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Outils Clés pour la Stratégie

La Boîte à outils de la stratégie, écrite par Bertrand Giboin, présente 56 outils pratiques pour la gestion stratégique, accompagnés de 8 vidéos d'approfondissement. Le livre est conçu pour aider les professionnels à développer leur image personnelle et à appliquer des techniques de branding personnel. Il inclut également des exercices et des exemples pour faciliter l'apprentissage et l'application des concepts abordés.

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Nous prenons très au sérieux les droits relatifs au contenu. Si vous pensez qu’il s’agit de votre contenu, signalez une atteinte au droit d’auteur ici.
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Outils Clés pour la Stratégie

La Boîte à outils de la stratégie, écrite par Bertrand Giboin, présente 56 outils pratiques pour la gestion stratégique, accompagnés de 8 vidéos d'approfondissement. Le livre est conçu pour aider les professionnels à développer leur image personnelle et à appliquer des techniques de branding personnel. Il inclut également des exercices et des exemples pour faciliter l'apprentissage et l'application des concepts abordés.

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la Boîte à outils

de la

stratégie
la Boîte à outils
de la

stratégie
Bertrand GIBOIN

4e édition
56 outils
clés en main

+ 8 vidéos
d’approfondissement
Suivi éditorial : Innocentia Agbe et Yaël Bourcet
Fabrication : Gaëlle Cerisier
Mise en page : Belle Page
Conception de couverture : mok mok.agency
Illustrations : Antoine Giboin

Crédits iconographiques :
outil 38 : © markobe – Fotolia.com ; outil 41 : © Warakorn – Fotolia.com

© Dunod, 2022
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-083404-4
Vous aussi, ayez le réflexe

Boîte à outils

5
Des outils
classés par
IMAGE DE SOI
dossiers
ET NOTORIÉTÉ
Une présentation
thématiques DO R visuelle de chaque outil
S S IE
Être le meilleur est bien,
car tu es le premier.
Être unique est encore mieux,
car tu es le seul. ” Le Personal
Wilson Kanadi 33 Branding
Image de soi et notoriété

Exercices

Aujourd’hui,
à l’ère de l’individu,
Le Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est
un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant
à contribuer à la construction de son image personnelle.
DOSSIER 5

marque. En marketing de soi, le Personal Branding est l’ensemble des moyens,


Tom Peters techniques et canaux que l’on va utiliser afin de construire son identité,
se rendre visible et se promouvoir
À l’instar des entreprises qui créent des marques, les rendent visibles,
développent leur notoriété et travaillent leur image, il est possible et
Exercice 1 : Améliorer sa concentration utile de construire et mettre en avant sa propre « marque ».

 LES COMPOSANTES DE LA VALEUR DE L'EXPÉRIENCE


POUR LE CLIENT

Exercice 2 : La méthode de « l'écoute avec le cœur »


> La technique se résume en cinq questions
1. Que s’est-il passé ?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Belorgey sur le Personal Branding.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Découvrez en vidéo le témoignage

2. Quelle émotion avez-vous ressentie ?


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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goo.gl/5W5EzN

3. ?
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4. Qu’est-ce qui vous aide le plus à faire face ?


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5. Exprimez avec des mots sincères ce que vous avez éprouvé en écoutant l’autre.
90
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Des exemples,
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94
99

