les conditions faisant
qu’une « machine fonctionne bien »: l’environnement est stable, la tâche est simple et le
comportement des éléments internes de l’organisation est à la fois constant prévisible et conforme;
cette conception sépare naturellement la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre tout en
reconnaissant toutefois que les deux sont d’une certaine façon liées.
Cette intégration de la dimension ressources humaines à la gestion stratégique implique la prise en
considération des orientations de l’entreprise en planifiant les ressources humaines et, en même
temps, de prendre en considération les contraintes en matière de ressources humaines dans toutes
orientations stratégiques de l’entreprise. En d’autres termes, d’une part la stratégie s’avère une
force de changement à considérer à l’occasion de la prévision et de la préparation des plans
d’emploi, d’autres parts, les besoins en ressources humaines et les contraintes en la matière peuvent
influencer la stratégie.
❑ La fonction ressources humaines est perçue comme une fonction stratégique ;
❑ Les relations de travail sont individualisées avec une recherche constante de flexibilité
Le concept de Directeur du personnel est remplacé par celui de Gestionnaire des Ressources
Humaines. Ce dernier a pour rôles:
❑ Les principes d’organisation centrés sur des relations humaines qui impliquent
souplesse, ouverture, motivation, participation du travailleur;
❑ La recherche permanente de compromis entre les intérêts des travailleurs et ceux de
l’entreprise;
❑ Le développement des relations humaines dans l’entreprise;
❑ La mise en œuvre des méthodes de gestion destinées à favoriser la compétence et la
Performance.
La conception traditionnelle du personnel perçu comme une
source de coût qu’il faut minimiser.
s’est transformée
en fonction ressources humaines (la GRH) où le personnel est
considéré comme une ressource dont il faut optimiser
l’utilisation.
Cette évolution a rendu la fonction RH plus importante et plus
complexe.
La GRH comparée à la gestion du personnel selon Igalens (1) :
Gestion du personnel GRH
L’homme est un coût qu’il faut L’homme est une ressource
Assomption principale
minimiser qu’il faut développer
Sert à adapter l’homme à son
Formation C’est un investissement
poste de travail
Horizon de prévision Court et moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Gestion du personnel GRH
Source de l’efficacité Machine, organisation et
Machine et organisation
productive qualité des RH
Argent, progression de
Argent et progression de
Source de la motivation carrière et nature du travail
carrière
confié
Résistance au changement, c’est
Face au changement Les RH sont flexibles
l’homme qu’on change
La GRH comparée à l’administration du personnel selon Cadin et ses
collaborateurs:
Administration du personnel GRH
Conception de la main
Personnel substituable Actif spécifique
d’œuvre
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main
Variable d’ajustement Variable stratégique
d’œuvre
Statut du responsable Direction des RH
Chef du personnel
de la fonction (membre de direction)
Les principes fondamentaux d’administration et
de gestion du personnel :
• La division du travail : elle a pour but essentiel de produire plus et mieux avec le
même effort. Elle permet la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.
• Principe d’autorité et de responsabilité : l’autorité, c’est le droit de commander
et le pouvoir de se faire obéir. La responsabilité accompagne l’exercice du pouvoir.
• La discipline : c’est le respect des conventions qui ont pour objet l’obéissance,
l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect.
• L’unité de commandement : FAYOL s’est opposé au modèle fonctionnel
proposé par TAYLOR. Il considère que la multiplicité des chefs est néfaste au bon
fonctionnement des entreprises. Pour une action quelconque, un agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef (ex. : les similitudes avec l'armée).
• L’unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul responsable pour un ensemble
d’opérations visant le même but. La direction doit faire un effort de coordination de
tous les services en vue de la réalisation d’un même objectif.
• La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : l’intérêt de
l’individu est secondaire par rapport à celui de l’organisation.
• La rémunération du personnel : le mode de rémunérations est fondamental
puisqu’il peut avoir une influence considérable sur le fonctionnement de
l’entreprise. La rémunération doit dépendre de l’effort de chacun et doit être
équitable. La rémunération doit être "aussi satisfaisante que possible" pour le
salarié et pour l'employeur.
