Bernard Hévin

Jane Turner

Manuel
de Coaching
Champ d’action et pratique

2e édition
 DES MÊMES AUTEURS

Jane Turner, Bernard Hévin,

Construire sa vie adulte, 2e édition, 2005.
Cahier du bien-être : comment construire sa vie adulte, 2005.

Bernard Hévin, Jane Turner,

Le nouveau Dico-PNL, 2006.
Pratique du coaching, 2006.

Jane Turner,
La ligne du temps, 2003.

© InterEditions - Dunod, Paris, 2004, 2007

ISBN 978 2 10 050082 6
 Table des matières

Préface de la première édition XI

Préface de la deuxième édition XIII
Avant-propos de la première édition XVII
Avant-propos de la deuxième édition XIX

PREMIÈRE PARTIE – Un changement de paradigme

pour un monde en mouvement
Chapitre 1 ■ Le coaching, émergence d’une nouvelle profession 3
Un nouveau modèle d’accompagnement 3
Pas besoin d’aller mal pour aller bien 4
Quel sera votre avenir ? 5
Le rôle du coach 6
La certitude dans l’incertitude 7
Chapitre 2 ■ Sept raisons pour lesquelles nous avons besoin
de coachs 11
Aider les adultes à gérer le changement 12
Modéliser de la confiance 14
Identifier nos vraies valeurs et nous apprendre à nous poser
les bonnes questions 16

V
 MANUEL DE COACHING

Aider les entreprises à gérer les changements internes 17

Parrainer la génération suivante 18
Apprendre la coopération et la construction du consensus 18
Utiliser le génie des anciens 19

Chapitre 3 ■ Qu’est-ce qu’un coach et qu’est-ce que le coaching ? 21

Quelques définitions 22
Qu’est-ce qu’un coach ? 23
Que fait le coach ? 25
Qui a besoin d’un coach ? 26
Le coaching : un complément à la formation 27
Le coaching : un nouvel outil pour la relation d’aide 28
Le coaching d’après Frederic Hudson, notre point de départ 29
Le coaching du Dôjô, notre point d’arrivée 29

Chapitre 4 ■ Pourquoi se faire coacher ?

Les six buts d’une relation de coaching 33
L’enrichissement de la conscience 34
L’apprentissage du développement 35
L’intériorisation des valeurs 35
Les changements de comportements 36
L’excellence et la maîtrise professionnelle 37
L’invention du futur 38

Chapitre 5 ■ Où interviennent des coachs ?

Formes, modes et types de coaching 41
Les quatre formes de coaching 42
Les modes de coaching 46
Le coaching des individus à l’intérieur des systèmes humains 48
Le coaching apporte une vision 53

DEUXIÈME PARTIE – Les compétences requises pour exercer

le coaching : deux modèles qui forment un ensemble

Deux modèles qui forment un ensemble 60

La fonction des deux modèles dans le coaching 61

VI
 TABLE DES MATIÈRES

Chapitre 6 ■ La présentation des septs cartes

du modèle de coaching du Dôjô 65
Les anciens et les nouveaux principes (carte n° 1) 66
Un changement de problématique culturel :
passer des anciens aux nouveaux principes 71
Le cycle de changement (carte n° 2) 77
Les valeurs fondamentales (carte n° 3) 84
Les domaines de vie (carte n° 4) 88
Les âges de la vie (carte n° 5) 92
L’apprentissage à l’âge adulte (carte n° 6) 101
Les aires de conscience (carte n° 7) 105
Les identités de rôle 106

Chapitre 7 ■ Les compétences spécifiques du coach :

la place du modèle « D » et du modèle « R » 111
Observer ; accompagner ; autonomiser 113
Observer 114
Accompagner 116
Autonomiser 117

Chapitre 8 ■ Le modèle « R » ; acquérir les compétences

relationnelles : attitudes et techniques d’écoute 119
Acquérir des compétences relationnelles 120
Les quatre phases d’une action de coaching 120
L’écoute : art ou technique ? 122
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Écouter dans le cadre professionnel du coaching 124

L’écoute : une attitude intérieure 126
L’accord avec soi-même : la congruence 128
L’acceptation inconditionnelle 129
L’aspect « technique » de la relation : l’écoute 137

Chapitre 9 ■ Le cadre général d’une action de coaching :

dispositif et règles 151
Le cadre institutionnel 153
La fonction du cadre dans une action de coaching :
un double aspect 155
La relation de coaching et les rôles des partenaires 159

VII
 MANUEL DE COACHING

Chapitre 10 ■ Rôles et actions du coach

au cours des quatre phases du coaching 161
Phase 1 : tâtonnement 165
Phase 2 : écoute et création du lien et de la coopération 176
Phase 3 : identification et création d’une représentation partagée 180
Phase 4 : clarification : clarifier, finaliser, autonomiser 191
Conclusion sur les rôles du coach 198

TROISIÈME PARTIE – Applications des modèles ;

mener une action de coaching

Chapitre 11 ■ Un coaché à la recherche d’un coach :

le premier entretien 209
Structurer le premier entretien 211
Les questions que se pose le coach lors du premier entretien 223
Trouver la demande réelle du sujet ;
le « sujet hésitant » ; et encore ? et encore ? 225
Conclusion sur le premier entretien 227

Chapitre 12 ■ Application des modèles et questionnement 229

Situer le coaché sur les cartes du modèle « D »
à l’aide du modèle « R » pour l’accompagner
dans la construction de son projet de vie 229
Conclusion en forme de suggestions pratiques 239

Chapitre 13 ■ Clore une action de coaching ;

une fin qui marque un début 241
Une séparation et un début 243
Les scénarios les plus fréquents ;
fin et transformation de la relation 245

QUATRIÈME PARTIE – Un métier qui demande réflexion

et vigilance

Chapitre 14 ■ Coaching et développement personnel

et professionnel 253
Les frontières avec la psychothérapie 253

VIII
 TABLE DES MATIÈRES

Relation de coaching et expression des émotions 257

L’exercice du métier de coach : une pratique exigeante 261
Coaching ou psychothérapie : un faux débat 263

Conclusion ■ Peindre son rêve 269

Sept cartes pour l’autonomie 270
La construction d’une représentation partagée 271
Construire son projet, c’est peindre un rêve 272

Résumé des chapitres du manuel de coaching 275

Remerciements 295
Bibliographie 297
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

IX
 Préface
de la première édition

U détour d’une phrase ou d’un mot, un livre choisi sait toujours

A vous apporter ce que vous attendez, ici et maintenant.

La lecture de ce livre n’est pas linéaire, elle s’enrichit de silences et
de relectures, de pages notées, de détours et d’arrêts, de travail sur soi,
de résonances.
Cet ouvrage est l’ami des coachs et des futurs coachs.
Attentif et facilitant, il est un parcours marqué de précisions et de
fulgurances, de rencontres avec soi et d’enseignements majeurs.
Son mode d’emploi est simple, lâcher prise, se laisser accompagner
et progressivement découvrir et intégrer le puzzle intelligemment
construit par nos auteurs.
Chaque coach formé au modèle conçu et enseigné par Bernard Hévin
et Jane Turner reconnaîtra sa propre formation et se souviendra des
obstacles et des étapes de compréhension qu’il a fallu franchir, du travail
sur soi jamais terminé. Chaque lecteur découvrira les futurs chemins de
sa formation et l’éthique d’un coaching clairement défendu.
Vouloir devenir coach n’est pas une décision anodine mais un choix
de vie, de rôle, de valeurs nécessaires pour acquérir les capacités qui
construisent la légitimité et la crédibilité de ce remarquable métier.

XI
 MANUEL DE COACHING

Être congruent, savoir écouter ce que l’autre dit « quand il me dit ce

qu’il me dit » est une discipline exigeante.
À chaque époque, l’homme a produit le meilleur et le pire et a parfois
redécouvert le bon sens des anciens.
Si le coaching a toujours existé, une génération de chercheurs et de
pédagogues ont su le réinventer ou le réactualiser, en faire un métier
adapté à l’évolution de notre société, tourné vers le présent et l’avenir…
sans doute visionnaire, enfin centré sur l’homme… et les systèmes.
Le coaching n’est pas un phénomène de mode, il est une réponse
solide et professionnelle à des attentes clairement identifiées.
Le coach n’a pas toutes les réponses, mais il sait offrir les bonnes
questions. Facilitateur, il sait accompagner et remotiver les personnes et
les équipes, apprendre à penser différemment.
Dans une société de changement permanent et de surinformation, il
est rassurant de savoir que chacun, dans sa vie personnelle ou profes-
sionnelle, peut faire appel à un coach et prendre le temps de se poser les
bonnes questions, retrouver ses valeurs individuelles ou collectives et
construire son projet.
Animer et développer ce vrai métier est une mission passionnante
grâce à l’action éclairée et pugnace de nos auteurs qui ont compris la
nécessité de concevoir et de transmettre une formation unique, garante
d’une pratique professionnelle certifiée.
À la lecture de ce livre, vous comprendrez le sens de cette formule
souvent évoquée dans les formations du Dôjô : être inconscient-incom-
pétent, puis conscient-incompétent, enfin inconscient-compétent.
Savoir maîtriser l’art du coaching est en effet un bonheur qui rend
congruent, attentif et efficace. Un bonheur que je souhaite à chaque lecteur.
Au nom de tous les coachs qu’ils ont formés et qu’ils forment
aujourd’hui, je remercie Jane et Bernard d’avoir écrit cet ouvrage et
d’être au quotidien les maîtres talentueux et exigeants que nous sommes
nombreux à apprécier.
Que vous soyez coach, futur coach ou coaché, je vous offre cette
première question de coach : Qu’est ce qui vous fait penser que ce livre
peut vous aider ?
YVES LEBEDEL
Directeur de l’Institut Français du coaching

XII
 Préface
de la deuxième édition

y a peu de temps, alors que j’animais une rencontre en entreprise

I
L
sur le thème du coaching professionnel, l’un des participants, mi-
goguenard mi-sérieux, n’hésita pas à lancer : « Maintenant, des
coachs, il y en a à tous les coins de rue. » Et, avec beaucoup d’humour,
il se mit à recenser les différentes versions de coaching tous azimuts qu’il
avait pu découvrir un peu partout : dans la presse, la publicité, à la
radio, dans les supermarchés, à la télévision, etc. La liste non exhaustive
était impressionnante. Elle donna lieu à un long et fructueux échange
ce jour-là.
Pas de doute, le terme de coaching est très à la mode. Beaucoup, y
voyant un filon, se ruent sur le nouveau territoire et se déclarent illico
coachs de ceci ou de cela, souvent de n’importe quoi… Mais au-delà du
terme, il y a une pratique professionnelle spécifique dont l’exercice passe
d’abord par une solide formation puis se développe et s’affirme par
l’expérience et l’apprentissage permanent.
Car le coaching est un art. Il relève certes de techniques, de connais-
sances théoriques précises, de savoir-faire appropriés, mais il est aussi, et
peut-être surtout, une affaire de style et d’élégance. Au cœur d’une
séance, c’est de la qualité de la relation établie par le coach et maintenue

XIII
 MANUEL DE COACHING

avec le coaché que dépend pour beaucoup la puissance des échanges.

C’est à petits pas, dans le cadre particulier d’une séance, dont le coach
est garant, que se développe l’accompagnement, ponctué de moments
privilégiés, comme autant de superbes découvertes, en route vers le
changement.
Ce sont à la fois ses compétences techniques et ses qualités person-
nelles qui permettent au coach professionnel, agent du changement,
d’aider le coaché à trouver ses propres repères, à utiliser toutes ses
ressources pour passer à l’action dans la voie de l’autonomie. Et n’est-
il pas vrai qu’en tant que système vivant, un être humain se trouve de
fait dans une situation d’équilibre précaire, qu’il cherche à le rétablir
en s’adaptant à un environnement sans cesse en mouvement ? N’est-
il pas alors imaginable qu’un coaching puisse avoir un certain impact
sur la vie d’un individu, c’est-à-dire dans ses différents domaines de
vie et dans la durée ? Tant dans sa vie professionnelle que personnelle,
somme toute.
En 2005, j’ai eu le grand honneur de créer le premier DESU
(Diplôme d’Études Supérieures Universitaires) de coaching personnel à
l’université Paris 8. Les participants à ce cursus viennent d’horizons très
différents, la plupart de l’entreprise, d’autres du secteur médical, de la
psychologie, du domaine social ou encore du monde artistique. Tous
souhaitent intégrer des attitudes, des techniques et des comportements
de coachs qui leur permettent d’optimiser leurs compétences relation-
nelles dans l’exercice de leur profession. Parmi les intervenants du
DESU – tous d’éminents professionnels du coaching –, figurent en
bonne place Bernard Hévin et Jane Turner, co-fondateurs de l’école du
DÔJÔ.
C’est auprès d’eux que j’ai commencé à apprendre mon métier de
coach au travers du modèle systémique qu’ils enseignent depuis
plusieurs années maintenant et qu’ils théorisent dans cet ouvrage très
attendu. Jane et Bernard, pédagogues hors pairs, savent faire partager à
leurs stagiaires le réel plaisir et la passion qui les animent à enseigner et
à pratiquer le coaching. Leur manuel que vous avez en main est comme
un prolongement de ces moments-là.
Et pour expliciter sa pratique professionnelle, – ce qui n’est jamais
d’une grande évidence –, un coach (le mot déjà ne fait pas un triomphe
dans le métier !) se désigne comme pilote du changement, il a intérêt à
se munir de cartes pour se positionner lui-même face à l’autre et le

XIV
 PRÉFACE DE LA DEUXIÈME ÉDITION

situer lui aussi tout au long des séances. Dans ce manuel du coaching,
vous en trouverez sept, pas moins, et d’une très grande utilité !
À la lecture de cet ouvrage, chapitre après chapitre, à la manière d’un
accompagnement pas à pas, vous découvrirez à votre tour un modèle
particulier pour apprendre à vos actuels ou futurs coachés à avancer vers
le changement et l’atteinte de leurs objectifs.
Et n’oubliez pas : le coaching déborde de créativité. C’est un art, vous
dis-je !
FRANCIS COLNOT
Responsable pédagogique du DESU de coaching
personnel de l’université Paris 8
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

XV
 Avant-propos
de la première édition

Deviens celui que tu es. Fais ce que toi seul peux faire.
Nietzsche.

Il était grilheure ; les slictueux toves

Gyraient sur l’alloinde et vriblaient
Tout flivoreux allaient les borogves ;
Les verchons fourgus bourniflaient.
Lewis Carrol.

CRIRE un manuel de coaching représente une gageure. Se position-

É ner soi-même dans une nouvelle profession émergente relève en

soi d’un défi ; préciser sa démarche professionnelle en la mettant
par écrit dans le but de transmettre à autrui un savoir et un savoir-faire
à la fois théorique et relationnel représente une prise de position et un
challenge puissants.
Nous avons relevé le défi nous-mêmes en choisissant de devenir
coach ; nous avons accepté le challenge de théoriser notre pratique pour
permettre à d’autres professionnels engagés dans des métiers de la rela-
tion d’aide de devenir coachs à leur tour et d’intégrer dans leur démar-
che le modèle spécifique tel que nous l’enseignons au Dôjô : Le
Renouveau de la vie adulte – du projet professionnel au projet de vie.

XVII
 MANUEL DE COACHING

Notre modèle, décrit dans notre précédent livre Construire sa vie

adulte – Comment devenir son propre coach chez InterÉditions, repré-
sente un travail de fond, basé sur le développement de l’adulte, les théo-
ries des systèmes et de la complexité. Dans cet ouvrage, nous avons
présenté le coaching à l’usage du coaché ; dans celui-ci c’est aux
coachs – potentiels ou confirmés – que nous nous adressons.
Dans ce manuel, nous vous proposons de découvrir, d’acquérir et
d’appliquer un modèle particulier et unique pour accompagner les
autres dans le courant de la vie, pour leur apprendre à gérer le change-
ment et à réaliser leurs projets, que ceux-ci soient professionnels ou
personnels, individuels ou collectifs.
Le coaching est l’art de guider des personnes ou des systèmes vers un
avenir plein de promesses réalisées, car le coach est celui qui perçoit des
opportunités là où les autres ne voient que des obstacles.