cas ou exercices
pour approfondir

5
La Boîte à outils
Des outils opérationnels tout de suite
Méga Boîte à outils Management, 2e éd. J.-P. Testa, J. Lafargue, V. Tilhet-Coartet
P. Stern, J.-M. Schoettl Management à distance
Agilité – 100 outils
Manager de managers S. Levillain
Coordonnée par N. Van Laethem
A. Hamayon, J. Isoré, J.-P. Testa Management transversal, 2e éd.
Manager leader – 100 outils Marketing, 4e éd. J.-P. Testa, B. Déroulède
Coordonnée par P. Bélorgey, N. Van Laethem, B. Durand-Mégret Marketing vidéo
N. Van Laethem Marketing digital, 2e éd. T. Gasio
Digital en entreprise – 100 outils S. Truphème, Ph. Gastaud Micro-entrepreneur, 2e éd.
Coordonnée par C. Lejealle Négociation, 2e éd. C. Selmer, J. Hellart
P. Stern, J. Mouton Mind mapping, 2e éd.
Qualité, 4e éd. X. Delengaigne, M.-R. Delengaigne
F. Gillet-Goinard, B. Seno Mon parcours professionnel
Petite Boîte à outils Responsable financier, 3e éd. F. Gillet-Goinard, B. Seno
Génération de Leads C. Selmer Organisation, 3e éd.
P. Gastaud Ressources Humaines, 3e éd. B. Pommeret
Instagram A. Haegel Orthographe
C. Pellerin Speaker-conférencier, 2e éd. A. Ponsonnet
LinkedIn C. Morlet, B. Deloupy Pensée visuelle
J. Pibourret TPE C. Tsiang, B. Lhuillier
Management à distance G. Ducret Prendre la parole en public
S. Levillain A. Leibovitz
Podcast COMPÉTENCES TRANSVERSALES Santé - Sécurité - Environnement, 4e éd.
V. Béjot F. Gillet-Goinard, C. Monar
Télétravail Accompagnement professionnel Réseaux sociaux, 4e éd.
G. Epitalon, F. Gault, C. Rabineau M.-L. Barthélémy, H. Le Pennec C. Bladier
Améliorer sa mémoire et sa concentration Sécurité économique
MÉTIERS X. Delengaigne, C. Maitre N. Moinet
Analyse des données SEO
Acheteur, 3e éd. C. Coron B. Thiers
S. Canonne, Ph. Petit Animer vos réunions Soft skills
Auditeur financier, 3e éd. F. Gillet-Goinard, L. Maimi N. Van Laethem, J-M Josset
S. Boccon-Gibod, É. Vilmint
Chef de projet, 3e éd. Conduite du changement et de la Stratégie, 4e éd.
J. Maes, F. Debois transformation, 2e éd. B. Giboin
D. Autissier, J.M. Moutot, K. Johnson, E. Métais Stratégie Big Data
Chief Digital Officer
E. Métais-Wiersch, D. Autissier Créativité, 3e éd. R. Rissoan, R. Jouin
Chief Happiness Officer F. Debois, A. Groff, E. Chenevier Stratégie digitale omnicanale
A. Motte, S. Larabi, S. Boutet Design management C. Headley, C. Lejealle
Coaching, 3e éd. B. Szostak, F. Lenfant Supply chain, 2e éd.
B. Ammiar, O. Kohneh-Chahri Design thinking A. Perrot, Ph. Villemus
Commercial, 3e éd. E. Brunet
P. Bélorgey, S. Mercier Développement durable et RSE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
Communication, 4e éd. V. Maymo, G. Murat
B. Jézéquel, Ph. Gérard Dialogue en entreprise Améliorer sa mémoire
A. Stimec, A. Benitah X. Delengaigne, C. Maitre, F. Masucci
Community Manager, 2e éd.
C. Pellerin Écrire pour le Web, 2e éd. Bien-être au travail, 2e éd.
M. Gani C. Huet, G. Rohou, L. Thomas
Comptabilité, 3e éd.
B. Bachy Écrits professionnels Confiance en soi
V. Le Broussois A. Leibovitz
Consultant, 2e éd.
P. Stern, J.-M. Schoettl Développement personnel
Efficacité professionnelle, 2e éd.
L. Lagarde
Contrôle de gestion P. Bélorgey
Gestion du stress
C. Selmer Facilitation
G. du Penhoat
E. Brunet, A. Monot
Création d’entreprise, 2022 Gestion du temps, 2e éd.
C. Léger-Jarniou, G. Kalousis Gamification
P. Bélorgey
A. Duarté, S. Bru
CSE, 2e éd. Intelligence émotionnelle, 2e éd.
A.-L. Smaguine Gestion des conflits, 2e éd. C. Peres-Court, M.-E. Launet
J. Salzer, A. Stimec
E-commerce, 2e éd. Personal Branding
C. Delabre Innovation, 2e éd. S. Moran, N. Van Laethem
Expérience client 3e éd. G. Benoit-Cervantes Motivation
L. Chabry, F. Gillet-Goinard, R. Jourdan Innovation managériale S. Micheau-Thomazeau, L. Thomas
Formateurs, 4e éd. D. Autissier, É. Métais, J.-M. Peretti Pleine conscience au travail
F. Bouchut, F. Cuisiniez, I. Cauden Intelligence collective, 2e éd. S. Labouesse, N. Van Laethem
Freelance B. Arnaud, S. Cahn Psychologie positive au travail
S. Moran Intelligence économique B. Arnaud, E. Mellet
Inbound marketing et growth hacking C. Deschamps, N. Moinet Relaxation
S. Truphème, Ph. Gastaud Lean, 2e éd. L. Histel-Barontini
Libraire R. Demetrescoux Santé au travail
C. Meneghetti, J.-C. Millois Leadership, 2e éd. C. Vasey
6
Remerciements

