Outils Clés pour la Stratégie
Outils Clés pour la Stratégie
de la
stratégie
la Boîte à outils
de la
stratégie
Bertrand GIBOIN
4e édition
56 outils
clés en main
+ 8 vidéos
d’approfondissement
Suivi éditorial : Innocentia Agbe et Yaël Bourcet
Fabrication : Gaëlle Cerisier
Mise en page : Belle Page
Conception de couverture : mok mok.agency
Illustrations : Antoine Giboin
Crédits iconographiques :
outil 38 : © markobe – Fotolia.com ; outil 41 : © Warakorn – Fotolia.com
© Dunod, 2022
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-083404-4
Vous aussi, ayez le réflexe
Boîte à outils
5
Des outils
classés par
IMAGE DE SOI
dossiers
ET NOTORIÉTÉ
Une présentation
thématiques DO R visuelle de chaque outil
S S IE
Être le meilleur est bien,
car tu es le premier.
Être unique est encore mieux,
car tu es le seul. ” Le Personal
Wilson Kanadi 33 Branding
Image de soi et notoriété
Exercices
Aujourd’hui,
à l’ère de l’individu,
Le Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est
un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant
à contribuer à la construction de son image personnelle.
DOSSIER 5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Découvrez en vidéo le témoignage
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goo.gl/5W5EzN
3. ?
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5. Exprimez avec des mots sincères ce que vous avez éprouvé en écoutant l’autre.
90
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Des exemples,
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94
99
cas ou exercices
pour approfondir
5
La Boîte à outils
Des outils opérationnels tout de suite
Méga Boîte à outils Management, 2e éd. J.-P. Testa, J. Lafargue, V. Tilhet-Coartet
P. Stern, J.-M. Schoettl Management à distance
Agilité – 100 outils
Manager de managers S. Levillain
Coordonnée par N. Van Laethem
A. Hamayon, J. Isoré, J.-P. Testa Management transversal, 2e éd.
Manager leader – 100 outils Marketing, 4e éd. J.-P. Testa, B. Déroulède
Coordonnée par P. Bélorgey, N. Van Laethem, B. Durand-Mégret Marketing vidéo
N. Van Laethem Marketing digital, 2e éd. T. Gasio
Digital en entreprise – 100 outils S. Truphème, Ph. Gastaud Micro-entrepreneur, 2e éd.
Coordonnée par C. Lejealle Négociation, 2e éd. C. Selmer, J. Hellart
P. Stern, J. Mouton Mind mapping, 2e éd.
Qualité, 4e éd. X. Delengaigne, M.-R. Delengaigne
F. Gillet-Goinard, B. Seno Mon parcours professionnel
Petite Boîte à outils Responsable financier, 3e éd. F. Gillet-Goinard, B. Seno
Génération de Leads C. Selmer Organisation, 3e éd.
P. Gastaud Ressources Humaines, 3e éd. B. Pommeret
Instagram A. Haegel Orthographe
C. Pellerin Speaker-conférencier, 2e éd. A. Ponsonnet
LinkedIn C. Morlet, B. Deloupy Pensée visuelle
J. Pibourret TPE C. Tsiang, B. Lhuillier
Management à distance G. Ducret Prendre la parole en public
S. Levillain A. Leibovitz
Podcast COMPÉTENCES TRANSVERSALES Santé - Sécurité - Environnement, 4e éd.
V. Béjot F. Gillet-Goinard, C. Monar
Télétravail Accompagnement professionnel Réseaux sociaux, 4e éd.
G. Epitalon, F. Gault, C. Rabineau M.-L. Barthélémy, H. Le Pennec C. Bladier
Améliorer sa mémoire et sa concentration Sécurité économique
MÉTIERS X. Delengaigne, C. Maitre N. Moinet
Analyse des données SEO
Acheteur, 3e éd. C. Coron B. Thiers
S. Canonne, Ph. Petit Animer vos réunions Soft skills
Auditeur financier, 3e éd. F. Gillet-Goinard, L. Maimi N. Van Laethem, J-M Josset
S. Boccon-Gibod, É. Vilmint
Chef de projet, 3e éd. Conduite du changement et de la Stratégie, 4e éd.
J. Maes, F. Debois transformation, 2e éd. B. Giboin
D. Autissier, J.M. Moutot, K. Johnson, E. Métais Stratégie Big Data
Chief Digital Officer
E. Métais-Wiersch, D. Autissier Créativité, 3e éd. R. Rissoan, R. Jouin
Chief Happiness Officer F. Debois, A. Groff, E. Chenevier Stratégie digitale omnicanale
A. Motte, S. Larabi, S. Boutet Design management C. Headley, C. Lejealle
Coaching, 3e éd. B. Szostak, F. Lenfant Supply chain, 2e éd.
