Gestion stratégique des ressources humaines : Une analyse longitudinale<

Revue internationale sur le travail et la société, Juillet

Abdelwahab Aït Razouk1 et Mohamed Bayad2

Année : 2007
Volume : 5
Numéro : 2
Pages : 1-39
ISSN : 1705-6616
Sujets : GRH, performance, entreprise, approche configurationnelle

Résumé
Cette étude examine la durabilité de la relation entre la gestion des ressources humaines et la
performance des entreprises. L’approche des ressources humaines qui a été adoptée pour
vérifier l’effet prédictif des pratiques de GRH sur la performance est l’approche
configurationnelle des ressources humaines. La notion de complémentarité (interne et externe)
est mobilisée pour tester le maintien de l’avantage compétitif créé par les systèmes de GRH.
Les résultats émanant d’une analyse longitudinale sur un panel de 962 établissements français
soutiennent la durabilité des associations simultanées identifiées entre la GRH et les
performances de ces établissements en termes de rentabilité, d’innovation et de productivité.

Abstract
This study examines the sustainability of the relation between the human resources
management and the performance of the firms. This sustainability is tested by the
configurational approach of human resources. The concept of complementarity (internal and
external) is mobilized to test predictive effect of the systems of GRH on the performance. The
results of the longitudinal analysis on a panel of 962 French establishments support the
durability of simultaneous associations between the GRH and the several levels of
performance of these establishments in terms of profitability, innovation and productivity.

1
Doctorant en sciences de la gestion, Laboratoire GREFIGE-CEREMO, Université de Nancy 2
2
Professeur des universités, Directeur de l’Institut de l’administration des entreprises, Université de Nancy 2
Introduction

L’intégration de la ressource humaine comme ressource centrale dans la prise de décisions

stratégiques semble raisonnablement indiscutable (Dyer, 1985 ; Devanna et al, 1981 ; Peretti,
2006 ; Tichy et al, 1982). Les chercheurs en gestion stratégique des ressources humaines
(GSRH) ont consacré un effort considérable pour démontrer que la manière dont les
ressources humaines sont gérées, en particulier par des pratiques de Gestion des Ressources
Humaines (GRH), a des apports empiriques forts en termes d'efficacité des organisations
(Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995). Des chercheurs comme Snell et al.
(1998) et Ulrich et al. (1990) ont lié cet apport à la contribution de la gestion des ressources
humaines à l'avantage compétitif. Pour illustrer, Ferris et al. (1999) ont argué que peu de
ressources traditionnelles offrent l'avantage concurrentiel, tandis que les ressources humaines
possèdent la valeur requise pour aider l'organisation à obtenir un avantage concurrentiel
durable.

Dans leur tentative d'explorer empiriquement le rapport GRH-performance, les chercheurs ont
identifié différentes pratiques de gestion des ressources humaines considérées comme
cruciales à l'avantage concurrentiel (Pfeffer et Veiga, 1999 ; Ferris et al., 1999). Cependant,
aucun consensus n'existe par rapport aux pratiques à utiliser (Ferris et al., 1999; Boxal et
Steeneveld, 1999). De plus, la méthodologie utilisée dans l'évaluation de l'effet de ces
pratiques sur la performance diffère entre l'utilisation de pratiques individuelles (Pfeffer,
1998) et de « bundles » ou « systèmes » de pratiques cohérentes (Becker et Huselid, 1998;
MacDuffie, 1995; Ichniowski et Shaw et Prennushi, 1997). Si la première méthodologie est
largement vérifiée dans la recherche malgré ses résultats contestés, les études relatives à la
deuxième sont plutôt rares. La raison de cette carence des contributions dans la recherche d'un
lien entre les systèmes de GRH et les résultats organisationnels est simplement la complexité
de l'approche. Néanmoins, un certain nombre d'études utilisant les systèmes de pratiques de
GRH a montré les effets positifs de ces systèmes sur la performance organisationnelle (Baron
et Kreps, 1999, Delery et Doty, 1996; Lepak et Snell, 1999, 2002), jugeant que ces effets
peuvent être beaucoup plus grands que lorsqu'une pratique est utilisée individuellement.

Le même contexte de recherche est observé en France. Les études dans la perspective
stratégique des ressources humaines se sont développées depuis une décennie, mais la
majorité de ces recherches ont adopté une approche « universaliste » des ressources humaines

2
pour évaluer la performance des ressources humaines. On peut citer les études de Sire et
Henninger-Vacher sur les politiques de rémunération, celles de Laroche sur les négociations
syndicales et celles de D'Arcimoles sur le diagnostic financier des pratiques de GRH. Seule
exception, les travaux de Bayad et Liouville (2001) et Bayad et al (2004) soutiennent
l'hypothèse d'une approche « configurationnelle » des ressources humaines. Ces chercheurs
ont trouvé des liens significatifs entre les systèmes de GRH « administratif » et
« stratégique » et la performance des organisations.

Toutefois, malgré l'intérêt des résultats avancés par les études, la durabilité de l’association
entre les résultats organisationnels et les systèmes de GRH reste malheureusement absente
dans les écrits en gestion stratégique des ressources humaines. La majorité des recherches
dans ce domaine reste dans des logiques « cross-sectionnelles » ou simultanées (Becker et
Huselid, 1996; Rogers et Wright, 1998) et peu ont introduit la dimension temporelle pour
tester la robustesse des hypothèses liant la GRH à la performance (Guest et al, 2003 ; Wright
et al, 2005 ; sont l’exception). Trois questions majeures sont liées à la problématique de
durabilité : Quel est le pouvoir prédictif des stratégies de GRH adoptées par les entreprises ?
Quel est le délais nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie de GRH ? Enfin, quels sont les
signes d’une éventuelle causalité entre la GRH et la performance des organisations ?

Le but de ce papier est de vérifier à travers une étude longitudinale la durabilité de la

contribution des pratiques de GRH à l'amélioration des performances des entreprises.
L'approche théorique qui sera retenue pour cette fin est l'approche configurationnelle (Miller,
1987; Meyer et al, 1993). Cette étude concernera un panel de 962 établissements français
obtenu à partir de l'enquête REPONSE3 dans ces deux versions 1998-1999 et 2004-2005.

3
RElations PrOfessionnelles et NégociationS d’Entreprise : description détaillée dans la méthodologie

3
1. Cadre conceptuel

1.1. Revue de littérature

L'importance stratégique des ressources humaines a été largement identifiée (Swiercz et

Spencer, 1992 ; Huselid, 1995 ; Pfeffer et Veiga, 1999). Plus spécifiquement, la GRH a été
liée à l'augmentation de la productivité (MacDuffie, 1995 ; Ichniowski et Shaw et Prennushi,
1997 ; Fox et al., 1999), au meilleur service à la clientèle (Fox et al., 1999), à l'amélioration
de l'efficacité (Becker et Gerhart, 1996), à l'accroissement de la valeur de la firme (Huselid,
1995), à une plus grande rentabilité ou des retours financiers (Delery et Doty, 1996 ; Becker
et al. 1996; Fox et al. 1999) et à la survie d'organisation (Welbourne et Andrews 1995).

Snell, Youndt, et Wright (1996) ont défini la gestion stratégique des RH comme « des
systèmes organisationnels conçus pour réaliser l'avantage concurrentiel par les individus». En
effet, l'avantage concurrentiel est perçu comme un ensemble de capacités ou de ressources
donnant à une organisation la possibilité de se distinguer par rapport à ces concurrents
(Wiggins et Ruefli, 2002 ; Porter, 1980, 1985). À cet égard, l'intérêt de la gestion stratégique
des RH semble être centré sur des combinaisons en matière de pratiques de GRH, par
lesquelles les organisations devraient créer l'avantage concurrentiel plutôt que de s'adapter
simplement au contexte (Snell, Youndt et Wright, 1996). Un examen de la littérature indique
trois approches soutenant la création de l'avantage compétitif par le développement des
ressources humaines.

Les ressources humaines et l'avantage compétitif

Premièrement, l'approche par les ressources « Resource-Based View » (Amit and

Schoemaker, 1993; Barney, 1986, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984) focalise sur la
relation entre les ressources internes des organisations, leur rentabilité et leur capacité à
fournir un avantage compétitif durable (Delery, 1998; Ferris et al., 1999; Koch et McGrath
,1996; Gannon et al., 1999). Selon cette théorie, une ressource est considérée comme force
interne seulement si elle répond aux cinq critères de l'avantage concurrentiel initialement
définis par Barney (1991). Spécifiquement, une ressource doit (1) être immobile ; difficile à
imiter (2) ; (3) difficile à remplacer ; (4) rare ; et (5) créer de la valeur (Barney et al, 2005).