M
es remerciements vont à toutes celles et tous ceux qui m’ont fait confiance, dans
les domaines de l’enseignement, de la formation et du coaching, et sans lesquels
je n’aurais pas pu élaborer cet ouvrage :
zz Christine Doutriaux-Longo, Responsable du Département Management à l’EFREI ;
zz  idier Aigreville, Directeur des Études U1 U2 U3 Paris et Amira Laifi, Département Stratégie
D
et Entrepreneuriat à l’EM Normandie ;
zz Laura Hassan, Directrice des Études et de l’Innovation pédagogique à l’ISEG Paris ;
zz Caroline de Paoli, Directrice des Études 1er cycle à l’ISG ;
zz Sandrine Poupon, Directrice de l’EIML ;
zz Marie Cherifi, Directrice et Madeleine Haddad, Responsable pédagogique à Mod’art ;
zz  hmed Dammak, Responsable du Département Management, Stratégie et Systèmes à
A
l’EBS-Paris ;
zz Anis Charfi, Directeur des programmes MBA à l’ISTEC ;
zz Philippe Bonargent, Président de Take-a-coach ;
zz Michel Giffard, Directeur pédagogique des programmes Executive coaching d’HEC.

Je remercie également :
zz  élène Mérillon, Présidente et co-fondatrice de Youboox, pour sa contribution à la rédac-
H
tion de la page consacrée à l’industrie du livre ;
zz Stéphane Piot pour son aide à la rédaction des pages consacrées à McDonald’s.

Une mention spéciale à Serge Biénabé pour ses idées.

Enfin, merci à mon éditrice Innocentia Agbe pour son écoute active.

7
Avant-propos

L
a stra­­té­­gie d’entre­­prise est une dis­­ci­­pline récente, et néan­­moins très riche, en évo­­
lu­­tion per­­ma­­nente. L’éla­­bo­­ra­­tion, la for­­mu­­la­­tion et sur­­tout la mise en œuvre d’une
stra­­té­­gie d’entre­­prise néces­­sitent un enga­­ge­­ment fort de la part du diri­­geant et
de ses col­­la­­bo­­ra­­teurs.

Qu’entend-on par stra­­té­­gie ?


Le terme stra­­té­­gie a pour éty­­mo­­logie grecque « la conduite de l’armée en ordre de
bataille ».
À l’ori­­gine, il s’agit donc d’un concept mili­­taire et les auteurs les plus fameux dans ce
domaine res­­tent Sun Tzu avec L’Art de la guerre (écrit en Chine dès le ive siècle avant J.-C.)
et le géné­­ral prus­­sien Carl Von Clausewitz avec De la guerre, publié en 1832.
Le concept de stra­­té­­gie a ensuite été uti­­lisé dans dif­­fé­­rentes appli­­ca­­tions (les jeux, le sport,
les enjeux pro­­fes­­sion­­nels et per­­son­­nels...), et le terme uti­­lisé dans de nom­­breux contextes,
plus par­­ti­­cu­­liè­­re­­ment en entre­­prise.
Les prin­­ci­­pales contri­­bu­­tions concer­­nant la stra­­té­­gie d’entre­­prise viennent, dès la fin
des années 1950, de la Harvard Busi­­ness School, avec notam­­ment les célèbres études
de cas cen­­trées sur les déci­­sions stra­­té­­giques d’un diri­­geant. Dans les années 1960, Igor
Ansoff déve­­loppe l’école de la pla­­ni­­fi­­ca­­tion stra­­té­­gique. À la fin des années 1970, Henry
Mintzberg éta­­blit l’impor­­tance de l’orga­­ni­­sa­­tion et des pro­­ces­­sus de déci­­sion. Enfin, l’ap-
proche de Michael Por­­ter sur la dyna­­mique concur­­ren­­tielle avec L’Avan­­tage concurren-
tiel (1986) et celle de Gary Hamel et C.K. Prahalad, sur les res­­sources et compé­­tences
de l’entre­­prise, avec La Conquête du futur (1995) ont beau­­coup apporté à la réflexion
stra­­té­­gique.

En quoi consiste la stra­­té­­gie d’entreprise ?


La stratégie d’entreprise consiste, pour le dirigeant et les managers impliqués, à choisir
un périmètre d’activité (portefeuille d’activités et présence géographique) et à y allouer
des ressources (financières, humaines, technologiques, commerciales…) qui engagent
l’entreprise à long terme (de 3 à 10 ans suivant les secteurs).
Elle vise à obtenir, pour chaque activité, un avantage concurrentiel en atteignant de façon
durable et défendable un niveau de performance supérieur à celui de ses concurrents,
dans le but de créer de la valeur pour les parties prenantes de l’entreprise. Ainsi pour
les actionnaires, cette création de valeur consiste à recevoir des dividendes et à obtenir
des gains en capital. Pour les clients, elle correspond à une meilleure satisfaction liée à la
qualité, au service, à l’innovation… Pour les collaborateurs, elle se traduit par des augmen-
tations salariales, une amélioration des conditions de travail, davantage de perspectives…
Et pour les collectivités territoriales, par des rentrées fiscales et de la création d’emploi.