B. Ammiar, O. Kohneh-Chahri Design thinking A. Perrot, Ph. Villemus
Commercial, 3e éd. E. Brunet
P. Bélorgey, S. Mercier Développement durable et RSE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
Communication, 4e éd. V. Maymo, G. Murat
B. Jézéquel, Ph. Gérard Dialogue en entreprise Améliorer sa mémoire
A. Stimec, A. Benitah X. Delengaigne, C. Maitre, F. Masucci
Community Manager, 2e éd.
C. Pellerin Écrire pour le Web, 2e éd. Bien-être au travail, 2e éd.
M. Gani C. Huet, G. Rohou, L. Thomas
Comptabilité, 3e éd.
B. Bachy Écrits professionnels Confiance en soi
V. Le Broussois A. Leibovitz
Consultant, 2e éd.
P. Stern, J.-M. Schoettl Développement personnel
Efficacité professionnelle, 2e éd.
L. Lagarde
Contrôle de gestion P. Bélorgey
Gestion du stress
C. Selmer Facilitation
G. du Penhoat
E. Brunet, A. Monot
Création d’entreprise, 2022 Gestion du temps, 2e éd.
C. Léger-Jarniou, G. Kalousis Gamification
P. Bélorgey
A. Duarté, S. Bru
CSE, 2e éd. Intelligence émotionnelle, 2e éd.
A.-L. Smaguine Gestion des conflits, 2e éd. C. Peres-Court, M.-E. Launet
J. Salzer, A. Stimec
E-commerce, 2e éd. Personal Branding
C. Delabre Innovation, 2e éd. S. Moran, N. Van Laethem
Expérience client 3e éd. G. Benoit-Cervantes Motivation
L. Chabry, F. Gillet-Goinard, R. Jourdan Innovation managériale S. Micheau-Thomazeau, L. Thomas
Formateurs, 4e éd. D. Autissier, É. Métais, J.-M. Peretti Pleine conscience au travail
F. Bouchut, F. Cuisiniez, I. Cauden Intelligence collective, 2e éd. S. Labouesse, N. Van Laethem
Freelance B. Arnaud, S. Cahn Psychologie positive au travail
S. Moran Intelligence économique B. Arnaud, E. Mellet
Inbound marketing et growth hacking C. Deschamps, N. Moinet Relaxation
S. Truphème, Ph. Gastaud Lean, 2e éd. L. Histel-Barontini
Libraire R. Demetrescoux Santé au travail
C. Meneghetti, J.-C. Millois Leadership, 2e éd. C. Vasey
6
Remerciements
M
es remerciements vont à toutes celles et tous ceux qui m’ont fait confiance, dans
les domaines de l’enseignement, de la formation et du coaching, et sans lesquels
je n’aurais pas pu élaborer cet ouvrage :
zz Christine Doutriaux-Longo, Responsable du Département Management à l’EFREI ;
zz idier Aigreville, Directeur des Études U1 U2 U3 Paris et Amira Laifi, Département Stratégie
D
et Entrepreneuriat à l’EM Normandie ;
zz Laura Hassan, Directrice des Études et de l’Innovation pédagogique à l’ISEG Paris ;
zz Caroline de Paoli, Directrice des Études 1er cycle à l’ISG ;
zz Sandrine Poupon, Directrice de l’EIML ;
zz Marie Cherifi, Directrice et Madeleine Haddad, Responsable pédagogique à Mod’art ;
zz hmed Dammak, Responsable du Département Management, Stratégie et Systèmes à
A
l’EBS-Paris ;
zz Anis Charfi, Directeur des programmes MBA à l’ISTEC ;
zz Philippe Bonargent, Président de Take-a-coach ;
zz Michel Giffard, Directeur pédagogique des programmes Executive coaching d’HEC.
Je remercie également :
zz élène Mérillon, Présidente et co-fondatrice de Youboox, pour sa contribution à la rédac-
H
tion de la page consacrée à l’industrie du livre ;
zz Stéphane Piot pour son aide à la rédaction des pages consacrées à McDonald’s.
Enfin, merci à mon éditrice Innocentia Agbe pour son écoute active.
7
Avant-propos
L
a stratégie d’entreprise est une discipline récente, et néanmoins très riche, en évo
lution permanente. L’élaboration, la formulation et surtout la mise en œuvre d’une
stratégie d’entreprise nécessitent un engagement fort de la part du dirigeant et
de ses collaborateurs.
8
Quelles décisions sont considérées comme stratégiques ?
Les choix stratégiques sont les résultats de décisions dites stratégiques.
Élaborées le plus souvent en situation d’incertitude, ces décisions nécessitent une
approche globale et se révèlent, par nature, complexes. Elles engagent l’entreprise à
long terme et sont souvent génératrices de changements internes (organisationnels et
culturels) et externes (relations avec les fournisseurs, distributeurs, partenaires, clients…).
