Mémoire de

Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du Diplôme

d’Ingénieur d’Etat Arts et Métiers en Génie Civil

Etude et implantation des outils de gestion collaboratifs

du Lean Construction sur deux projets TCE

Réalisé par : Encadré par :

 Mlle.HAYANI MECHKOURI Basma  M.ZAKI Smail
 M.BEN MOUMMAD Alae  Mme.CHITACH Ilham

Soutenu le : 17/07/2021
Devant les membres du Jury :

Mme. BOUHADDOU Imane Présidente du Jury

M. IDRISSI GARTOUMI Khalil Examinateur
M. BAHI Youssef Rapporteur
M. ZAKI Smail Encadrant académique
[ii]
 Dédicaces
Je dédie ce mémoire Je dédie ce mémoire
A l’âme de mon très cher père, A mes très chers parents,
Mon plus beau repère. L’exemple du père bienveillant, A qui je dois ce que je suis, source de mon bonheur et
aimable et protecteur.
réussite, mes idoles. En signe de reconnaissance pour le
A ma très chère mère, temps, l’effort, l’amour et l’affection que vous m’avez
procurés, inconditionnellement, tout au long de ma vie,
Affable, honorable, incomparable : tu représentes pour moi
que ce modeste travail soit l’aboutissement de vos vœux
le symbole de la bonté par excellence et la source de tendresse
et de douceur. Aucune dédicace ne serait être assez éloquente tant formulés, de vos prières et le fruit de vos innombrables
pour exprimer toute la gratitude que je ressens de t'avoir dans sacrifices. Vous avez toujours été là pour moi, durant mes
ma vie. hauts et mes pas et je ne saurai vous rendre l’infime
gratitude que je ressens envers vous. Puisse le tout
A mes adorables sœurs Chaimae et Samya, puissant vous donner santé, bonheur et longue vie afin que
Mes idoles et mes fidèles compagnes dans les moments les je puisse vous combler à mon tour.
plus délicats de cette vie mystérieuse. Vous êtes pour moi des
A ma sœur et mon frère,
exemples de persévérance, de courage et de générosité. Merci
d’être toujours à mes côtés, par votre présence, par votre Vous avez toujours été là pour moi. Vous êtes mon rayon
amour dévoué et votre tendresse, pour donner du goût et du de soleil, ma raison de vivre. Je ne pourrai vous exprimer
sens à ma vie. tout mon amour et ma gratitude. Ma vie, mon bonheur et
A ma chère Laila, ma joie n’ont aucun sens sans votre présence auprès de
moi. Je vous aime.
Ma confidente et ma meilleure amie. Tu es celle qui m’a
prouvé que la famille n’est pas uniquement par le sang, celle A toute la famille BEN MOUMMAD,
qui ne m’a jamais laissé tomber et celle qui m’a toujours
Dont je suis fière de porter le nom, et qui sans eux ma vie
offert son attention et ses mots doux prononcés avec
gentillesse et amour. Sans toi, ma vie n’aurait pas eu toute n’aurait eu aucun goût.
cette saveur. A la famille EL GHAZI,
A mon cher Abderrahim, Ma source de motivation, qui m’a guidé vers la réussite et
Mon meilleur ami et mon compagnon d’études. Celui qui a m’a appris de toujours rester propre à moi-même.
donné du goût à mon cursus à l’ensam, celui qui m’a toujours
A toute personne m’ayant consacré un moment de sa vie,
soutenu. Ta bienveillance m’est douce. J’espère que cette
dédicace saura t’exprimer toute ma gratitude et mon pour m’aider, me concilier ou m’encourager,
affection. A tous ceux que j’aime et a tous ceux qui m’aiment,
Veuillez trouver dans ce travail l’expression de mon amour.