XVIII
 Avant-propos
de la deuxième édition

EPUIS 4 ans que le Manuel de Coaching a été publié, nous avons en

D exerçant nos métiers de coachs, et de formateurs, en relation avec

les formateurs qui interviennent en collaboration avec nous, et en
particulier avec les coachs de « Resô-Coach du Dôjô », intensifié l’utili-
sation de notre modèle « Le Renouveau de la vie adulte, du projet
professionnel au projet de vie », ceci auprès des publics très diversifiés :
D.R.H., cadres de direction, manager, et également auprès de person-
nes en interrogation sur leur avenir, tant professionnel que personnel.
Nous avons multiplié les formations au métier de coach, aussi bien
celles organisées au DÔJÔ, qu’en intra-entreprise, en permettant à des
D.R.H., conseillers, responsables de formation, cadres d’entreprises,
psychologues, psychothérapeutes, intervenant sur les problématiques
de projet, de mobilité interne, d’évolution de carrière, d’élargir leurs
compétences et leurs palettes d’intervention en accompagnant les
personnes jusqu’à l’élaboration et la mise en œuvre de leur projet de vie.
Les changements et les nouveautés apportés à cet ouvrage sont, pour
une bonne part, l’œuvre de nos clients et partenaires. En nous faisant
confiance et en nous apportant leurs critiques et leurs commentaires,
leur questionnement, leurs doutes, leur enthousiasme et parfois leur

XIX
 MANUEL DE COACHING

agacement et leur impatience, ils ont été une aide précieuse. En nous
ouvrant au champ de la réflexion, ils nous ont conduit à affiner et à
affirmer notre modèle.
Tous ces échanges n’ont pu que nous confirmer dans notre pratique,
dans notre conviction et nous permettre d’affirmer que l’individu est au
centre de notre démarche de coaching.
En donnant la priorité à l’individu et en portant l’accent sur son
projet de vie, nous le plaçons au cœur de la problématique du coaching.
En prenant son besoin et son évolution personnelle pour prioritaire,
nous ne prétendons pas faire preuve d’originalité. C’est ce qui est le plus
souvent affiché, depuis le politique aux responsables d’entreprise et
surtout par les coachs. Cependant, à y regarder de plus près, nous ne
pouvons que constater que le plus souvent la réalité est tout autre. Le
discours, s’il prétend s’intéresser en priorité aux problèmes et au devenir
de l’individu coaché, cache consciemment ou non, des pratiques ambi-
guës, voire contradictoires. Une action de coaching, bien que préten-
dant à une visée humaniste a plus souvent comme objectif de rendre
l’individu conforme aux besoins de l’entreprise, voire au désir autori-
taire d’une hiérarchie, que se soucier de son développement personnel.
L’expression « ressource humaine » n’est pas une métaphore anodine,
inoffensive, c’est une conception mécaniste typique de l’époque
actuelle. Quand on s’interroge sur le « pourquoi » d’une politique
d’investissement, dans des actions de coaching, pratiqué par quelques-
unes des entreprises parmi les plus représentatives, la réponse la plus
généralement donnée est qu’il s’agit en définitive d’un effort pour
accroître la productivité. Les lois de l’économie résonnent souvent plus
fortement que les valeurs humaines. Il nous suffit de constater que sous
prétexte, par exemple, de développer les compétences managériales
d’un cadre, une action est entreprise qui, en incluant massivement des
stratégies négligeant les besoins, les désirs et les motivations réels de la
personne par rapport, ne serait-ce qu’à son projet professionnel, ne lui
laisse aucune place pour exprimer sa propre conception de son devenir.
Le coaching, qui se devait de favoriser l’émergence des ressources du
sujet, pour lui permettre d’entrer en contact avec ses propres désirs,
dans la visée de la réalisation de son projet de vie, est devenu, pour
répondre aux lois du marché, un coaching de « conformité ». Les débats
à ce sujet sont difficiles, voire absents, puisque le coaching aurait finale-
ment pour but un meilleur ajustement de l’individu à son poste de

XX
 AVANT-PROPOS DE LA DEUXIÈME ÉDITION

travail, et cela pour son bénéfice propre. On fait semblant de ne pas voir
où et pourquoi il devrait avoir débat.
Aussi, suite à ce constat, nous pensons, au contraire, que le « meilleur
ajustement au poste de travail » recherché par certaines actions de
coaching n’est qu’une dimension partielle, spécifique et limitée d’une
situation plus large et plus générale : la recherche de l’intégration du
projet professionnel au projet de vie.
Et que, toute action de coaching, doit prendre en compte, et faire
coexister deux catégories de besoins : les impératifs économiques et
techniques de production, et les exigences propres à l’individu en
respectant sa liberté de choisir, de s’engager, de parler en son propre
nom, de s’autodéterminer, de gérer son avenir et de réaliser son projet
de vie.
C’est, entre autres, avec la diversité des interrogations, ce qui nous
motive à proposer maintenant une deuxième édition de cet ouvrage et à
avoir écrit Pratique du coaching : comment construire et mener la relation1,
complément qui s’inscrit en continuité de celui-ci.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

1. Pratique du coaching : comment construire et mener la relation, HÉVIN B. et TURNER J.,

InterÉditions, 2006.

XXI
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 PARTIE 1

Un changement
de paradigme pour
un monde en mouvement
 CHAPITRE 1

Le coaching, émergence
d’une nouvelle profession

RT DE GUIDER les personnes ou les systèmes vers un avenir plein de

A promesses réalisées, le coaching est une nouvelle profession qui

répond à l’évolution de notre société en perpétuel changement.
Car la vie n’est pas « un long fleuve tranquille », mais plutôt une
rivière agitée dans laquelle le coach peut offrir à ses clients la possibilité
de découvrir comment canoter avec adresse dans les remous.
Unique, le modèle de coaching que nous pratiquons au Dôjô aide les
coachs à apprendre à leurs clients comment envisager et construire leur
vie future, au lieu de rester tourné vers le passé avec nostalgie.
Le modèle du Renouveau de la vie adulte offre de nouveaux repères
sous forme de cartes pour permettre aux clients de tracer leur route. Ce
sont les cartes du modèle de coaching du Dôjô, des outils techniques
qui, comme des cartes routières, donnent des indications et servent de
guide, au coach comme au coaché, sur le chemin du changement.

Un nouveau modèle d’accompagnement

Vous avez peut-être, comme nous, une expérience de formateur, de consul-
tant ou de psychothérapeute. Il est probable que vous vous êtes tout

3
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

simplement retrouvé dans des situations où vous aviez besoin d’aide afin de
poursuivre votre chemin. Ou peut-être était-ce l’un de vos proches : un
ami, un parent, un conjoint, est venu demander votre aide, et vous vous
êtes rendu compte qu’il vous manquait des moyens pour répondre à cette
demande, que tous les livres que vous aviez lus, tous les modèles et outils
professionnels que vous connaissiez pourtant bien pour les avoir expéri-
mentés de nombreuses fois, ne vous aidaient pas dans cette situation. C’est
comme si tous ces modèles étaient devenus obsolètes. Le mot est peut-être
un peu exagéré car ils ne sont pas obsolètes, ils ont encore leur utilité, mais
en l’occurrence ils ne répondent pas au problème de l’instant.
Cette impression que les modèles existants sont devenus obsolètes est
due au fait que les personnes qui viennent voir un coach recherchent
des solutions qui ne sont pas fournies par les modèles existants jusqu’à
présent. Cela est dû à l’évolution de la société.
C’est, bien sûr, une évidence de dire que notre société est très diffé-
rente de celle de la génération précédente, mais elle n’est pas simplement
différente au niveau du contenu, elle l’est également et encore plus forte-
ment au niveau du processus. Et à l’avenir, elle va évoluer à un rythme
encore plus rapide. Il y a encore une ou deux générations, les besoins des
individus et des entreprises étaient très clairs. Une personne, une organi-
sation, étaient soit en bonne santé, soit malades. Si elles allaient bien, on
constatait qu’il n’y avait pas de problème, et elles fonctionnaient toutes
seules. Il ne serait venu à l’idée de personne d’aller voir un professionnel
pour lui déclarer : « Je vais très bien ou, mon entreprise va très bien, mais
je viens vous trouver pour que vous m’aidiez à faire que ça dure. » Non,
on allait chercher de l’aide uniquement parce que l’on était malade, que
l’on souffrait ou que l’entreprise était dysfonctionnante. On était sur le
registre du « Allô maman bobo ». Et en fait, tous les modèles avaient été
mis au point pour répondre à ce type de demande, pour aider les gens à
guérir et à aller mieux. Nous étions, et nous sommes encore, bien loin du
médecin chinois qui recevait ses honoraires uniquement lorsque ses
patients restaient en bonne santé.

Pas besoin d’aller mal pour aller bien

Il y a une ou deux générations, un psychothérapeute avait pour clients
des personnes qui présentaient des diagnostics pathologiques, des

4
 LE COACHING, ÉMERGENCE D’UNE NOUVELLE PROFESSION

personnes vraiment malades avec des pathologies lourdes. Aujourd’hui,

un psychothérapeute peut fort bien, de toute sa carrière, n’avoir jamais
un seul de ces cas, car les personnes qui consultent ne viennent pas
parce qu’elles ont des troubles graves, mais dans leur grande majorité,
parce qu’elles ne savent pas comment se retrouver dans ce monde qui
change.
Ce que nous voulons, aujourd’hui, c’est nous retrouver, nous
épanouir dans cette société tellement différente de celle dans laquelle on
nous avait et nous nous étions préparés à vivre. Nous voulons aller
mieux, vivre mieux, mais cela ne veut pas dire que nous sommes mala-
des. Et ce dont nous avons besoin, c’est d’un guide, d’un coach, qui
puisse nous aider à gérer cette incertitude, à manager ce changement
perpétuel qui s’accélère encore et encore.
C’est ce qui se passe au niveau individuel comme dans les entreprises
et les grandes organisations. La société change si rapidement que, tous,
nous devons encore plus qu’auparavant nous adapter aux changements.

Quel sera votre avenir ?

Si vous êtes consultant en entreprises, que pourriez-vous dire à un
manager pour le préparer à sa fonction, dans ce qu’elle sera dans cinq,
dix ou quinze ans ?
Quelle que soit votre fonction, votre rôle dans l’entreprise, pensez à
votre fonction actuelle, revisitez une journée de travail type et imaginez
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

maintenant ce que pourrait être cette même journée dans dix ou quinze
ans. Tout ce que vous pensez est bien sûr le fruit de votre imagination,
d’une rêverie. En fait personne ne sait ce que sera cette fonction dans
quinze ans, même pas dans cinq ans. Existera-t-elle encore ? Comment
vont se transformer les entreprises, les organisations ? Comment les
gouvernements vont-ils résoudre le problème des SDF, du chômage, du
terrorisme ? Autant de questions sans réponses.
Ce que nous savons c’est que 90 % des personnes qui entrent sur le
marché du travail après des études supérieures vont exercer une fonc-
tion, effectuer un travail qui n’existait pas quand elles sont nées. Cela
signifie donc que 90 % des fonctions ont changé en vingt-cinq ans. Et
nous pouvons être sûrs qu’un changement du même ordre, c’est-à-dire

5
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

aussi important, va se répéter dans les dix à quinze années à venir, c’est-
à-dire en deux fois moins de temps.
Dans la génération qui précédait la nôtre, la vie était plus simple.
Cela ne veut pas dire qu’elle était meilleure, non, mais tout était clair,
voire déterminé, la route à suivre était bien tracée. Nous avions connais-
sance des structures, elles étaient suffisamment stables et nous suivions
sans encombres le chemin de la vie.
Maintenant, la plupart des gens ne savent pas prévoir de quoi
demain sera fait, et nous avons besoin de repères, de guides, qui puis-
sent nous aider dans ce monde de bouleversements et de changements
continus.
Nous voyons donc émerger le besoin d’avoir un guide, un coach, et
ce coach devra posséder certains talents, certaines compétences. Il devra
aussi avoir lui-même appris à se mouvoir et à être heureux dans ce
monde en perpétuel changement. Une chose est certaine, c’est que ce
coach devra être plus grand que les modèles qu’il pratique, il devra
représenter un « méta-modèle » et servir de modèle d’un modèle.
Ce livre a pour but de vous enseigner ce modèle. Vous pourrez cons-
tater par vous-même et sur vous-même combien il est puissant et effi-
cace. Mais nous ne pouvons pas vous garantir que ce modèle le sera
encore dans dix ou quinze ans. Cela ne veut pas dire que vous serez à
nouveau perdu et sans repères dans dix ou quinze ans, non plus, mais
que vous devrez apprendre à en créer de nouveaux.

Le rôle du coach
Le rôle d’un coach est d’apprendre aux personnes qu’il accompagne à
avoir une vision de l’avenir, à imaginer ce que sera leur vie future, plutôt
qu’à avoir le regard tourné vers le passé. Autrefois, la manière d’aider
une personne à résoudre ses problèmes consistait à observer ce qui se
passait maintenant, à le comparer avec ce qui s’était passé avant pour en
faire l’analyse, dans le but de mieux vivre maintenant, puis à projeter ce
présent-là dans l’avenir.
Aujourd’hui, le rôle d’un coach est de préparer son client à vivre
l’avenir, à avoir un projet personnel, à avoir une vision pour créer son
avenir. Comment le coach fait-il cela ? En servant de guide à son

6
 LE COACHING, ÉMERGENCE D’UNE NOUVELLE PROFESSION

client pour l’aider à préparer et à prendre son propre chemin, et, en

tant que guide, en ayant lui-même compris et suivi le chemin qui est
le sien.
Pour être un coach efficace, nous avons besoin de modèles
nouveaux ; nous avons besoin de disposer de nouvelles cartes routières
à l’aide desquelles nous déplacer sur un territoire changeant, des cartes
qui nous permettent de nous préparer à l’avenir. Nous avons non seule-
ment besoin d’avoir compris ces cartes et de les avoir intégrées, mais
nous avons aussi besoin de faire preuve d’une volonté de les vivre de
l’intérieur. En ayant le courage d’imaginer et d’avoir une vision person-
nelle, nous nous accordons la liberté d’expérimenter la vie en vivant
pleinement le présent et en nous projetant dans l’avenir. Pour être un
coach efficace, nous devons aimer notre futur, et apprendre à aimer le
changement, à faire du changement un ami.

La certitude dans l’incertitude

La seule certitude que nous pouvons avoir c’est que le monde va conti-
nuer à changer et cela, de plus en plus vite. Nous aurons de plus en plus
d’informations à traiter, et nous aurons besoin de sélectionner celles qui
nous seront vraiment utiles. Que nous le voulions ou non, que nous
aimions cela ou pas, le monde va continuer à changer et ceux parmi
nous qui apprendront à suivre et à anticiper le flux du changement sont
ceux qui réussiront.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Il deviendra de plus en plus difficile de réussir si nous sommes

simplement un spécialiste, si nous ne possédons qu’une compétence
unique, parce que toutes les compétences, toutes les spécialisations vont
évoluer plus vite que nous. Ce que nous avons besoin d’apprendre
aujourd’hui, c’est à gérer le processus du changement et cela veut dire
apprendre à se manager soi-même.
Une image qui peut nous aider, c’est la métaphore de la descente
d’une rivière en canoë. Nous pouvons imaginer qu’avant, la rivière
s’écoulait calmement et lentement. Il y avait bien quelques remous de
temps en temps, quelques gentils rapides qui mettaient un peu d’exci-
tation dans la vie, quelques passages où nous devions être plus attentifs,
mais dans l’ensemble c’était plutôt un voyage paisible ; il n’y avait pas

7
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

beaucoup d’inattendu. Mais, au fur et à mesure du temps, le lit de la

rivière a grossi, le rythme et le flux se sont accélérés car c’est le change-
ment qui accélère ce rythme.
Maintenant, nous canotons en permanence dans les remous, nous ne
savons pas ce qui nous attend après la prochaine courbe. Notre mission
est, malgré tout, de descendre la rivière avec succès, et peut-être que
nous n’y arriverons pas tout seul. Peut-être qu’un guide, un coach qui
possède des nouvelles cartes peut nous aider à nous repérer, car un guide
qui sait comment maintenir le canoë dans les remous, comment
contourner les rochers devient indispensable. Les individus qui sauront
comment naviguer dans la rivière du changement seront les leaders de
demain.
Ce dont nous sommes certains, c’est que nous ne pouvons pas
maîtriser ces remous. Ce que nous pouvons, en revanche, c’est appren-
dre à canoter au milieu de cette rivière agitée, à découvrir et à prévoir le
mieux possible ce nouveau territoire, à rester flexible et attentif, parce
que nous ne savons jamais où la rivière va nous emporter. Nous ne
pouvons pas contrôler la rivière. Quelquefois, elle va nous attirer forte-
ment sur la berge, nous emporter à gauche, alors que nous voudrions
aller à droite. Et quelles que soient nos compétences, quels que soient
notre habilité, notre savoir-faire ou notre intelligence en matière de
canotage, nous devons suivre le flux. Nous devons apprendre à suivre le
flux de la rivière, à utiliser ses courants et ses remous, à profiter de sa
force.
Ce qui est sûr, c’est que nous ne pouvons pas simplement baisser les
bras, lâcher la pagaie, tout abandonner et nous laisser guider par la
rivière. Si nous regardons le long des berges, nous pouvons voir les
canoës échoués qui appartiennent aux personnes qui n’ont pas voulu,
ou qui n’ont pas su se maintenir dans le courant de la rivière, dans le
courant du changement.
Nous avons, plus que jamais aujourd’hui, besoin de participer, de
prendre nos responsabilités, de décider par nous-mêmes. Un coach est
le guide qui accompagne ce processus ; il se maintient lui-même et sait
canoter sur la rivière du changement. Un coach ne cesse jamais
d’apprendre, il n’a pas toutes les réponses, mais il sait poser les bonnes
questions. Il maintient en permanence une attitude de curiosité face à
la vie, une attitude de compréhension face aux autres. Il sait comment
apprendre aux autres à apprendre par eux-mêmes.