8
Quelles déci­­sions sont consi­­dé­­rées comme stra­­té­­giques ?
Les choix stra­­té­­giques sont les résul­­tats de déci­­sions dites stra­­té­­giques.
Élaborées le plus sou­­vent en situa­­tion d’incer­­ti­­tude, ces déci­­sions néces­­sitent une
approche glo­­bale et se révèlent, par nature, complexes. Elles engagent l’entreprise à
long terme et sont sou­­vent géné­­ra­­trices de chan­­ge­­ments internes (orga­­ni­­sa­­tion­­nels et
cultu­­rels) et externes (rela­­tions avec les four­­nis­­seurs, dis­­tri­­bu­­teurs, par­­te­­naires, clients…).
Les déci­­sions stra­­té­­giques peuvent être soit dé­duites de l’envi­­ron­­ne­­ment dans lequel
l’entre­­prise évo­­lue, soit construites sur ses res­­sources et compé­­tences.
Enfin, elles déter­­minent les choix opé­­ra­­tion­­nels : la stratégie, pour ne pas res­­ter une abs­­
trac­­tion, doit être mise en œuvre. C’est tou­­jours au niveau opé­­ra­­tion­­nel que l’avan­­tage
concur­­ren­­tiel est obtenu.

Huit dos­­siers pour saisir l’essentiel


Huit dos­­siers déve­­loppent les outils et les méthodes per­­met­­tant de prendre en compte
les dimen­­sions prin­­ci­­pales de la stra­­té­­gie d’entre­­prise :

1.  Poli­­tique et stra­­té­­gie d’entre­­prise : quels leviers pour le diri­­geant ?


2. Diag­­nos­­tic et capa­­cité stra­­té­­gique : quelle est la posi­­tion concur­­ren­­tielle de l’entre­­prise ?
3. Matrices de por­­te­­feuille d’acti­­vi­­tés : quelle stra­­té­­gie de por­­te­­feuille pour l’entre­­prise ?
4. Niveaux de stra­­té­­gie : quelle stra­­té­­gie pour l’entre­­prise et pour cha­­cune de ses
acti­­vi­­tés ?
5. Struc­­ture et stra­­té­­gie orga­­ni­­sa­­tion­­nelle : comment mettre en œuvre la stra­­té­­gie ?
6. Déci­­sion et choix stra­­té­­giques : qui détient le pou­­voir dans l’entre­­prise ?
7. Iden­­tité et stra­­té­­gie : comment appré­­hen­­der l’image col­­lec­­tive de l’entre­­prise ?
8. Mana­­ge­­ment stra­­té­­gique : quel est le métier du diri­­geant ?

Sommaire des vidéos


Certains dossiers sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR codes,
qui complètent, développent ou illustrent le propos :
zz Outil 1 Politique, stratégie et tactique
zz Outil 2 Le modèle SWOT
zz Outil 11 La matrice Ansoff

zz Outil 14 La matrice BCG

zz Outil 22 L’horloge stratégique

zz Outil 27 La croissance externe

zz Outil 33 La structure fonctionnelle

zz Outil 37 200 ans d’évolution des structures

9
Sommaire

Remerciements�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������7
Avant-propos�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8

Dossier 1 Politique et stratégie d’entreprise���������������������������������������������������12


• Outil 1 Politique, stratégie et tactique (avec vidéo )��������������������������������������� 14
• Outil 2 Le modèle SWOT (avec vidéo )������������������������������������������������������������������������ 16
• Outil 3 Les 4 facettes de la politique d’entreprise������������������������������������������������� 18
• Outil 4 Les 7 S de McKinsey��������������������������������������������������������������������������������������������������� 20
• Outil 5 La gouvernance d’entreprise������������������������������������������������������������������������������� 22

Dossier 2 Diagnostic et capacité stratégique�������������������������������������������������� 26


• Outil 6 Macro, méso et micro-environnement���������������������������������������������������������� 28
• Outil 7 Les 5 (+1) forces de la concurrence���������������������������������������������������������������� 32
• Outil 8 Le cycle de vie d’un pro­­duit������������������������������������������������������������������������������������36
• Outil 9 Les phases de matu­­rité d’une industrie�������������������������������������������������������38
• Outil 10 La capacité stratégique������������������������������������������������������������������������������������������� 40
• Outil 11 La matrice Ansoff (avec vidéo )�������������������������������������������������������������������� 44
• Outil 12 L’inter­­na­­tiona­­li­­sation������������������������������������������������������������������������������������������������� 46

Dossier 3 Les matrices de ­porte­­feuille d’acti­­vi­­tés������������������������������������ 50


• Outil 13 Trois matrices classiques de porte­­feuille���������������������������������������������������� 52
• Outil 14 La matrice BCG (avec vidéo )�������������������������������������������������������������������������� 54
• Outil 15 La matrice A­DL����������������������������������������������������������������������������������������������������������������58
• Outil 16 La matrice McKinsey�������������������������������������������������������������������������������������������������� 60
• Outil 17 Gérer un portefeuille d’activités������������������������������������������������������������������������ 62

