L’essentiel de la

Gestion de projet
Thèmes du module

Caractériser
Savoir définir
les différents
la nature des
types de
projets
projet

Acquérir le Découvrir
vocabulaire l’organisation
de la gestion en mode
de projet projet
définition d’un projet
Qu’est ce qu’un projet ?
Définition d’un projet

• Quelques caractéristiques générales :

• Un début et une fin
• Un découpage en étapes, ou phases
• Une ‘livraison’ finale
Définition d’un projet

ISO 10006 : processus unique, qui consiste en un

ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que des contraintes de
délais, de coûts et de ressources.
Définition d’un projet
Autre définition : Les projets sont limités dans le
temps ; ils ont un début et une fin. Ils nécessitent des
investissements, des capitaux, des moyens et des
ressources humaines. Ils se composent d’une série
d’activités que l’on retrouve dans un plan, avec le but
de créer un livrable ( un produit, un service, un
événement…) qui générera à terme de la valeur, des
bénéfices et d’autres impacts. Certains éléments de
chaque projet sont uniques ; chaque projet propose
quelque chose qui n’a encore jamais été réalisé.
Pourquoi mener des projets ?

Les projets sont des forges d’innovation

 Un projet ou la ‘routine’

Opérations Projet
Projets VS Opérations, Exploitation VS Exploration
PROJETS : focus sur le OPERATIONS : focus sur le
changement rendement
Période Future Actuel

Objectifs Créer une vision, un objectif Générer du chiffre d’affaire, survivre

Culture Esprit d’entreprise, collaboration Ordre, contrôle, discipline

Focus Innovation, transformation, bénéfices Rendement, volumes, coûts, produits

Indicateurs clés de performance Stratégique Commercial, financier, performance

Plans Stratégique, orienté ‘feuille de route’ Business, opérationnel

Compétences Généraliste Forte expertise

Rôle clé Fortes : variables exogènes, degrés de liberté Variables endogènes, actions encadrées

Base financière En fonction des projets Cycle budgétaire annuel

Rémunération Selon les résultats des projets Selon les résultats opérationnels

Résultats Fort risque, intangibles Prévisibles, tangibles

Systèmes MSP, gestion de portefeuille et de programme Planification des ressources d’entreprise, APM, DevOps

Processus Unique, non répétitif, évolutif Standardisé, automatisé

Structure Adaptative, basée sur les projets, autogérée Hiérarchique, rigide, cloisonnée
Les typologies de projet
(taille, contenu, parties prenantes, alignement)

Elevée

Projets
Complexité

Projets transformateurs
De
continuité
Projets
d’efficience
Faible

Faible Incertitude Elevée

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(Innovation, expérience, clarté, budget)
Les typologies de projet

Projet d’efficience : amélioration continue via l’étude des processus,

mises en conformité. Peu d’incertitude. Ils devraient réussir à coup
sûr… Leur échec, même relatif, nuit à la performance de l’entreprise.
Projet de continuité : pour grandir et se développer : nouveaux produits
ou services, acquisitions, nouveaux logiciels, nouveaux canaux de
distribution… La phase de conception est primordiale (étude des besoins,
étude économique,…)
Projet transformateur : innovations radicales qui bâtissent l’organisation
de demain. Développement de nouvelles technologies, de nouveaux
business models, bouleversement d’un secteur d’activité… Très risqués.
Collaboration, créativité et partage du risque sont nécessaires. « Echouer
vite, apprendre vite » est vital. 1/3 réussissent…
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Exemples courant de projets
Renforcement des capacités
Changement d’image Fusions et acquisitions
organisationnelles

Innovation de nouveaux
Réglementation et conformité Réduction des effectifs
produits

Mise en œuvre du système et

Réorganisation interne Nouvelles technologies
automatisation des processus

Externalisation Expansion internationale Restructuration des activités

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Les méthodes pour la gestion de projet
(taille, contenu, parties prenantes, alignement)

Elevée
Mégaprojets
Idéation

Gestion de programme
Complexité

Lean startup

Gestion de projet
transformateurs

Amélioration continue Méthodes agiles

Faible

efficience continuité
Faible Incertitude Elevée
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(Innovation, expérience, clarté, budget)
Les méthodes pour la gestion de projet

Amélioration continue

Regroupe tout ce qui est ‘petits projets’. Esprit Kaizen (Gemba walk)
Logique PDCA (Plan Do Check Act)
Intégré aux systèmes managés d’Assurance Qualité