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Une deuxième approche pose quelques questions quant à l'efficacité de la théorie des
ressources dans un environnement dynamique (Lepak et Snell, 1999; Snell et al, 1996;
Barney, 2001). Cette approche est basée sur le fait que l'innovation et le changement
organisationnel deviennent des sources plus critiques d'avantage concurrentiel que des
ressources proposées par la RBV. Selon cette deuxième approche, la capacité des firmes à
apprendre plus rapidement que ses concurrents peut être le seul avantage concurrentiel
durable, parce que l'apprentissage organisationnel augmente la base des connaissances et sa
capacité d'adaptation. Les processus de l'apprentissage organisationnel qui mènent à
l'avantage concurrentiel durable sont la création, le transfert et la capitalisation de la
connaissance (Snell et autres. 1996).

Enfin, Lado et Wilson (1994) ont proposé l'approche basée sur les compétences
« competency-based model » pour soutenir l'avantage compétitif à travers la gestion des
ressources humaines. S'inspirant de la théorie des ressources, le modèle des compétences
cherche à comprendre la contribution des systèmes de GRH à faciliter ou à entraver le
développement des compétences organisationnels. Ces dernières sont identifiées en tant que
compétences managériales (capacité unique du gestionnaire à articuler une vision stratégique,
la communiquer dans toute l'organisation, autoriser sa réalisation), compétences basées sur les
entrées « inputs » (ressources physiques, connaissances, qualifications, ressources humaines
et capacités qui permettent aux processus transformationnels d'une entreprise de créer et livrer
des produits et des services qui sont évalués par des clients), compétences de transformation
(innovation, esprit d'entreprise, culture et apprentissage organisationnels) et compétences
basées sur les réalisations « output » (connaissances, capitaux stratégiques invisibles, comme
la réputation ou l'image de corporation, produit ou qualité de service, et fidélité de client).

Sur la base des trois approches ci-dessus, les chercheurs ont proposé un certain nombre de
pratiques ressources humaines, si elles sont stratégiquement utilisées, qui mènerait à
l'avantage concurrentiel durable (Delaney et al., 1989; Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995;
Koch et McGrath, 1996; Pfeffer, 1994).

Cependant, aucune des trois approches ci-dessus ne s'est avérée mieux que les autres en
identifiant les pratiques de GRH qui sont les plus étroitement liées à la compétitivité des
organisations. Comme le notent Ferris et al (1999), toutes les approches sont sujettes à
plusieurs et mêmes limites et offrent peu de consensus notamment sur quelles pratiques

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choisir. En outre, des questions sont soulevées dans la littérature à savoir si ces pratiques sont
universelles ou doivent répondre au contexte, et si celles-ci sont appropriées pour réaliser
l'ajustement aux divers contextes étudiés (Ferris et al, 1999; Boxal et Steeneveld, 1999).

L'avantage compétitif et l'approche configurationnelle des ressources humaines

Pour répondre à certaines de ces limites, les auteurs de gestion stratégique des ressources
humaines ont déployé l'approche configurationnelle des RH (Miller, 1987; Meyer et al, 1993).
Le choix de cette approche se justifie par le souci d' « intégration » des ressources, pratiques
et possibilités organisationnelles qui peuvent mener à l'avantage concurrentiel durable. Pour
comprendre cette intégration, les chercheurs ont employé les notions de complémentarité
interne ou horizontale et de complémentarité externe ou verticale (Baird et Meshoulam, 1988;
Delery 1998 ; Ferris et al, 1999). Selon les adeptes de cette approche, la gestion des
ressources humaines doit être suffisamment cohérente pour faciliter l'apprentissage et
l'adaptation des organisations. En outre, une GRH cohérente en interne permet également
d'obtenir les comportements nécessaires à l'accomplissement de la stratégie globale des
organisations (Schuler et Jackson, 1987). La complémentarité interne est décrite comme une
nécessité de réaliser des synergies entre les pratiques de GRH seules susceptibles de brouiller
les pistes aux concurrents. En effet, cette cohérence offre un meilleur atout de distinction
nécessaire à l'amélioration des performances. Ichniowski et al. (1997) expliquent que lorsque
des pratiques de GRH sont combinées dans différentes formes, les effets sur la performance
sont beaucoup plus grands que lorsqu'elles sont utilisées individuellement. Dans le même
sens, Marchington et Grugulis (2000) soutiennent que les pratiques en matière de GRH ne
peuvent pas être mis en oeuvre efficacement en isolation et que c'est la combinaison de ces
pratiques dans un paquet logique qui importe. En outre, Perry-Smith et Blum (2000) ajoutent
parce que les comportements des employés sont inclus dans la routine, les systèmes ou
configurations de GRH régis par des interactions complexes et des synergies peuvent offrir
les capacités organisationnelles qui créent la valeur, sont difficilement imitables, rares et
immobiles.

D’autre part, si le principe de complémentarité interne s’avère une condition nécessaire à la

construction de l'hypothèse configurationnelle des RH, il n’en constitue toutefois pas une
condition suffisante (Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). A l'instar de la théorie de
contingence (Burns et Stalker, 1961; Chandler, 1962 ; Lawrence et Lorsch, 1967; Pettigrew,

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1985), la théorie configurationnelle postule que l'organisation n'agit pas toute seule, mais elle
opère dans un environnement de plus en plus instable auquel elle doit s'adapter. Par le biais de
la complémentarité externe, les partisans de l'approche configurationnelle appellent à aligner
les systèmes de GRH avec des facteurs de contingence qui peuvent être d’ordre
organisationnel (taille, structure, etc.), humain (caractéristiques de la main-d'œuvre c’est-à-
dire âge, diversité, compétences, etc.) et opérationnel (cycle de vie des produits et services,
systèmes d’information et contrôle, etc.). Selon Labelle (1983), ces contingentes guident le
choix des objectifs et pratiques de GRH.

Ces principes de complémentarité interne et externe sont d'ailleurs au coeur de plusieurs

importants modèles stratégiques. Parmi les modèles les plus cités par la littérature en GSRH,
notons ceux élaborés par Porter (1980, 1985) et par Miles et Snow (1978, 1984). Pour le
premier, trois positionnements stratégiques peuvent constituer un avantage compétitif. Il
s'agit, selon Porter, des stratégies de « différenciation », « coûts » et « focus ». Porter pense
qu'une entreprise qui poursuit une stratégie de « minimisation des coûts » proposera des
produits et des services de qualité en misant surtout sur l'innovation technologique, les
économies d'échelles et le contrôle des coûts de production. Le système de GRH à adopter par
définition doit reposer, par exemple comme l'avaient précisés Bayad et al, (2004), sur une
description précise des tâches, une politique de formation orientée à augmenter la
productivité, une évaluation centrée sur le rendement, une rémunération portée sur l'équité
interne, etc. Inversement, une entreprise qui opte pour la « différenciation » sera amenée à
proposer des nouveaux produits et services par l'intensification de l'innovation dans ce
domaine. Pour cet objectif, la GRH se verra plus proactive et flexible. Elle peut reposer sur
une large autonomie, une gestion des compétences, une rémunération liée aux objectifs
individuels, etc. Enfin, l'entreprise qui poursuit une stratégie de « focus » adoptera une
formule intermédiaire qui mélange les atouts des deux stratégies précédentes. Ce type
d'entreprise optera, comme l'avait proposé Walton (1985) pour un système de GRH plutôt
« hybride », qui puise à la fois dans les deux systèmes de GRH portés par les entreprises à
stratégies de différenciation et de coûts.

De leur côté Miles et Snow (1984) croient aussi aux avantages d'une complémentarité entre
les pratiques de GRH et les options stratégiques des entreprises. Selon ces auteurs, la stratégie
de GRH dépend de sa propension à suivre des stratégies de « prospecteur », de « défenseur »
et d'« analyste ». Les prospecteurs sont orientés vers l'innovation et le développement de

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nouveaux produits pour exploiter les opportunités du marché et réaliser la croissance
souhaitée. La gestion des ressources humaines est amenée à être plus souple, basée sur une
organisation de travail informelle, qui met l'accent sur la décentralisation des prises de
décisions et la communication latérale (Carroll, 1987). Les défenseurs, quant à eux, sont des
entreprises qui tablent sur le contrôle des coûts pour se différencier de leurs concurrents. Ces
derniers sont généralement moins agressifs que dans le cas des prospecteurs, puisque
l'entreprise type défenseur opère dans des environnements plutôt calmes. En effet, ce type
d'entreprise a besoin d'une organisation formelle et stable. Les enjeux de changement étant
faibles incitent ces entreprises à choisir des pratiques de GRH plutôt techniques (Youndt et al,
1996). Enfin, le type analyste forme un mixte entre les prospecteurs et les défenseurs (Miles
et Snow, 1984).