8
 LE COACHING, ÉMERGENCE D’UNE NOUVELLE PROFESSION

Nous devons apprendre à découvrir le territoire du monde en trans-

formation, tout en acceptant qu’il soit en changement permanent.
Nous avons besoin d’apprendre à nous modéliser sur ceux qui savent
accepter et se mouvoir dans le changement. Nous devons aussi refuser
de nous installer dans l’illusion d’une réalité stable.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

9
 CHAPITRE 2

Sept raisons pour lesquelles

nous avons besoin de coachs

PPRENDRE à gérer le changement, modéliser de la confiance, iden-

A tifier nos vraies valeurs et apprendre à se poser les bonnes ques-

tions, aider les entreprises à gérer des changements internes,
parrainer et sponsoriser la génération suivante, apprendre la coopéra-
tion et la gestion du consensus, utiliser le génie des anciens, ce sont
autant de raisons pour lesquelles le monde d’aujourd’hui a besoin de
coachs. Le coach aide les individus et les entreprises à traverser les cycles
du changement et à inventer leur vie.
Il existe effectivement sept raisons pour lesquelles nous avons besoin
de coachs pour :
1. aider les adultes à gérer le changement ;
2. modéliser la confiance ;
3. identifier nos vraies valeurs et nous apprendre à nous poser les
bonnes questions ;
4. aider les entreprises à gérer les changements internes ;
5. parrainer la génération suivante ;
6. apprendre la coopération et la construction du consensus ;
7. utiliser le génie des anciens.

11
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Aider les adultes à gérer le changement

La tâche principale d’un coach est, sans aucun doute, d’apprendre aux
adultes à gérer le changement. Notre postulat est donc que le change-
ment va continuer à s’accélérer et que, pour la majorité d’entre nous,
quoi que nous disions, nous n’aimons pas le changement. (À vrai dire,
seuls les bébés mouillés aiment le changement, et encore !) Que vous
aimiez ou que vous n’aimiez pas le changement, ça ne changera rien et
il ne sert à rien de vous en plaindre, parce que la vie est un changement
perpétuel, une évolution permanente. Il vaut donc mieux apprendre à
profiter du voyage.
Lorsque le changement s’intensifie, nous pouvons nous rendre
compte qu’il y a de nouveaux chapitres de notre vie qui commen-
cent et d’autres qui se terminent. Dans la carte du cycle de change-
ment, que nous vous rappellerons au premier chapitre de la
deuxième partie de ce livre, nous soulignons qu’il existe quatre
grandes phases dans un cycle de changement : une phase d’aligne-
ment, une phase de désynchronisation, une phase de désenga-
gement et une phase de réintégration, ces phases étant ensuite
suivies d’un nouveau cycle.
Les individus, les entreprises, les organisations, les cultures traversent
ces cycles et vivent ces transitions. Ceux qui ne le font pas stagnent et
puis meurent.
Durant ces transitions, nous nous centrons sur nous-mêmes pour
chercher un renouveau, faire un bilan, découvrir et vivre pleinement
nos vraies valeurs, retrouver un sens à notre vie.
Une fois que nous avons su donner un nouveau sens à notre vie, nous
prenons une nouvelle direction. Nous sommes capables de nous lancer
à nouveau et nous portons sur notre vie et sur notre environnement un
regard différent, un regard neuf.
Et ce qui est vrai à l’échelle individuelle, pour un individu donné, est
vrai également à l’échelle collective, pour tout groupe humain. Cela se
révèle exact pour toutes les cultures modernes européennes et américai-
nes, comme pour les cultures plus anciennes grecques, romaines ou
chinoises. C’est au cours de ces grandes périodes de changement et de
transitions que les leaders émergent et font partager leur vision au plus
grand nombre.

12
 SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS

Pendant ces périodes de transition, les sociétés vivent de grands

bouleversements, car dans la mesure où le changement diminue la sécu-
rité, transforme les principes de base et modifie la stabilité, la vie
devient beaucoup moins prévisible.
Et lorsque de tels changements nous arrivent, alors que nous nous
attendions à avoir de la sécurité et de la stabilité, nous nous sentons
trahis, frustrés. Notre colère monte puisque nous ne pouvons pas reti-
rer tous les bénéfices des investissements, des efforts que nous avions
fournis jusqu’à présent pour espérer avoir enfin droit à un peu de
stabilité tranquille. Nous sommes frustrés parce que le monde ne
correspond pas à ce à quoi nous nous étions préparés. Nous blâmons
le monde entier et recherchons le coupable, car dans notre esprit dans
ces moments-là, le changement non voulu ne peut provenir que des
autres.
Certains d’entre nous, au contraire, ont peur, ils se sentent aban-
donnés et ils ne comprennent pas pourquoi tout ce à quoi ils ont cru
jusqu’à maintenant change ou disparaît tout à coup. Si la crise est
importante, ils deviennent très pessimistes sur leur avenir et l’avenir
du monde.
C’est dans ces périodes-là que tous ceux qui ne sont pas préparés au
changement demandent de nouvelles directions, demandent l’interven-
tion d’un coach pour les aider à apprendre comment ils peuvent remet-
tre leur canoë dans le courant de la rivière et naviguer au milieu de tous
ces terribles remous.
C’est à ces moments-là que le besoin d’un coach se fait le plus sentir.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Le coach n’apportera pas de réponses, mais il nous apprendra à nous

poser les bonnes questions, il nous apportera de l’espoir, il nous aidera
à nous reconnecter avec la vie et il facilitera l’entrée dans un nouveau
cycle.
Si vous travaillez dans une entreprise et si, en plus, vous avez un
poste de dirigeant, vous êtes sans doute confronté à ce type de chan-
gement car c’est le lot de la plupart des entreprises. Et lorsque vous
serez confronté à ce processus de changement peut-être aurez-vous
envie de faire appel à un coach. Ce faisant, ne vous attendez pas à ce
qu’il arrive en vous disant : « Voilà, j’apporte toutes les solutions à
votre problème », ce serait prétentieux de sa part et ce n’est pas son
rôle.

13
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Le rôle d’un coach est avant tout de vous apprendre comment gérer
le changement, comment susciter de l’espoir. Son rôle est d’aider les
équipes et les hommes à retrouver une motivation en leur apportant
suffisamment d’informations sur le changement pour qu’ils n’en aient
plus peur. Son rôle est de leur montrer comment accepter le change-
ment, comment refuser l’illusion du confort sécuritaire au profit de
l’excitation de l’innovation. Son rôle est de montrer comment vivre le
changement et comment l’accepter.
Sa mission est également de fournir un modèle pour que l’entreprise
dans son ensemble se prépare à cette transition que représente toute
nouvelle phase d’un cycle et de montrer que le changement est bon. Les
coachs sont avant tout des facilitateurs dans ces époques de change-
ment. Ils modélisent le futur parce qu’ils ont envie de l’inventer, de le
dessiner parce que le futur est important pour eux. Les coachs sont des
personnes qui aident les autres à bien vivre le changement et à bien
vivre dans le changement.

Modéliser de la confiance
Une des caractéristiques de notre société actuelle, c’est la fragmentation.
Le tissu social se craquelle, se déchire et comme toujours dans les
périodes de transitions, nous constatons l’émergence de la violence, du
cynisme et un renforcement des positions « gagnant-perdant » ou
« perdant-perdant » car de nombreuses personnes se battent, non pas
pour gagner, mais pour que l’autre perde.
C’est dans ces périodes troubles de transition que le coach a le plus
besoin de modéliser de la confiance, de montrer une philosophie de la
confiance. Le rôle du coach est de nous inciter au respect mutuel, à
l’acceptation inconditionnelle de nous-mêmes et de l’autre ; il vise à
restaurer des positions « gagnant-gagnant ». Or, la clef pour y parvenir
est d’inspirer de la confiance et de l’espoir.
L’espoir est enraciné dans la compréhension mutuelle, ainsi que dans
la confiance en soi et en l’autre.
Les outils personnels dont nous avons besoin pendant des
moments de transitions sont la prise de conscience de notre identité

14
 SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS

et de notre propre responsabilité, étayée par une solide détermina-

tion à avancer.
Pendant une période de transition, la plupart d’entre nous veut
conserver ce qui a déjà fonctionné jusqu’à présent. Le rôle du coach est
d’accompagner les personnes et les organisations, de générer de la
confiance et de l’estime de soi, en les aidant à faire du changement un
allié.
Nous pouvons imaginer un coach comme un radar ou un gyroscope,
car dans ces périodes de transition, c’est d’un radar ou d’un gyroscope
dont nous avons besoin pour piloter notre vie.
Vous savez ce qu’est un gyroscope ? C’est un appareil animé d’un
mouvement de rotation autour d’un de ses axes et qui peut être déplacé
sans que la direction de cet axe soit déplacée. Il reste en équilibre même
quand il y a des remous. Notre gyroscope personnel nous aide à main-
tenir l’équilibre, à rester sur notre axe, quels que soient les événements
extérieurs.
Nous avons besoin d’un gyroscope personnel pour maintenir notre
équilibre, parce que tous les aspects de notre vie vont continuer à changer.
Ce que nous avons besoin d’apprendre, ce n’est pas de trouver un
équilibre aujourd’hui, mais c’est d’apprendre quel est le processus de
l’équilibre, de découvrir quel est notre axe et d’apprendre à être flexible
autour de cet axe.
Comment un coach peut-il nous apprendre à développer notre
propre gyroscope ? Quand un coach entre en relation avec une
personne à coacher, il lui apprend à s’enraciner dans sa propre histoire,
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

à mettre au jour ses vraies valeurs aujourd’hui, à s’estimer, à se faire

confiance, à développer une vision qui lui est propre. Et cela est le seul
gyroscope que nous ayons pour maintenir notre équilibre dans ce
monde en mouvement.
Un radar est également important. Le radar va nous permettre de lire
ce changement rapide et d’y réagir. Nous avons besoin d’outils pour
planifier notre vie, pour gérer notre futur et celui des organisations.
Nous avons besoin que ces outils soient flexibles et simples, qu’ils nous
permettent de « tracer notre route » même si la destination n’est pas
claire.
Pour revenir à la métaphore de la descente de la rivière en canoë, nous
avons besoin d’un radar qui nous permette de repérer les rochers même

15
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

si nous ne les voyons pas, pour être attentifs aux obstacles qui se trou-
vent sur notre route qui pourront entraver notre progrès.

Identifier nos vraies valeurs

et nous apprendre à nous poser les bonnes questions
Une valeur est une conviction profonde et relativement stable qui guide
nos actions et notre mode de vie. Nous possédons tous un système de
valeurs. Lorsque la façon dont nous vivons nos valeurs est en accord
avec les rôles que nous avons dans la vie, nous sommes alors en cohé-
rence avec nous-mêmes et en accord avec notre environnement. Mais le
stress de la vie quotidienne a tendance à nous faire méconnaître nos
vraies valeurs : nous vivons à ce moment-là avec des valeurs
d’emprunts, plus sécuritaires, telles que la soumission, l’obéissance, ou
la possession d’objets empruntés à la technologie. Certes, la technologie
renforce les liens et la communication entre les gens, mais ce n’est qu’un
moyen et non une finalité, ce n’est pas ce qui soutient nos objectifs, nos
buts de vie. Les valeurs soutiennent nos actes quotidiens et donnent du
sens à la vie.
Quand nous oublions nos valeurs, quand nous nous laissons mener
par les difficultés du quotidien, nous nous sentons en baisse d’énergie et
d’efficacité, nous perdons notre équilibre intérieur. Quand l’écart se
creuse entre nos vraies valeurs et nos comportements, entre ce en quoi
nous croyons profondément et notre manière de conduire notre vie,
nous vivons alors des sentiments d’insatisfaction, de frustration, un
manque de cohérence interne. Nous vivons désalignés, désaxés, incon-
gruents.
Quand nous ressentons cela, c’est un indicateur, un clignotant qui
s’allume sur le tableau de bord de la vie, le signal qu’il est temps de
retrouver le contact avec nos valeurs, avec ce qui est le plus important
pour nous dans la vie.
Rechercher et vivre en accord avec nos valeurs, c’est vivre une cohé-
rence interne, se sentir en accord avec soi et par conséquent mieux
comprendre et accepter les comportements des autres.
Connaître, reconnaître ses valeurs et accepter de les vivre, c’est
contacter son identité, sa liberté de vivre en fonction de ce qui est

16
 SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS

important pour soi. C’est retrouver son autonomie et se sentir heureux

malgré les remous de la vie.

Aider les entreprises à gérer les changements internes

C’est un truisme de dire que les entreprises changent. Mais ce qui est
essentiel, c’est de remarquer la nature du changement. Il ne s’agit plus
aujourd’hui de petits changements, d’améliorations dans un domaine
ou un autre, mais de changements fondamentaux.
Parmi ces changements, celui qui concerne le coach c’est la dispari-
tion des hiérarchies intermédiaires, l’abandon d’une hiérarchie pyrami-
dale, avec sa chaîne de directeurs, de responsables de secteur, de
contremaîtres, et de chefs d’équipe issus du modèle militaire : un chef
pour quatre hommes. La disparition du modèle hiérarchique militaire
s’effectue au profit d’une structure plus entrepreneuriale, dans laquelle
on demande aux individus d’être des « intrapreneurs ». Cette nouvelle
forme de structure complexe se développe de plus en plus. On demande
aux acteurs de s’encadrer eux-mêmes, en les formant aux techniques de
travail en équipe et en leur demandant d’adhérer aux objectifs de
l’entreprise. Il est vrai que cette nouvelle forme d’organisation a apporté
d’énormes progrès en productivité, en qualité de travail et en sécurité,
mais, au cours de cette restructuration, on a oublié un peu vite quelques
points clés concernant les cadres intermédiaires ainsi éliminés. Ils
étaient, pour la grande majorité d’entre eux, des employés stables qui
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

faisaient carrière dans la même société, qui possédaient et savaient

transmettre un savoir-faire spécifique. Ils servaient de modèle aux
débutants en quête d’identité professionnelle et personnelle. Jouant le
rôle de parrains, de mentors et de coachs de manière informelle, ils
pouvaient accompagner l’intégration des nouvelles générations de
professionnels, ils pouvaient favoriser l’émergence de nouveaux rôles et
de nouvelles professions. Ces coachs « naturels » ont toujours existé
dans les entreprises, mais maintenant que ces postes sont systématique-
ment éliminés, les nouvelles générations de salariés n’ont plus un accès
automatique à ce type d’accompagnement et ce compagnonnage leur
manque. C’est pour cette raison-là que dans les entreprises nous avons
autant besoin de coachs que de créer de nouveaux rôles, tel que celui de
parrain.