Dossier 4 Les niveaux de stratégie����������������������������������������������������������������������������� 66


• Outil 18 La domination par les coûts��������������������������������������������������������������������������������� 68
• Outil 19 L’effet d’expérience�����������������������������������������������������������������������������������������������������70
• Outil 20 La dif­­fé­­ren­­cia­­tion����������������������������������������������������������������������������������������������������������72
• Outil 21 La chaîne de valeur������������������������������������������������������������������������������������������������������ 74
• Outil 22 L’hor­­loge stratégique (avec vidéo )������������������������������������������������������������� 78
• Outil 23 La spé­­cia­­li­­sa­­tion������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 82
• Outil 24 La diver­­si­­fi­­ca­­tion stra­­té­­gique������������������������������������������������������������������������������ 84
• Outil 25 Diversification et synergies����������������������������������������������������������������������������������� 86
• Outil 26 La croissance interne������������������������������������������������������������������������������������������������ 90
• Outil 27 La crois­­sance externe (avec vidéo )����������������������������������������������������������� 92

10
Dossier 5 Structure et stratégie organi­sa­tionnelle������������������������������� 96
• Outil 28 Les 3 caractéristiques de la struc­­ture���������������������������������������������������������� 98
• Outil 29 La taille de l’entreprise������������������������������������������������������������������������������������������� 100
• Outil 30 La tech­­no­­logie��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 102
• Outil 31 L’envi­­ron­­ne­­ment���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 104
• Outil 32 Le couple différenciation-intégration��������������������������������������������������������� 108
• Outil 33 La struc­­ture fonc­­tion­­nelle (avec vidéo )����������������������������������������������� 110
• Outil 34 La struc­­ture divisionnelle�������������������������������������������������������������������������������������� 112
• Outil 35 La struc­­ture matricielle������������������������������������������������������������������������������������������ 114
• Outil 36 La structure par projets����������������������������������������������������������������������������������������� 116
• Outil 37 La structure en réseau (avec vidéo )������������������������������������������������������� 118

Dossier 6 Décision et choix stratégiques���������������������������������������������������������������������������� 122


• Outil 38 La pla­­ni­­fi­­ca­­tion stra­­té­­gique�������������������������������������������������������������������������������� 124
• Outil 39 Le modèle de l’acteur unique ��������������������������������������������������������������������������� 128
• Outil 40 Le modèle organisationnel����������������������������������������������������������������������������������� 130
• Outil 41 Le modèle politique��������������������������������������������������������������������������������������������������� 132
• Outil 42 Les 3 situations de décision�������������������������������������������������������������������������������� 136

Dossier 7 Identité et stratégie��������������������������������������������������������������������������������������138


• Outil 43 La culture d’entreprise������������������������������������������������������������������������������������������� 140
• Outil 44 Les indicateurs culturels��������������������������������������������������������������������������������������� 144
• Outil 45 Les styles de leadership����������������������������������������������������������������������������������������� 146
• Outil 46 Les 4 types de leaders�������������������������������������������������������������������������������������������� 148

Dossier 8 Management stratégique������������������������������������������������������������������������� 150


• Outil 47 Politique et management stratégique��������������������������������������������������������� 152
• Outil 48 Les modes de management���������������������������������������������������������������������������������154
• Outil 49 Les 3 prismes stratégiques����������������������������������������������������������������������������������158
• Outil 50 Les processus stratégiques�������������������������������������������������������������������������������� 162
• Outil 51 Les leviers stratégiques����������������������������������������������������������������������������������������� 164
• Outil 52 Gérer le changement stratégique��������������������������������������������������������������������166
• Outil 53 L’hyper­compétition�����������������������������������������������������������������������������������������������������170
• Outil 54 La stratégie Océan Bleu�����������������������������������������������������������������������������������������172
• Outil 55 La responsabilité de l’entreprise���������������������������������������������������������������������� 176
• Outil 56 La vision du dirigeant����������������������������������������������������������������������������������������������� 180

Glossaire��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 182
Bibliographie����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 188

11
Do
1 e r
Politique
et stratégie
d’entreprise
ss i

On peut parce que l’on croit pou­­voir.