Basma Alae

[iii]
 Remerciements

Nous remercions l'ETERNEL, le DIEU TOUT PUISSANT de nous avoir donné la foi, la
volonté, ainsi que l’audace pour dépasser toutes les difficultés, et de nous avoir permis de mener
à terme ce stage de fin d'études, qui est pour nous le point de départ pour une merveilleuse
aventure dans le vrai monde professionnel.
Qu'il nous soit permis de rendre un vibrant hommage à GIDNA Global Infrastructure
Development of North Africa, en la personne de son directeur général Monsieur LAHBABI
Zaid, de nous avoir donné l'opportunité d'effectuer notre stage de projet de fin d'études.
Nos sincères remerciements à notre encadrante industrielle, Mme.CHITACH Ilham pour avoir
bien voulu superviser ce modeste travail et donné de son temps pour mieux comprendre les
spécificités et les enjeux de notre sujet de mémoire, au regard de ses propres expériences, et ce,
malgré ses nombreuses responsabilités au sein de GIDNA.
Nous tenons à remercier également les membres des équipes des projets Prism et Wanalim, plus
particulièrement M. EL GHAZAOUI Hicham, M. BENBADI Moad, M. BOUGRINE Naoufel
ainsi que M. EFKIREN Ayoub pour leur collaboration, leur disponibilité et de nous avoir confié
toutes les informations nécessaires pour réaliser ce travail.
Nos vifs remerciements s'adressent aussi à tous les membres de l'équipe GIDNA pour ces quatre
mois très enrichissants et sympathiques en leur présence.
Qu’il nous soit permis d’exprimer notre gratitude à notre encadrant académique, M. ZAKI
Smail pour son encadrement, ses précieux conseils, son soutien et l'intérêt qu'il a porté à l’égard
de notre travail.
Nous exprimons toute notre reconnaissance à M. CHAABA Moulay Ali, M. BAHI Youssef
ainsi qu’à M. IDRISSI GARTOUMI Khalil de nous avoir honoré en acceptant de juger notre
modeste travail. Veuillez trouver ici le témoignage de notre plus grand respect.
Nos vifs remerciements s’adressent au corps administratif et professoral de l’Ecole Nationale
Supérieure des Arts et Métiers de Meknès pour la qualité d’enseignement, pour les efforts qu’ils
fournissent afin de nous procurer une formation solide digne d’un Ingénieur de l’avenir ainsi
que d’avoir contribué à ce que nous sommes aujourd’hui.
À tous ces intervenants, nous présentons nos remerciements, notre respect et notre gratitude.

[iv]
 Résumé

Les entreprises de construction sont aujourd’hui confrontées à des contraintes toujours

plus fortes dans leurs activités. Les exigences des clients concernant les délais, les prix, la
qualité ainsi que celles relatives à la sécurité et à l’environnement, mais également la
concurrence sont autant de paramètres susceptibles d’affecter la rentabilité des entreprises. Ces
phénomènes ont bien entendu des conséquences sur les marges bénéficiaires, mais également
sur la qualité de l’environnement de travail et sur la charge de travail reposant sur les
collaborateurs. Par conséquent, il s’avère indispensable d’améliorer durablement la productivité
du secteur de la construction et optimiser les processus qui en découlent.
De ce fait, le Lean devient une évidence est une compétence clé de succès que toutes les
sociétés cherchent à implanter. En effet, ce concept apporte une philosophie de travail visant à
créer plus de valeur pour le client en éliminant les gaspillages (pertes de temps) qui parasitent
les processus organisationnels. De plus, il s’inscrit dans le cadre d’une démarche systématique
et rigoureuse d’amélioration continue, mais aussi d’implication et de responsabilisation des
collaborateurs. Cette philosophie et les principes qui la sous-tendent sont mis en pratique au
quotidien au moyen d’outils de gestion collaboratifs.
C’est dans cette optique que notre projet de fin d’étude, faisant l’objet de ce mémoire,
s’inscrit. En effet, nous avons essayé à travers ce modeste travail de mettre en place plusieurs
outils de management participatifs qui s’aligne avec les exigences émergentes dans le domaine
du BTP et également avec le triangle d’or en management de projet dit QCD.
De l’abstrait au concret, nous avons réussi à perfectionner le système de management
de projet chez GIDNA appelé GRP (gestion et réalisation de projet) en implémentant une
variété d’outils de gestion participatifs ; en vue d’assurer une transition efficiente vers le Lean
construction, et ainsi transformer les connaissances théoriques en croyances pratiques.

Mots clés : Lean construction – triangle QCD – outils de gestion collaboratifs –

gaspillages – GRP.

[v]
 Abstract

Nowadays, construction companies face stronger constraints in their activities.

