TD GRH
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Niveau : 2ème année LSG
Année Universitaire : 2020-2021
Chargés de cours : Equipe pédagogique
CHAPITRE 2: LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
I - Mise en situation : Changement technologique
D'ici à cinq ans, l'entreprise pour laquelle vous travaillez prévoit avoir terminé de moderniser
entièrement son usine de Sfax en installant une chaîne de montage complètement
automatisée. Le vice-président des ressources humaines aimerait discuter avec vous d'un
plan qui permettra à l'entreprise de disposer de la main-d’œuvre requise, une fois l'usine
modernisée.
Bien qu'il soit trop tôt pour choisir les machines, il est déjà prévu que celles-ci seront à la
fine pointe de la technique. L'automatisation de la chaîne de montage entraînera
plusieurs bouleversements dans le processus de fabrication actuel: le nombre des robots
passera de 3 à 56 (selon les prévisions), ce qui demandera moins de main-d’œuvre dans
plusieurs services mais plus de qualifications spécifiques de la part des employés chargés
de faire fonctionner les robots.
Un bref examen de votre main-d’œuvre actuelle vous permet de constater que vous n'avez
pas les techniciens requis pour remplir les postes qui seront disponibles: ils ne sont que
deux alors que vous devrez en avoir 51 dans cinq ans. Un autre point important : votre main-
d’œuvre est vieillissante et environ 65% de vos employés vont prendre leur retraite d'ici à
dix ans. Les changements technologiques prévus vont obliger l'entreprise à réduire de 40%
son personnel affecté actuellement à la production.
Choisissez parmi les décisions suggérées ci-dessous celle qui vous semble la meilleure
et justifiez votre choix en quelques lignes.
Vous proposez de préparer un programme de formation pour les employés les plus
âgés afin qu'ils apprennent à faire fonctionner les nouveaux robots.
Vous estimez qu'il n'y a pas urgence en ce qui concerne le recrutement et la formation
du personnel requis, puisque les changements se feront dans cinq ans. À ce moment-là,
vous recruterez des techniciens tout en procédant à une mise à pied des employés les
plus jeunes selon les ententes avec le syndicat
Vous croyez, à la suite de discussions avec des enseignants du centre de formation
professionnelle de votre région concernant les possibilités de formation de vos
employés actuels, qu'il faudra prévoir une période de quatre ans pour préparer les
futurs techniciens. Votre plan comprendra une évaluation des employés dans le
but de choisir les candidats qui recevront la formation aux nouvelles méthodes de
1
TD GRH
travail. Pour le surplus de personnel, vous procéderez aux mises à pied selon les
ententes avec le syndicat.
Vous retenez la solution précédente pour la formation du personnel et vous entamez
des discussions avec le syndicat dans le but de préparer un programme de mise en
retraite anticipée, afin de conserver les jeunes employés qui s'adapteront plus
facilement aux nouvelles méthodes de travail.
Autre décision
II- Etude de Cas 1: la société « Nourtex »
La société « Nourtex » implantée à Sousse fabrique des produits de confection distribués sous
différentes marques. Confrontés aux difficultés de l’industrie textile, les dirigeants de l’entreprise se
sont lancés, grâce à la réalisation de certains actifs, dans un programme de modernisation.
Dans les trois années à venir, ils ont décidé de faire certains investissements productifs et d’innovation
afin de garantir toutes les chances de survie de leur entreprise. Cet effort en termes d’investissement
ne sera toutefois pas sans conséquence sur le volume des emplois puisqu’il est prévu de supprimer
une centaine d’emplois d’ici N+3, en évitant autant que possible le recours au licenciement. Le tableau
de structure suivant apporte les informations sur les effectifs et l’emploi.