Virgile

12
L
e diri­­geant déter­­mine la poli­­tique de son Les 4 facettes de la politique
entre­­prise en pre­­nant en compte l’élabo- d’entreprise : Stratégie-Structure-
ration de la stra­­té­­gie, mais aussi sa mise en Décision-Identité
œuvre. Il doit être concerné par toute forme d’influ­­
Ce modèle per­­met de prendre conscience des rela­­
ence pou­­vant peser sur l’entre­­prise.
tions entre la stra­­té­­gie et sa mise en œuvre à tra­­
Comment situer politique, stratégie vers la struc­­ture, les pro­­ces­­sus de prise de déci­­sion
et tactique ? et l’iden­­tité de l’entre­­prise. Cha­­cune de ces facettes
consti­­tue un levier fon­­da­­men­­tal pour la poli­­tique du
La poli­­tique se situe au niveau du choix des orien­­
diri­­geant.
ta­­tions géné­­rales de l’entre­­prise, de sa mis­­sion
(« quelle est notre vocation ? ») et de ses buts (« que Les 7 S de McKinsey et la conduite
voulons-­nous être ? »). du changement
Le diri­­geant prend en compte les 3 niveaux de stra­­
té­­gie : stra­­té­­gie de crois­­sance du groupe (corporate 7 variables interconnectées conditionnent la
strategy), stra­­té­­gie des dif­­fé­­rents domaines d’acti­­ performance de l’entreprise et ses capacités de
vités (business strategy) et stra­­té­­gie opé­­ra­­tion­­nelle changement. Leur analyse permet de mettre en
ou tac­­tique (operating strategy). Paral­­lè­­le­­ment aux évidence des points d’amélioration du fonctionne-
stra­­té­­gies concur­­ren­­tielles, des stra­­té­­gies collabo- ment de l’entreprise.
ratives (ou rela­­tion­­nelles) peuvent être envi­­sa­­gées,
consis­­tant à conclure des par­­te­­na­­riats avec d’autres
La gouvernance d’entreprise :
orga­­ni­­sa­­tions, voire des alliances avec des entre­­
le dirigeant face à ses actionnaires
prises concur­­rentes.
et aux autres parties prenantes
Devant rendre des comptes à ses action­­naires, le
Le modèle SWOT : Forces/Faiblesses, diri­­geant doit éga­­le­­ment accepter l’influ­­ence de
Opportunités/Menaces plus en plus grande des par­­ties pre­­nantes, c’est-­
Ce modèle de diag­­nos­­tic interne (à tra­­vers les à-dire des acteurs ayant un droit de regard sur les
forces et les fai­­blesses de l’entre­­prise) et d’ana­­lyse actions menées par l’entre­­prise. Il peut s’agir de ses
externe de l’envi­­ron­­ne­­ment (par la recherche des par­­te­­naires éco­­no­­miques tra­­di­­tion­­nels (sala­­riés,
oppor­­tu­­ni­­tés et des menaces) per­­met d’éta­­blir les clients, four­­nis­­seurs, dis­­tri­­bu­­teurs…), mais aussi,
facteurs clés de suc­­cès (FCS) des domaines d’acti­­ plus indi­­rec­­te­­ment, de la commu­­nauté finan­­cière,
vi­­tés où l’entre­­prise est pré­­sente. des médias, des col­­lec­­ti­­vi­­tés et des asso­­cia­­tions.

Les outils
1 Poli­­tique, stra­­té­­gie et tac­­tique 14
2 Le modèle SWOT 16
3 Les 4 facettes de la poli­­tique d’entre­­prise 18
4 Les 7 S de McKinsey 20
5 La gou­­ver­­nance d’entre­­prise 22

13
Outil Politique,
1 stratégie
et tactique
La poli­­tique En quelques mots
d’entreprise oriente La poli­­tique d’entre­­prise consi­­dère l’entre­­prise dans sa glo­­ba­­lité, en
la défi­­ni­­tion tant qu’acteur de la vie éco­­no­­mique et sociale, dans un envi­­ron­­ne­­
de la stratégie ment devenu mon­­dia­­lisé.
et le ­déploiement C’est la science managériale de la liberté de l’entre­­prise et la dis­­ci­­
de la tac­­tique. pline la plus direc­­te­­ment liée à la direc­­tion géné­­rale de l’entre­­prise.
La poli­­tique d’entre­­prise est l’expres­­sion du libre-­arbitre du diri­­geant,
qui décide des objec­­tifs géné­­raux que l’entre­­prise pour­­sui­­vra et des
stra­­té­­gies qu’elle déve­­lop­­pera à cette fin.

À quels niveaux se situent les leviers


du diri­­geant ?