Customer requirements regarding deadlines, prices, quality, safety and environmental as well,
but also competition, are all parameters that can affect the profitability of companies. These
phenomena obviously have consequences for profit margins, but also for the quality of the
working environment and for the workload on employees. Therefore, it is essential to
sustainably improve the productivity of the construction sector and optimize the resulting
processes.
As a result, lean becomes a no-brainer and a key success skill that all companies are
looking to implement. Indeed, this concept brings a working philosophy aimed at creating more
value for the customer by eliminating waste (waste of time) that parasitizes organizational
processes. In addition, it is part of a systematic and rigorous approach to continuous
improvement, but also to the involvement and accountability of employees. This philosophy
and the principles behind it are put into practice on a daily basis through collaborative
management tools.
It is with this in mindset that our end-of-study project, which is the subject of this brief,
is part of this project. Indeed, we have tried through this modest work to set up several
participatory management tools that align with emerging requirements in the field of
construction and also with the golden triangle in project management called QCD.
From abstract to concrete, we have managed to reinforce the project management
system at GIDNA called PMR (project management and realization) by implementing a variety
of participatory management tools; in order to ensure an efficient transition to the Lean
construction, and thus transform theoretical knowledge into practical beliefs.

Key words: Lean construction – QCD – collaborative management tools – wastes –

PMR

[vi]
 ‫ملخص‬
‫تواجه شركات البناء اليوم قيودا متزايدة في أنشطتها‪ .‬متطلبات العمالء فيما يتعلق بالمواعيد النهائية واألسعار والجودة‬
‫والسالمة والمتطلبات البيئية‪ ،‬ولكن أيضا المنافسة‪ ،‬كلها معايير يمكن أن تؤثر على ربحية الشركات‪ .‬ومن الواضح أن لهذه‬
‫الظواهر عواقب على هوامش الربح‪ ،‬ولكن أيضا على نوعية بيئة العمل وعلى عبء العمل على الموظفين‪ .‬ولذلك‪ ،‬من‬
‫الضروري تحسين إنتاجية قطاع البناء بشكل مستدام وتحسين العمليات الناتجة‪.‬‬
‫ونتيجة لذلك‪ ،‬يصبح العجاف عدم التفكير ومهارة النجاح الرئيسية التي تتطلع جميع الشركات لتنفيذ‪ .‬والواقع أن هذا‬
‫المفهوم يجلب فلسفة العمل التي تهدف إلى خلق المزيد من القيمة للعميل عن طريق القضاء على النفايات (مضيعة للوقت)‬
‫التي تتطفل على العمليات التنظيمية‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فهو جزء من نهج منهجي وصارم للتحسين المستمر‪ ،‬ولكن أيضا‬
‫لمشاركة الموظفين ومسائلهم‪ .‬هذه الفلسفة والمبادئ الكامنة وراءها توضع موضع التنفيذ على أساس يومي من خالل أدوات‬
‫اإلدارة التعاونية‪.‬‬
‫ومع وضع هذا في االعتبار‪ ،‬فإن مشروع نهاية الدراسة‪ ،‬وهو موضوع هذا الموجز‪ ،‬هو جزء من هذا المشروع‪.‬‬
‫لقد حاولنا من خالل هذا العمل المتواضع إنشاء العديد من أدوات اإلدارة التشاركية التي تتماشى مع المتطلبات الناشئة في‬
‫مجال البناء وكذلك مع المثلث الذهبي في إدارة المشاريع المسمى ‪.QCD‬‬
‫من مجردة إلى ملموسة‪ ،‬تمكنا من اتقان نظام إدارة المشاريع في ‪ GIDNA‬يسمى ‪( GRP‬تحقيق وإدارة المشاريع)‬
‫من خالل تنفيذ مجموعة متنوعة من أدوات اإلدارة التشاركية‪ .‬من أجل ضمان انتقال فعال إلى البناء العجاف‪ ،‬وبالتالي تحويل‬
‫المعرفة النظرية إلى معتقدات عملية‪.‬‬

‫الكلمات الرئيسية‪ :‬البناء العجاف‪ - QCD-‬أدوات اإلدارة التعاونية‪ -‬الضياع‪. GRP-‬‬