17
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Parrainer la génération suivante

Dans notre société, la génération montante manque de confiance en
elle-même. Elle regarde l’avenir avec inquiétude, un avenir qui lui
paraît plus incertain qu’il ne l’a jamais été pour les générations précé-
dentes. Elle a un défi à relever, un défi tout autre que celui de s’adapter
aux « besoins du marché », d’être uniquement productive, de se présen-
ter comme « rentable ». La nouvelle génération a d’autant plus de diffi-
cultés à accepter ce challenge qu’elle manque de repères et que les
exigences du marché sont terribles et réelles : le marché est devenu cyni-
que et cruel, uniquement préoccupé de rentabilité financière. Cette
génération a un défi à relever pour construire son avenir. Le rôle du
coach est de combler ce vide en montrant une manière de penser diffé-
rente. En montrant que, même dans cette période difficile, les rêves
peuvent se réaliser. En donnant à nouveau la permission de rêver, en
créant des ponts, en montant de nouvelles façons de construire son
avenir, le coach aide à l’intégration de cette nouvelle génération dans
notre société à la recherche d’elle-même.

Apprendre la coopération
et la construction du consensus
Aujourd’hui, la société est fragmentée. Ses groupes d’appartenance ont
tendance à se diviser en sous-groupes qui gèrent chacun un intérêt ou
un problème particulier, comme l’écologie, le chômage, la position des
femmes dans la société, l’intégration des travailleurs étrangers, le
problème du dopage des sportifs, etc. L’intérêt des individus étant frag-
menté et concentré sur un problème particulier, la somme des intérêts
individuels se désengage de la société dans son ensemble.
Nos systèmes politiques ne savent plus répondre aux besoins
d’ensemble, nous n’avons plus à notre disposition de modèles capables
de résoudre les problèmes actuels. Nous voyons des électeurs qui votent
à droite, puis à gauche, qui revotent à droite puis de nouveau à gauche,
pour finir par ne plus aller aux urnes. Les partis politiques, qu’ils soient
de gauche ou de droite, n’ont plus de vision d’ensemble et, dans la
mesure où ils ont perdu cette vision stratégique et systémique, ils ne

18
 SEPT RAISONS POUR LESQUELLES NOUS AVONS BESOIN DE COACHS

trouvent pas de solutions à ces problèmes. Nous avons besoin de

nouvelles idées qui soient enracinées dans une vision systémique
globale pour retrouver un esprit de coopération et créer des consensus.
Dans les générations précédentes, on enseignait la coopération et la
création du consensus à l’école, dans les églises, au sein des communau-
tés ou dans les mouvements associatifs, mais ces différentes institutions
ont de moins en moins d’influence aujourd’hui. Elles ont perdu de leur
pouvoir face aux différents médias ; la télévision et la radio sont plus
préoccupées de faire de l’« information spectacle » que de nous inviter à
réfléchir sur les vrais problèmes de la société.
Auparavant, le nombre de personnes qui adhéraient et militaient dans
les différentes structures politiques ou associatives était plus important.
Des débats à l’intérieur de ces structures encourageaient la mise en place
de la coopération et l’émergence du consensus. Mais, avec la fragmenta-
tion, ces débats se sont transformés en querelles de chapelles qui ne
permettent pas de percevoir les vrais problèmes d’ensemble.
Le rôle du coach est d’apprendre aux individus à apprendre pour
qu’ils vivent à nouveau la coopération, rétablissent le consensus et arti-
culent entre eux les différents problèmes auxquels ils sont confrontés.
En accédant à une démarche systémique, ils pourront de nouveau négo-
cier et gérer les conflits en se rappelant qu’ils font tous partie d’un
ensemble, dans lequel une démarche individualiste, égoïste, à court
terme, n’aboutira pas.
Un coach se préoccupe de l’intégrité personnelle et sociale. Dans la
philosophie qu’il apporte, il facilite la création de réseaux, l’adhésion à
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

des objectifs communs, et la planification systémique. Les thèmes sur

lesquels reviennent régulièrement les coachs avec leurs clients sont : les
valeurs, les relations, la congruence et l’honnêteté. Tous ces thèmes
renforcent l’intégrité personnelle, la coopération et le consensus social.

Utiliser le génie des anciens

Par anciens, nous ne voulons pas dire vieux, ceux qui racontent avec
nostalgie leurs souvenirs de guerre en montrant leurs médailles ou leurs
cicatrices ; il s’agit des personnes capables de donner une continuité
sociale, de servir de pont entre plusieurs générations, des personnes

19
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

ouvertes au monde et aux générations montantes, qui prennent la

responsabilité de la continuité de la vie et permettent de mieux utiliser
la sagesse collective.
Les anciens ressemblent à la plupart d’entre nous : ils veulent se
maintenir en bonne santé, ne pas avoir de problèmes d’argent, être
reconnus à leur juste valeur et avoir une vie saine et active. En plus, ils
veulent laisser un testament, un cadeau aux générations montantes.
Aujourd’hui, plus que jamais, nous avons besoin d’une structure
pour exploiter la richesse des anciens. Tout comme au Japon, où
certains hommes sont désignés « trésors vivants », certains anciens, bien
qu’anonymes, sont des trésors de sagesse et de permission1 ; ils sont des
exemples de vie simple et harmonieuse, des modèles de vie réussie.
Nous avons besoin de transmettre ces modèles aux générations futures.
Les coachs savent créer des ponts entre la génération montante et les
anciens.

1. Une permission est un message puissant venant d’une personne extérieure, qui nous
donne l’autorisation d’être, de penser, de ressentir et d’agir par rapport à nous-même,
c’est-à-dire de vivre notre vie de manière autonome.

20
 CHAPITRE 3

Qu’est-ce qu’un coach

et qu’est-ce que le coaching ?

CCOMPAGNATEUR, guide, conseiller ou mentor, le coach profes-

A sionnel apporte des solutions nouvelles aux problèmes de notre

époque. Un coach représente une aide longitudinale pour perpé-
tuer l’excellence humaine et organisationnelle.
Qui a besoin d’un coach dans notre société ? Ceux qui vivent des
phases de transition ou de marasme, ceux qui ont besoin d’un complé-
ment indispensable à la formation, ceux aussi pour qui un bilan de
compétences ne sera pas suffisant ou qui désirent mieux préciser leurs
objectifs et leurs stratégies tout en créant des états psychologiques de
ressources.
C’est pourquoi le coaching, « accompagnement d’un responsable ou
d’une équipe dans sa vie professionnelle » et « outil de performance
destiné à optimiser les ressources d’une personne dans un cadre de
changement évolutif », sera autant basé sur l’intégrité du coach que sur
des plans réalistes dans l’ici et maintenant.
Le métier de coach est en pleine expansion aujourd’hui. Il continuera
à grandir sans doute dans les années à venir au fur et à mesure que
l’intérêt de la profession se fera connaître, que la place du coach se fera
comprendre et que le besoin de se faire coacher se fera ressentir.

21
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Source d’inspiration pour autrui, le coach vit lui-même les modèles

qu’il utilise. En étant un bon coach pour lui-même, en ayant fait un
travail de développement personnel et en ayant toujours un lieu de
supervision, il contribue à créer chez son client du courage et de l’espoir
afin que celui-ci puisse vivre pleinement sa propre vie.

Quelques définitions
Un certain nombre de coachs ont mené une réflexion afin de proposer
leur définition du coaching :
« Le coaching c’est l’accompagnement d’une personne à partir de
ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et
de ses savoir-faire » (définition de la Société française de coaching – SF
Coach).
« On appelle coaching l’accompagnement d’un responsable ou d’une
équipe dans leur vie professionnelle.
Le coaching, s’appliquant aussi bien à l’individu qu’à une équipe, est
souvent appelé team-building dans le cas d’une équipe. L’attitude que
suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consul-
tant qui considère la personne, ou l’équipe accompagnée, à la fois dans
son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train
de se réaliser.
Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des
comportements, des compétences et des procédures » (définition de
Vincent Lenhardt, in Les Responsables porteurs de sens, Insep Éditions,
1991).
« Le coaching est une vraie compétence, un art pourrait-on dire et il
ne révèle pleinement son immense potentiel que s’il est pratiqué avec
une profondeur et une finesse qui ne s’acquièrent qu’au prix d’une
longue expérience » (définition de John Whitmore, in Coaching,
Laurent du Mesnil Éditeur, 1998).
« Avoir un mentor est associé aux expériences de la vie qui sont des
temps de commencement, de débat, d’initiation, d’apprentissage,
tandis que devenir mentor présuppose de la maturité, une intégration
des connaissances, des savoir-faire et des savoir-être, accompagné d’un
sentiment de compétence. Devenir mentor s’inscrit dans le temps de la

22
 QU’EST-CE QU’UN COACH ET QU’EST-CE QUE LE COACHING ?

vie qui est des périodes d’apogée, de réalisations concrètes et de

réalisations de soi, bref d’accomplissement » (définition de Renée
Houde, in Le Mentor : transmettre un savoir-être, Hommes et Perspec-
tives, 1997).
« Le coaching est un outil de performances destiné à optimiser les
ressources d’une personne dans un cadre de changement évolutif. Il
consiste à conduire une personne à clarifier ses objectifs et à établir avec
elle une relation de proximité. Cette relation permet de l’accompagner
jusqu’à ce qu’elle ait atteint un résultat qu’elle juge satisfaisant pour elle-
même. Cependant, si nous devions résumer en quelques mots l’action
d’un coach, nous dirions qu’il participe à mettre ou à remettre une
personne en mouvement, qu’il lui redonne un élan, une dynamique,
pour être plus précis, nous pouvons ajouter, à l’instar d’une philosophie
du XVIIe siècle : « Notre rôle ne consiste pas à remplir des bouteilles,
mais à allumer des feux » » (définition de Jean-Marc Ortega, in Voies
d’Excellence, Guy Trédaniel, 1999).
« Nous proposons de définir le coaching comme une intervention
qui vise à développer chez une personne, ou dans une équipe, des
éléments de potentiel liés au talent, au style ou aux synergies, au-delà
des obstacles qui les contraignent.
Le coaching n’est ni un apprentissage d’une technique ni un conseil
sur le savoir-faire, mais un moyen de découvrir et d’expérimenter des
aspects inutilisés de son propre potentiel. En fait, il ne vise pas tant à
résoudre un problème qu’à faciliter le développement personnel dans
une perspective de production » (définition d’Olivier Devillard, in
Coacher, Dunod, 2001).
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

« Le coaching est l’accompagnement d’un individu, d’une équipe

ou d’un groupe, par un spécialiste du changement » (définition de
Bernard Hévin et Jane Turner, extrait des documents pédagogiques du
Dôjô).

Qu’est-ce qu’un coach ?

Connaissez-vous l’histoire de Mentor ?
Mentor est le nom d’un personnage de l’Odyssée, rendu populaire par
le Télémaque de Fénelon. Quand Ulysse partit pour faire le voyage qui

23
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

devait durer vingt ans, il confia l’éducation de son fils Télémaque à son
ami Mentor. Mentor n’avait pas comme rôle de prendre la place du
père, mais d’accompagner Télémaque pour qu’il devienne adulte.
Mentor avait comme tâche de lui montrer la voie, d’être là quand Télé-
maque en avait besoin. En lui donnant de la stabilité, en jouant auprès
de lui le rôle de guide et de conseiller sage et expérimenté, Mentor
devait lui assurer la continuité dont il avait besoin dans la vie.
Aujourd’hui, son nom est devenu synonyme de son rôle : on dit bien
parfois « mentor » pour désigner un « coach ».
Pour Ulysse, le mot « mentor » signifiait « l’ami à qui je peux faire
confiance ». Quand Athéna voulut venir en aide à Ulysse pour lui
donner sa protection, c’est sous les traits de Mentor qu’elle lui apparut
dans son sommeil.
Avec le temps, le nom de Mentor, en perdant sa majuscule, est
devenu un nom familier, un substantif désignant un rôle particulier,
celui de tuteur, de parrain, de guide, de maître, de conseiller.
On utilise parfois ce terme dans les entreprises. Nous avons choisi,
quant à nous, d’utiliser le terme de « coach » à la place de mentor,
parce qu’il est moins formel, peut-être moins prétentieux, moins
connoté et parce que ce mot est connu dans le monde de l’entreprise.
Comme nous l’avons déjà signalé, le coaching ou le mentoring se
pratique dans les entreprises, de façon informelle, depuis très long-
temps.
Le coach est, avant tout, un « accompagnateur ». Il n’est ni consul-
tant, ni formateur, c’est un généraliste humain. Il n’a pas de talents
particuliers, il ne répare pas les choses comme un mécanicien, il n’a pas
de réponses toutes faites. Nous ne pouvons pas prétendre être coach
dans une entreprise pendant un séminaire de trois jours, par exemple,
en prévoyant de ne plus y remettre les pieds pour jouer ce rôle.
Un coach a une certaine permanence dans la vie de l’entreprise et
des personnes qu’il accompagne. Il prête attention aux flux, aux
processus, aux systèmes. Il aide à réguler l’information, de manière à
amener les entreprises, comme nous le verrons dans le cycle de chan-
gement, en phase plateau, une période de succès durable. Il aide à
gérer le changement, à apprécier et à maintenir la réussite de manière
à avoir une stabilité à long terme. Il renforce le pouvoir, la puissance et
le leadership.

24
 QU’EST-CE QU’UN COACH ET QU’EST-CE QUE LE COACHING ?

Que fait le coach ?

Le coach accompagne les individus, les groupes, les organisations dans
leurs processus de changement, en apprenant comment mettre à jour
des solutions et des outils qui facilitent le renouveau personnel, profes-
sionnel et organisationnel.
Son rôle est d’apprendre à ses clients à avoir une vision de l’avenir, à
imaginer ce que sera leur futur. En même temps il apporte des outils,
des modèles et des méthodes pour régler les problèmes du moment.
Il aide ses clients à prendre conscience que :
• notre époque est l’époque du changement ;
• ce dont ils ont besoin, c’est de cartes qui leur donnent des points de
repère et des guides qui puissent les accompagner dans ce monde de
changement continu ;
• les managers, les leaders de demain, seront les maîtres du changement.
Un coach efficace a non seulement la compréhension des cartes en
question et de ces nouveaux modèles pour gérer et accompagner le
changement, mais il a aussi la volonté de les vivre, le courage d’imagi-
ner, le courage d’avoir une vision et la liberté d’expérimenter la vie en se
projetant dans l’avenir. Le coach apprend à aimer le changement, à faire
du changement un ami.
Un coach permet à ses clients de choisir, en connaissance de cause,
leurs rôles sociaux, pour que leurs activités principales soient organisées
dans une séquence significative qui relie leurs buts personnels à des rôles
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

sociaux et professionnels consciemment sélectionnés.

Un coach permet à ses clients de lier leur vision de l’avenir à des plans
réalistes de l’ici et maintenant. Ce lien crée chez le client de l’espoir et
du courage pour vivre pleinement sa vie.
Le coaching n’est ni de la psychothérapie, ni du conseil, il s’agit d’une
relation de mentor à long terme, pour faciliter des moyens de soutenir
de la résilience1 autorenouvelante, des engagements et des espoirs.

1. La résilience en physique est l’aptitude d’un corps à résister au choc. Dans un sens
psychologique, ce terme désigne notre capacité de réussir à vivre et à nous développer
positivement, en dépit de l’adversité.

25
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Qui a besoin d’un coach ?