Par ailleurs, quelques chercheurs ont mené des analyses sur la pertinence de l'approche
configurationnelle des ressources humaines. Ils en ont testé les hypothèses principales, qui ont
fourni des résultats statistiquement significatifs. Par exemple, les études menées par Arthur
(1992, 1994) auprès de 29 petites aciéries américaines ont trouvé des liens significatifs entre
les systèmes de GRH de « contrôle » et d' « engagement » et les performances des
organisations en termes de productivité et d'efficience. Dans le même registre, MacDuffie
(1995) a réalisé une recherche à partir d'un échantillon international de 62 usines
d'assemblage dans le secteur d'automobile. Les résultats de cette étude soutiennent l'effet
positif d'une « grappe » de GRH d'engagement, que l'auteur a constitué en créant un indice
additif (alpha de Cronbach = 0.70), sur la productivité et la qualité. S'inspirant de ces travaux,
Bayad et al (2004) ont trouvé des résultats significatifs sur un échantillon de 46 coopératives
financières canadiennes.

La littérature académique comporte aussi certaines études qui tentent de valider la relation
entre la présence de certaines combinaisons de pratiques de GRH et la performance de la
firme. Bien que ces études n’aient pas explicitement validé l’hypothèse voulant qu’il existe
une complémentarité entre les pratiques de GRH, elles présentent tout de même des résultats
qui s’apparentent à ceux retrouvés dans les recherches énumérées précédemment. Que ce soit
la recherche de Kelley (1996) menée dans 973 entreprises du secteur américain de fabrication
de produits métalliques, celle de Dunlop et Weil (1996) réalisée auprès de 42 entreprises
américaines du secteur américain du vêtement ou celle effectuée par Youndt, Snell, Dean et
Lepak (1996) dans 97 entreprises du secteur manufacturier américain, toutes trois indiquent

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que la performance organisationnelle semble maximisée lorsqu’un regroupement de pratiques
mobilisatrices de GRH (les autres types de regroupements n’ayant peu ou pas d’effets sur le
niveau de performance organisationnelle) correspond à d’importants éléments contingents
comme la structure de production ou la stratégie d’affaires de la firme.

Le temps et l’approche configurationnelle des ressources humaines

Malgré l’importance des résultats de l’approche configurationnelle des ressources humaines,

la validation de ses hypothèses s’est limitée au court-terme. Les recherches effectuées jusqu’à
présent sur cette approche, et généralement sur le lien entre la gestion des RH et la
performance organisationnelle, sont restées muettes sur la durabilité de ce lien dans le temps
(Becker et Huselid, 2006). Néanmoins, la dimension temporelle a été considérée de manière
indirecte par les théories de la GSRH. Par exemple, la théorie basée sur les ressources nous a
apprit que l’avantage concurrentiel provenant des ressources humaines est plutôt de long-
terme.

Des auteurs comme Rogers et Wright (1998) et Guest et al (2003) se demandent, toutefois,
sur la capacité des pratiques de GRH à offrir des performances à long-terme au regard de la
dynamique de l’environnement et du raccourcissement des durées de vie des produits et tant
d’autres défis auxquels les organisations doivent faire face. En outre, comme le prétendent
Wright et al (2005), si un système de GRH, qui a comme conséquence l’avantage
concurrentiel, évolue avec le temps, il semble important d’indiquer le temps et les processus
par lesquels cette évolution se produit, si l’on veut comprendre profondément comment ces
systèmes ont comme conséquence le succès économique.

Dans ce domaine, certains chercheurs ont apporté des arguments empiriques relatifs à
l’importance du temps dans la validation du rôle des ressources humaines dans les
performances des organisations. Dans une étude internationale menée auprès de 70 directeurs
de GRH, Dyer et al (1999) se sont interrogés sur le laps de temps qu’il faut pour mettre en
oeuvre une politique de GRH. Ils ont demandé à ces directeurs de supposer qu’un changement
stratégique a eu lieu, et d’estimer (a) le temps nécessaire pour la conception d’une nouvelle
stratégie de GRH et (b) le temps nécessaire à la mise en application de cette stratégie RH. Ces
cadres ont fourni une évaluation moyenne de 9 à 10 mois pour la conception, et de 10 à 12
mois supplémentaires pour la mise en oeuvre de la stratégie de GRH.

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L’aspect temporel est également au cœur de la recherche de Wright et al (2005) dans un
questionnement sur la causalité, qu’on peut lier à la durabilité. Ces auteurs ont listé 67 études
empiriques qui se sont intéressées à l’étude du lien GRH-performance. Ils les ont réparti en
quatre catégories d’études distinctes : post-prédictives, rétrospectives, contemporaines et
prédictives. En lien avec la dimension temporelle, Wright et al ont remarqué qu’il y a
seulement 9 études parmi les 67 études qui avaient une caractéristique prédictive. Sur la base
de ce faible bilan, ils ont mené une étude sur un échantillon de 45 unités d’affaires d'une
grande société de service de traiteur représentée aux Etats-Unis et au Canada. Les données ont
été rassemblées sur deux exercices fiscaux (1998-2000). Ils ont testé la pertinence de chacune
des situations (post-prédictives, rétrospectives, contemporaines et prédictives) à consolider le
lien causal entre les pratiques de GRH et la performance. Leurs résultats soutiennent que les
pratiques de GRH sélectionnées sont liées à la performance financière actuelle et future. Ce
résultat leur a permis de conclure que les études prédictives peuvent être un éventuel
déterminant de la causalité.

Se référant à ces deux études, on peut dire que la chaîne causale utilisée par la majorité des
chercheurs est interpellée. Parce que, si la première partie de la chaîne, qui lie la stratégie à la
GRH, prend presque deux ans, il n’est pas improbable de s’attendre à un délai total de 3 à 4
ans avant qu’on observe l’effet sur la performance (Dyer et al, 1999). Clairement, les modèles
théoriques courants n’expliquent pas une telle longueur de temps.
Cela nous incite à être prudent dans l’interprétation des résultats des études instantanées
quand elles soutiennent l’effet positif de la GRH sur la performance. D’autant plus, ces études
peuvent contenir un biais de simultanéité qui fausse radicalement la fiabilité et la validité des
résultats (Becker et Huselid, 2006).

Notre étude répond au besoin d’approfondir la compréhension de la relation GRH-

performance prenant en compte la dimension temporelle.

1.2. Modèle et hypothèses de recherche

Systèmes de GRH théoriques

La première étape dans la validation des hypothèses de l'approche configurationnelle des

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ressources humaines, consiste à construire des systèmes de GRH théoriques. Cette méthode
est inspirée des travaux de Doty et al (1994) et de Bayad et al (2004). Celle-ci consiste à
identifier des modèles de GRH théoriquement validés pour guider le choix des systèmes de
GRH sur lesquels se fondera notre étude. Dans une large revue de la littérature en gestion
stratégique des ressources humaines, nous avons pu relevé trois systèmes qui sont largement
validés par les chercheurs (Arthur, 1994; Delery et doty, 1996; Walton, 1985; Youndt et al,
1996) avec quelques différences dans les appellations, mais aussi représentatifs des pratiques
de GRH retrouvés dans les entreprises françaises de l'enquête REPONSE.

Le premier système de GRH sera nommé «GRH stratégique». Ce système de GRH est
essentiellement composé d'activités de gestion des ressources humaines que la littérature
qualifie de «mobilisatrices». Le deuxième système de GRH sera appelé «GRH
administrative». Comme son nom l’indique, ce système regroupe un ensemble d'activités RH
qualifiées de traditionnelles par les théoriciens des sciences de gestion. Le troisième système
de GRH, que l’on nomme «GRH hybride», représentera, quant à lui, un système «mixte»
puisant à la fois dans les deux autres systèmes. Le tableau suivant (cf. tableau 1) démontre les
caractéristiques et l’importance relative des activités de GRH présentés dans chacun des deux
principaux systèmes RH antagonistes.