• La centralisation : Fayol considère qu’il s’agit d’un phénomène naturel. Selon
lui, la taille de l’entreprise, le caractère du chef et la valeur des subordonnées
déterminent le degré de centralisation.
• La hiérarchie : chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie de
l’entreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique. La ligne
hiérarchique est un circuit imposé par l’unité de commandement.
• L’ordre matériel et social : il contribue à l’efficience de l’entreprise. «Une place
pour chaque personne, chaque personne à sa place». .
• L’équité : traiter les subordonnés sans aucune préférence personnelle (équité qui
résulte de la justice et de la bienveillance).
• La stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat général (savoir- faire).
• L’initiative : elle augmente le zèle et le rendement des salariés. Un responsable
qui accorde de l’initiative à ses salariés est supérieur à celui qui ne le fait pas.
• L’union du personnel : il y a une recherche de l’harmonie dans la gestion du
personnel. Mieux vaut éviter de diviser pour régner
NB :
• Les théoriciens n’ont parlé de gestion des ressources humaines que lorsqu’ils ont commencé
à s’intéresser à l’homme en tant qu’être et non pas en tant que machine au service de la
performance de l’entreprise.
• L’homme n’est pas seulement une main et un cœur mais il est aussi une tête. C’est un agent
libre, autonome capable de réagir non seulement contre la standardisation taylorienne mais
aussi contre la manipulation psychologique (M. Crozier).
• « Des hommes » : le pluriel indique qu’ils vivent au sein de groupes. (Kurt Lewin).
Lorsqu’il y a lieu de vouloir changer le comportement d’un individu, il y a lieu de changer le
comportement de tout le groupe auquel il appartient.
Définition
« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H.
en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de
soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de
l’entreprise. » (éditions Dunod 2007).
INTRODUCTION
La gestion des Ressources Humaines se compose de deux grands axes: La Gestion
Opérationnelle des Ressources Humaines (GORH) et la Gestion Stratégique des
Ressources Humaines (GSRH). Elle se subdivise ainsi en trois parties, sur lesquelles
s’ajoutent d’autres outils connexes :
• L’administration du Personnel
Elle s’occupe des activités courantes de l’entreprise.
• La Gestion du Personnel
C’est la partie Stratégique de la Gestion des Ressources Humaines (Elle s’occupe des voies et
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs).
• Le Développement Social
Il porte sur la communication, l’information, la santé, l’hygiène et la sécurité du bien être des
personnels du travail.
• Autres outils : Management, Leadership, la psycho-sociologie de l’entreprise etc..
Schéma simplifié de la GRH
La gestion des ressources humaines est l’ensemble de mesures et d’activités impliquant des RH et
ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité et la performance des individus et de l’organisation.
La GRH considère l’individu comme une ressource et non comme un coût.
Les Objectifs de la GRH:
● Attirer : En nombre et en qualité / Planification adéquate de la main-d’œuvre
• Conserver : Elaboration de programme de relève
Soutien à la gestion des carrières => favorise promotion interne
• Développer : Effort de formation (professionnelle et personnelle)
• Motiver et Satisfaire :
En rémunération : mettre l’accent sur l’évaluation des performances, analyse des emplois,
rémunération au mérite
En climat de travail : mettre l’accent sur la communication avec les salariés
En santé et sécurité : réduction des accidents de travail (formation / prévention)
• Etre efficace : Assurer la réalisation cohérente de tous les objectifs précédents qui convergent
vers une plus grande efficacité de l’organisation
Les Activités de la GRH :
Vue son rôle important dans l’entreprise, l’activité de la GRH s’articule autour de dix aspects :
▪ L’Administration du personnel ;
▪ La gestion de personnel ;
▪ La formation;
▪ Le développement social ;
▪ La gestion des coûts de personnel ;
▪ L’information et la communication ;
▪ L’environnement et les conditions de vie du travail ;
▪ Les relations sociales ;
▪ Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel ;
▪ Les relations externes.