La bonne façon de comprendre ce qu’est un coach professionnel
consiste à répondre à la question : qui a besoin d’un coach dans notre
société ?
Si une personne à l’impression que le sol se dérobe sous ses pieds
parce que son conjoint lui annonce qu’il veut divorcer, parce qu’elle
apprend qu’elle est licenciée, parce qu’elle a des problèmes financiers,
ou des problèmes momentanés de santé, ou parce qu’il y a une crise
dans son entreprise, elle peut ressentir le besoin de se faire coacher. Ou
bien, en tant que responsable, elle a des problèmes avec son équipe, il y
a une baisse de production ou une mévente de produits (souhaitons
tout de même qu’elle ne cumule pas l’ensemble), elle peut prendre
conscience que son plan de vie ne marche plus, que ses attentes ne sont
pas satisfaites et elle peut perdre l’espoir. Quand une personne est dans
cette situation, peut-on dire qu’elle est malade ?
Bien sûr que non, la personne n’est pas malade, mais elle est certaine-
ment mal à l’aise, malheureuse, confuse, en plein marasme. Elle ne sait
plus que faire. Elle sent qu’elle a besoin d’aide et elle sait qu’elle n’est pas
malade ; elle sait qu’elle n’a pas besoin de faire une psychothérapie et
qu’il n’est pas nécessaire, sauf exception, de revenir longuement sur son
passé car, à l’inverse d’Hercule, à qui on avait infligé douze travaux
surhumains, il n’y a pas d’écuries d’Augias à nettoyer.
Lorsque la rivière était plus calme et que nous pouvions suivre son
cours tranquillement, nous vivions le temps qui passe plus calmement,
dans une certaine sécurité. Mais à l’époque actuelle, où nous sommes
constamment secoués par les remous, où nous ne savons pas où la
rivière va nous mener, où nous craignons à tout moment d’être rejeté
sur la berge, nous avons besoin d’un guide.
Si nous nous retrouvons au chômage, est-ce que cela veut dire que
nous avons besoin d’un conseiller professionnel ? C’est possible, mais si
nous nous posons des questions sur les problèmes fondamentaux de la
vie, si nous réfléchissons à l’impact de la situation sur nos croyances,
nos valeurs, nos rôles d’aujourd’hui, cela nous indique que nous vivons
une transition. C’est une réflexion bien plus profonde qu’une évolution
ou un changement de carrière. Et des informations de type bilan profes-
sionnel ne seront pas suffisantes pour nous aider à vivre cette transition.

26
 QU’EST-CE QU’UN COACH ET QU’EST-CE QUE LE COACHING ?

Un coach, à ces moments-là, n’agira pas en tant que conseiller, il

soutiendra son client pour l’aider à vivre cette transition, il l’invitera à
reconsidérer ce qui est important pour lui aujourd’hui, il l’orientera vers
son futur, il l’aidera à élaborer un projet professionnel relié à son projet
de vie.
Prenons le cas d’une personne qui part à la retraite. Elle ne va pas se
retirer de la vie et cesser toutes activités. Elle peut avoir besoin d’un
coach pour apprendre à construire un projet de vie pour les vingt ou
trente ans qu’il lui reste à vivre ; elle peut décider de trouver un coach
qui lui apprenne à vieillir en se sentant bien.
Nous ressentons le besoin de nous faire coacher, non pas quand nous
sommes malades, mais quand nous nous sentons perdus et fragmentés,
lorsque nous ne savons plus très bien où nous en sommes, lorsque nous
doutons du chemin à prendre et du sens à donner à notre vie. Le rôle
du coach est d’aider son client à se reconstruire, à retrouver ses marques
et à s’orienter à nouveau.

Le coaching : un complément à la formation

Si le mot « coach » est devenu habituel, courant, c’est parce que la
société recherche de plus en plus des professionnels capables d’apporter
des solutions nouvelles aux problèmes de notre époque.
Nous ressentons le besoin d’un modèle nouveau, global, stratégique
et systémique et le modèle que nous vous présentons dans ce livre
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

répond à ces exigences.

Un certain nombre d’entre vous sont sûrement formateurs et, en
tant que formateur, vous vous êtes sans doute rendu compte que certai-
nes des personnes que l’on vous demandait de prendre en formation
étaient déjà largement formées et possédaient les savoir-faire nécessaires
à leur fonction. Elles n’avaient pas besoin de plus de formation, elles
avaient besoin de se faire coacher. En écrivant cela, notre intention n’est
pas de sous-estimer l’importance d’acquérir ou de compléter des
connaissances et un savoir-faire, mais il faut bien se rendre à l’évidence,
dans un grand nombre de cas, ce dont nos clients ont surtout besoin
c’est de préciser leurs objectifs dans le cadre d’une mission spécifique,
de faire préciser ceux de leurs partenaires, de trouver les moyens, les

27
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

solutions et les stratégies de mise en œuvre, d’apprendre à créer des états

psychologiques de ressources nécessaires pour gérer le stress généré par
certaines missions, ou par la diversité des problèmes techniques d’une
complexité variable dans des lieux et des temps différents.
Ce dont nos clients ont besoin, c’est d’intégrer le contenu des diffé-
rentes formations qu’ils ont déjà suivies. Centré sur les comportements
professionnels, dans ce cas-là, le coaching aidera chaque client à cons-
truire et à affiner la manière dont il développe son potentiel en réponse
à des situations professionnelles précises.

Le coaching : un nouvel outil pour la relation d’aide

D’autres parmi vous exercent peut-être une profession dans la relation
d’aide. Si tel est votre cas et que vous avez, comme nous, des clients
individuels qui viennent de leur propre chef, en dehors du cadre de
l’entreprise, vous vous êtes également rendu compte que ce dont ces
personnes avaient besoin ne relevait ni d’un conseil (surtout pas) ni
d’une thérapie ; elles avaient besoin d’être accompagnées et guidées,
pour apprendre à avoir une vision de leur avenir. En un mot, elles
avaient besoin d’être coachées. Et c’est grâce à nos clients, en bonne
partie, que le modèle du Renouveau de la vie adulte a vu le jour. Ce
modèle est le fruit de longues recherches et de réflexions concernant le
changement et il constitue le reflet d’un besoin de notre époque, d’un
besoin de notre société.
Voici une citation qui résume le concept de coaching. Elle est de
Frederic Hudson1, un de nos maîtres qui nous a servi de formateur, de
coach et de modèle pour le coaching.

Le coaching ne fonctionne pas simplement avec des compétences du coach,

mais avec une maîtrise personnelle qui provient de l’intégrité propre de

1. Frederic M. Hudson, Ph. D., est le président du Hudson Institute à Santa Barbara en
Californie. Philosophe et pédagogue, il a fondé le Fielding Institute dont il est l’ancien
président. Reconnu comme expert dans le développement de l’adulte, il travaille
comme formateur, coach et consultant et a été désigné « master coach » par l’ICF
(International Coach Federation) en 1999. Il a écrit plusieurs livres dont les titres se
trouvent dans la bibliographie de cet ouvrage.

28
 QU’EST-CE QU’UN COACH ET QU’EST-CE QUE LE COACHING ?

celui-ci et de son expérience. Un coach ne gère pas des systèmes et il ne fonc-

tionne pas non plus comme un leader charismatique, il modélise des chem-
ins et invente des voies pour relier le passé au futur. Les coachs et les mentors
sont liés à l’humanité tout entière. Ils choisissent des modèles spécifiques
pour étendre la culture, les familles, les systèmes de travail, les communautés
et ils veulent laisser un message1.

Le coaching d’après Frederic Hudson,

notre point de départ
En fait, cette citation signifie que, pour être coach, pour être un profes-
sionnel du coaching, nous avons besoin d’intégrer le coaching dans tous
nos domaines de vie. Nous avons besoin de comprendre les cartes et les
modèles que nous utilisons de l’intérieur.
Pour cela, nous devons nous les appliquer et les mettre à profit dans
notre propre vie. Pour apprécier pleinement le coaching, pour en
découvrir son intérêt et son utilité, il est nécessaire de le vivre soi-même.
Il ne s’agit pas simplement de prescrire ou d’enseigner le coaching
aux autres ; il faut intégrer la démarche dans sa vie. Nous avons besoin
de nous permettre d’être authentiques et réellement nous-mêmes, dans
notre travail, auprès des personnes et des groupes avec qui nous
travaillons, comme dans notre vie personnelle. Nous avons besoin aussi,
comme chacun, d’utiliser notre propre radar et notre propre gyroscope.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Le coaching du Dôjô, notre point d’arrivée

Le coaching existe depuis toujours sans doute, mais les moyens mis en
œuvre pour coacher, les finalités de la démarche, les modes relationnels
et interactionnels ainsi que les styles personnels des coachs varient énor-
mément.
Aux États-Unis, le berceau du coaching, bon nombre de coachs vien-
nent des entreprises, d’autres du travail social et du « counseling »,

1. Communication personnelle de Frederic Hudson.

29
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

d’autres des professions de la relation d’aide, d’autres encore des métiers

du conseil et de la formation. En France, le « mix » est légèrement
différent ; aujourd’hui en France, la majorité des coachs viennent du
monde des entreprises.
Toutefois, la provenance, le background des coachs, a naturellement
un impact sur le type de coaching qu’ils proposent et pratiquent. Lors-
que nous avons eu connaissance du type de coaching que propose
Frederic Hudson, nous étions à la fois enthousiastes et très sceptiques.
Bien que nous ayons trouvé son travail intéressant, nous considérions
que sa démarche était, tout simplement, « trop américaine1 » a priori
pour l’utiliser telle quelle avec les personnes que nous accompagnions.
Alors, au lieu de demander à nos clients d’adapter leurs besoins à un
modèle d’intervention, ce qui est hélas trop fréquemment le cas dans ce
genre de démarche, nous avons mis au point un modèle qui soit adapté
à leurs besoins. Pour cela, nous avons utilisé nos savoir-faire diversifiés
provenant des multiples domaines pour mettre au point le modèle du
coaching du Dôjô : le Renouveau de la vie adulte : du projet profession-
nel au projet de vie.
Nous ne nous sommes pas arrêtés là. Après avoir mis au point le
modèle disciplinaire du coaching, présenté dans notre premier ouvrage
Construire sa vie adulte – Comment devenir son propre coach et résumé au
premier chapitre de la deuxième partie de ce livre, nous avons déve-
loppé un modèle relationnel qui s’avère indispensable dans la relation
du coach-coaché. Ce modèle tient compte du développement person-
nel et professionnel nécessaire à l’exercice de cette profession. Il souli-
gne l’importance de la maturité affective du coach qui se mesure par sa
capacité à faire preuve des attitudes d’écoute empathique et d’accep-
tation inconditionnelle de soi-même et de l’autre, ou, autrement dit,
par la démonstration de sa congruence.
Nous avons été amenés également à différencier les quatre formes
essentielles et distinctes du coaching : le coaching d’intégration, le
coaching de performance, le coaching de croissance et le coaching de
maintenance, présentés au cinquième chapitre de cet ouvrage.

1. Et cela, bien qu’un des auteurs (JT) soit Américain. En effet, nous avons trouvé qu’il
était adéquat de réfléchir sur le plan européen pour trouver une démarche qui
convienne aux personnes que nous avons accompagnées.

30
 QU’EST-CE QU’UN COACH ET QU’EST-CE QUE LE COACHING ?

Grâce à notre exercice du coaching et de la modélisation de notre

pratique, nous avons pu distinguer les quatre phases qui caractérisent ce
type d’accompagnement spécifique qu’est le coaching : le tâtonnement,
l’écoute, l’identification, la clarification, en mettant en exergue les
compétences disciplinaires et relationnelles requises pour qu’un coach
puisse accompagner, de manière congruente et efficace, tout sujet
coaché.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

31
 CHAPITRE 4

Pourquoi se faire coacher ?

Les six buts d’une relation
de coaching

VOIR CONSCIENCE des rôles que nous jouons dans la vie nous aide

A à en avoir une bonne gestion. Vivre en fonction de nos valeurs

profondes nous permet d’accéder à de nouveaux comportements
et de rester en piste dans un monde en mouvement.
Parmi les tâches du coach, aider ses coachés à faire preuve d’imagi-
nation et de créativité est une tâche primordiale. En les encourageant à
vivre au maximum de leurs possibilités et en harmonie avec leur
vision, le coach peut les aider à inventer avec audace et panache le
futur qu’ils désirent. Ce sont autant de buts que poursuit la relation de
coaching.
En effet, les six buts que nous désirons atteindre quand nous
coachons une personne sont :
1. l’enrichissement de la conscience ;
2. l’apprentissage du développement ;
3. l’intériorisation des valeurs ;
4. les changements de comportement ;

33
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

5. l’excellence et la maîtrise professionnelle ;

6. l’invention du futur.

L’enrichissement de la conscience
Le coaching doit permettre aux personnes de devenir de plus en plus
conscientes de qui elles sont et de qui elles ne sont pas, ou ne sont plus.
De la même manière qu’une bonne gestion de nos domaines de vie1
nous permet de varier nos rôles sociaux et d’accéder à diverses identités
de rôle, nous avons besoin de savoir qu’elles sont les identités de rôles
qui sont d’actualité pour nous, celles que nous remplissons et qui nous
remplissent en retour et celles qui sont périmées, qui n’ont plus de
raison d’être. Nous devons donc apprendre le lâcher prise par rapport à
ce qui n’est plus d’actualité, à ce qui ne nous convient plus. Nous
devons apprendre à « désapprendre » les anciennes habitudes et, au
contraire, à accepter, à accueillir les nouvelles identités de rôle qui se
présentent maintenant.
Prenons un exemple : Pierre est ingénieur informatique, membre
d’une équipe dont la mission est l’avant-vente. Pierre, ingénieur avant-
vente brillant, réussit bien dans son métier. Remarqué par son manager,
celui-ci décide de le nommer responsable de l’équipe à laquelle il appar-
tient. Pierre doit désapprendre le rôle de membre de cette équipe, pour
accepter son nouveau rôle, chef de cette équipe.
Nous pourrions ainsi multiplier les exemples, car tout passage d’une
fonction à une autre implique un changement d’identité de rôle. Une
conscience aiguë de nos identités de rôle est de grande valeur pour la
réussite de notre vie.
Le rôle du coach est d’aider ses clients à s’éveiller, de les inviter à
prendre conscience de qui ils sont et des rôles réels qu’ils endossent à ce
moment de leur vie pour les accompagner dans le voyage qu’ils font
dans le monde, afin de les guider vers l’atteinte de leurs objectifs. Son
rôle est de les accompagner également dans leur voyage intérieur, lors-
que le moment est venu de quitter certaines identités de rôle, pour en

1. Pour une explication de la carte des domaines de vie, voir le chapitre 6.

34
 POURQUOI SE FAIRE COACHER ? LES SIX BUTS D’UNE RELATION DE COACHING

apprendre de nouvelles et de les aider à reconsidérer leurs valeurs, c’est-

à-dire, discerner ce qui est véritablement important pour eux au fil de
leur vie.

L’apprentissage du développement
Le coaching nous permet d’apprendre à nous développer à notre
propre rythme. Au fur et à mesure de notre évolution et selon notre
âge, nous avons besoin d’apprendre et d’apprécier les différentes étapes
du développement de l’adulte. Ce que nous voulions à vingt ans est
rarement ce que nous voulons à quarante. Nous devons apprendre à
vivre dans le présent, tout en ayant conscience de notre avenir.
L’apprentissage du développement de l’adulte consiste à savoir où et
qui nous sommes maintenant, qui nous serons dans le futur et quels
sont nos objectifs pour les cinq, dix, quinze ans à venir. Cette position
est une position mature, nous devons élargir la conscience de notre
identité, pour nous canaliser dans la direction qui est la nôtre, avoir le
sentiment d’être nous-mêmes, d’être en congruence avec notre envi-
ronnement actuel. Cette prise de conscience est enracinée dans nos
valeurs et nos attitudes.
Comme nous le disions précédemment, un individu a besoin de
coaching, lorsqu’il se sent perdu et fragmenté. Le coaching répond aux
besoins qui se présentent lorsqu’une personne ne sait plus très bien qui
elle est, où elle en est, quelle direction prendre ; le coaching est une aide
appropriée quand une personne a perdu le fil conducteur de sa vie et le
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

sens qu’elle lui donnait jusqu’alors, lorsque ses projets professionnel et

personnel font défaut. La tâche d’un coach est alors de l’aider à se
reconstruire, à retrouver ses marques et à s’orienter pour qu’il puisse
apprendre à se réapproprier et à utiliser son radar et son gyroscope à
nouveau.