18
Les méthodes pour la gestion de projet

Gestion de projet

Gestion traditionnelle (en cascade, prédictive)

• PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

19
Les méthodes pour la gestion de projet

Gestion de programme (hybrides)

Un programme est un regroupement de plusieurs projets connexes.
Coordination et synchronisation sont clés.
S’appuie principalement sur la gestion de projet

20
Les méthodes pour la gestion de projet

Mégaprojets

Investissements d’au moins 1 milliard

Partenariats entre plusieurs entreprises

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Les méthodes pour la gestion de projet

Méthodes agiles

• Collaboration entre parties prenantes

• Refus du cycle en V : EBF limitée
• ‘on avance en marchant’…

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Les méthodes pour la gestion de projet

Lean startup

• Business Model Canvas

• MVP
• Approche itérative

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Les méthodes pour la gestion de projet

Idéation
• Approche exploratoire
• Domaine prospectif
• Construction de projets en permanente redéfinition
• Doivent en ressortir des projets plus ‘concrets’

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Les risques et contraintes dans un projet…

• Travailler à la conception d’un projet ne garantit pas toujours que les attendus
seront au rendez-vous, dans les conditions imaginées…

25
Les contraintes d’un projet

- 2000 : 61 millions d’euros

- 2001 : 91,4 millions d’euros
Musée des confluences (à Lyon) - 2006 : 152 millions d’euros
Evolution du budget alloué. - 2007 : 161 millions d’euros
- 2008 : 178 millions d’euros
- 2011 : 267 millions d’euros
Des objectifs

•Qu'appelle-t-on "l'objectif" dans un projet ?

•La définition de l'objectif général doit permettre

de répondre à la question suivante : "Quel besoin
doit satisfaire le produit fini du projet ?".
Des objectifs : anticiper

• A son lancement, le projet se caractérise par une forte

incertitude. Il est difficile voire impossible de connaître tous
les paramètres qui permettraient de faire les bons choix.

• La prise de risques est donc incontournable. Pour la gérer, il

faut identifier les risques potentiels, prévoir des moyens
pour éviter leur apparition ou régler les problèmes survenus,
autrement dit, anticiper.
Les contraintes d’un projet

Connaissance du
projet

Capacité d’action sur le

projet

temps
C’est quand on finit par comprendre ce qu’il aurait fallu faire qu’il est trop tard…
 Les contraintes d’un projet

Nb de décisions à prendre

Impact de chaque
décision sur le projet

temps
Peu de décisions impactent très majoritairement la pertinence du projet au début du projet : c’est la dimension stratégique
du projet qui est fondamentale.
 Gérer coûts/délais/performance
La coordination des moyens Qualité / Performance
qui consiste également à
équilibrer les données
mesurables que sont le
budget et les délais. Il y a
toujours des écarts entre le
prévu et le réalisé. Le chef de
projet doit suivre ces données
et proposer des solutions en Projet exécuté + rapidement
cas de dérive. Ses critères de au détriment de la qualité
décision sont les objectifs du
projet, autrement dit, le
niveau de qualité ou
performance visé.
Il peut par exemple jouer sur Projet attendu / équilibré
les délais au détriment de la
qualité.
Coût
Délai
Les acteurs

Utilisateurs Experts (AMOA)