I. L’Administration du Personnel
L'administration du personnel est l'aspect qui justifie l'existence et la perception de la fonction
des RH dans une entreprise. Administrer, c’est appliquer à une situation des règles
prédéterminées fixant la ou les réponses possibles. L'administration du personnel consite à
appliquer et faire suivre les règles au personnel. Elle est une fonction rattachée à la DRH,
à la direction financière ou les deux. Dans ce dernier cas, on parle de Direction des Affaires
Administratives et Financières (DAF).
Les mis sions de l’administrat ion du per sonn el
Les missions exercées par l'administration du personnel relèvent de plusieurs domaines :
• Respect des obligations légales (code du travail, convention collective, accords
collectifs, règlement intérieur)
• Calcul et gestion des traitements et salaires et cotisations sociales afférentes
• Gestion des temps (congés payés, maladies, absences, autres)
• Contrats de travail et avenants aux contrats de travail
• Gestion du logement, des déclarations de formation continue et autres procédures
administratives
• Études sociales et fiscales (coût du travail, coût de l'absentéisme, coût de la maladie, impact
social d'une mesure gouvernementale...)
• Veille sociale et fiscale
• Gérer les mouvements du personnel;
• Gérer les conditions d’emploi; et
• Gérer la formation
• C'est une fonction d'expertise qui requiert une très bonne connaissance de l'ensemble des
ressources humaines, du droit du travail et des usages de l'entreprise.
II. La Gestion du personnel :
La gestion du personnel l’axe stratégique principal de la GRH
La stratégie consiste à dégager les voies et moyens pour atteindre les objectifs assignés.
C’est justement à ce niveau aussi que sont élaborés les politiques de gestion des ressources Humaines.
Une politique consiste à faire les grands choix en matière de GRH.
Gérer, c’est effectuer des choix. Le gestionnaire, le manager décident dans le cadre de leurs compétences, font
des choix.
Ces décisions peuvent être opérationnelles, administratives tactiques ou stratégiques.
❖ Exemples de décisions opérationnelles:
Remplir les fiches de recrutement, Comptabiliser les congés de repos, Envoyer les fiches de soin pour la police
d’assurance, En cas d’accident, prendre les mesures qu’il faut.
❖ Exemples de décisions administratives et tactiques:
Les décisions d’embauche, La mise sur pied d’une action de formation, L’aménagement des postes de travail,
Fixer le montant d’une prime, négocier la mise en œuvre de la réduction du temps de travail.
La gestion du personnel porte sur :
▪ Le recrutement et la sélection ;
▪ La rémunération ;
▪ L’évaluation du personnel ;
▪ La gestion de la carrière ;
▪ La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
▪ La formation.
A. Le recrutement
Définition de la politique de recrutement:
La politique de recrutement englobe l’ensemble des actions menées par une organisation pour
attirer les meilleurs candidats et également pour montrer que l’organisation peut répondre à leurs
attentes de sécurité financière et d’évolution.
Définition du recrutement :
C’est l’action par toute organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences
nécessaires pour occuper un poste vacant (dans l’immédiat ou dans l’avenir)
La démarche à entreprendre:
Le recrutement interne repose sur :
• L’existence d’un système d’information sur les postes à remplir (affichage, note de service,
journaux d’entreprise … );
• L’exploitation directe des fichiers existants càd choisir à partir des informations disponibles et
des critères de sélection, des agents susceptibles d’occuper le poste;
• Sélection des personnes qui remplissent les conditions.
• Préalables au recrutement
Planification des emplois / Analyse des emplois / Evaluation des emplois / Rémunération /
Recrutement;
• Réception des demandes
Le SRH reçoit les besoins de l’organisation en compétence (RH);
• Actions de préparation
Trois aspects sont pris en compte dans la préparation du recrutement :
Le contenu de l’annonce d’emploi, Le choix des medias,La campagne de recrutement;
• Choix des sources de recrutement
Sources internes;
Sources externs;
• Réception des candidatures
Constitution des dossiers de candidats (CV, LM, etc.).