Tableau 1
Regroupement de pratiques de GRH associées à la configuration stratégique et à la
configuration administrative

GRH administrative GRH stratégique

Organisation de travail
Autonomie Accessoire important
Description des tâches Accessoire important
Contrôle Accessoire important
Gestion des compétences
Formation Accessoire important
Entretien annuels Accessoire important
Liens avec la formation Accessoire important
Lien avec promotion Accessoire important
Rémunération
Augmentations collectives Important accessoire
Augmentations individuelles Accessoire important

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Incitatifs Accessoire important
Animation
Participation Accessoire important
Communication Accessoire important

Orientations stratégiques

Après avoir définit les systèmes de GRH pour répondre au premier principe de
complémentarité interne, la prochaine étape consiste à déterminer les stratégies sur lesquelles
nos systèmes de GRH doivent s'aligner pour prétendre à la complémentarité externe.

Le profil des stratégies retrouvé dans les établissements de l'enquête REPONSE, nous a
encouragé à faire le choix des orientations stratégiques fixées par la typologie de Porter
(1980, 1985). Utilisant la même appellation que Porter, il s'agit en premier de la stratégie
d'innovation et de qualité des produits et des services nommée « stratégie de différenciation »,
de la stratégie prix que l'on nomme « stratégie de coût » et enfin de la stratégie de «focus».

Comme nous l'avons vu précédemment, il devrait avoir une complémentarité entre une
stratégie de différenciation et un système de GRH basé sur l'engagement et la mobilisation des
salariés, en d'autres termes notre système de GRH stratégique. Nous devrions également
retrouver une complémentarité entre un système de GRH administrative et une stratégie axée
sur la baisse des coûts. Finalement, une complémentarité entre un système de GRH hybride et
une stratégie de focus devrait avoir lieu.

Par ailleurs, si les notions de complémentarité interne et externe sont des maillons fort de la
chaîne causale de notre modèle de recherche, la variable dépendante à mesurer, n'en ai pas la
moindre, doit également être explicitée. Notre variable dépendante étant la performance
nécessite un intérêt et un éclairage théorique avant de la mettre dans notre modèle.

Conceptualisation de la performance

Nombreuse est la littérature qui soutient le principe que la gestion des ressources humaines
conduit à l'amélioration des résultats des organisations, notamment des résultats financiers

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(Rogers et Wright, 1998). Cette préférence pour les mesures financières de la performance
est mentionnée par Wright (1998) et Rogers et Wright (1998) à partir de leur revue de la
littérature. Ils indiquent que parmi les 80 variables dépendantes utilisées par les études en
gestion stratégique des ressources humaines, les indicateurs financiers, tels que les retours sur
l'actif, les retours sur les capitaux propres, mesure des profits, prix des actions et Tobin’s Q
ont été employées dans plus de la moitié de la recherche. Bien que le lien dans la majorité des
études est fait entre les pratiques de GRH et les résultats en termes de performances
financières, le concept de performance reste dans l'ensemble ambigu et implicite (Becker et
Gerhart, 1996; Cook et Ferris, 1986; Devanna et al, 1984; Rogers et Wright, 1998; Tichy et
al, 1982).

Selon Becker et Gerhart (1996), la variable dépendante peut changer selon le niveau
d'analyse. La mesure de la productivité du personnel de la recherche et développement (R&D)
ou du taux de turnover est très importante pour des entreprises qui poursuivent une stratégie
de différenciation, tandis que la mesure de la productivité du personnel de l'unité de
production est beaucoup plus critique pour les entreprises qui sont accès sur la baisse des
coûts. En plus, le focalisation devrait être sur les variables qui ont la signification inhérente
pour un contexte particulier (Becker et Gerhart, 1996). Par exemple, les mesures financières
telles que le rendement de l'actif ou le retour sur des capitaux propres peuvent être plus
appropriées pour des firmes poursuivant des stratégies de réduction de coût dans la plupart de
leurs unités d'affaires tandis que la croissance de ventes (ratio) ou la croissance de revenu
(ratio) peut être plus appropriée pour des firmes poursuivant des stratégies de différentiation
de produit pour la majorité de leurs unités d'affaires. Ainsi, il peut être plus approprié que la
recherche en GSRH inclue des indicateurs multiples de performance.

D'autre part, si la performance est différente selon le contexte d'analyse, elle peut l'être aussi
selon le nombre et le type d'acteurs. Il est en effet possible, en prolongeant la théorie des
Stakeholders (Freeman, 1984), d’interpréter la performance selon les enjeux des différents
acteurs qui composent l’organisation ou qui y détiennent un intérêt. Pour les uns, la dimension
financière ou comptable sera prédominante tandis que pour d’autres, la dimension
consommateur-produit, socio-politique ou encore celle de l’emploi sera prégnante (Le Louarn
et Wils, 2001). L'originalité de l'approche des stakeholders est qu'elle s'appuie sur les notions
de pouvoir et d'intérêts, nécessaires d'une part pour comprendre les rapports de force entre les
différents donneurs d'ordres, d'autre part permettent, contrairement à l'approche de

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Shareholder (actionnaires), de limiter la portée de cette dernière, qui est fondée sur une
logique purement financière veillant à satisfaire uniquement les attentes des seules
actionnaires. Plusieurs chercheurs en stratégie ont réclamé d'inclure le concept d'intérêts et
d'expliquer les multiples attentes des dépositaires d'ordres (Cowherd & Levine, 1992;
MacDuffie, 1995; Venkatraman & Ramanujam, 1986).

Récemment, Paauwe (2004) attire l'attention sur les notions de légitimité et d'équité comme
principes de mesure de la performance liée aux stakeholders. Selon l'auteur, la survie d'une
organisation dépend non seulement de la compétitivité financière, mais également de sa
capacité de légitimer son existence envers les dépositaires d'ordres de l'organisation (E.g.,
employés, clients, syndicats, gouvernement). La légitimité est un concept important pour la
pérennité organisationnelle, mais également le rôle de l'organisation vers l'employé et ses
valeurs morales est important : le concept de l'équité. Si le rapport entre l'employeur et
l'employé n'est pas équilibré - par exemple, dans le cas des pressions accrues de performance
sans salaire juste - les employés pourraient se sentir exploités, ce qui implique des niveaux
faibles en terme d'engagement vers l'organisation.

Dans la même veine, la performance devient multidimensionnelle plutôt

qu'unidimensionnelle. L'emploi de l'approche des stakeholders implique que certains auteurs
tels que Truss (2001) et Guest et Peccei(1994) sont partisans d'une mesure multiple de la
performance afin d'équilibrer le processus qui mènent à celle-ci sans créer des conflits entre
les différents acteurs internes et externes de l'organisation. Ainsi, d'une part il y a l'aspect plus
stratégique de la performance (basée sur la rationalité économique), ce qui souligne des
résultats tels que la productivité de travail, innovation, qualité, gains d'efficacité et flexibilité
(Boselie et autres, 2005) et d'autre part l'aspect plus social de la performance soulignant la
légitimité et l'équité (Paauwe, 2004). L'aspect social peut être évalué par des indicateurs
comme l'engagement, la confiance, la sécurité d'emploi et l'équité perçue.

Dans la même perspective, Dyer et Reeves (1995) ont noté différents types de mesures de la
performance qui sont les plus appropriés pour la recherche en GSRH. Ils ont proposé quatre
indicateurs :
1) les résultats ressource humaine tels que l'absentéisme, le turnover, la satisfaction au
travail et la performance de l'individu et du groupe ;
2) les résultats organisationnels tels que la productivité et la qualité des produits et des

14
 services;
3) les résultats financiers tels que le rendement de l'actif (RAO) et les retours sur
investissement ;
4) l'efficacité du marché (prix des actions ou Tobin’s Q).

A partir de cette revue de la littérature sur le concept de performance, nous penchons pour la
mesure multidimensionnelle de la performance. Ainsi, nous avons choisi d'évaluer la
performance organisationnelle à travers la productivité et l'innovation et la performance
économique à travers la rentabilité des entreprises (Bayad et al, 2001).

Après avoir détaillé les constituantes de notre modèle de recherche et les différents liens qui
peuvent les associer, la figure 1 ci-dessous en résume la proposition.

Figure 1. Proposition d'un modèle de recherche

Stratégies d’affaires
Coûts
Différenciation
Focus

Systèmes de GRH Performances

GRH stratégique Productivité
GRH administrative Innovation
GRH hybride Rentabilité

Complémentarité et hypothèses de recherche

La perspective configurationnelle reconnaît que la GRH n’a de réelle capacité stratégique que
dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques RH
capables de s’harmoniser aux principales caractéristiques de l’organisation. Bien que la
pertinence de la notion de complémentarité (interne et externe) à produire des résultats
simultanés est suffisamment reconnue par les chercheurs, celle-ci pourrait être remise en
question dans la durée. La résistance des associations entre des pratiques de GRH cohérentes
en interne entre elles et en externe avec la stratégie d’affaires et la performance des

15
organisations après introduction d’un décalage temporel pourrait être une étape fondamentale
dans la validation du pouvoir prédictif de la GRH configurationnelle.