‫]‪[vii‬‬
 Table des figures
Figure 1 : Organigramme par projet au sein de GIDNA ............................................................ 4
Figure 2 : Pôles d'excellence de GIDNA ................................................................................... 5
Figure 3 : Références de GIDNA ............................................................................................... 7
Figure 4 : Organigramme de l'entreprise GIDNA ...................................................................... 8
Figure 5 : Les départements de GIDNA ................................................................................... 10
Figure 6 : Triangle QCD .......................................................................................................... 11
Figure 7:Les compétences du chef de projet ............................................................................ 11
Figure 8 : L’organigramme des tâches du projet PFE .............................................................. 16
Figure 9 : Planning du projet de fin d'études ............................................................................ 18
Figure 10 : Matrice Pouvoir/Intérêt de PMBOK ...................................................................... 19
Figure 11:Historique du Lean Construction ............................................................................. 22
Figure 12 : usage du BIM tout au long du cycle de vie de l'ouvrage ....................................... 23
Figure 13:L'évolution du BIM.................................................................................................. 24
Figure 14:Dimensions du BIM ................................................................................................. 26
Figure 15:Méthodes de gestion de risques ............................................................................... 27
Figure 16 : Cartographie de référence selon la norme ISO 31000 ........................................... 29
Figure 17:Processus du management de risques ...................................................................... 31
Figure 18: Analyse SWOT ....................................................................................................... 32
Figure 19: Traitement des risques ............................................................................................ 32
Figure 20 : Seuil d'acceptabilité des risques............................................................................. 33
Figure 21:Légende du VSM ..................................................................................................... 35
Figure 22:Temps global de réalisation du processus ............................................................... 35
Figure 23 : Phases d'intervention de la norme EDGE .............................................................. 37
Figure 24:Niveau de certification EDGE ................................................................................. 38
Figure 25 : Schéma de fonctionnement de l'application EDGE ............................................... 39
Figure 26:Démarche suivi pour la simulation 4D .................................................................... 42
Figure 27 : Logiciel Revit ........................................................................................................ 43
Figure 28 : Logiciel NavisWorks ............................................................................................. 43
Figure 29 : Gabarit de structure du projet Wanalim................................................................. 44
Figure 30 : Gabarit architectural du projet Wanalim ............................................................... 44
Figure 31 : Planning du projet Wanalim .................................................................................. 45
Figure 32 : Wanalim sur Navisworks ....................................................................................... 45
Figure 33:Processus de la tâche de maçonnerie ....................................................................... 46
Figure 34:VSM du projet WANALIM ..................................................................................... 48
Figure 35 : Diagramme Pie Chart ............................................................................................ 49
Figure 36 : Diagramme Yamazumi .......................................................................................... 50
Figure 37 : Diagramme Pareto ................................................................................................. 51
Figure 38 : Graphique Radar des menaces de Wanalim .......................................................... 53
Figure 39 : Cartographie des risques bruts ............................................................................... 54
Figure 40 : Cartographie des risques résiduels ......................................................................... 54
Figure 41 : Graphique Radar des opportunités de Wanalim .................................................... 54
Figure 42: Démarche de l'étude de la charpente métallique..................................................... 55
Figure 43 : Plan architectural du 5ème étage ........................................................................... 56

[viii]
Figure 44 : Modélisation 3D de la charpente métallique conçue ............................................. 57
Figure 45 : Assemblage traverse-poteau .................................................................................. 59
Figure 46 : Plan d'exécution de l'assemblage traverse-poteau ................................................. 60
Figure 47 : Assemblage panne-traverse ................................................................................... 60
Figure 48 : Plan d'exécution de l'assemblage panne-traverse .................................................. 61
Figure 49 : Assemblage du pied de poteau .............................................................................. 61
Figure 50 : Plan d'exécution d'assemblage du pied de poteau.................................................. 62
Figure 51 : Assemblage traverse-poutre transversale............................................................... 62
Figure 52 : Plan d'exécution de l'assemblage traverse-poutre transversale .............................. 63
Figure 53 : Modélisation 3D du gabarit de structure du projet Prism ...................................... 66
Figure 54 : Modélisation 3D du gabarit de structure et d'architecture du projet Prism ........... 66
Figure 55 : Planning du projet Prism ....................................................................................... 67
Figure 56 : Prism sur Navisworks ............................................................................................ 67
Figure 57:Démarche suivi pour la résolution de la problématique .......................................... 68
Figure 58 : Diagramme Pie chart du processus étudié ............................................................. 72
Figure 59 : Diagramme Yamazumi correspondant au processus étudié .................................. 73
Figure 60 : Diagramme Pareto du processus étudié ................................................................. 74
Figure 61 : Graphique Radar des menaces - Prism .................................................................. 77
Figure 62 : cartographie des risques bruts ................................................................................ 78
Figure 63 : cartographie des risques résiduels ......................................................................... 78
Figure 64 : Graphique Radar des opportunités - Prism ............................................................ 79
Figure 65 : Scénario de référence du projet PRISM ................................................................ 81
Figure 66 : Résultat d'économies d'énergie via l'application EDGE ........................................ 86
Figure 67: Résultat d'économies d'eau via l'application EDGE ............................................... 88
Figure 68 : Résultats d'économies d'énergie grise via l'application EDGE ............................. 90
Figure 69 : Bête à corne ........................................................................................................... 92
Figure 70 : Diagramme d'Ishikawa .......................................................................................... 93
Figure 71 : L’actigramme SADT ............................................................................................. 94
Figure 72 : Bête à cornes - Rampes d'accès aux sous-sols ....................................................... 94
Figure 73 : Plan architectural des rampes d'accès aux sous-sols.............................................. 95
Figure 74 : Diagramme d'Ishikawa .......................................................................................... 96
Figure 75 : Le SADT ................................................................................................................ 97
Figure 76: Civil 3D .................................................................................................................. 97
Figure 77 : Vehicle Tracking ................................................................................................... 97
Figure 78:Capture de la simulation témoin .............................................................................. 98
Figure 79 : Capture de la simulation de la rampe du sous-sol 1 .............................................. 99
Figure 80 : Capture de la simulation de la rampe du sous-sol 2 .............................................. 99