NB: Voir Procedure
LE RECRUTEMENT INTERNE
Les moyens de recrutement interne :
• La mutation
Toute opération de mutation doit passer obligatoirement par le service du personnel pour la
vérifier. Une mutation est nécessaire dans certaines conditions telles que : le décès, la retraite,
la démission ou un licenciement.
Cette mutation se traduit généralement par une promotion ou une rétrogradation.
• La promotion
L’employé est appelé à occuper un poste hiérarchiquement supérieur à celui qu’il occupe
actuellement. Sa motivation sera plus importante et il cherchera à se perfectionner davantage
pour être à la hauteur de ses nouvelles responsabilités.
• La rétrogradation
Elle se présente habituellement sous des formes qui ne plaisent pas aux salariés car elle représente pour
eux un recul. La rétrogradation consiste à attribuer à un employé un poste moins intéressant que son
poste de départ.
La plus part des formes de la rétrogradation affectent le statut du salarié et souvent même son salaire.
Les causes de le rétrogradation sont constituées par des circonstances de malchance telles que :
▪ La situation organisationnelle ; suppression de poste ou une modernisation technique;
▪ Situation sociale ; telle que problème de groupe de travail entraînant un désintéressement vis à
vis du travail;
▪ Situation économique ; tel que une crise qui pousse les entreprises à supprimer certains emplois
et ré affecter le personnel touché dans des postes inférieurs à leur poste actuel;
▪ Causes situationnelles telles que une maladie professionnelle ou accident de travail ,qui peuvent
rendre certains salariés incapables d’exécuter leurs fonctions actuelles.
Le recrutement Externe
• Les causes du recrutement externe :
Le recours au recrutement externe se fait pour plusieurs motifs tels que :
▪ pour comparer les candidats externes et internes afin d’améliorer la qualité du recrutement et
disposer d’informations sur les niveaux relatifs du marché du travail;
▪ pour enrichir le potentiel interne par les capacités externes;
▪ car on ne trouve pas dans l’entreprise le profil recherché.
• Les moyens du recrutement externe :
Les différents moyens de prospection externe sont de plus en plus diversifiés , on peut trouver :
• les candidatures spontanées , dont leur nombre reflète l’image de marque de l’entreprise
• les liens avec les écoles et les universités
• les annonces télé ou radio
• les bureaux d’emploi où coexistent les offres et les demandes de travail.
• les annonces dans la presse permettant de trouver très vite les candidats qui remplissent les
conditions requises;
• E-Recrutement.
L’annonce représente le moyen le plus fréquent, son efficacité repose sur la qualité du contenu , qui ,
sans être trop descriptif doit comporter les points suivants :
▪ la société càd , le secteur , la taille , le lieu d’exercice , l’objet , le nom est parfois secret
▪ le poste : son intitulé , sa nature , ses objectifs et l’évolution possible
▪ le profil recherché : la formation , l’expérience , âge minimum
▪ les avantages tels que la rémunération , la formation et autres avantages l’adresse à laquelle la
demande doit être envoyée.
La rédaction de l’annonce est très importante :
▪ si elle est explicite , claire et simple dans la définition des fonctions proposées et des critères
professionnels requis , elle aura plus de chance d’être lue et comprise par les candidats
correspondant au poste .
▪ si , au contraire , les termes sont vagues , le poste et son environnement sont mal présentés , on aura
un trop grand nombre de candidats sans aucune qualification ou avec une qualification parfois , très
éloignée de celle nécessaire .
La rédaction de l’annonce doit être faite alors , avec soin , et doit être la synthèse de toutes les variables
définies au cours de l’analyse du poste
Schéma du processus de recrutement
C. La rémunération
Définition:
La rémunération est l’activité consistant à évaluer la contribution des employés à l’organisation, afin
de déterminer leurs rétributions monétaires et non monétaires, directes et indirectes, en accord avec
la législation existante et la capacité financière de l’organisation.