En lien avec cette nouvelle définition de la complémentarité, nous proposons deux hypothèses
pour valider cette approche théorique (Doty et Glick, 1994).

La première hypothèse tentera de valider la logique associée à la complémentarité interne des

pratiques de GRH. Si les systèmes de GRH que nous avons dérivés de la littérature
constituent réellement des regroupements cohérents de pratiques RH capables d'accroître la
performance des organisations, alors:

Hypothèse 1. Plus grande sera la similarité dans le temps entre le système de GRH retrouvé
dans l’organisation et le système de GRH théorique, meilleure sera la performance.
La deuxième hypothèse propose, quant à elle, de compléter la précédente hypothèse en
considérant, cette fois-ci, la logique associée à la complémentarité externe. Si nos
regroupements théoriques sont vraisemblables, alors:

Hypothèse 2. Plus grande sera la similarité dans le temps entre le système de GRH retrouvé
dans l’organisation et le système de GRH théorique, et plus cette dernière sera liée à une
stratégie d’affaires correspondante, meilleure sera la performance.

2. Méthodologie

2.1. Description de l'échantillon

Pour la vérification de nos hypothèses, notre stratégie de recherche se base sur un échantillon
longitudinal. Cet échantillon résulte de l'enquête REPONSE (RElations PrOfessionnelles et
NégociationS d’Entreprise) conduite par la DARES (Direction d'Animation de la Recherche,
des études et des statistiques) et l’institut BVA pour les années 1998 et 2005. Cette enquête a
été menée sur un échantillon représentatif de 2978 établissements français en 1998 et de 2930
établissements en 2005 de plus de 20 salariés. Les enquêtes ont été menées sous formes
d'entretiens en face à face avec les responsables des établissements, une partie des salariés et
les représentants des salariés.

16
L’interrogation en face à face a permis d’obtenir une grande quantité d’informations,
essentiellement de nature qualitative, sur la main-d’œuvre (sexe, qualifications, CDD, intérim,
temps partiel…), les relations professionnelles (syndicats, Comités d’Entreprise, négociations,
conflits…), la situation économique (demande, marchés, concurrence, compétitivité…),
l’organisation et les technologies (autonomie et contrôle, innovations organisationnelles et
technologiques, …), la gestion des ressources humaines (embauches et licenciements, gestion
des carrières et des salaires…).

Ces enquêtes disposent de plusieurs volets de déclarations. Un volet concernant les

déclarations des employeurs, un volet “représentants du personnel” consacré à l’implantation
et aux activités des instances de représentation collective et un volet “salarié”. Nous avons
utilisé uniquement le volet ”employeur” des deux enquêtes car nous pensons qu’il assure une
meilleure vision d’ensemble de l’organisation de l’entreprise et contient la majorité de nos
variables. Le volet salarié aurait pu en effet être pris en compte dans notre étude afin
d’enrichir notre compréhension des modes de gestion des ressources humaines à travers la
perception des salariés. Cependant, il ne fournit que le point de vue d’un petit nombre de
salariés sélectionné de manière aléatoire, ce qui pourrait alors introduire des problèmes
d'interprétation. Ainsi, pour éviter ces biais d'interprétation, nous avons opté uniquement pour
l’utilisation du volet employeur.

L’échantillon représente un panel de 962 établissements, tous ayant répondu aux deux
Enquêtes REPONSE 98 et REPONSE 05, bien représentatif des populations mères (voir
tableau 2). Ces établissements appartiennent à des entreprises de plus de 50 salariés.

Tableau 2
Représentativité de l'échantillon par rapport à la population mère

Réponse 1998 Panel (%) Population mère (%)

Moins de 50 salariés 21 24,24
De 50 à 99 salariés 17,26 18,60
De 100 à 199 salariés 20,69 19,58
De 200 à 499 salariés 24,12 23,81
De 500 à 999 salariés 11,64 9,57
1000 et plus 5,3 4,20

17
Réponse 2005 Panel (%) Population mère (%)
Moins de 50 salariés 17,98 22,56
De 50 à 99 salariés 18,50 15,09
De 100 à 199 salariés 20,58 18,23
De 200 à 499 salariés 24,64 18,50
De 500 à 999 salariés 11,33 16,42
1000 et plus 6,96 8,84

Les statistiques descriptives de cet échantillon (cf. annexe 3) montrent que les répondants aux
enquêtes REPONSE 98 et REPONSE 05 appartiennent à plus de 50 % à des établissements
de moyenne et grande taille. La majorité de ces établissements dépendent des entreprises
multi-établissements.

L'échantillon regroupe une majorité des établissements qui opèrent dans des marchés de
niveaux national et international (plus de la moitié des établissements du panel). Les
répondants aux deux enquêtes sont également engagés en bourse (près de 30 % pour les deux
enquêtes).

2.2 Mesure des variables sélectionnées

Variables indépendantes : Systèmes de GRH et stratégies d'affaires

Comme nous l'avons mentionné plus haut lors de la présentation de notre modèle de
recherche, la constitution des systèmes théoriques relatifs à la fois à la GRH et à la stratégie
de l'entreprise est une condition incontournable. Ces systèmes théoriques représentent les trois
systèmes stratégiques théoriques ainsi que les trois regroupements théoriques de GRH
discutés lors de la présentation du modèle. Rappelons que ces construits théoriques ne sont
pas uniquement des catégories d'entreprises, mais des idéals types. Pour les défendre, les
chercheurs insistent sur les effets dynamiques qui existent à l'intérieur des systèmes, qui
dépassent les simples effets additifs impliqués par l'interaction (Van de Ven et Drazin, 1984).
Afin de construire nos systèmes de GRH et de stratégie d'affaires, nous avons, en premier,
sélectionné les variables de GRH et de stratégie (cf. annexe 1) les plus citées par les
chercheurs. Ensuite, en raison de la densité des informations contenue par les variables

18
initiales, une analyse factorielle a été réalisée à partir de ces variables pour extraire des axes
factoriels. Nous avons pu identifier, d’une part huit axes factoriels de GRH (cf. encadré 1)
représentant les activités d'organisation de travail, de gestion des compétences2, de
rémunération et d'animation. D’autre part, deux axes factoriels semblent représentés les
orientations stratégiques : un premier axe oppose les stratégies de prix et de qualité et un
deuxième axe rapporte l'information sur la stratégie d'innovation.

Encadré 1 : Variables actives ou axes factoriels

A partir du volet « employeur » des deux Enquêtes 1998 et 2005, nous avons retenu
un nombre important de variables de GRH dites actives. Pour agréger l'information fournie
par ces variables, une analyse factorielle par correspondances multiples (ACM) a été
effectuée sur chacune des activités de GRH suivante : organisation de travail, gestion des
compétences, rémunération et animation. Le résultat de ces ACM nous donne les huit axes
factoriels ci- dessous :
Organisation de travail
Organisation de travail (Axe1) : fixation des tâches, nature du contrôle, en cas d'incident
mineur
Gestion des compétences
Entretiens (Axe2) : entretien avec les salariés non cadres et cadres
Liens (Axe3) : liens avec la formation et la promotion ;
Rémunération
Salaire (Axe4) : augmentations générales (cadres et non cadres)
Incitatifs (Axe5) : augmentations individuelles, primes (cadres et non cadres)
Animation
Participation (Axe6) : action qualité, groupe de qualité
Information (Axe7) : Diffusion informations sur la situation économique, sur l'évolution de
l'emploi, sur la formation, sur la stratégie
Communication (Axe8)
Discussion collective, discussion d'information

Enfin, nous nous sommes appuyés sur ces axes factoriels pour effectuer une classification

2
En conformité avec notre problématique et en cohérence avec les travaux déjà effectués dans ce domaine (Colin et Grasser, 2003; Defelix,
2004), nous avons considéré la gestion des compétences sous sa forme la plus classique. C'est-à-dire comme une démarche instrumentale
(Defelix, 2004) basée sur des pratiques d'évaluation annuelle et sur des pratiques de développement des compétences (dépenses de
formation). Par rapport à l'évaluation, les entretiens entre le salarié et son supérieur hiérarchique semble être le point d'ajustement entre les
compétences acquises (qualifications) et les compétences requises par l'entreprise. Ce rapprochement entre les deux niveaux de compétences
constitue l'élément fondateur de la démarche compétence et son succès compte dans la réussite de la dynamique compétence.
Le développement des compétences, source d'avantage compétitif, est également cruciale. Pour rendre les compétences plus accessibles et
plus disponibles, les entreprises sont contraintes à créer et développer les savoirs et connaissances de leurs salariés à travers des programmes
de formation.
En plus, des liens doivent exister entre les entretiens effectués et la formation ainsi que la promotion en guise de reconnaissance d'un niveau
de compétence supérieur (Brochier, 2002 ; Colin et Grasser, 2003).
A l'instar des chercheurs précités, nous avons retenue pour la dimension gestion des compétences les variables suivantes (voir annexe 1) :
entretiens réalisés par la hiérarchie pour l’ensemble des salariés, existence d’une véritable politique de formation (niveau des dépenses de
formation significatif), lien entre le résultat de l’évaluation périodique du salarié et, sa formation d’une part, sa promotion d’autre part.