Techniciens et Employés Employés
Total
Catégorie Cadres agents de ouvriers ouvriers non
maîtrise qualifiés qualifiés
Effectif au 31/12/N 42 60 144 254 500
- 20 ans 0 0 6 18 24
20-29 ans 2 11 28 52 93
30-39 ans 6 14 39 88 147
40-49 ans 20 13 33 75 141
50-59 ans 12 17 28 20 77
+ 60 ans 2 5 10 1 18
Pour les trois années à venir, les hypothèses faites sur les composantes de l’évolution démographique
conduisent à prévoir un certain nombre de départs dont une soixantaine au titre de la retraite. La
ventilation des départs à la retraite par qualification est rapportée dans le tableau suivant :
Cadres TAM EOQ EONQ
Départ à la 8 10 15 28
retraite
Par ailleurs, on attend un taux de démission comparable à celui des années passées et qui devrait se
situer au total, sur les trois prochaines années, à 4% de l’effectif pour chacune des catégories cadres,
TAM et qualifiés, et à 8% pour les non qualifiés. Les dirigeants souhaitent développer une politique de
promotion dynamique en envisageant, d’ici N+3, le passage de 60 ouvriers employés non qualifiés vers
les emplois qualifiés, ainsi que l’ascension à la catégorie TAM pour une quinzaine de qualifiés et vers
la catégorie cadre pour une dizaine de TAM.
Compte tenu de l’amélioration de son outil de production et de l’informatisation accélérée des tâches
administratives, la société prévoit une réduction importante de ses effectifs employés et ouvriers d’ici
2
TD GRH
N+3. Par contre, la diversification de sa gamme et l’effort d’innovation impliquent un accroissement
significatif du nombre de techniciens et cadres.
Les besoins prévisionnels sont rassemblés dans le tableau ci-dessous :
cadres TAM EOQ EONQ
Besoins au
45 70 95 190
31-12-N+3
TAF
1. Etablir la pyramide des âges du personnel de « Nourtex » au 31-12-N
2. Exprimer et formaliser dans un tableau les différents éléments qui caractérisent sur trois ans
la dynamique du « marché interne » de la société «Nourtex», en fonction des hypothèses
retenues par ses dirigeants.
3. Définir et justifier les mesures correctives qui s’imposent d’ici N+3
3
TD GRH
Note de lecture : La Gestion des carrières, un levier stratégique
du management des RH
Pour assurer sa croissance, l'entreprise en tant qu'organisation, se transforme en fonction des
décisions internes et des pressions de l'environnement. La flexibilité de son personnel dépend
en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions,
à les affecter en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par
ailleurs les mentalités vis-à-vis de l'autorité et du travail changent. Le travail n'est plus
seulement source de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement
personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la
position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence.
Alors qu'est ce que la gestion du potentiel humain et le pilotage des carrières ?
1. Définition
La définition classique de la gestion des carrières est l'ensemble de règles de gestion
permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la
mobilité.
Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus
plates, avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie d’avantage au
développement de compétences.
Ceci permet aux salariés, tout en continuant d'occuper le même emploi, d'avoir plus de
responsabilité, plus d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire.
La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le
meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard
du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :
- l'adaptation du personnel ;
- la flexibilité humaine ;
- le développement du potentiel humain ;
- l'amélioration du climat social ;
- l'amélioration de la productivité.
Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue en
termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération.
Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par
exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses compétences ou
encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de
manager.
2. L’organisation de la gestion des carrières
4
TD GRH
Elle dépend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unité, on peut raisonner
la gestion de compétences.
A ce niveau, il existe des outils appropriés, notamment la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences. Celle-ci s'effectue à travers la définition des emplois de l'entreprise, les
compétences requises et leur classification permettant ainsi l'élaboration d'une cartographie
des emplois. De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas
déterminant les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval.
Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et à mesure qu'elles
développeront leurs compétences, pourront être préparées à assumer plus de responsabilités
et à être mieux rémunérées.
3. Cet exercice nécessite-t-il une expertise particulière ?
Non, pas particulièrement. Si la DRH est bien organisée et dispose d'une bonne nomenclature
d'emploi, de fiches d'emploi bien rédigées, elle peut faire sa cartographie des emplois.
Ce repère lui permet de concilier entre sa politique et les besoins de ses employés. Une fois
que cette cartographie est établie, la DRH peut effectuer l'estimation prévisionnelle des
effectifs. Cela dépend aussi des statistiques dont elle dispose en matière de mouvement sur
les postes, des départs, ou encore du volume d'activités.
A partir de là, l'entreprise peut faire des plans de mobilité et de recrutement.