Un bon système de rémunération doit s’appuyer sur trois éléments fondamentaux :
• L’équilibre financier :
La recherche de l’équilibre financier doit éviter en réalité que la majeure partie du budget de
l’entreprise ne soit engloutie par le budget des salaires uniquement.
• La cohérence interne :
La cohérence interne doit être basée sur l’équité salariale.
À travail égal, salaire égal. À catégorie égale, salaire égal. À catégorie et échelon égalent, salaire
égal.
En matière d’avantage égale en espèce ou en nature, face à l’impossibilité d’octroyer le même
montant à l’ensemble du personnel, il faut établir des paliers.
Exemple : le palier des cadres supérieurs : Indemnité de transport 40 000F ; cadre intermédiaire :
20000F et exécution : 10 000F.
• L’équilibre externe :
En plus de la cohérence interne, il faut absolument que le salaire soit cohérent aussi avec l’extérieur
de l’entreprise (Environnement de l’entreprise).
Pour ce faire, il est fortement recommandé de procéder annuellement à des études comparatives
de salaire avec les entreprises du même secteur d’activité ou d’importance égale sur le marché.
L’aboutissement de cette démarche, c’est de parvenir à une structuration de salaire compétitif et
attractif.
L'objectif permanent de la politique de rémunération est d'offrir des salaires :
• compétitifs sur le marché;
• Correspondant à la fonction tenue et aux compétences mises en œuvre;
• Rémunérant équitablement la performance.
NB: Voir les composantes du salaire
LES FONDEMENTS D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION
• L’aspect économique des rémunérations.
La rémunération est la contre partie d’un travail du salarié.
Les références pour cet aspect : libéralisme (marché) ; fordisme (pour consommer).
Les services RH ont divers actions vis-à-vis des rémunérations : enquêtes pour se comparer aux
autres ; négociations ; surveillance.
• L’aspect social des rémunérations.
La rémunération représente la récompense du travail effectué par le partage des bénéfices de
l’entreprise. Les références pour cet aspect : distributive (montant) ; procédurale ; interactionnelle
(explication). Le service RH pour donner un caractère juste à la participation met en place des
systèmes de participation et de classification avec une grille de salaire.
• L’aspect gestionnaire des rémunérations.
La rémunération est un outil de gestion permettant aux RH de fidéliser les salariés.
Les références pour cet aspect : optimiser les ressources humaines tout en impliquant les salariés. Le
service RH gère les carrières, rémunère en fonction des performances (individuelles, collectives). La
rémunération peut se déterminer par le poste (méthode globale ou analytique) ou par la compétence.
B. La Gestion de la Carrière
La Gestion des Carrières est un mode de gestion à court et long terme qui englobe tous les aspects
de l'activité de l'Entreprise. la Gestion des Carrières a fait son entrée en force depuis quelques années
dans les entreprises un peu partout à travers le monde. Certes, il subsiste encore de nombreuses
réticences à mettre en œuvre une véritable politique de gestion des carrières.
La notion de Carrière
La conception de carrière est apparue vers les années 60 dans un contexte économique de forte
croissance .la carrière se définit comme suite de fonctions et d’activité liées au travail qu’occupe une
personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières. Pour
bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses composantes individuelle et
organisationnelle
Définition : La gestion des carrières se définit comme une politique de développement du
Capital Humain de l'entreprise pour tendre à l'optimisation de son efficacité. Concrètement,
elle se traduit par la mise en place d'un suivi des parcours professionnels des collaborateurs
pour améliorer leurs compétences et les fidéliser à l'entreprise .Elle permet de piloter toutes
les actions de GRH : recrutement, formation, mobilité et rémunération.
* La carrière est l’ensemble hiérarchisé (évolutif) des différents postes, positions de travail et
fonctions occupées ou susceptibles d’être occupées par un travailleur pendant la période de sa
présence dans l’organisation.
Nb : En plus des principales étapes, deux types de promotions sont généralement utilisées :
➢ La promotion au coup par coup : Il s’agit de combler les postes, chaque fois qu’il y a un
poste vacant de façon spontanée.