L’intériorisation des valeurs

Le coaching nous aide à intérioriser nos vraies valeurs et à les traduire
en activités. Si c’est une évidence de dire qu’il est primordial pour les
managers, les personnes clefs d’une organisation, d’être en contact avec

35
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

leurs propres valeurs, c’est aussi essentiel pour les autres membres d’une
organisation de pouvoir se déterminer. La tâche du coach est de leur
apprendre à intérioriser leurs valeurs, à créer leurs propres paradigmes
et à s’orienter dans une direction spécifique et consciente. Pour qu’une
organisation puisse continuer à se développer, à s’épanouir, les person-
nes clefs dans les postes clefs doivent savoir pourquoi elles font ce
qu’elles font.
Ces personnes décident des orientations et des stratégies de l’entre-
prise et pour cela elles doivent être en accord avec elles-mêmes, avoir
résolu leurs contradictions, avoir trouvé leur propre équilibre de vie.
Les managers n’ont qu’un besoin secondaire de solutions, ils ont,
avant tout, besoin de vision, de donner un sens à leurs actions, d’être en
accord avec leurs valeurs car nous pouvons rappeler de manière quelque
peu lapidaire le célèbre constat de certains consultants : dès qu’une
solution est trouvée et appliquée, elle est déjà obsolète.
Bien sûr, ce qui est valable pour les responsables d’entreprise l’est
également pour chacun d’entre nous, car nous sommes tous responsa-
bles de notre vie et de la cohérence de nos actions.

Les changements de comportements

Le coaching nous encourage à générer des comportements adaptés à la
situation. Comme le disait déjà Aristote en son temps : « N’importe qui
peut se mettre en colère, la difficulté est de se mettre en colère de
manière appropriée, au moment approprié, avec la personne
appropriée. »
Un comportement est l’ensemble de nos gestes observables et de nos
activités dans un contexte et un environnement donnés. Tout compor-
tement qui favorise la réalisation de nos objectifs, de nos buts person-
nels, peut être considéré comme « fonctionnel ». À l’inverse, est
considéré comme dysfonctionnel tout comportement qui vient contre-
carrer la réalisation de nos objectifs. Si nous pouvions systématique-
ment relier nos buts à l’ensemble des composants de notre personnalité,
c’est-à-dire à nos identités de rôle, nos valeurs, nos croyances, nos atti-
tudes mentales, peut-être pourrions-nous générer alors les comporte-
ments les plus efficaces compte tenu du but visé. Mais, la mise au jour

36
 POURQUOI SE FAIRE COACHER ? LES SIX BUTS D’UNE RELATION DE COACHING

d’un objectif clair n’est pas toujours accompagnée d’un changement de

comportement. Un individu peut très bien changer d’identité de rôle
sans pour autant changer de comportement. Il existe chez chacun de
nous une tendance naturelle à maintenir des comportements anciens,
même s’ils ne sont plus adaptés ni à nos nouveaux rôles ni à nos
objectifs.
Le coach doit connaître des stratégies pour modifier des comporte-
ments actuels et générer des comportements nouveaux qui permettent
à ses clients d’atteindre leurs objectifs et de réaliser leurs buts avec
élégance et efficacité. Un coach doit savoir comment gérer la relation
pour créer un rapport de qualité et encourager son client à s’exprimer
librement. Les capacités à établir une relation de qualité et à agir à partir
d’une attitude permissive font partie des moyens indirects et efficaces
pour encourager une personne à changer ses comportements et à en
mettre d’autres à la place.

L’excellence et la maîtrise professionnelle

Le coaching facilite le développement de l’expertise professionnelle.
Nous pouvons mesurer le savoir-faire et la maturité d’un coach à sa
capacité de savoir ce qu’il ne faut pas faire. En effet, souvent pris par
l’urgence des situations, un responsable peut avoir tendance à préco-
niser des solutions sans pour autant avoir fait un diagnostic complet de
la situation complexe dans laquelle il évolue.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Par exemple : un manager peut, croyant bien faire, décider rapidement

de mettre en place des moyens, des solutions pour régler une situation
problématique, sans qu’il n’ait défini explicitement en quoi la situation
est un problème, quelles en sont les limites et quels sont les objectifs
poursuivis. Il peut vouloir, comme nous l’avons vécu en tant que consul-
tants dans une grande organisation, mettre en place une politique de
délégation sans avoir, d’une part, réfléchi à ce qu’il mettait derrière le mot
« délégation » ni, d’autre part fait le nécessaire pour qu’un minimum de
cohésion dans son équipe soit assuré. Il est évident que dans des condi-
tions pareilles, un tel projet ne peut pas être mis en place réellement. Le
projet est voué à l’échec car il ne peut donner lieu qu’à des déclarations
de principe et à des vœux pieux, dont le résultat sera une augmentation
de l’insatisfaction des membres de l’équipe.

37
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Dans toutes les situations d’entreprise, le coach apporte aux respon-

sables une capacité de prendre de la distance, à ne pas regarder la route
« le nez sur le guidon ». Le fait de prendre le temps de l’analyse et de la
réflexion, de mettre au jour autant les objectifs de l’entreprise que leurs
objectifs propres, de mesurer le niveau de cohérence entre les deux, de
tenir compte de la dimension complexe et paradoxale des responsabili-
tés qu’ils ont à assumer permet aux responsables de fonctionner de
façon adéquate et ajustée.
Il est important de préparer les managers, les équipes, les organisa-
tions à devenir autonomes, visionnaires, à avoir des comportements
d’intrapreneurs et d’entrepreneurs. Le rôle du coach est de transformer
des organisations rigides, pyramidales, formelles, en réseaux d’appren-
tissage informels, de générer des individus autonomes, qui savent se
motiver tout seuls. Les coachs renforcent l’autonomie, la maturité, la
confiance et la prise de risques. Ils aident les organisations dans lesquel-
les ils interviennent à devenir plus puissantes et plus visionnaires.

L’invention du futur
Le coaching aide à penser plus clairement, à être plus éveillés, plus exci-
tés par les perspectives que nous offre l’avenir ; il aide à vivre avec plus
d’optimisme et plus d’espoir pour accueillir le futur. Dans ce cadre-là,
dans cet état d’esprit, nous pourrons alors créer le futur que nous dési-
rons.
Trop peu d’entre nous maîtrisent réellement leur futur. Nous le
subissons en réagissant aux événements au coup par coup, sans avoir
une vision de l’ensemble et sans prendre en charge la création de notre
avenir. Nous laissons cette tâche aux autres, en espérant qu’ils le feront
bien à notre place, dans la mesure où nous doutons de nous-mêmes.
Néanmoins, en rendant les autres responsables de notre vie, nous deve-
nons démotivés, cyniques, effrayés et pessimistes.
Le coaching nous fournit une aide pour rester alertes, aux aguets,
pour donner un sens à notre propre futur et créer un avenir meilleur.
Grâce au coaching, nous pouvons ne pas nous contenter de réagir à
notre présent. Le coach facilite le développement individuel de la capa-
cité de prévoir et d’aiguiser l’esprit d’entreprise. Il nous montre

38
 POURQUOI SE FAIRE COACHER ? LES SIX BUTS D’UNE RELATION DE COACHING

comment créer l’avenir que nous désirons et comment nous réaliser à

travers nos projets ; comment devenir nous-mêmes notre propre
créateur ; comment rester motivés et engagés parce que nous sommes
préparés au futur et que nous donnons un sens à notre vie.
Le coach nous permet de devenir l’auteur de notre propre vie et d’en
écrire nous-mêmes les différents chapitres passionnants.
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39
 CHAPITRE 5

Où interviennent des coachs ?

Formes, modes
et types de coaching

LA DATE d’aujourd’hui, quatre formes de coaching sont recon-

À nues et proposées : le coaching d’intégration, le coaching de

performance, le coaching de croissance et le coaching de mainte-
nance. Ces quatre formes de coaching que nous allons expliciter dans ce
chapitre répondent à des besoins particuliers, visent des buts différents
et nécessitent des moyens de mesure spécifiques pour évaluer leur effi-
cacité. En fonction de la demande et de la problématique du coaché, ces
quatre formes de coaching peuvent : soit coïncider dans le temps d’une
manière cohérente et harmonieuse, soit se succéder dans une démarche
qui accompagne le coaché à travers le temps. Or, seule l’utilisation d’un
modèle inclusif et global de coaching, un modèle qui tient compte de la
personne dans son ensemble, permet cet accompagnement adapté.
Le modèle du Renouveau de la vie adulte représente le modèle de
coaching de croissance par excellence et c’est à ce titre qu’il intègre les
démarches du coaching d’intégration, de performance et de mainte-
nance. Cela lui permet de servir également avec autant de facilité et de
pertinence pour réaliser le coaching selon les différents modes qui sont

41
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

habituellement demandés : le coaching individuel, le coaching de

groupe, le coaching d’équipe.
Les types de coaching possibles varient presque à l’infini. Le coaching
des individus à l’intérieur des systèmes existants, le coaching dans les
entreprises et au sein des organisations, le coaching du couple, le
coaching à l’intérieur des systèmes sociaux (les administrations et les
associations 1901), sont autant de types différents de coaching qui
méritent une réflexion particulière. On peut également se coacher soi-
même, ce qui est l’aboutissement d’une action de coaching réussie.
Que le coaching ait lieu en séances individuelles, en séances de
groupe ou en équipe, qu’il apporte une aide à un individu, à un couple
ou à une organisation quelle qu’elle soit, la visée du coaching va bien
au-delà d’un plan stratégique à court ou moyen terme. Le coaching
apporte une vision, une nouvelle construction qui repose sur des valeurs
émergentes et un renouveau du sens que l’on accorde à sa vie.

Les quatre formes de coaching

Le coaching d’intégration : pour intégrer une nouvelle fonction,
assumer une nouvelle identité de rôle
Dans l’entreprise, lorsqu’un individu accède à de nouvelles responsabi-
lités pour des raisons différentes, le coaching fournit une aide efficace
pour l’aider à intégrer et à assumer cette nouvelle identité de rôle.
Cette situation se produit, par exemple, lorsqu’une personne change
de statut en passant de celui de membre d’une équipe à celui de respon-
sable, de manager de cette équipe (ou même d’une autre équipe). Elle a
lieu également quand, dans une entreprise familiale, le fils (ou la fille)
succède à son père, ou quand brutalement un salarié est amené à
remplacer un collègue absent pour cause de maladie, ou encore quand
un vendeur intègre un nouveau territoire de vente, etc. Ce type de
responsabilité nouvelle est souvent d’autant plus difficile à assumer
qu’elle arrive de manière brutale, ou en tout cas, sans que celui qui est
amené à l’exercer y soit préparé. Le passage de relais serait facilité si
l’entreprise était en mesure de prévoir une action de tutorat ou un
accompagnement provisoire. Un tel accompagnement serait idéalement

42
 OÙ INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING

fourni par un membre de l’entreprise formé à ce type de démarche.

L’accompagnement serait proposé à la personne pour le temps néces-
saire qu’elle apprenne les bases de sa nouvelle fonction dans laquelle,
malgré son inexpérience, elle n’a pas le droit à l’erreur. Dans la mesure
où cette situation idéale se présente rarement, le coaching représente la
réponse adéquate pour palier aux insuffisances de l’entreprise et pour
aider la personne à exercer sa nouvelle fonction avec plus de sérénité.

Le coaching de performance :
reprendre contact avec ses ressources et ses compétences
Cette forme de coaching permet d’accompagner une personne qui
exerce déjà sa fonction, mais qui vit des difficulté.
Le coaché a fait la preuve de sa performance mais, pour des raisons
que son manager ne connaît pas toujours (ou, en tout cas, qu’il préfère
ne pas s’expliquer), le futur coaché n’est plus en contact avec ses
ressources, il ne réalise plus ses objectifs, il ne gère plus les conflits au
sein de son équipe : en résumé, il est visiblement démotivé. La compé-
tence déjà prouvée n’est pas mise en doute, mais « quelque chose » que
le manager ne sait ni nécessairement cerner, ni sûrement traiter, fait
que la personne en question ne fait plus preuve de son savoir-faire.
Cela peut être dû à de l’usure dans la fonction, à une nouvelle politi-
que de l’entreprise avec laquelle le coaché se trouve en désaccord, à un
renouvellement des membres de son équipe. La situation actuelle peut
être liée à une difficulté à gérer et intégrer de nouvelles recrues, ou, et
ce n’est pas chose rare, à des difficultés personnelles suffisamment
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

stressantes pour que le coaché ait perdu pied en décrochant de son

rôle.
Comme nous le verrons lorsqu’il sera question du modèle discipli-
naire, cette personne se trouve visiblement en phase marasme. L’ouver-
ture et l’écoute offertes par une relation de coaching permettent de
mettre au jour le (ou les) vécu(s) pour générer des options de prise en
charge et pour remédier aux difficultés rencontrées, ceci s’effectuant
généralement en un nombre de séance réduit (en moyenne une
dizaine).
Faire que le coaché entre de nouveau en contact avec lui-même et
reprenne la pleine possession de ses ressources et de ses compétences en
retrouvant sa motivation telle est la visée de cette forme de coaching. Il

43
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

peut arriver, bien sûr, dans les cas de stress externe, que le coaché
découvre qu’il préfère quitter l’entreprise. Dans ce cas, grâce à l’accom-
pagnement de coaching, son départ se passe bien et la séparation se fait
au sein d’une relation gagnant-gagnant.

Le coaching de croissance : gérer des transitions positivement

et donner un nouveau sens à sa vie
Dans cette forme de coaching, le coach se trouve face à une demande
qui provient d’une personne sans problème bien défini. En règle géné-
rale, ce type de personne réussit professionnellement et sa vie person-
nelle semble équilibrée, mais quelque chose de diffus, d’insaisissable fait
qu’elle n’est pas pleinement satisfaite de ce qu’elle vit.
Elle s’interroge sur ses choix, se demande si elle a pris la bonne direc-
tion, se questionne, met en doute les options qu’elle a prises…
Bien que sa carrière professionnelle semble toute tracée, elle se
demande si c’est vraiment la bonne voie. Elle effectue, en quelque sorte,
un audit personnel et professionnel en passant sa vie en revue.
Ce genre d’interrogation survient souvent au mitan de la vie, au
moment de la crise de la quarantaine lorsque l’individu accède à une
réflexion qui soit davantage basée sur ses propres critères. Il expéri-
mente, alors, un changement graduel de conscience qui fait déplacer
son regard, précédemment tourné vers l’extérieur, vers un regard
tourné vers l’intérieur. Il s’interroge sur sa place dans le monde, se
questionne par rapport à son « autosuffisance », sa capacité à subve-
nir tout seul à ses propres besoins, et à son « autosatisfaction », sa
capacité à s’en réjouir ; sa quête porte le plus souvent sur une recher-
che de sens dans laquelle la question du renouveau de soi devient
importante.
Son intérêt porte spontanément sur le futur, sur le temps qu’il lui
reste à vivre, plutôt que celui déjà vécu.
L’aide que peut apporter un coach est importante à ce moment-là,
car la personne risque de se retrouver à la suite de cette première inter-
rogation, aux prises avec une autre interrogation encore plus difficile :
« À quoi bon tout ça ? » et avec un goût d’amertume dans la bouche. Le
coach saura apporter l’aide nécessaire pour éviter que cette crise ne se
transforme en un conflit grave. Le coach saura comment accompagner

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 OÙ INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING

le coaché pour que cette transition soit positive, dynamisante et enri-

chissante. Le coach saura aider le coaché à donner un nouveau sens à sa
vie, un sens qui lui permettra de continuer à se développer à son rythme
et faire en sorte que ce moment de transition devienne une ressource
pour sa vie future.