19
hiérarchique (CAH) à l’aide de la méthode Ward. Le choix de la classification est justifié par
un ensemble d’études ayant fait appel à des méthodes typologiques, notamment les études
d’Arthur (1992 ; 1994). Delery (1998) décrit l’analyse typologique comme « une procédure
statistique multivariée qui analyse une base de données contenant des informations sur des
entités et tente de les réorganiser dans des groupes homogènes » (traduction libre) .

Variable dépendante

Pour mesurer la performance des organisations, trois variables ont été sélectionnées : la
productivité, l'innovation et la rentabilité (cf. annexe 1). La productivité des employés a été
mesurée par l'indicateur suivant : productivité = variation du volume d'activité – variation
des effectifs. Cet indice prend des valeurs comprises entre -2 et 2. Lorsque la variation des
effectifs est supérieure à celle de l'activité, l'indicateur de productivité doit afficher une valeur
négative. L'inverse se produit lorsque la variation de l'activité dépasse celle des effectifs.
Enfin, la productivité est stable lorsque les deux variations sont identiques.
L'innovation est évaluée par un ensemble de variables qui sont inspirées des travaux de
Coutrot (2004). Ces variables ont été soumises à une analyse factorielle des correspondances
multiples (ACM) pour agréger les informations relatives à celles-ci. L'analyse factorielle a
permis d'identifier un seul axe appelé « innovation ».

Enfin, pour mesurer la rentabilité, les répondants devaient indiquer sur une échelle de Likert à
5 points le niveau de leur rentabilité par rapport à leurs concurrents (1 : très inférieur ; 5 : très
supérieur).

Variables de contrôle

Dans un effort d’exactitude statistique de nos procédures analytiques, nous avons contrôlé
l’effet des caractéristiques organisationnelles et environnementales. Nos variables
organisationnelles concernent la taille et la structure des établissements : la taille est
approchée par le nombre des salariés des établissements ; la structure est décrite par
l’appartenance de l’établissement à une entreprise mono ou multi-établissements. Les autres
variables environnementales concernent l’envergure du marché de l’établissement (régional,
national ou international) et la structure de propriété illustrée par la cotation de l’établissement
en bourse.

20
2.3. Méthode d’analyse

Afin de vérifier nos hypothèses respectives, les analyses choisies portent sur la mesure de la
déviation par rapport aux systèmes théoriquement construits. Par conséquent, il ne s’agit pas
seulement de classifier les entreprises de l’échantillon dans des catégories, mais d’évaluer la
déviation entre les entreprises de l’échantillon et les idéals types (Doty et al. 1994). D’autres
approches d’analyse sont utilisées par les chercheurs, notamment la méthode des experts.
Dans notre étude, la méthode du continuum (Delery et Doty, 1996 ; Doty et al, 1993) est la
plus privilégiée (cf. annexe 2).

D’autre part, la problématique de la durabilité nous impose un protocole statistique rigoureux.

Nous le divisons en deux parties : analyse de la simultanéité et analyse prédictive. La
première partie va nous permettre de déterminer les associations synchrones entre la
complémentarité (interne et externe) et la performance de l’année 1998 ; avant de vérifier la
durabilité de ces associations par une analyse longitudinale en deuxième partie. L’analyse
longitudinale la plus rigoureuse consiste à arrêter les données de GRH et de stratégie à une
date t, pour repérer ensuite les associations avec les performances en termes de productivité,
d’innovation et de rentabilité des années (t+1) à (t+n). Conformément à cette règle, on
identifie les associations significatives entre les données de GRH et de stratégie de 1998 et les
données de performance de 2005. Le graphique suivant résume ces deux parties d’analyse :

Données GRH et stratégie Données performances Données performances

1998 1998 2005

Analyse cross-sectionnelle 1998

Analyse longitudinale 1998-2005

Nous avons validé l’hypothèse de complémentarité des pratiques de GRH (hypothèse 1) en

mesurant, pour chacun des 962 établissements, la somme des écarts entre les valeurs RH
théoriques et les valeurs RH effectivement retrouvées dans les établissements étudiés. Par
hypothèse, moins grand sera l’écart entre les valeurs RH théoriques et les valeurs RH

21
organisationnelles, plus grand sera le niveau de la performance des organisations. La
technique utilisée pour mesurer cette similarité est la distance du poids euclidien (cf. annexe
2). L’hypothèse 2 se veut une simple extension de la première hypothèse. En plus de tenir
compte de la somme des écarts entre les valeurs RH théoriques et les valeurs RH
organisationnelles, nous tenons également compte de la somme des écarts entre les valeurs
stratégiques théoriques et les valeurs stratégiques retrouvées dans les 962 établissements
étudiés.

Pour mesurer les effets de la complémentarité (interne et externe) sur les performances des
organisations, nous avons choisi des analyses explicatives basées sur la méthode des
régressions linéaires.

3. Résultats

Performance et complémentarité : analyse simultanée

Cette partie est consacrée à l’identification des associations synchrones entre les
complémentarités (interne et externe) et les performances en termes de rentabilité,
d’innovation et de productivité.

Les résultats de cette analyse semblent soutenir les prémisses de l'approche

configurationnelle. En ce qui concerne la première hypothèse (cf. tableau 3), l'analyse en
transversale montrent que les établissements qui minimisent l'écart entre leurs systèmes de
GRH et les systèmes de GRH théoriques (idéals types) sont capables de maximiser leurs
performances. L'amélioration de la performance économique (rentabilité des établissements)
semble soutenue (β1998=0.37, p<0.01). Le même constat peut être fait par rapport à
l'innovation, qui semble être significativement liée à une complémentarité interne des
pratiques de GRH (β1998= 0.17, p<0.01). Cependant, il n’y a aucune association spontanée
entre la productivité des employés et la cohérence des pratiques de GRH. L’effet de la
déviation des établissements par rapport à leurs idéals types n’est pas significatif.

Tableau 3
Effet de la complémentarité sur la performance des établissements
Synthèse de l'association simultanée
Productivité Innovation Rentabilité

22
 1998 1998 1998

Complémentarité n.s 0.17*** 0.37***

interne
Complémentarités 0.06* 0.28*** n.s
interne et externe
Légende:
*: p-value<0,10
**: p-value<0,05
***: p-value<0,01

D’autre part, les associations simultanées entre la complémentarité externe et les trois
dimensions de la performance sont plutôt rares. Rappelons que le principe de
complémentarité externe consiste à minimiser la distance entre les systèmes de GRH
observés dans les établissements et les systèmes de GRH théoriques, tout en tenant compte de
la stratégie d'affaires correspondante adoptée par les organisations. Un meilleur alignement de
la GRH sur la stratégie contribuera à de meilleures performances.

Au regard des résultats relatifs à la deuxième hypothèse (cf. tableau 3), il paraît que le
modèle global (complémentarité interne et externe) n’a des effets significatifs que sur
l’innovation dans les établissements étudiés (β1998= 0.28, p<0.01). Une faible association
semble exister entre la productivité et la complémentarité externe (β1998= 0.06, p<0.10).
Aucun effet synchrone n’est observé par rapport à la rentabilité. La faiblesse des résultats
relatifs à la complémentarité externe est conforme à des résultats similaires retrouvés par des
auteurs comme Huselid (1995).

Malgré que les résultats simultanés confortent la complémentarité interne et soutiennent

faiblement la cohérence externe, certains effets peuvent être retardés ou disparaître. C’est
l’objectif de la deuxième partie de l’étude empirique qui sera consacrée à l’analyse
longitudinale.