➢ La promotion organisée : Elle repose sur la gestion prévisionnelle de l’emploi(GPEC) et du
système d’évaluation du personnel.
Un employé régulièrement bien noté (évalué) doit normalement bénéficier d’une bonne
promotion.
Les composants de carrière
Les composants individuels : En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de carrière peut
être défini simplement sous l’angle des expériences de travail d’un individu. Il s’agit d’observer les
étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle d’une personne en particulier. Ces
étapes ne sont pas nécessairement déterminées de manière précise ; elles varient grandement selon
les catégories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la structure
organisationnelle, les préférences des individus et leurs aspirations, etc. Ainsi, l’obtention d’une
promotion constitue un exemple d’étape cruciale du déroulement d’une carrière.
Les cheminements de carrière ont une incidence sur les individus et les organisations. Ils influent sur
la performance des individus au travail, sur leur satisfaction, leur santé et leur bien-être.
Les composants organisationnels : Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des
carrières consiste à planifier les mouvements de main-d’œuvre dans le but de retenir les employés
compétents et de combler les besoins organisationnels futurs. C’est donc un système qui concilie les
aspirations professionnelles des employés et les besoins de l’organisation .La mise en œuvre de ce
système exige de l’entreprise qu’elle procède à l’analyse de l’information accumulée à partir des
évaluations formelles ou informelles du rendement, de façon à pouvoir ensuite repérer les employés
les plus performants et les encourager à accéder à des postes comportant de plus grandes
responsabilités en leur offrant des conditions propices à leur développement
Les composants de carrière
Repérer et préparer les futurs dirigeants de l’entreprise.
Focaliser investissements formation sur les individus les plus
Carrière
prometteurs.
organisationnelle
Techniques pour approcher : diplôme, parcours, âge par rapport
au poste atteint, notes, avis responsables hiérarchiques.
L’individu cherche à valoriser ses compétences en fonction de
ses goûts et de ses intérêts. Il construit sa trajectoire
professionnelle.
Carrière nomade
Les entreprises font face à des individus intéressés par leur
parcours et non par l’entreprise. Ils choisissent l’entreprise en
fonction de son potentiel d’apprentissage.
D. Evaluation du personnel :
• Définition : L’évaluation du personnel est le processus par lequel, on fait un jugement sur la
performance passée et présente ainsi que sur le potentiel futur d’un collaborateur au regard
de l’environnement de son travail.
On entend par évaluation du Personnel, l’ensemble de procédures systématiques destinées à
juger les qualifications des salariés d’une entreprise.
C’est le processus qui permet de juger du potentiel futur d’un employé. L’évaluation doit
répondre à six finalités :
▪ elle permet à l’employé de savoir comment selon son chef hiérarchique il connaît son travail
▪ elle permet d’évaluer la politique de rémunération
▪ elle permet de mettre à jour le tableau de promotion
▪ elle permet de prévoir les programmes de formation
▪ elle permet d’établir les besoins de mains d’œuvre
▪ elle permet de valider les méthodes de recrutement et d’affectation du personnel
Les composantes d’un processus d’évaluation
Certaines questions principales doivent être posées :
1. Qui doit donner cette appréciation ?
C’est le supérieur immédiat qui contrôle les efforts des salariés mais on peut prévoir d’autres
appréciations telles que celle du chef du personnel ou le directeur du département ...
Parfois, l’employé a un droit de regard sur ses notes et peut les discuter : c’est l’auto évaluation car
il n’y a que lui qui peut expliquer certaines faiblesses.
2. Quand évaluer ?
Ceci dépendra des préoccupations de chaque entreprise. La périodicité la plus utilisée est le
trimestre
3. Comment évaluer ?
Le jugement porte sur le comportement et le rendement. Il doit de référer à des critères précis.
L’évaluation doit être basée sur une procédure assez rigide utilisant un document standardisé ou
par recours à un entretien.
4. Que doit on évaluer ?
Les critères précis utilisés pour juger chaque employé doivent refléter l’attitude de l’employé face à
son travail càd assiduité, ponctualité et qualités.