[ix]
 Table des tableaux
Tableau 1 : Analyse QQOQCP du PFE ................................................................................... 12
Tableau 2 : Charte du projet PRISM ........................................................................................ 14
Tableau 3 : Charte du projet WANALIM ................................................................................ 15
Tableau 4 : Actions associées aux parties prenantes ................................................................ 19
Tableau 5 : Intervenants au projet PRISM ............................................................................... 19
Tableau 6 : Intervenants au projet WANALIM ....................................................................... 20
Tableau 7:Avantages du BIM .................................................................................................. 25
Tableau 8 : Caractéristiques des normes de gestion des risques .............................................. 26
Tableau 9:Caractéristiques des méthodes de gestion de risques .............................................. 27
Tableau 10 : Echelle de cotation de la vraisemblance.............................................................. 28
Tableau 11 : Echelle de cotation de l’impact ........................................................................... 28
Tableau 12 : Interprétation des niveaux de criticité pour les menaces ..................................... 30
Tableau 13 : Interprétation des niveaux de criticité pour les opportunités .............................. 30
Tableau 14 : Les apports du management des risques ............................................................. 30
Tableau 15 : Désignation des étapes de l'appréciation des risques .......................................... 32
Tableau 16 : Fiche informative sur l’EDGE ............................................................................ 36
Tableau 17 : Mesures écologiques pour les bureaux ................................................................ 38
Tableau 18 : Résultats de mesure des NVA - Projet Wanalim ................................................ 47
Tableau 19 : Résultats de mesure des temps d'attentes du processus de maçonnerie .............. 47
Tableau 20 : Temps globaux .................................................................................................... 49
Tableau 21 : Pourcentages des NVA ........................................................................................ 50
Tableau 22 : Analyse SWOT du projet .................................................................................... 52
Tableau 23 : Périmètre du projet .............................................................................................. 52
Tableau 24 : Cartographies des menaces - Wanalim ............................................................... 53
Tableau 25 : Cartographies des opportunités - Wanalim ......................................................... 54
Tableau 26 : Déplacements extrêmes globaux sans contreventements .................................... 58
Tableau 27 : Résultats de dimensionnement des éléments structuraux à l’ELU ..................... 58
Tableau 28 : Résultats de dimensionnement des éléments structuraux à l'ELS ....................... 59
Tableau 29 : Détail de l'assemblage traverse-poteau ............................................................... 59
Tableau 30 : Détail d'assemblage panne-traverse .................................................................... 60
Tableau 31 : Détail d'assemblage du pied de poteau ................................................................ 61
Tableau 32: Détail d'assemblage des traverses-poutres transversales ...................................... 62
Tableau 33 : Détail quantitatif de la charpente métallique ....................................................... 63
Tableau 34 : Résultats de mesure des NVA - Projet Prism ...................................................... 69
Tableau 35 : Résultats de mesure des temps d'attentes du processus d'exécution de dalle post-
tension ...................................................................................................................................... 70
Tableau 36 : Temps globaux du processus d'exécution de dalle post-tension ......................... 72
Tableau 37 : Pourcentages des NVA ........................................................................................ 73
Tableau 38 : plan de traitement des gaspillages ....................................................................... 75
Tableau 39 : Analyse SWOT du projet .................................................................................... 76
Tableau 40 : Périmètre du projet .............................................................................................. 76
Tableau 41 : Cartographies des risques bruts et résiduels ........................................................ 77
Tableau 42 : Cartographies des opportunités brutes et résiduelles .......................................... 78

