1.
Innovations Managériales : Opportunités et Limites
Les innovations managériales, telles que l’entreprise libérée ou la gouvernance partagée, visent à
offrir plus de liberté et d’autonomie aux employés, tout en améliorant leur bien-être. Elles reposent
sur l’idée que la responsabilisation des collaborateurs peut stimuler leur créativité et leur
engagement. Par exemple, la théorie de la différenciation et de l’intégration des sous-systèmes
organisationnels, développée par Lawrence et Lorsch, montre que ces modèles permettent de mieux
coordonner les actions tout en conservant l’autonomie des employés, ce qui favorise une réponse
plus agile aux besoins organisationnels. De même, dans des entreprises comme Nicomatic, où 10 %
du temps des employés est consacré à des projets personnels d’innovation, cette liberté renforce
l’implication et la créativité au sein des équipes.
Cependant, ces certains modèles managériaux qui, sans un cadre clair et stable, risquent de perdre
leur efficacité. Le manque de clarté sur les attentes et les objectifs, notamment en termes d’éthique
et de responsabilité, peut également générer des conflits internes, nuisant à la stabilité
organisationnelle.
Pour assurer la durabilité des innovations managériales, il est impératif de les structurer de manière
dynamique. Cela passe par une gestion qui inclut des garde-fous décisionnels permettant d’équilibrer
les aspirations des collaborateurs et les objectifs stratégiques de l’organisation. Nick Van der Meulen,
par exemple, insiste sur l’importance d’utiliser des mécanismes de gouvernance permettant de
maintenir cet équilibre, tout en assurant une cohérence stratégique. Chez Nicomatic, l’adaptation
continue des modèles de gouvernance face aux tensions internes permet de maintenir un haut
niveau d’engagement des équipes, en ajustant constamment les attentes et les pratiques
managériales.
2. Outils Numériques et Créativité Organisationnelle
Les outils numériques jouent un rôle essentiel dans la redéfinition des modes de travail collaboratifs,
en facilitant les échanges et en modifiant les dynamiques créatives au sein des équipes. Selon l’étude
de Wietske Van Osch et Burcu Bulgurcu, les choix stratégiques relatifs aux outils numériques
influencent profondément les types de créativité qui émergent dans une organisation. La
transparence et la confidentialité offertes par ces outils façonnent les espaces collaboratifs, lesquels
peuvent être ouverts (groupes publics) ou plus privés (groupes restreints).
Dans des espaces publics, où les collaborateurs peuvent interagir librement et partager leurs idées
avec des équipes variées, la créativité développementale est favorisée. Ce type de créativité repose
sur la combinaison et l’expansion d’idées existantes. Par exemple, un forum public dans lequel un
employé pose un problème auquel plusieurs départements peuvent apporter des solutions est un
terrain fertile pour la créativité développementale. En revanche, les espaces privés permettent de
préserver la confidentialité des échanges, offrant ainsi un environnement propice à la créativité
disruptive. Ce type de créativité est plus radical, car il cherche à remettre en question les approches
établies et à explorer des idées radicalement nouvelles, comme dans le cas d’une équipe privée
consacrée à réinventer les structures organisationnelles.
Le rôle des managers est crucial pour encourager et structurer la créativité. Il s’agit d’identifier les
moments où il convient de basculer entre transparence et confidentialité pour maximiser les
résultats. Par exemple, un projet peut commencer dans un espace privé pour favoriser l’émergence
d’idées audacieuses avant de s’ouvrir à un groupe public afin de recueillir des contributions variées.
Les outils numériques, bien que puissants, peuvent aussi présenter des défis, notamment la
fragmentation des discussions et une surcharge d’informations. Une gestion stratégique des outils
numériques est donc nécessaire pour éviter l’isolement des équipes ou une dispersion des efforts.
3. Enjeux Éthiques et Humains dans les Relations Organisationnelles
Les transformations organisationnelles et l’introduction de nouvelles pratiques managériales ne vont
pas sans soulever des questions éthiques complexes. Gérard Hirigoyen, dans son analyse de la
relation d’agence, met en lumière les tensions qui existent lorsque les intérêts des dirigeants (agents)
divergent de ceux des actionnaires (principaux). Ces divergences peuvent conduire à des
comportements opportunistes ou, au contraire, à une loyauté excessive qui nuit à l’épanouissement
des agents. Par exemple, un dirigeant motivé par son intérêt personnel pourrait privilégier son
pouvoir ou son prestige au détriment de la rentabilité de l’entreprise, ou à l’inverse, se sacrifier au
détriment de son bien-être pour répondre aux exigences de ses supérieurs.
Les innovations managériales et les technologies, bien qu’elles aient pour objectif d’améliorer l’agilité
et l’efficience, peuvent aggraver ces tensions éthiques. Par exemple, les modèles tels que l’entreprise
libérée ou la gouvernance partagée, tout en mettant l’accent sur l’autonomie des collaborateurs,
peuvent générer des attentes floues qui placent les employés dans une situation d’incertitude, où ils
doivent constamment répondre à des promesses non concrètes de liberté. De plus, la
déshumanisation des relations professionnelles liée à l’intensification des outils numériques peut
également exacerber le sentiment d’isolement chez certains collaborateurs.
Pour surmonter ces défis éthiques et humains, il est essentiel que les organisations adoptent une
gouvernance transparente et inclusive. Cela passe par la clarification des attentes envers les
collaborateurs, l’alignement des actions sur des valeurs éthiques et la mise en place de mécanismes
qui évitent les abus de pouvoir. Les organisations doivent également chercher un équilibre entre les
objectifs de performance à court terme et le bien-être des employés. Cela peut se faire en mettant en
place des formations, des espaces d’écoute et des outils de gestion des conflits pour renforcer la
résilience des équipes. Enfin, une responsabilité partagée au sein des équipes, impliquant activement
tous les collaborateurs dans la co-construction des solutions, est indispensable pour garantir une
gouvernance éthique et durable.
Conclusion
Les transformations organisationnelles, les innovations managériales et les outils numériques offrent
des opportunités exceptionnelles pour améliorer la performance des organisations. Toutefois, elles
s’accompagnent de défis complexes, notamment sur le plan de l’éthique et du bien-être des
collaborateurs. Les analyses des articles de Corbett-Etchevers, Van Osch, Bulgurcu, Van der Meulen et
Hirigoyen démontrent que pour réussir, les entreprises doivent conjuguer innovation, responsabilité
et humanité. Elles doivent garantir le respect du contrat psychologique avec leurs collaborateurs tout
en intégrant des pratiques éthiques et stratégiques pour maximiser la créativité et réduire les risques
de désengagement. Les organisations capables de concilier autonomie, collaboration numérique et
gouvernance éthique seront mieux préparées à relever les défis d’un environnement en perpétuelle
évolution.