Les décisions stratégiques peuvent être soit déduites de l’environnement dans lequel
l’entreprise évolue, soit construites sur ses ressources et compétences.
Enfin, elles déterminent les choix opérationnels : la stratégie, pour ne pas rester une abs
traction, doit être mise en œuvre. C’est toujours au niveau opérationnel que l’avantage
concurrentiel est obtenu.
9
Sommaire
Remerciements�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������7
Avant-propos�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8
10
Dossier 5 Structure et stratégie organisationnelle������������������������������� 96
• Outil 28 Les 3 caractéristiques de la structure���������������������������������������������������������� 98
• Outil 29 La taille de l’entreprise������������������������������������������������������������������������������������������� 100
• Outil 30 La technologie��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 102
• Outil 31 L’environnement���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 104
• Outil 32 Le couple différenciation-intégration��������������������������������������������������������� 108
• Outil 33 La structure fonctionnelle (avec vidéo )����������������������������������������������� 110
• Outil 34 La structure divisionnelle�������������������������������������������������������������������������������������� 112
• Outil 35 La structure matricielle������������������������������������������������������������������������������������������ 114
• Outil 36 La structure par projets����������������������������������������������������������������������������������������� 116
• Outil 37 La structure en réseau (avec vidéo )������������������������������������������������������� 118
Glossaire��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 182
Bibliographie����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 188
11
Do
1 e r
Politique
et stratégie
d’entreprise
ss i
12
L
e dirigeant détermine la politique de son Les 4 facettes de la politique
entreprise en prenant en compte l’élabo- d’entreprise : Stratégie-Structure-
ration de la stratégie, mais aussi sa mise en Décision-Identité
œuvre. Il doit être concerné par toute forme d’influ
Ce modèle permet de prendre conscience des rela
ence pouvant peser sur l’entreprise.
tions entre la stratégie et sa mise en œuvre à tra
Comment situer politique, stratégie vers la structure, les processus de prise de décision
et tactique ? et l’identité de l’entreprise. Chacune de ces facettes
constitue un levier fondamental pour la politique du
La politique se situe au niveau du choix des orien
dirigeant.
tations générales de l’entreprise, de sa mission
(« quelle est notre vocation ? ») et de ses buts (« que Les 7 S de McKinsey et la conduite
voulons-nous être ? »). du changement
Le dirigeant prend en compte les 3 niveaux de stra
tégie : stratégie de croissance du groupe (corporate 7 variables interconnectées conditionnent la
strategy), stratégie des différents domaines d’acti performance de l’entreprise et ses capacités de
vités (business strategy) et stratégie opérationnelle changement. Leur analyse permet de mettre en
ou tactique (operating strategy). Parallèlement aux évidence des points d’amélioration du fonctionne-
stratégies concurrentielles, des stratégies collabo- ment de l’entreprise.
ratives (ou relationnelles) peuvent être envisagées,
consistant à conclure des partenariats avec d’autres
La gouvernance d’entreprise :
organisations, voire des alliances avec des entre
le dirigeant face à ses actionnaires
prises concurrentes.
et aux autres parties prenantes
Devant rendre des comptes à ses actionnaires, le
Le modèle SWOT : Forces/Faiblesses, dirigeant doit également accepter l’influence de
Opportunités/Menaces plus en plus grande des parties prenantes, c’est-
Ce modèle de diagnostic interne (à travers les à-dire des acteurs ayant un droit de regard sur les
forces et les faiblesses de l’entreprise) et d’analyse actions menées par l’entreprise. Il peut s’agir de ses
externe de l’environnement (par la recherche des partenaires économiques traditionnels (salariés,
opportunités et des menaces) permet d’établir les clients, fournisseurs, distributeurs…), mais aussi,
facteurs clés de succès (FCS) des domaines d’acti plus indirectement, de la communauté financière,
vités où l’entreprise est présente. des médias, des collectivités et des associations.
Les outils
1 Politique, stratégie et tactique 14
2 Le modèle SWOT 16
3 Les 4 facettes de la politique d’entreprise 18
4 Les 7 S de McKinsey 20
5 La gouvernance d’entreprise 22
13
Outil Politique,
1 stratégie
et tactique
La politique En quelques mots
d’entreprise oriente La politique d’entreprise considère l’entreprise dans sa globalité, en
la définition tant qu’acteur de la vie économique et sociale, dans un environne
de la stratégie ment devenu mondialisé.
et le déploiement C’est la science managériale de la liberté de l’entreprise et la disci
de la tactique. pline la plus directement liée à la direction générale de l’entreprise.
La politique d’entreprise est l’expression du libre-arbitre du dirigeant,
qui décide des objectifs généraux que l’entreprise poursuivra et des
stratégies qu’elle développera à cette fin.