[x]
Tableau 43 : Mesures d'efficacité énergétique selon la norme EDGE ..................................... 81
Tableau 44 : Calcul du ratio OFE01......................................................................................... 83
Tableau 45 : Caractéristiques du vitrage de la façade .............................................................. 84
Tableau 46 : Type d'ampoules respectant la norme EDGE ...................................................... 85
Tableau 47 : Types des détecteurs de présence ........................................................................ 85
Tableau 48 : Pourcentages des économies d'énergie ................................................................ 87
Tableau 49 : Mesures de rationalisation de l'utilisation de l'eau selon la norme EDGE .......... 87
Tableau 50 : Pourcentages des économies d’eau ..................................................................... 88
Tableau 51 : Mesures de performance des matériaux selon la norme EDGE .......................... 89
Tableau 52 : Synthèse des mesures utilisées pour le paramètre des matériaux ....................... 90
Tableau 53 : Economies d'énergie grise via l'application EDGE ............................................. 91
Tableau 54 : Coordonnées des rampes ..................................................................................... 96

[xi]
 Tables des annexes
Annexe 1:Management des risques – Menaces du projet WANALIM ...................................... i
Annexe 2:Management des risques – Opportunités du projet WANALIM ............................... v
Annexe 3:Management des risques – Menaces du projet PRISM ............................................ vi
Annexe 4:Management des risques – Opportunités du projet PRISM....................................... x
Annexe 5:Note de calcul des charges du vent ........................................................................... xi
Annexe 6:Notes de calcul à l'ELU ........................................................................................... xv
Annexe 7:Note de calcul à l'ELS............................................................................................. xix
Annexe 8:Note de calcul des assemblages ............................................................................ xxiii
Annexe 9:Température moyennes mensuelles dans la ville de Casablanca ........................ xxxiii
Annexe 10:Etude de certification EDGE Advanced sur l'application EDGE ..................... xxxiii

[xii]
 Liste des abréviations
A
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
B
BIM: Building Information Modeling
BTP : Bâtiment et Travaux Publics
C
CAO : Conception Assistée par Ordinateur
COSO: Committee of Sponsoring Organizations
D
DAO : Dessin Assisté par Ordinateur
E
EDGE: Excellence Design for Greater Efficiencies
F
FERMA: Federation of European Risk Management Association
G
GIDNA: Global Infrastructure Development North Africa
GRP : Gestion et Réalisation des Projets
H
HAZOP: Hazard and Operability Study
HEA (IPBL): EUROPEAN WIDE FLANGE BEAMS
I
IPE: European I-beam profile
L
LCI: Lean Construction Institute
N
NVA : Non-Valeur Ajoutée
O
OTP : Organigramme des Tâches du Projet

[xiii]
P
PFE : Projet de Fin d’Études
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
Q
QCD : Qualité – Coût – Délai
QQOQCP : Qui – Quoi – Où – Quand – Comment – Pourquoi
R
RH : Ressources Humaines
S
SMART : Spécifique – Mesurable – Atteignable – Réaliste – Temporel
SWOT: Strength Weakness Opportunity Threat
T
TCE : Tout Corps d’État
TC: Temps de Cycle
V
VA : Valeur Ajoutée
VSM: Value Stream Mapping