Actionnaires

Dirigeant
POLITIQUE

de croissance
Top managers « corporate strategy »
STRATÉGIES
http://goo.gl/5WSdxC

concurrentielle
Managers intermédiaires
« business strategy »

TACTIQUE
M a n a g e r s d e t e r r a i n
« operating
strategy »

C o l l a b o r a t e u r s

14
Politique et stratégie d’entreprise
3. Déployer une tac­­tique :
Pourquoi l’utiliser ?
mener au quo­­ti­­dien, dans tous les dépar­­te­­ments de
l’entre­­prise, les stra­­té­­gies opé­­ra­­tion­­nelles (opera-
Objec­­tif
ting strategy) pour atteindre les objec­­tifs fixés. Ces
La poli­­tique d’entre­­prise traite des rela­­tions que actions concrètes doivent être en cohé­­rence avec
l’entre­­prise entre­­tient avec son envi­­ron­­ne­­ment la poli­­tique, la stra­­té­­gie de crois­­sance et les stra­­té­­
externe et son orga­­ni­­sa­­tion interne. gies concur­­ren­­tielles.
Plus qu’une syn­­thèse des fonc­­tions marketing,
res­­sources humaines, finance…, elle repré­­sente Métho­­do­­logie et conseils
un domaine spécifique qui uti­­lise des outils qui lui La compo­­si­­tion du capi­­tal de l’entre­­prise (­famille,
sont propres. inves­­tis­­seurs institutionnels, État, action­­n a­­riat
Le métier du diri­­geant est d’éla­­bo­­rer cette poli­­ salarial, flot­­tant…) est déter­­mi­­nante quant à la

Dossier 1
tique, de défi­­nir les stra­­té­­gies et de contrô­­ler le nature de ses mis­­sions.
déploie­­ment des tac­­tiques de l’entre­­prise au niveau Le Conseil d’administration, composé des repré-
opé­­ra­­tion­­nel. sentants des action­­n aires, d’admi­­n is­­t ra­­t eurs
internes (diri­­geants, sala­­riés) et d’admi­­nis­­tra­­teurs
Contexte
externes (indé­­pen­­dants), contrôle les déci­­sions
Les déci­­sions prises par le diri­­geant doivent être prises par l’équipe diri­­geante. Il orga­­nise éga­­le­­ment
démul­­ti­­pliées à chaque niveau hié­­rar­­chique. les dif­­f é­­rents comités, tels que le comité d’audit, de
La vision du diri­­geant et le des­­sein qu’il assigne à nomi­­na­­tion, de rému­­né­­ra­­tion des diri­­geants, de
l’entre­­prise doivent être mis en œuvre à tra­­vers ses réflexion stra­­té­­gique…
inten­­tions stra­­té­­giques et leurs concré­­ti­­sations. Un Conseil de surveillance peut aussi être mis en
place pour éva­­luer la ges­­tion des membres du
Direc­­toire qui dirigent l’entre­­prise.
Comment l’utiliser ?

Étapes
1. Élaborer une poli­­tique :
choisir les domaines d’acti­­vité dans les­­quels
l’entre­­prise entend être pré­­sente et allouer des
ressources (finan­­cières, maté­­rielles et humaines)
pour s’y main­­te­­nir et s’y déve­­lop­­per.

2. Défi­­nir une stra­­té­­gie :


identifier les moyens dont dis­­pose l’entre­­prise pour
Avant de vous lancer…
se posi­­tion­­ner favo­­ra­­ble­­ment face à ses concur­­
√√ Cette repré­sen­­ta­­tion des niveaux de
rents et défi­­n ir les meilleures uti­­l i­­s ations des
res­ponsabilité et de la nature des
ressources allouées à chaque acti­­vité.
engagements per­met une lisibilité pour les
La stra­­té­­gie de crois­­sance (corporate strategy)
parties prenantes (actionnaires, managers,
prend en compte l’entre­­prise dans tout son péri­­
sala­riés, citoyens concernés…) et une
mètre d’acti­­vité. Les stratégies concur­­ren­­tielles cohérence d’ensemble.
(busi­­n ess strategy) recherchent un avan­­tage
concur­­ren­­t iel pour cha­­c une des acti­­v i­­tés de √√ La question de la gou­vernance d’entreprise
l’entre­­prise. peut se poser si des divergences d’intérêts
apparaissent entre les action­naires
(pro­­­priétaires) et les dirigeants
(mana­­gers).
Voir aussi outil 47

15
Outil Le modèle SWOT
2

Diag­­nos­­tic En quelques mots


interne et ana­­lyse SWOT est l’acro­­nyme anglais de Strengths/Weaknesses, Opportunities/
externe indiquent Threats.
les mouvements Ce modèle per­­met de mettre en évi­­dence :
stratégiques zz les forces et fai­­blesses de l’entre­­prise, par un diag­­nos­­tic interne
à retenir. (expli­­ca­­tion des compor­­te­­ments pas­­sés) pre­­nant en compte la
posi­­tion, les acti­­vi­­tés et l’organisation actuelles de l’entre­­prise ;
zz les oppor­­tu­­ni­­tés et menaces de l’envi­­ron­­ne­­ment, par une ana­­

lyse externe (orien­­ta­­tion des compor­­te­­ments futurs) pre­­nant en


compte les évo­­lu­­tions pré­­vi­­sibles de l’offre, de la demande et des
influ­­ences.