Le coaching de maintenance :
maintenir et enrichir la phase plateau
Le coaching de maintenance est malheureusement, à l’heure actuelle, la
forme de coaching la moins demandée. En effet, il n’est pas encore
inscrit dans nos habitudes de faire appel à une aide extérieure lorsque
tout va bien.
Néanmoins, cette forme de coaching existe et se trouve demandée
généralement de la manière suivante : « Tout va bien. Mon boulot est
super, mes réussites sont probantes, ma vie personnelle et familiale est
équilibrée. Je fais appel à vous, coach, pour m’aider à faire que cela
continue. » L’individu, l’équipe ou l’entreprise, se trouve dans une
phase que nous nommons « la phase plateau » et sait, généralement,
grâce à son expérience antérieure que – s’il ne maintient pas un certain
degré de vigilance – cet état de grâce, cette situation de bien-être, ne
durera pas. Il reconnaît que ses efforts, sa réflexion et sa recherche
doivent porter sur le préventif, car il n’a pas besoin d’attendre d’aller
mal pour aller bien.
La question suivante est alors posée : « Comment maintenir et enri-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

chir la phase plateau ? « Si bon nombre de coachs se trouvent complè-

tement démunis devant une telle demande, cela provient du fait que,
d’une part elle est peu habituelle, et que d’autre part leur formation de
coach a surtout porté sur l’aspect curatif de la démarche. Toutefois, la
demande du coaching de maintenance devient de plus en plus
fréquente de la part des entreprises et des individus qui ont déjà une
expérience du « coaching curatif » et il faut savoir y répondre. Un coach
formé au coaching de maintenance saura comment aider son coaché à
non seulement maintenir, mais également enrichir sa « phase plateau ».
Il pourra aider son coaché à développer sa créativité pour la mettre au
service de sa vie constamment renouvelée, à se former en permanence,
à acquérir sans cesse de nouvelles capacités, à enrichir ses identités de
rôle et ses domaines de vie, à être en perpétuelle mutation, à rester

45
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

éveillé et à devenir chaque jour un peu plus lui-même : une personne

autonome sûre et fière de ses choix.

Les modes de coaching

Le coaching individuel :
accompagner la personne vers plus de réussite
Le coaching individuel se présente sous la forme d’une série d’entre-
tiens, soit dix à vingt séances d’une heure et demie à deux heures, une
ou deux fois par mois. Il permet au manager de sortir de la pression
opérationnelle, d’acquérir plus d’autonomie et de donner du sens à ses
actes.
Le coaching individuel repose en premier lieu sur la définition d’un
contrat de changement entre le coaché et le coach. Il suit naturellement
les quatre phases d’une action de coaching et intègre une analyse de
l’environnement et des situations problématiques, une définition
d’objectifs, une mise au jour des potentialités, un accompagnement en
situation réelle, l’intégration et la validation des acquis.
L’analyse de l’environnement et des situations problématiques aide
le coaché à évaluer ses comportements professionnels, à repérer ses
automatismes et ses réflexes, à souligner les situations dans lesquelles il
souhaite développer sa flexibilité de pensée et d’action. La définition
d’objectifs de performance dont l’atteinte est facilement identifiable,
organise un balisage du parcours et un contrôle des résultats. La mise
au jour des potentialités actuellement sous-utilisées facilite une
réactualisation des connaissances, des compétences et des capacités du
coaché.
L’accompagnement en situation réelle aide le coaché à trouver des
solutions innovantes, à générer des options nouvelles et à les mettre en
application.
L’intégration et la validation des acquis permettent au coaché de
parvenir à un mieux-être, à une meilleure lucidité, à une compré-
hension plus fine de sa problématique personnelle, à un meilleur équi-
libre de vie et une efficacité régénérée.

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 OÙ INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING

Le coaching d’équipe : créer une cohésion et renforcer le leadership

Dans un coaching d’équipe, l’équipe est amenée par le coach à se souder
et à travailler en synergie autour d’un objectif commun, qui est mis en
œuvre, réalisé et maintenu dans la durée. Le coach aide également le
manager à se positionner dans son rôle de leader.
Sur le plan pratique, le coach participe aux réunions de l’équipe
pendant dix à vingt séances. Il l’observe dans son fonctionnement habi-
tuel et l’accompagne dans le changement grâce à un travail spécifique.
Pendant chaque réunion, un temps est réservé à la réflexion et à la
recherche d’informations qui permettent aux membres de l’équipe de :
1. formuler leur projet et leurs objectifs ;
2. percevoir les obstacles, relationnels ou organisationnels, qui
empêchent la réalisation du projet ou qui freinent l’atteinte des
objectifs ;
3. créer des solutions pour dépasser ces obstacles ;
4. analyser les situations problématiques rencontrées en vue de
mieux appréhender leur gestion à l’avenir ;
5. encourager des échanges ouverts entre les membres de l’équipe
pour faciliter la coopération et l’atteinte de l’objectif commun.

Le coaching de groupe : mettre en commun des stratégies de succès

Le coaching de groupe s’adresse à des groupes de personnes en intra –
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

ou en inter-entreprises. Dans le cadre d’une action de coaching de

groupe en intra-entreprises, il s’agit de travailler avec un groupe de
personnes qui exercent au même niveau de responsabilité ou qui occu-
pent des fonctions similaires dans l’entreprise, mais qui n’appartiennent
pas à la même équipe.
Dans le cadre d’une action de coaching de groupe en inter-entreprises,
des personnes qui exercent au même niveau de responsabilité ou qui
occupent des fonctions similaires dans des entreprises différentes se
trouvent réunies.
Une action de coaching de groupe est menée par journée ou par demi-
journée, sur six à douze mois, avec des groupes de six à huit participants.
La fréquence des rencontres varie en fonction du groupe constitué.

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 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Ce mode de coaching s’apparente à un coaching individuel pratiqué

devant le groupe. Il peut également être pratiqué en tant qu’exploration
d’une problématique commune aux membres du groupe. Chacun
profite ainsi de la présence du coach et des autres participants.
La spécificité du coaching de groupe consiste en la puissance dégagée
par la mise en commun et l’échange des stratégies de succès de chacun
des participants. Il sert de carrefour d’échanges et de réflexion.

Le coaching des individus

à l’intérieur des systèmes humains
Tout système humain peut éprouver le besoin de coaching, et, tout
système humain inclut nécessairement des individus. En tant que
coachs, notre action ne s’adresse pas tant aux systèmes, aux organisa-
tions, aux équipes, aux couples ou aux familles, qu’aux individus que
nous coachons à l’intérieur de ces systèmes. En aidant des personnes à
avoir une vision de l’avenir, à devenir autonomes, créatives et lucides en
facilitant la mise au jour de leurs valeurs pour les aider à vivre en accord
avec elles-mêmes, nous aidons les individus à devenir plus sains et plus
épanouis, ce qui leur permet d’exercer une influence bénéfique sur les
systèmes dans lesquels ils évoluent.
Le coaching vise à renforcer les identités de rôle et à faire que les indi-
vidus deviennent réellement acteurs dans leur vie et auteurs de leur
destinée. En aidant une personne à mettre au jour et à vivre ses valeurs
profondes, le coach l’aide à entrer en contact avec ses buts et ses objec-
tifs personnels et professionnels. Bien que l’accès à une action de
coaching soit le plus souvent articulé autour d’une demande concer-
nant un projet professionnel, sa visée est de permettre au coaché de
mettre à jour, de réaliser et de savourer un projet de vie.
Dans les entreprises où le coaching est de plus en plus connu et de
plus en plus demandé, l’acte de coacher une personne clef, dans une
situation clef, est quelque chose de très exaltant, car nous savons que les
expériences que fera cette personne auront un impact sur tout le reste
de la société. Nous savons d’avance que grâce à son leadership, notre
coaché va influencer l’ensemble du système dans lequel il agit.

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 OÙ INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING

Le coaching s’inscrit dans le long terme et se réalise à travers le temps.

Mais si une action de coaching auprès d’une personne s’étend facile-
ment sur plusieurs années (une durée de deux à trois ans est courante),
la fréquence des séances est variable. Il n’est pas nécessaire de rencontrer
le coaché régulièrement une fois par semaine de telle heure à telle heure.
Les séances s’organisent selon le rythme qui convient à chacun des
partenaires. Il arrive que certains coachés préfèrent les séances plus
longues (de deux à trois heures) et plus espacées (tous les deux à trois
mois). Toutefois, il est important, pour que le coaching puisse avoir une
influence forte et durable, qu’il s’inscrive dans la durée.
En fonction de l’évolution du coaché ou des problèmes qu’il rencon-
tre à l’instant, la fréquence des séances sera adaptée et peut passer de
une à deux heures par semaine à deux à trois heures tous les deux à trois
mois. Il n’est pas nécessaire que ces séances aient lieu systématiquement
à notre cabinet ; elles peuvent très bien avoir lieu dans un autre cadre,
de manière plus informelle : au café, en prenant un repas, en se bala-
dant… Il est parfois plus profitable pour le client de se trouver ailleurs
qu’au cabinet de son coach, et surtout ailleurs que dans son propre
environnement professionnel.

Le coaching en entreprise :
le domaine privilégié d’intervention des coachs

Les entreprises, les organisations et les administrations représentent les

domaines privilégiés d’intervention des coachs pour deux raisons : la
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

première, est que ces systèmes-là, sont ceux où l’on a le plus besoin de
coachs ; la seconde, est que les entreprises sont à la fois les mieux infor-
mées sur ce que peut leur apporter un intervenant externe et les mieux
placées pour constater que la formation et le conseil ne suffisent plus
pour répondre aux besoins des managers.
De ce fait, il est important de bien distinguer le conseil de la forma-
tion et du coaching. En général, le conseil et la formation s’inscrivent
dans des actions brèves, ciblées et très spécifiques, alors que le coaching
s’inscrit dans la durée et poursuit d’autres finalités. La durée plus longue
d’une intervention de coaching ne signifie pas qu’elle revienne plus
chère à l’entreprise qu’une action de formation ou de conseil. Dans une
action de coaching, le coach ne passe pas énormément de temps dans

49
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

l’entreprise avec son coaché mais le laps de temps sur lequel l’action se
déroule est plus long.
Le coaching d’un manager comprend entre dix et vingt séances,
d’une durée moyenne de deux heures. À raison d’une séance toutes les
trois semaines en moyenne, en enlevant le temps des vacances, le coach
suivra son client pendant un à deux ans. Les entreprises n’étant pas
habituées à prendre des engagements sur des périodes aussi longues, il
est habituel de négocier le contrat en fixant le nombre de séances. Les
séances seront ensuite étalées à travers le temps, en fonction des besoins
de la personne coachée pour lui permettre de trouver la meilleure utili-
sation des séances dont elle dispose.

Le coaching du couple : retrouver des buts communs

et un projet partagé
De plus en plus de coachs sont invités à travailler avec les couples dans
une optique de coaching d’intégration ou de maintenance. Il y a, hélas,
beaucoup de relations qui prennent fin et qui auraient pu trouver une
autre issue que le divorce si ces couples avaient trouvé une aide adéquate
à temps.
Un couple est aussi un système et un système très intéressant.
Compte tenu de la longévité des partenaires, sa durée de vie potentielle
est considérable. Tout couple durable vit de grandes transformations
dans lesquelles les domaines de vie sont constamment à réaménager.
Vivre à deux quand on a vingt-cinq ans, beaucoup de temps de libre,
beaucoup d’amis et peu d’obligations, n’a pas grand-chose à voir avec la
vie qu’on mènera quelques années plus tard, quand on doit, en même
temps, promouvoir sa carrière professionnelle, élever ses enfants, assu-
mer les aléas de la vie, venir en aide à ses parents vieillissants, ou vivre
un licenciement.
En coachant un couple, on aide les partenaires à retrouver un sens à
leur relation, à reprendre contact avec les raisons pour lesquelles ils
vivent ensemble, à mettre au jour leurs buts communs et leur projet
partagé. Coacher un couple permet aux partenaires de trouver de
nouveaux chemins pour l’avenir, des chemins à parcourir ensemble.
Comme pour les autres domaines, le coaching du couple s’inscrit dans
la durée. Une séance environ toutes les deux semaines pendant une année

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 OÙ INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING

est un minimum raisonnable. Il est préférable, en général, de rencontrer

les partenaires ensemble, bien sûr, pour qu’ils partagent la même démar-
che, se posent des questions aidantes, entendent les buts et les rêves de
l’autre et apprennent à accepter leurs différences pour s’en enrichir.

Le coaching dans les systèmes sociaux :

régénérer un intérêt dans le travail
Les systèmes sociaux, les administrations, les municipalités et les asso-
ciations du type 1901 sont les autres domaines dans lesquels intervien-
nent les coachs.
Souvent, les personnes engagées dans ces systèmes font appel à un
code préétabli pour les aider à trouver un sens à leur mission. Mais,
dans la mesure où ils sont au cœur du changement social, ils ont besoin
d’avoir une vision qui redonne un sens à leurs actions et les procédures
prédéterminées ne permettent pas toujours de réfléchir à de nouvelles
options et opportunités.
Quand un coach travaille avec des administrations, des municipali-
tés, des associations, il doit prendre en compte leurs spécificités. Il ne
faut pas les traiter comme si elles fonctionnaient comme des entreprises
qui, elles, fonctionnent avec des buts et des obligations de rentabilité
financière. Les personnes qui travaillent dans ces types de structures ont
besoin, avant tout, d’être profondément en contact avec leurs valeurs et
d’associer fortement l’ensemble des membres à une mission partagée.
Elles ont également besoin de réfléchir sur leur mode de fonctionne-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

ment. Ces institutions sont souvent construites sur des bases anciennes,
grâce à des lois qui datent du début du siècle. Les personnes qui y
œuvrent risquent de perdre le sens de leur mission. Elles ont souvent
besoin d’une nouvelle vision qui leur permette de régénérer de l’intérêt
pour leur travail, de découvrir de nouvelles raisons d’être pour ces
instances et d’œuvrer en tant que maître d’œuvre de leur avenir.

« L’autocoaching » : se coacher soi-même

Peut-on se coacher soi-même ? Voilà une question que l’on nous pose
souvent. Non seulement nous pouvons nous coacher nous-mêmes,
mais nous devons apprendre à être notre meilleur coach.

51
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

Bien entendu, se coacher soi-même est la prolongation d’un travail

entrepris avec un coach dont le rôle est important et subtil. Le coach
nous sert de guide, mais c’est nous-mêmes qui faisons 80 % du travail.
C’est pour cette raison que le coaching s’inscrit dans la durée, avec des
séances qui s’espacent de plus en plus. Ces rencontres nous permettent
de rester « fidèles » à nous-mêmes, en phase avec nos buts et nos
objectifs ; ces séances nous permettent de nous maintenir au milieu de
la rivière, de passer les obstacles, de vaincre nos résistances. À certains
moments de notre vie, nous pouvons éprouver le besoin de rencontrer
notre coach une fois tous les quinze jours, à d’autres moments, une
rencontre une ou deux fois par an nous suffira. Dans l’intervalle, nous
devons apprendre à être notre propre coach. Car le but suprême, la fina-
lité d’une action de coaching est d’apprendre au client à se passer du
coach.
Comme nous l’avons signalé, le coaching est très différent de la
formation, du conseil ou de la psychothérapie. Dans la plupart des
actions de formation, de conseil ou de psychothérapie, l’interaction
entre les interlocuteurs est beaucoup plus intense et la charge du travail
différemment répartie.
Dans le cadre du conseil, par exemple, le consultant prend en charge
une grande partie du travail de réflexion ; il fait des observations, donne
son avis et fournit des préconisations.
Dans le cadre d’une formation, le formateur est censé amener les
participants à un niveau de connaissances et de compétences prédéfi-
nies, et, pour cela, il leur fait réaliser différents types de travaux prati-
ques à visée opérationnelle. Dans le cadre d’une psychothérapie, le
client cherche typiquement une aide pour enrayer des souffrances et
résoudre des difficultés liées à son passé. Dans un premier temps, le
client n’évoque le présent que pour illustrer comment le passé continue
à influencer sa vie et l’avenir, dans la mesure où il est souvent très flou à
ce stade, se trouve négligé. Lorsqu’une personne est coachée, en revan-
che, aucun programme prédéterminé ne lui est proposé. Le coach
n’impose rien au client, il ne le pousse ni ne le retient ; celui-ci vit sa vie
avec ou sans le coach. Le travail consiste alors à aider le coaché à prendre
conscience des repères lorsqu’il en a besoin, à l’aider à rester sur sa voie,
à lui enseigner de manière informelle les cartes utilisées dans notre
modèle de coaching pour lui permettre également de prendre cons-
cience de ses résistances pour pouvoir les surmonter.