[xiv]
 Table des matières
Dédicaces .................................................................................................................................. iii
Remerciements .......................................................................................................................... iv
Résumé ....................................................................................................................................... v
Abstract ..................................................................................................................................... vi
‫ ملخص‬......................................................................................................................................... vii
Table des figures ..................................................................................................................... viii
Table des tableaux ...................................................................................................................... x
Liste des abréviations .............................................................................................................. xiii
Table des matières .................................................................................................................... xv
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet ................................... 3
Introduction ................................................................................................................................ 4
1. Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................................ 4
1.1 Présentation de GIDNA ............................................................................................... 4
1.2 Pôles d’excellence ....................................................................................................... 5
1.3 Partenaire ..................................................................................................................... 6
1.4 Références ................................................................................................................... 7
1.5 Organigramme ............................................................................................................. 8
1.6 Certification ................................................................................................................. 9
1.7 Valeurs ......................................................................................................................... 9
1.8 Départements ............................................................................................................. 10
2. Cadrage du projet ............................................................................................................. 11
2.1 Contexte et problématique du projet ......................................................................... 11
2.1.1 Définition de la problématique ........................................................................... 11
2.1.2 Objectif SMART ................................................................................................ 12
2.1.3 Analyse QQOQCP : ................................................................................................ 12
2.1.4 Chartes des projets .................................................................................................. 13
2.1.5 Planification structurelle ......................................................................................... 15
2.1.6 Planification opérationnelle..................................................................................... 17
2.2. Les parties prenantes du projet .................................................................................. 19
2.2.1 Projet 1 : PRISM ................................................................................................ 19
2.2.2 Projet 2 : WANALIM ........................................................................................ 20

[xv]
Conclusion ................................................................................................................................ 20
Chapitre 2 : Concepts clés du projet......................................................................................... 21
Introduction .............................................................................................................................. 22
1. Lean Construction ............................................................................................................ 22
2. BIM .................................................................................................................................. 23
2.1 . Définition ................................................................................................................. 23
2.2 Principe ...................................................................................................................... 24
2.3 Historique .................................................................................................................. 24
2.4 Avantages .................................................................................................................. 25
2.5 Dimensions ................................................................................................................ 26
3. Management de risques .................................................................................................... 26
3.1 Normes et réglementations ........................................................................................ 26
3.2 Les méthodes de gestion de risques ........................................................................... 27
3.3 Gestion des risques selon l’ISO 31 000 ..................................................................... 28
3.3.1 Risque ...................................................................................................................... 28
3.3.2 Management des risques ......................................................................................... 30
4. VSM ................................................................................................................................. 34
4.1 Définition ................................................................................................................... 34
4.2 VA et NVA ................................................................................................................ 34
4.3 Schématisation ........................................................................................................... 34
4.4 Interprétation ............................................................................................................. 35
4.4.1 Pie chart ................................................................................................................... 35
4.4.2 Le diagramme Yamazumi ....................................................................................... 36
4.4.3 Le diagramme Pareto .............................................................................................. 36
5. EDGE ............................................................................................................................... 36
5.1 Définition ................................................................................................................... 36
5.2 Principe ...................................................................................................................... 37
5.3 Mesures écologiques.................................................................................................. 37
5.4 Niveaux de certification............................................................................................. 38
5.5 Application EDGE ..................................................................................................... 39
Conclusion ................................................................................................................................ 39
Chapitre 3 : Construction d’une clinique en R+5 et 3 sous-sols .............................................. 40
Introduction .............................................................................................................................. 41
1. Cadrage de la mission ...................................................................................................... 41

[xvi]
2. Implantation des outils de gestion collaboratifs dans le projet ........................................ 41
2.1 BIM 4D ...................................................................................................................... 41
2.1.1 Problématique..................................................................................................... 41
2.1.2 Démarche ........................................................................................................... 42
2.1.3 Logiciels ............................................................................................................. 43
2.1.4 Résultats ............................................................................................................. 43
2.2 VSM........................................................................................................................... 46
2.2.1 Problématique..................................................................................................... 46
2.2.2 Etat des lieux ...................................................................................................... 46
2.2.3 Analyse de l’état actuel ...................................................................................... 49
2.2.4 Plan de traitement ............................................................................................... 51
2.3 Management de risques ............................................................................................. 52
2.3.1 Contexte et périmètre d’application ................................................................... 52
2.3.2 Gestion des menaces .......................................................................................... 53
2.3.3 Cartographie des menaces .................................................................................. 53
2.3.4 Interprétation ...................................................................................................... 53
2.3.5 Gestion des opportunités .................................................................................... 54
2.3.6 Cartographie des opportunités ............................................................................ 54
2.3.7 Interprétation ...................................................................................................... 54
3. Etude de la charpente métallique ..................................................................................... 55
3.1 Problématique ............................................................................................................ 55
3.2 Démarche ................................................................................................................... 55
3.3 Logiciels utilisés ........................................................................................................ 55
3.4 Normes et données..................................................................................................... 56
3.5 Conception architecturale .......................................................................................... 56
3.6 Application des charges ............................................................................................. 57
3.7 Contreventements ...................................................................................................... 57
3.7.1 Définition ........................................................................................................... 57
3.7.2 Intérêt des contreventements .............................................................................. 58
3.7.3 Vérification des contreventements ..................................................................... 58
3.8 Dimensionnement des éléments structuraux ............................................................. 58
3.8.1 Dimensionnement à l’ELU................................................................................. 58
3.8.2 Dimensionnement à l’ELS ................................................................................. 59
3.9 Dimensionnement des assemblages........................................................................... 59