Diag­­nos­­tic interne et ana­­lyse externe

DIAGNOSTIC INTERNE de l’entreprise

FORCES FAIBLESSES
1 1 Position
PASSÉ Activités
2 2 Organisation
et 3 et 3
http://goo.gl/533qM5

ANALYSE EXTERNE de l’environnement

OPPORTUNITÉS MENACES

FUTUR 1 1 Offre
2 2 Demande
Influences
et 3 et 3

16
Politique et stratégie d’entreprise
Il s’agit donc sim­­ple­­ment de recen­­ser, puis de hié­­
Pourquoi l’utiliser ?
rar­­chi­­ser (une liste dans le désordre est moins per­­
ti­­nente) les 2 ou 3 prin­­ci­­pales forces et faiblesses de
Objec­­tif
l’entre­­prise à tra­­vers :
Ce modèle pro­­pose une syn­­thèse interne et externe zz sa position : son rang dans l’envi­­ron­­n e­­m ent

des fac­­teurs déter­­mi­­nants pour l’entre­­prise. concur­­ren­­tiel ;


L’ana­­l yse des oppor­­t u­­n i­­t és et des menaces zz ses activités : l’impor­­ tance de ses mar­­chés,
per­­met de déter­­mi­­ner les facteurs clés de succès l’équi­­libre des acti­­vi­­tés, leurs poten­­tiels ;
(FCS), c’est-à-dire les règles du jeu d’un domaine zz son organisation : l’effi­­ca­­cité de la struc­­ture et du

d’acti­­vité, les élé­­ments stra­­té­­giques qu’une entre­­ fonc­­tion­­ne­­ment interne.


prise doit maî­­tri­­ser en priorité pour sur­­pas­­ser la
concur­­rence (exemples : tech­­no­­logie, implan­­ta­­tion On effec­­tue la même opé­­ra­­tion pour les 2 ou 3 prin­­

Dossier 1
commer­­ciale, pro­­duc­­ti­­vité, coûts…). ci­­pales oppor­­tu­­ni­­tés et men­aces à tra­­vers :
zz l’offre : inten­­s i­­f i­­c a­­t ion ou dimi­­n u­­t ion de la
Contexte concur­­rence ;
Ce modèle per­­met de cher­­cher l’adé­­qua­­tion entre zz la demande : évo­­lu­­tions de compor­­te­­ment des

les res­­sources de l’entre­­prise et les FCS liés au clients, mar­­chés émergents ;


domaine d’acti­­vité. Les stra­­té­­gies peuvent donc zz les influences : ten­­dances socio­­cultu­­relles, chan­­

être déduites de l’envi­­ron­­n e­­m ent dans lequel ge­­ments régle­­men­­taires, dif­­f u­­sion d’une nou­­velle
l’entre­­prise évo­­lue et/ou construites à par­­tir de sa tech­­no­­logie.
capa­­ci­­té stra­­té­­gique.

Comment l’utiliser ?

Étapes
À tra­­vers le diag­­nos­­tic interne de l’entre­­prise, la
déter­­mi­­na­­tion de ses forces et fai­­blesses per­­met
d’éva­­luer sa capa­­cité stra­­té­­gique.
À tra­­vers l’ana­­lyse externe de l’envi­­ron­­ne­­ment,
la déter­­mi­­na­­tion des oppor­­tu­­ni­­tés et menaces
per­­met de distinguer les facteurs ­clés de succès Avant de vous lancer…
(FCS) dans cha­­cun des domaines d’acti­­vi­­tés visés.
Une entre­­prise multi-­activités devra effec­­tuer une √√ Cette démarche per­­met d’envi­­sa­­ger les
ana­­lyse de l’envi­­ron­­ne­­ment dis­­tincte pour chaque ajus­­te­­ments néces­­saires de la stra­­té­­gie de
acti­­vité. l’entre­­prise à l’évo­­lu­­tion de son
La confron­­ta­­tion de l’approche interne (ce que environnement, en s’appuyant sur sa
l’entre­­prise peut faire) et externe (ce que l’entre­­ capa­­ci­­té stra­­té­­gique.
prise doit faire) conduit à déter­­mi­­ner les choix stra­­
√√ Par­­fois, une même évo­­lu­­tion de
té­­giques et les actions à mener.
l’environne­­ment peut s’inter­­préter aussi
bien en oppor­­tu­­nité qu’en menace, sui­­vant
Métho­­do­­logie et conseils
la capa­­cité de l’entre­­prise à la sai­­sir ou
Ce modèle n’est pas une matrice (il ne croise pas non.
de variables), mais une ana­­lyse diag­­nos­­tic. Une
√√ Les diri­­geants, par pru­­dence, ont sou­­vent
variante existe, combinant les aspects internes/
ten­­dance à sous-­estimer les oppor­­tu­­ni­­tés
externes et posi­­tifs/néga­­tifs. et à sur­­es­­ti­­mer les menaces.

17

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