MOA
Equipe Projet

Comité de pilotage
MOE (COPIL)
Les rôles
• MOA
• Définition : Personne ou entité à l'origine du projet : exprime un objectif, un
problème à résoudre au moyen d'une conduite de projet.
• Rôles : Sélectionne le projet, Précise les objectifs, Détermine sa faisabilité, Évalue
le budget, Rédige un cahier des charges, Nomme le chef de projet, Valide les
résultats, Assure l'exploitation du produit fini
• Comité de pilotage
• Définition : Instance décisionnelle représentative du niveau stratégique du projet.
• Rôles : Valide les résultats intermédiaires, Tranche les points durs non résolus au niveau de
l'équipe projet, Recadre les objectifs en cas de dérive
• MOE
• Définition : Personne chargée de l'encadrement de la réalisation opérationnelle du projet.
• Rôles : Organise la gestion du projet, Évalue les facteurs de risques, Suit l'avancement des
travaux, Formalise les documents intermédiaires et finaux, Suit les budgets et les délais, Fait
remonter au comité de pilotage les décisions de son ressort, Rend compte de l'avancement
du projet au maître d'ouvrage
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Les rôles
• Equipe Projet
• Définition : Ensemble des personnes chargées de la réalisation du produit du projet.
Son envergure est variable en fonction de la phase du projet en cours. Elle regroupe
des personnes de la MOA et de la MOE.
• Rôles : Réalise les travaux, Rend compte de leur avancement au chef de projet
• Experts
• Définition : Personnes compétentes dans un domaine spécifique qui vont remplir un
rôle de conseil / formation / médiateur et/ou d'évaluation.
• Rôles : Interviennent de façon ponctuelle à la demande du chef de projet, Donnent
des avis techniques, méthodologiques...
• Utilisateurs
• Définition : Personnes qui seront en interaction avec le produit du projet lors de
l'usage de celui-ci.
• Rôles : Interviennent en tant que conseil, testent le produit, aident à la formalisation
du besoin lors de l’établissement d’un éventuel cahier des charges fonctionnel 36
Qui est concerné ?
Direction

Un même projet « pioche » Service A

ses ressources dans
différents services, chez
différents acteurs.
Cette diversité des parties Service B Service C Service D
prenantes posera quelques
questions de coordination et Autre entité
d’alignement. E
Le management du projet
n’est pas le management des
opérations…
F

G
Rôles et responsabilités

MOA AMOA
Vue fonctionnelle

Vue technique
MOE STT
Coordonner/communiquer
• Rôle et place du chef de projet ?

Le chef de projet joue un rôle essentiel par la communication qu'il instaure entre les différents acteurs du projet. Il relie le maître
d'ouvrage à l'équipe projet. Il formalise l'information et la transmet aux différents responsables. Il optimise ainsi la réalisation du
produit au moyen d'une communication efficace.
L'objectif de cette communication est la coordination de l'utilisation des moyens pour atteindre l'objectif du projet. Le chef de projet
est ainsi souvent comparé à un chef d'orchestre.
Un projet est en effet un système complexe de sous-produits et de sous-objectifs qui au final doivent être cohérents pour assurer la
qualité du produit global.
Organigramme du projet

Facilitateur

Coordinateur Matriciel

Task Force
Organigramme du projet

Facilitateur
Facilitateur

• Dans ce type d'organisation, c'est la direction de l'entreprise qui est le

véritable responsable de projet. Le rôle du chef de projet est de faire circuler
l'information, proposer des suggestions aux différents intervenants, gérer les
conflits éventuels...
• Il n'a dans ce cas aucun contrôle sur l'utilisation des ressources. Il y a donc un
risque fort concernant la mobilisation de ces ressources.
• Cas d'utilisation
✓Division du travail entre les différentes cellules de l'entreprise
✓Lignes de communication fixées entre ces différentes cellules
✓Projet dont les enjeux sont faibles

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Organigramme du projet

Coordinateur
Coordinateur

• Le chef de projet n'a, dans ce cas, pas d'autorité hiérarchique sur les
membres de l'équipe projet. Il a cependant une autorité fonctionnelle qui lui
permet de prendre des décisions (liées aux délais, procédures et budget
essentiellement) et de les faire appliquer par les acteurs concernés. Il suit
donc le projet sur toute sa durée. Le pouvoir dont il dispose découle de sa
position, de ses compétences et de son niveau d'expertise.
• Cas d'utilisation
✓Enjeux des différentes directions prioritaires sur les enjeux du projet

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Organigramme du projet

Matriciel
Matriciel

• On parle aussi d'organisation croisée. Dans ce cas, le chef de projet est

responsable de l'utilisation des ressources pour son projet mais le personnel
dépend hiérarchiquement de sa direction d'origine.
• Le personnel peut être affecté à plusieurs projets en même temps en fonction
de sa charge de travail.
• Cas d'utilisation
✓Traitement de plusieurs projets en parallèle faisant appel aux mêmes compétences
✓Projet dont l'enjeu est fondamental

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Organigramme du projet

Task Force
Task Force (équipe dédiée)

• Le chef de projet a la responsabilité complète du projet

qui devient alors une structure indépendante. Chaque
membre de l'équipe est affecté à plein temps au projet et
détaché de sa direction d'origine pour la durée du projet.
• Cas d'utilisation
✓ Projet important
✓ Grande complexité
✓ Utilisation des ressources à temps plein

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