Performance et complémentarité : analyse longitudinale

Le but de cette partie est d’approcher la dynamique des associations précédemment identifiées
entre la complémentarité et la performance des établissements français. Ainsi, les tests
statistiques tiendront ici compte du décalage temporel. Ce travail va permettre de tester la
durabilité des associations synchrones présentées dans la première partie, ainsi que

23
l’éventuelle apparition de corrélations retardées. Ce travail pourrait, sans le démontrer,
témoigner de l’existence d’un lien de causalité entre la GRH et la performance.
Pour tester la durabilité de la complémentarité, nous avons, conformément à la démarche
longitudinale la plus rigoureuse, arrêté la situation des pratiques de GRH et de stratégie
d’affaires à l’année 1998 de l’enquête REPONSE. Les complémentarités (interne et externe)
de l’année 1998 seront ensuite régressées sur les performances de l’année 2005. Cette
démarche devrait également identifier le caractère prédictif de la complémentarité.

Tableau 4
Effet de la complémentarité sur la performance des établissements
Synthèse de l'association longitudinale
Productivité Innovation Rentabilité
2005 2005 2005

Complémentarité 0.13** 0.26*** 0.30***

interne
Complémentarités n.s 0.26*** 0.12*
interne et externe
Légende:
*: p-value<0,10
**: p-value<0,05
***: p-value<0,01

D’après les résultats du tableau 4, on remarque que plus un établissement est susceptible de
minimiser la distance entre l'idéal type de GRH et son système de GRH dans le temps, plus sa
performance en termes de rentabilité et d’innovation est meilleure (β2005=0.30, p<0.01 ;
β2005=0.26, p<0.01 respectivement). Contrairement aux résultats spontanés, un lien retardé
est constaté dans l’association des pratiques de GRH complémentaires et la productivité des
employés (β2005=0.13, p<0.05).

D’autre part, il est intéressant de noter que plus un établissement est susceptible de minimiser
la distance entre l'idéal type de GRH et son système de GRH, et plus cette distance
correspond à une stratégie cohérente (grande similarité entre la stratégie théorique et la
stratégie retrouvée dans l'établissement) dans le temps, plus la rentabilité de cet établissement
est grande (β2005=0.12, p<0.10). Cet effet retardé n’était pas possible à déceler avec l’unique
association simultanée. On remarque également la résistance de l’association simultanée entre
la complémentarité externe et l’innovation (β2005=0.26, p<0.01). Toutefois, il y a un

24
effritement de la relation avec la productivité, qui devient non significative en 2005. Cette
brièveté de la corrélation entre la productivité et la complémentarité externe peut signifier que
l’alignement de la stratégie de GRH sur la stratégie d’affaires ne peut être à l’origine d’une
amélioration durable de la productivité des salariés.

4. Discussion et conclusion

Les résultats de l’analyse simultanée confortent ceux déjà trouvés par les chercheurs de la
complémentarité (Arthur, 1994 ; Bayad et al, 2004 ; Becker et Huselid, 2006 ; Huselid et al,
1997 ; MacDuffie, 1995 ; Youndt et al, 1996), avec un léger bémol concernant la
complémentarité externe, qui demeure extrêmement difficile à prouver. Ce dernier résultat
semble aller dans le sens des auteurs tels que Huselid (1995) et Delery et Doty (1996) qui
n’ont trouvé aucun lien entre l’alignement des pratiques de GRH sur la stratégie globale des
entreprises et leurs performances. Ceci pose la question de la réalité stratégique des ressources
humaines et de leur intégration dans la prise de décisions. Récemment, certains chercheurs
considèrent que le rôle des DRH (directions des ressources humaines) se limite uniquement à
exécuter les décisions émanant de la direction générale (Besseyre des Horts, 2004 ; Lawler et
Mohrmann, 2003).

Bien que cette conclusion puisse paraître valable dans une logique transversale de la relation
GRH-performance, les analyses longitudinales ont révélé des dynamiques intéressantes en
termes de robustesse de la complémentarité dans le temps. L’analyse temporelle nous a
permis, d’une part, de relever des associations durables entre la complémentarité (interne et
externe) et la performance et, d’autre part, d’identifier des associations retardées. Les relations
qui durent dans le temps peuvent signifier que la complémentarité a un pouvoir prédictif sur
les performances actuelles et futures ; alors que les effets retardés, ils sont probablement dus à
la durée nécessaire pour que la cohérence se fasse. Une autre explication peut être liée à
l’effet retardé concerne les retours sur l’investissement dans les pratiques de GRH. Cet
investissement qui a souvent un coût non négligeable pourrait réduire les retombés à court
terme. Du coup, la durée de rentabilisation peut prendre un certain temps. Dans notre étude
longitudinale, l’accomplissement de la cohérence interne pour produire un effet sur les
performances attendues en termes de rentabilité et de productivité a pris une durée de 5 ans.
Ce résultat est conforme à celui de Wright et al. (2005) et Dyer et al. (1999). Par exemple, ces
derniers considèrent que la durée nécessaire à la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de

25
GRH est de 3 à 4 ans.

Apports de l'étude

Au niveau théorique, on peut distinguer deux apports. Premièrement, il semble que la

durabilité d'une performance meilleure par la complémentarité, soutenue par notre étude, soit
conforme aux hypothèses des fondements théoriques tels que la théorie des ressources. Cette
dernière stipule que des ressources humaines gérées de façon synergique peuvent conduire à
un avantage compétitif durable. Ce résultat appuie la robustesse de l'approche
configurationnelle dont les systèmes de GRH, conçus pour soutenir les RH, engendrent des
performances soutenues dans le long-terme.

Deuxiémement, la signification des résultats obtenus, nous permet de soutenir que l'utilisation
des systèmes de GRH complémentaires, dans des conditions adéquates, peut être bénéfique
aux entreprises plutôt que d'employer des pratiques de GRH isolées. Même si la comparaison
des résultats de systèmes de GRH avec ceux de pratiques individuelles n'est pas intégrée dans
ce travail, nous constatons qu'un grand nombre de chercheurs semblent soutenir l'idée des
systèmes de pratiques que des « meilleurs pratiques » (Lepak et Snell, 1999, 2002; Becker et
Huselid, 1998, 2006).

A côté de cet apport théorique, l’apport méthodologique se veut innovant. Si les principaux
résultats de cette recherche semblent correspondre aux études déjà engagées dans la défense
de l'approche configurationnelle des ressources humaines (Bayad et al, 2004; Delery et Doty,
1996; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Youndt et al, 1996), l’approche méthodologique
employée dans cette recherche est plus complexe. Alors que les études antérieurs sont restées
restreintes à la mesure de l'interaction, notre méthodologie s'appuie sur les fondements des
théories typologiques (Doty et al, 1994; Van de Ven et Drazin, 1984). Le principal avantage
de la logique typologique est sans doute qu'elle s'appuie sur la construction des idéaux-types.
Ces derniers supposent des relations « holistiques » basées sur des effets synergiques
multivariés plutôt que sur des effets additifs supposés par l'interaction.

D’autre part, nos résultats constituent également un appui considérable aux résultats des
études antérieurs, notamment par leur caractère longitudinal. Cette dimension longitudinale
longtemps réclamée par les chercheurs (Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995 ; Youndt et al,

26
1996), constitue une étape importante dans la compréhension du lien entre les pratiques de
GRH et la performance organisationnelle. En outre, l'intégration de l'aspect temporel écarte
tout risque de spéculation et élimine le biais de simultanéité lié à la majorité des études
effectuées sur l'évaluation de la performance des RH.

Limites de l'étude et avenues de recherche

Cette étude n'est pas sans limites. D'abord, la subjectivité de l'unique répondant et les échelles
de mesure et le type des variables influencent la qualité des réponses et la validité des
résultats. A propos de la subjectivité de l’unique répondant, nous avons précédemment (cf.
description de l'échantillon) essayé d’avancer une justification de notre choix des dirigeants
comme source d’information. Nous rappelons que ces justifications sont d’ordres quantitatif
et qualitatif. D’un point de vue quantitatif, le volet « dirigeants » de l’enquête REPONSE
contient la majorité de nos variables, alors que les deux autres volets (salariés et représentants
des salariés) de l'enquête REPONSE, contiennent peu ou pas du tout nos variables de GRH et
de stratégie d’affaires, ces deux volets s'intéressent surtout à l'aspect représentation syndicale
dans les établissements français. Evidemment, la diversité des variables retrouvée dans le
questionnaire « représentants de la direction » influence sur la qualité des réponses, un aspect
qualitatif qu’on n’a pas trouvé dans les autres questionnaires. Malgré que notre justification
soit valable dans notre cas, nous pensons quand même que le croisement des visions et des
perceptions aurait de meilleurs résultats en terme de validité des réponses.

La question de la mesure est aussi une problématique de notre travail. Parce qu’on a pas établi
le questionnaire par nos propres soins, certaines approximations de mesure étaient
malheureusement inévitables.