52
 OÙ INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING

Le moment le plus intense dans la relation de coaching c’est le travail

sur les résistances. Lorsqu’on est intéressé par la croissance, le dévelop-
pement, l’évolution personnelle et le coaching, on doit garder à l’esprit
que les mêmes processus, les mêmes modèles, peuvent être utilisés avec
ou sans une aide externe, avec ou sans coach. Et si nous pouvons abor-
der sainement le prochain chapitre de notre vie sans l’aide d’un coach,
tant mieux. Cela montre que nous avons appris à être notre propre
leader, notre propre mentor, notre propre coach.
La difficulté que nous rencontrons avec l’autocoaching est que
parfois les situations de stress que nous vivons font que nous ne savons
plus très bien qui nous sommes et où nous en sommes. Nous sommes
perdus, sans savoir où nous situer dans notre cycle de changement. Le
fait de connaître le modèle et d’avoir déjà au moins une fois fait l’expé-
rience des cartes, nous permet de les utiliser à nouveau pour retrouver
ce qui fait sens pour nous. Toutefois, il est sage, si nous rencontrons un
point de résistance, un obstacle interne trop important, de faire appel à
une aide extérieure, à un coach pour faciliter la transition que nous
aurons à faire.

Le coaching apporte une vision

Un coach est un accompagnateur et un guide. Il va au rythme de
son client. Il propose une relation analogue à celle qu’offre la
« suffisamment bonne mère » dont parle Winnicott, c’est-à-dire, une
relation authentique qui soit, par nature, incomplète et imparfaite. Le
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

coach est celui que le client peut consulter quand il en a besoin, celui
sur qui il peut compter. Mais c’est toujours le client qui décide du
rythme et de la fréquence des séances. Le coach et le coaching ne vont
ni plus vite ni plus loin que le client ne le souhaite et n’est en mesure
de supporter.
À certains moments, nous avons besoin de faire le point sur notre vie :
nous devons découvrir, affiner et assumer de nouveaux rôles, mettre au
jour nos valeurs émergentes, réaménager nos domaines de vie et y trou-
ver de nouvelles satisfactions. C’est à ces moments-là que nous aurons
l’occasion de rencontrer notre coach beaucoup plus souvent. À d’autres
moments, lorsque nous sommes à une phase plateau, par exemple, nous
n’éprouvons plus le besoin de le rencontrer aussi fréquemment. Nous

53
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

avons juste besoin de savoir que notre coach est là, qu’il est disponible
au cas où nous aurions besoin de lui.
Encore une fois, un coach n’est ni un conseil, ni un formateur, ni un
psychothérapeute, son rôle est de guider son coaché vers l’avenir de son
propre choix, en vérifiant avec lui que le futur qu’il se propose de créer
va le satisfaire.
Le coaching, c’est fondamentalement un travail de développement ;
la préoccupation de ce type de démarche n’est pas tant le changement
que le développement de la personne. À ce titre, le coaching est orienté
vers l’estime et la réalisation de soi.
Quand nous remarquons des changements dans notre vie auxquels
nous avons du mal à faire face, quand nous commençons à gérer les
insatisfactions, c’est un signe qu’il y a un changement problématique
qui a créé un déséquilibre dans nos domaines de vie. Nous sommes
invités à ouvrir un nouveau chapitre de notre vie, puisque nous vivons
des changements dans nos valeurs. Nous devons nous préparer à expé-
rimenter le changement et le renouveau de notre vie adulte.
Dans ces moments-là de notre vie, nous pouvons vivre de grandes
difficultés, rencontrer de nombreux obstacles, autant externes qu’inter-
nes. Nous sommes confrontés à notre résistance au changement et à la
peur du lendemain. Parfois, nous avons besoin de connaissances
nouvelles, de nouveaux savoirs et de savoir-faire. Il importe que notre
coach sache distinguer ce qui est de son domaine et ce qui ne l’est pas
pour qu’il puisse, si besoin est, nous inviter à consulter un autre profes-
sionnel de la relation d’aide ou à suivre une formation, sans que lui, ne
quitte son rôle de coach pour en endosser un autre ne serait-ce que
provisoirement. Il est préférable qu’il propose d’autres professionnels à
son client pour répondre à ses autres besoins.
Un coach doit garder à l’esprit qu’il travaille sur le présent et le futur
de son client car son premier rôle est de l’aider à créer sa vie future : une
vie ancrée dans ses valeurs, une vie qui représente la réalisation de lui-
même et qui lui permette d’être réellement lui-même à ce moment-là
de sa vie.
Quels que soient la forme, le type ou le mode de coaching engagés,
que ce soit un coaching d’intégration, de croissance, de performance ou
de maintenance, que les séances aient lieu en individuel, en couple, en
groupe ou en équipe, qu’il s’agisse d’une personne à l’intérieur d’un

54
 OÙ INTERVIENNENT DES COACHS ? FORMES, MODES ET TYPES DE COACHING

système, d’une entreprise ou d’une organisation, le coaching se fait dans

le but d’aller au-delà d’un plan stratégique pour apporter une vision et
une nouvelle construction qui reposent sur les valeurs émergentes et un
renouveau du sens de la vie.
Un coach n’a pas besoin d’apprendre à un couple à ne pas se disputer.
Son rôle est d’aider les partenaires à mettre au jour pourquoi ils sont
ensemble, à découvrir le futur qu’ils veulent construire et le sens de leur
union.
Un coach n’a pas besoin d’aider les membres d’une organisation à
avoir une meilleure communication, à mieux planifier, à mieux s’orga-
niser. Son rôle est d’aider les membres de l’organisation à prendre cons-
cience de la manière dont ces différents aspects entrent en jeux dans la
réalisation du projet général de l’organisation, comment ces différentes
opérations entrent dans une vision plus globale, plus systémique de
l’organisation.
Le modèle du coaching évoqué dans cet ouvrage encourage une
révision globale de la personne ou de l’entreprise et invite le coach à se
poser des questions :
Si l’interlocuteur est un individu : Qui est cette personne ?
Comment en est-elle arrivée là ? Quel futur se construit-elle ? Qu’est-ce
qui compte pour elle ? Quel rôle joue-t-elle pour l’avenir ?
S’il s’agit d’une organisation : Quelle est cette organisation ?
Comment en est-elle arrivée là ? Que fait-elle pour prévoir son avenir ?
Quel est son but, quelles sont ses valeurs ? Quelle est sa mission ? Sa
vision ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Les réponses à ces questions ne peuvent venir que des coachés, que
ceux-ci soient des individus, des couples, des équipes, des organisations.
Pour guider efficacement son client, le coach doit d’abord avoir expé-
rimenté le modèle et l’ensemble des cartes sur lui-même et les avoir
intégrées1. Le modèle ne vous servira, en tant que coach, que si vous
savez où vous en êtes dans votre propre développement. C’est seule-
ment lorsque le coach a fait le point sur lui-même et qu’il a appris à être

1. Pour faciliter votre intégration personnelle du modèle le Renouveau de la vie adulte et

affiner votre compréhension du modèle disciplinaire dont il est question dans ce livre,
voir J. Turner et B. Hévin, Construire sa vie adulte – Comment devenir son propre coach,
Paris, InterEditions, 2e édition, 2005.

55
 UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR UN MONDE EN MOUVEMENT

son propre coach qu’il pourra coacher efficacement et élégamment les

autres. À ce moment-là, le modèle et les cartes lui semblent tellement
faciles à utiliser, tellement évidents à saisir au travers du discours de ses
clients qu’il se rend compte qu’il a cessé d’être technicien et qu’il est
devenu artiste.
Et quel métier pourrait-on trouver de plus beau que celui qui permet
de construire le futur ?

56
 PARTIE 2

Les compétences requises

pour exercer le coaching :
deux modèles
qui forment un ensemble
 es compétences nécessaires pour exercer le rôle, la fonction et le

L métier de coach sont étonnamment peu nombreuses et peuvent

surprendre de par leur apparente simplicité. Mais ne vous laissez
pas induire en erreur par ces trompeuses apparences car justement sous
la simplicité des principes énoncés et l’accessibilité du modèle1 présenté
nous allons découvrir ensemble, grâce à une application rigoureuse, les
fondements et les fondations de toute démarche en relations humaines.
Pour être un coach efficace, des exigences de deux ordres sont à satisfaire
de manière permanente. Celles-ci relèvent de deux logiques fondamenta-
les et incontournables qui se trouvent illustrées par toute intervention sur
les systèmes humains : l’axe technique et l’axe relationnel.
Le modèle disciplinaire (modèle « D ») et le modèle relationnel
(modèle « R ») du modèle du coaching du Dôjô permettent de répon-
dre à ces exigences. Le modèle « D », modèle théorique, traite des
compétences techniques nécessaires au coaching ; le modèle « R », le
modèle relationnel, représente ce qui est nécessairement à l’œuvre dans
la relation à l’autre au sein d’une action de coaching ; ce modèle établit
et enseigne les compétences incontournables sur le plan humain.

1. Modèle : représentation simplifiée et formalisée d’un processus ou d’un système. Un

modèle n’est autre qu’un schéma simplifié et symbolique qui est destiné à expliquer
une réalité quotidienne.

59
 DEUX MODÈLES QUI FORMENT UN ENSEMBLE

L’acquisition et la pratique de ces deux modèles permettent de trans-

former l’acte de coaching en une œuvre d’art.

Deux modèles qui forment un ensemble

Si vous voulez pratiquer le coaching et exercer le métier de coach, vous
avez besoin de compétences disciplinaires et relationnelles. Par
« compétences disciplinaires », nous entendons un cadre théorique, un
modèle qui vous permet de situer votre client sur le chemin de son projet
de vie personnel et professionnel ; par « compétences relationnelles »,
nous voulons dire des capacités d’écoute, d’attention et d’acceptation qui
permettent d’établir une relation de travail efficace, dans un climat de
confiance et de coopération.
Les compétences disciplinaires concernent un savoir théorique et
supposent la connaissance d’un modèle de coaching. Vous acquerrez
cette connaissance par l’apprentissage du modèle disciplinaire du Dôjô,
le modèle « D » du Renouveau de la vie adulte, complété par trois
compétences techniques spécifiques : observer, accompagner, autono-
miser. Les compétences relationnelles concernent un savoir-faire sur le
plan des relations humaines. Aider le coaché à vous faire confiance, à
avoir confiance en lui-même et en son propre projet ; travailler ensem-
ble dans un climat de sécurité, de partage de connaissances et de
compréhension mutuelle, tel est l’intérêt de telles compétences et la
finalité du modèle relationnel, le modèle « R ». Le modèle « D » repose
sur cinq principes et tâches fondamentaux qui vous permettront
d’appréhender le développement adulte et d’exercer le métier de coach.
Ces principes sont :
• faciliter la continuité et le changement dans la vie globale des clients
ainsi que dans les systèmes auxquels ils participent ;
• clarifier les valeurs et les croyances des clients ainsi que le sens qu’ils
donnent à leur vie ;
• identifier les rôles sociaux clés et mettre au point un programme équi-
libré qui intègre l’ensemble ;
• situer les tâches de développement qui apparaissent au cours du
coaching dans une conscience visionnaire ;
• inventer un programme d’apprentissage de et pour la vie.

60
 LES COMPÉTENCES REQUISES POUR EXERCER LE COACHING

Ces tâches et principes sont véhiculés et instrumentés par l’utilisa-

tion des sept cartes du modèle de coaching du Dôjô que nous avons
décrites dans le détail dans notre précédent ouvrage, Construire sa vie
adulte. Nous rappelons ces cartes de nouveau dans le prochain chapi-
tre en les présentant de manière moins formelle et en insistant surtout
sur la manière dont il convient de s’en servir dans une action de
coaching.
En maîtrisant le « savoir » représenté par les sept cartes du Renou-
veau de la vie adulte, la base théorique du modèle du coaching du Dôjô,
et complété par les trois compétences du coach – observer, accompa-
gner et autonomiser – qui créent le modèle « D », le coach peut en
permanence faire le point, situer son client sur sa trajectoire et permet-
tre à celui-ci de se situer. Chacun, coach et coaché saura où en est le
client aujourd’hui par rapport à son projet/plan de vie, les étapes qu’il
lui reste à parcourir pour le finaliser et pour le réaliser.
En maîtrisant le « savoir-faire », en ayant acquis la pratique et les
compétences relationnelles du modèle « R », le coach peut gérer le
processus qui met à contribution les ressources du client.
Dans le coaching, les compétences relationnelles sont particuliè-
rement importantes. Néanmoins, bien qu’elles soient essentielles, elles
n’ont de sens et ne prennent toute leur valeur qu’en rapport avec une
connaissance théorique. La nécessité d’acquérir ces deux types de
compétences introduit la notion d’une écoute que l’on peut qualifier de
« professionnelle », une écoute réelle qui ne relève pas du « faire
semblant ». Le modèle « D » fonde l’expertise et le modèle « R »
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

s’inscrit dans la pratique, qui, elle, prend en compte les particularités de

chaque client dans sa singularité individuelle et de chaque situation
spécifique.

La fonction des deux modèles dans le coaching

Toute situation de coaching implique l’utilisation du modèle « D » (des
compétences théoriques) et du modèle « R » (des compétences relation-
nelles). Le modèle « D » permet au coach de décoder dans le discours
particulier du sujet-coaché ce qui a été agi et observé dans d’autres
situations spécifiques à son vécu de coaché grâce à une écoute attentive

61
 DEUX MODÈLES QUI FORMENT UN ENSEMBLE

et en se référant à un savoir théorique. Grâce au modèle « D », le coach

peut aider le coaché à l’atteinte du but visé et accompagner le change-
ment en appliquant à un cas forcément singulier, les modélisations
issues de l’observation systématique de cas antérieurs. Le modèle « D »
est nécessairement descriptif et non prescriptif, c’est-à-dire, il offre une
description, un décodage, une schématisation du mode de fonctionne-
ment du coaché, mais, en aucun cas, il ne propose ni ne suggère, ni
n’impose une façon d’être ou de faire prédéterminée, préétablie. Nous
devons préciser ici la méthodologie de recherche qui a permis la cons-
truction du modèle du Renouveau de la vie adulte. Il a fallu observer et
recueillir des données pendant plusieurs années, auprès de chacun de
nos sujets-coachés, pour en dégager des constantes, les analyser et les
organiser en un tout cohérent, qui se trouve représenté par les sept
cartes qui fondent le modèle « D ». Ce modèle, base théorique indis-
pensable à une « écoute professionnelle », représente, à notre connais-
sance, un modèle unique de coaching.
Le modèle « R » désigne ce qui est propre à la pratique du coaching.
Il inclut les compétences relationnelles du coach, ce qui est propre au
sujet-coaché et ce qui appartient à la situation dans laquelle on inter-
vient.
Le coaching étant par définition une situation singulière, la
connaissance unique du « modèle D », aussi performante soit-elle, ne
permet pas, a priori, de déterminer ce que seront les priorités du sujet-
coaché. En intervenant, le coach ignore jusqu’à quel point son savoir,
sa connaissance du « modèle D », la connaissance et le savoir pour
lesquels on fait appel à lui, pourront contribuer à modifier la situation
et lui permettre de coacher efficacement. De ce fait, en plus de l’inci-
ter à la vigilance et à la modestie, la nature même du « modèle D »
renvoie le coach au « modèle R » et l’oblige à accorder la priorité à ses
compétences relationnelles, sans lesquelles le « modèle D » serait
inapplicable.
Nous voulons souligner, par là, qu’en matière de coaching (comme
d’ailleurs dans toutes situations de relation d’aide), les solutions déjà
répertoriées, cataloguées sont rarement applicables en l’état. Nous
considérons que, dans la mesure où chaque situation de coaching est
une et unique, la raison d’être du « modèle D », aussi incontournable
soit-il dans la pratique du coaching, est celle d’aider le coach à faire du
« sur mesure » avec ses coachés.

62
 LES COMPÉTENCES REQUISES POUR EXERCER LE COACHING

Afin de faciliter l’acquisition du « modèle D », nous vous présente-

rons, dans le prochain chapitre, les sept cartes du modèle du Renouveau
de la vie adulte.

C1
Coach

« Modèle D » C2
Les 7 cartes
du Renouveau C3
de la vie adulte
complétées par
Sujet-
les trois compétences C4 « Modèle R »
Coaché
du coach :
– Observer
C5
– Accompagner Les compétences
– Autonomiser relationnelles
C6

C7

Figure 1 – La fonction des deux modèles dans le coaching : en « D »

(comme décodage, description et/ou discipline professionnelle) :
les compétences techniques et en « R » : les compétences relationnelles
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

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