Ainsi l’appréciation du personnel consiste à évaluer non pas les qualités nécessaires à une fonction (
analyse des postes ) mais les qualités mises en œuvre par un salarié dans l’exercice de ses fonctions
Elle se fait en sept (07) étapes :
1. Il s’agit de fixer les objectifs et mettre en place les moyens pour atteindre les objectifs
fixés ;
2. Il faut suivre le plan d’action établi pour atteindre les objectifs fixés ;
3. Il faut mesurer les réalisations ;
4. Comparer les réalisations aux objectifs ;
5. Tirer les écarts entre réalisations et objectifs ;
6. Analyser les écarts ;
7. Prendre les mesures correctives pour supprimer les écarts.
F. Gestion de la formation :
1-Définition de La formation:
La formation est l’ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les
salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes …etc. afin de
s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.
Les programmes de formation sont conçus pour répondre aux questions suivantes :
• Est-ce que l’employé possède les connaissances nécessaires pour faire le travail ?
• Est-ce qu’il est capable d’accomplir les tâches demandées ?
• Est-ce qu’il est motivé ou désire accomplir efficacement son travail ?
La formation consiste donc à permettre à l’employé de vivre des expériences d’apprentissage visant à améliorer
son rendement et ce , en apportant des modifications aux connaissances , aux habiletés et aux attitudes
Pour l’organisation, la formation est importante lorsque :
• On adopte des technologies dans le processus de production, et qu’on a un manque de connaissances et
d’habiletés du personnel
• Le taux de productivité est stagnant ou en baisse
• On élabore une politique de carrière claire avec une identification des exigences requises pour chaque poste
faisant partie du parcours de carrière de l’individu.
2 - Développement du potentiel :
Elle s’effectue lorsque l’entreprise découvre que les employés ont du potentiel
pour occuper d’autres postes que ceux qu’ils occupent actuellement, et qu’elle
leur offre une possibilité, en terme de formation, pour développer leurs
capacités.
Les étapes de la formation
Etape 1: Identification des besoins
Compétences attendues – Compétences réelles = Besoins de formation
Etape 2: Analyse des besoins :
• Pertinence : quelles raisons motivent la demande ?
• Cohérence : La Demande de la formation est-elle en accord avec les
stratégies, politiques et objectifs de l’entreprise ?
• Faisabilité : quelles sont les ressources humaines et matérielles
disponibles pour la formation.
Etape 3: Le plan de formation :
E. La Gestion prévisionnelle de l’emploi et les
compétences
La GPEC consiste à déterminer, quelles sont ressources humaines qu’une
organisation doit posséder à court, moyen et long terme et plus long terme,
enfin de s’acquitter de sa mission.
• Elle comporte cinq étapes :
Première étape : Elle consiste à analyser les préalables à la prévision :
• Déterminer les missions de l’entreprise ;
• Identifier les orientations et les politiques de GRH ;
• Identifier les besoins éventuels à partir de ces éléments.
Deuxième étape : Inventorier les personnels et les postes en place :
• Identifier le nombre de poste vacants ;
• Identifier les personnels de l’entreprise ;
• Déterminer les prévisions en personnel ;
• Identifier les besoins réels pour les prochaines années ;
• Identifier les écarts entre ce qui existe et ce qui sera nécessaire ;
• Identifier le nombre de poste à créer ou à supprimer.
Quatrième étape : Déterminer le postes et les effectifs en surnombre ou
manquant
• Inventorier les postes et les effectifs en surnombre ou manquant ;
• Identifier les options pour réaffecter le personnel en surnombre ;
• Identifier les options pour recruter les personnels manquants ;
• Donner les avis et conseils nécessaires au personnel en surnombre.
Cinquième étape : analyser et corriger les besoins en main d’œuvre :
• Evaluer les écarts entre la réalité et les prévisions ;
• Etablir un plan d’action ;
• Appliquer les correctifs nécessaires
• Recruter les effectifs nécessaires
• Effectuer au besoin, les promotions nécessaires.