4. Le plan de développement global des ressources humaines:
Un plan de développement global des ressources humaines vise à connaître, puis à planifier
pour agir. Il comporte normalement les deux phases suivantes :
- mise en œuvre d'un programme d'appréciation des collaborateurs ;
- élaboration du plan de développement des carrières.
a/ l'appréciation des salariés :
L'appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail
sur le comportement d'un individu dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement pouvant
s'exprimer par :
- une notation dans le cadre d'un système conçu à cet effet ;
- un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;
- un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l'entretien.
L'entretien d'appréciation doit viser les objectifs suivants :
- fournir une information pour décider d'une promotion, d'une mutation, d'une
réorientation ou d'une séparation ou d’une formation ;
5
TD GRH
- servir de base à la décision d'augmentation de salaire, lorsque la politique salariale
prévoit des rémunérations différentes pour des performances différentes ;
- inventorier les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter (le cas
de la formation ci-dessus évoquée) ;
- favoriser la meilleure connaissance des individus et préciser les opinions sur les individus
et ce que l'on attend d'eux.
Les facteurs appréciés sont en général les suivants : qualité de travail, sens de planification,
sens de l'organisation, sens du contrôle, jugement, leadership, esprit de décision, motivation,
communication écrite, communication orale, esprit d'initiative…
Les degrés d'évaluation : insuffisant, passable, bon, très bon, excellent.
b/ le plan de développement des ressources humaines :
Il vise à organiser et coordonner, au plan des hommes, la nécessaire évolution de
l'organisation et des carrières.
L'approche prospective s'opère à deux niveaux :
1) au niveau globale, la gestion prévisionnelle du personnel projette à long et moyen terme
les besoins et les ressources globales en personnel en fonction des orientations stratégiques.
Il s’agit d’une étude anonyme qui concerne la projection des postes ;
2) au niveau de l'évolution des carrières individuelles, le plan de développement organise
l'affectation de chaque salarié, à court et à moyen terme, en tenant compte des résultats de
l'appréciation et des souhaits individuels. Les conclusions sont personnalisées : il s'agit cette
fois d'affecter des individus nommément désignés dans des postes.
Le plan de développement constitue donc un système cohérent qui, face aux besoins exprimés
par les études prévisionnelles, vise à préciser et organiser les flux de mobilités internes, à
organiser la mobilité externe et les appels à l'extérieur.
5. Les problèmes qui peuvent se poser si ces outils ne sont pas bien ficelés
On rencontre généralement deux cas de figure :
Le cas de l'entreprise qui n'a pas la possibilité de faire progresser tout le monde en raison
de son organigramme, de sa taille, de son équipe... alors que ses salariés sont demandeurs
d'évolution verticale.
Là, il est important de développer en interne le concept d'organisation apprenante, c'est à
dire que l'entreprise passe avec ses salariés le marché suivant : je ne peux pas tous vous
promouvoir à des postes de direction mais en échange, j'élargis vos responsabilités, je vous
délègue plus, vous avez l'occasion de travailler sur des projets diversifiés, je vous forme et vous
êtes par conséquent mieux rémunérés.
6
TD GRH
Le cas de l'entreprise qui a les outils pour mettre en œuvre une GPEC (gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences).
Le risque, c'est d'avoir de bons outils sur le papier mais inopérants en réalité parce que non
accompagnés d'un management global adéquat : un encadrement qui joue un vrai rôle de
développeur, système d'appréciation crédible et efficace.
Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que les emplois
soient bien décrits, que la classification soit pertinente, que l'appréciation des performances
soit régulière et efficace ou encore bien connaître sa pyramide des âges.
Conclusion :
Le programme de développement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion des
ressources humaines. La qualité des résultats auxquels il conduit permet à la fonction de
personnel, souvent marginalisée dans sa participation à la direction générale de l'entreprise,
d'atteindre une réelle crédibilité. Cependant, la mise en place de ce programme nécessite une
information du personnel et une explication claire de la logique du système ainsi que les
différentes procédures mises en place. Donc une totale transparence est nécessaire pour
assurer crédibilité et adhésion.
Source : danielus.over-blog.com, 2010