Actionnaires
Dirigeant
POLITIQUE
de croissance
Top managers « corporate strategy »
STRATÉGIES
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concurrentielle
Managers intermédiaires
« business strategy »
TACTIQUE
M a n a g e r s d e t e r r a i n
« operating
strategy »
C o l l a b o r a t e u r s
14
Politique et stratégie d’entreprise
3. Déployer une tactique :
Pourquoi l’utiliser ?
mener au quotidien, dans tous les départements de
l’entreprise, les stratégies opérationnelles (opera-
Objectif
ting strategy) pour atteindre les objectifs fixés. Ces
La politique d’entreprise traite des relations que actions concrètes doivent être en cohérence avec
l’entreprise entretient avec son environnement la politique, la stratégie de croissance et les straté
externe et son organisation interne. gies concurrentielles.
Plus qu’une synthèse des fonctions marketing,
ressources humaines, finance…, elle représente Méthodologie et conseils
un domaine spécifique qui utilise des outils qui lui La composition du capital de l’entreprise (famille,
sont propres. investisseurs institutionnels, État, actionn ariat
Le métier du dirigeant est d’élaborer cette poli salarial, flottant…) est déterminante quant à la
Dossier 1
tique, de définir les stratégies et de contrôler le nature de ses missions.
déploiement des tactiques de l’entreprise au niveau Le Conseil d’administration, composé des repré-
opérationnel. sentants des actionn aires, d’admin ist rat eurs
internes (dirigeants, salariés) et d’administrateurs
Contexte
externes (indépendants), contrôle les décisions
Les décisions prises par le dirigeant doivent être prises par l’équipe dirigeante. Il organise également
démultipliées à chaque niveau hiérarchique. les diff érents comités, tels que le comité d’audit, de
La vision du dirigeant et le dessein qu’il assigne à nomination, de rémunération des dirigeants, de
l’entreprise doivent être mis en œuvre à travers ses réflexion stratégique…
intentions stratégiques et leurs concrétisations. Un Conseil de surveillance peut aussi être mis en
place pour évaluer la gestion des membres du
Directoire qui dirigent l’entreprise.
Comment l’utiliser ?
Étapes
1. Élaborer une politique :
choisir les domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer des
ressources (financières, matérielles et humaines)
pour s’y maintenir et s’y développer.
15
Outil Le modèle SWOT
2
FORCES FAIBLESSES
1 1 Position
PASSÉ Activités
2 2 Organisation
et 3 et 3
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OPPORTUNITÉS MENACES
FUTUR 1 1 Offre
2 2 Demande
Influences
et 3 et 3
16
Politique et stratégie d’entreprise
Il s’agit donc simplement de recenser, puis de hié
Pourquoi l’utiliser ?
rarchiser (une liste dans le désordre est moins per
tinente) les 2 ou 3 principales forces et faiblesses de
Objectif
l’entreprise à travers :
Ce modèle propose une synthèse interne et externe zz sa position : son rang dans l’environn em ent
Dossier 1
commerciale, productivité, coûts…). cipales opportunités et menaces à travers :
zz l’offre : intens if ic at ion ou dimin ut ion de la
Contexte concurrence ;
Ce modèle permet de chercher l’adéquation entre zz la demande : évolutions de comportement des
être déduites de l’environn em ent dans lequel gements réglementaires, diff usion d’une nouvelle
l’entreprise évolue et/ou construites à partir de sa technologie.
capacité stratégique.
Comment l’utiliser ?
Étapes
À travers le diagnostic interne de l’entreprise, la
détermination de ses forces et faiblesses permet
d’évaluer sa capacité stratégique.
À travers l’analyse externe de l’environnement,
la détermination des opportunités et menaces
permet de distinguer les facteurs clés de succès Avant de vous lancer…
(FCS) dans chacun des domaines d’activités visés.
Une entreprise multi-activités devra effectuer une √√ Cette démarche permet d’envisager les
analyse de l’environnement distincte pour chaque ajustements nécessaires de la stratégie de
activité. l’entreprise à l’évolution de son
La confrontation de l’approche interne (ce que environnement, en s’appuyant sur sa
l’entreprise peut faire) et externe (ce que l’entre capacité stratégique.
prise doit faire) conduit à déterminer les choix stra
√√ Parfois, une même évolution de
tégiques et les actions à mener.
l’environnement peut s’interpréter aussi
bien en opportunité qu’en menace, suivant
Méthodologie et conseils
la capacité de l’entreprise à la saisir ou
Ce modèle n’est pas une matrice (il ne croise pas non.
de variables), mais une analyse diagnostic. Une
√√ Les dirigeants, par prudence, ont souvent
variante existe, combinant les aspects internes/
tendance à sous-estimer les opportunités
externes et positifs/négatifs. et à surestimer les menaces.
17