D’autre part, même si nos résultats témoignent d’un lien causal entre la GRH et la
performance, notamment à travers le caractère prédictif de la complémentarité interne et
externe, la question de la causalité reste encore à éclaircir (Le Louarn et al, 2001). Comme
telle une performance organisationnelle peut libérer des ressources financières qui facilitent
l'élaboration et l'implantation de pratiques de GRH innovatrices. Ensuite, ces pratiques
peuvent contribuer à améliorer les performances des organisations engageant ainsi ces
dernières dans un cercle vertueux de succès (Schneider et al, 2003).
Cette recherche nécessite quelques prolongements qui nous paraissent intéressants. Des

27
études post hoc sont à notre avis utiles dans la mesure où elles vont nous permettre d'évaluer
la pertinence de l'égalité des regroupements de GRH, comme l'ont noté Bayad et al (2004) et
Chênevert et Tremblay (2003). Ces chercheurs ont constaté dans leurs études que le principe
d'« équifinalité » soutenu par l'approche configurationnelle est à remettre en question.

Malgré la pertinence des résultats permis par la méthode des idéals types, il sera intéressant de
confronter les résultats de cette méthode à ceux de d'autres méthodes telles que le panel des
experts ou la méthode des grappes (MacDuffie, 1995). Dans une récente étude, Chênevert et
Tremblay (2003) n'avait pas trouvé de grands écarts entre les résultats des différentes
méthodologies (grappe, interaction, configuration) qu'ils avaient utilisé. Toutefois, ni la taille
de leur échantillon et le faible du taux de réponse ni les variables utilisées (rémunération et
empowerment) peuvent être représentatives et aident à interpréter et comprendre ce
phénomène complexe.

28
Liste des annexes

Annexe 1 : Variables actives : pratiques de GRH et variables de stratégie

sélectionnées dans les questionnaires « représentants de la direction » des
enquêtes Réponse 1998 et Réponse 2005

Annexe 2 : Complémentarités interne et externe

Annexe 3 : Statistiques descriptives de l’échantillon

Annexe 1

Variables actives : pratiques de GRH et variables de stratégie sélectionnées dans les

questionnaires « représentants de la direction » des enquêtes Réponse 1998 et Réponse
2005

Activités Pratiques Libellés REPONSE 98

Organisation de travail Ordre travail à accomplir est-il défini plutôt par …

Une description de tâches précises à exécuter
La fixation d’objectifs globaux
Contrôle Le contrôle du travail s’exerce-t-il de façon
…
Permanente
Intermittente
Occasionnelle
Autonomie En cas d’incident mineur dans la production
ou la marche du service...
Encouragez-vous les salariés à régler d’abord
eux-mêmes
le problème ?
Exigez-vous que les salariés en réfèrent avant
tout à la
hiérarchie ?

Gestion des Formation Dépenses de formation

compétences
Evaluation Entretien évaluation non cadres
Evaluation Entretien évaluation cadres
Evaluation Lien évaluation et formation
Evaluation Lien évaluation et promotion

Rémunération Salaires Augmentation générale non cadres

Incitatifs Augmentation individualisée non cadre
Salaires Augmentation générale cadres
Incitatifs Augmentation individualisée cadres
Incitatifs Primes de performance individuelle non
cadres

29
 Incitatifs Primes de performance collective non cadres
Incitatifs Primes de performance individuelle cadres
Incitatifs Primes de performance collective cadres

Animation ParticipationGroupes de qualité

Salariés réunions régulières
Groupes d’expression
% salariés groupes qualités
% salariés réunions régulières
% salariés groupes d’expression
Action qualité
Boite à idées
Journal d’entreprise
communicatio Discussion changement individuel
n
Discussion changement unité travail
Discussion changement collectif
Discussion changement avec tous RP
Discussion changement avec qq RP
Discussion pour informer

Stratégie Stratégie Critères de stratégie

d’affaires

Rentabilité Rentabilité Niveau de rentabilité

Productivité Croissance Evolution activité

Evolution Evolution effectifs globaux
Effectifs

Innovation Innovation Changement organisationnel important

organisationne
lle
Innovation Equipes autonomes
organisationne
lle
Innovation Groupes de travail
organisationne
lle
Innovation Juste à temps
organisationne
lle
Innovation Nouveau produit
Produit
Innovation Changement technologique important
technologique
Innovation Informatique individuelle
technologique
Innovation Réseau, Intranet
technologique

30
 Innovation Internet
technologique
Innovation Systèmes assistés par ordinateur
technologique
Innovation Robots
technologique

Annexe 2
Complémentarités interne et externe
Pour la mesure des complémentarités interne et externe, nous avons choisi la méthodologie du
continuum développée par Doty et Glick (1994), que nous reprenons dans ce travail. Cette
méthode se résume en trois modèles mathématiques que nous utilisons pour évaluer l’indice
de similarité, la complémentarité interne et enfin les complémentarités interne et externe.

1) Indice de similarité
La technique utilisée par Doty et Glick (1994) pour mesurer la similarité entre les modèles de
travail théoriques et les modèles de travail empiriques, est basée sur le calcul de la distance
euclidienne représentée par la formule suivante :

2) Complémentarité interne
Pour mesurer le niveau de complémentarité interne, nous utiliserons, cette fois-ci, une autre
formule mathématique (Doty et Glick, 1994; Doty, Glick et Huber, 1993). La
complémentarité interne (FitIT) constitue simplement l’inverse additif de l’écart entre le
système de travail retrouvé dans l’organisation et le système de travail théorique ressemblant
le plus à celui retrouvé dans la firme.

31
3) Complémentarités interne et externe
Pour mesurer le modèle complet, c’est-à-dire les complémentarités interne et externe, nous
utiliserons une troisième équation mathématique. Ce modèle complet (FitCIT) représente
l’inverse additif de l’écart entre le système de GRH retrouvé dans l’organisation et le système
de GRH théorique en tenant compte, cette fois-ci, des écarts des systèmes stratégiques, c’est-
à- dire théoriques et organisationnels.

Annexe 3
Statistiques descriptives de l’échantillon

0.5a: Nombre de salariés

Fréquence Pourcent.
SALETAB Fréquence Pourcentage cumulée cumulé

32
 ENTRE 20 ET 49 202 21.00 202 21.00
ENTRE 50 ET 99 166 17.26 368 38.25
ENTRE 100 ET 199 199 20.69 567 58.94
ENTRE 200 ET 499 232 24.12 799 83.06
ENTRE 500 ET 999 112 11.64 911 94.70
PLUS DE 1000 51 5.30 962 100.00

0.2a: Nombre de salariés dans l'établissement

Fréquence Pourcent.
SALETAB5 Fréquence Pourcentage cumulée cumulé

Moins de 50 salariés 173 17.98 173 17.98

De 50 à 99 salariés 178 18.50 351 36.49
De 100 à 199 salariés 198 20.58 549 57.07
De 200 à 499 salariés 237 24.64 786 81.70
De 500 à 999 salariés 109 11.33 895 93.04
1 000 salariés et plus 67 6.96 962 100.00

0.7: Entreprise mono-étab

MULTI Fréquence Pourcentage

Un seul établissement (celui où nous sommes) 402 41.79

Plusieurs établissements 560 58.21

0.6: Entreprise mono-établissement

multi5 Fréquence Pourcentage

Un seul établissement (celui où nous sommes) 406 42.20

Plusieurs établissements 556 57.80

0.14: Côtée en bourse

Fréquence Pourcent.
BOURSE Fréquence Pourcentage cumulée cumulé

OUI 305 31.70 305 31.70

NON 643 66.84 948 98.54
NSP 14 1.46 962 100.00

33
 0.10a: Cotation en bourse

Fréquence Pourcent.
bourse5 Fréquence Pourcentage cumulée cumulé

Oui 335 34.82 335 34.82

Non 616 64.03 951 98.86
(NSP) 11 1.14 962 100.00

4.5: Niveau ouverture du marché

Fréquence Pourcent.
MARCHE Fréquence Pourcentage cumulée cumulé

Local 247 25.68 247 25.68

Régional 182 18.92 429 44.59
National 169 17.57 598 62.16
Européen 149 15.49 747 77.65
Mondial 205 21.31 952 98.96
(NSP) 10 1.04 962 100.00

4.8: Niveau ouverture du marché

Fréquence Pourcent.
marche5 Fréquence Pourcentage cumulée cumulé

Local 244 25.42 244 25.42

Régional 152 15.83 396 41.25
National 190 19.79 586 61.04
Européen 140 14.58 726 75.63
Mondial 231 24.06 957 99.69
(NSP) 3 0.31 962 100.00

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