[xvii]
 3.9.1 Assemblages traverses-poteaux .......................................................................... 59
3.9.2 Assemblages pannes-traverses ........................................................................... 60
3.9.3 Assemblages du pied de poteau articulé............................................................. 61
3.9.4 Assemblages traverses-poutres transversales ..................................................... 62
3.10 Détail quantitatif .................................................................................................... 63
Conclusion ................................................................................................................................ 63
Chapitre 4 : Construction d’un immeuble de bureaux en R+6 et 2 sous-sols .......................... 64
Introduction .............................................................................................................................. 65
1. Cadrage de la mission ...................................................................................................... 65
2. Implantation des outils de gestion collaboratifs dans le projet ........................................ 65
2.1. BIM 4D ...................................................................................................................... 65
2.1.1. Résultats ............................................................................................................. 65
2.2. VSM........................................................................................................................... 68
2.2.1. Problématique..................................................................................................... 68
2.2.2. Etat des lieux ...................................................................................................... 68
2.2.3. Analyse de l’état actuel ...................................................................................... 72
2.2.4. Plan de traitement ............................................................................................... 74
2.3. Management des risques ............................................................................................ 76
2.3.1. Contexte et périmètre d’application ................................................................... 76
2.3.2. Gestion des menaces .......................................................................................... 76
2.3.3. Cartographies des menaces ................................................................................ 77
2.3.4. Interprétation ...................................................................................................... 77
2.3.5. Gestion des opportunités .................................................................................... 78
1.1.1. Interprétation ...................................................................................................... 79
3. Etude de certification EDGE Advanced ........................................................................... 80
3.1. Problématique ............................................................................................................ 80
3.2. Données du projet ...................................................................................................... 80
3.3. Economies d’énergie ................................................................................................. 81
3.3.1. OFE01 : Ratio fenêtre/mur réduit ....................................................................... 83
3.3.2. OFE07 : Verre réfléchissant à faible émissivité ................................................. 83
3.3.3. OFE09 : Ventilation naturelle avec fenêtres mobiles et aucune climatisation ... 84
3.3.4. OFE24 : Ampoules électriques à faible consommation d’énergie ..................... 84
3.3.5. OFE27 : Détecteurs de présence dans les salles de bain, salles de conférence et
cabines fermées ................................................................................................................ 85

[xviii]
 3.3.6. OFE28 : Détecteurs de présence dans les bureaux ouverts ................................ 86
3.3.7. OFE30 : Energie solaire photovoltaïque ............................................................ 86
3.3.8. OFET 4: Smart Energy Meters for Electrical Energy ........................................ 86
3.3.9. Résultat ............................................................................................................... 86
3.4. Economies d’eau ........................................................................................................ 87
3.4.1. OFW01 : Robinets à faible débit pour les lavabos ............................................. 87
3.4.2. OFW02 : Toilettes économes en eau .................................................................. 88
3.4.3. Résultat ............................................................................................................... 88
3.5. Economies d’énergie grise des matériaux ................................................................. 89
3.5.1. OFM01 : Dalles de sol ....................................................................................... 89
3.5.2. OFM02 : Construction du toit ............................................................................ 89
3.5.3. OFM03 : Murs extérieurs ................................................................................... 90
3.5.4. Synthèse ............................................................................................................. 90
3.5.5. Résultat ............................................................................................................... 90
4. Etude de simulation des rampes ....................................................................................... 92
4.1. Problématique ............................................................................................................ 92
4.2. Démarche ................................................................................................................... 92
5.1. Définir ........................................................................................................................ 94
5.1.1. Définition du besoin ........................................................................................... 94
5.1.2. Problématique..................................................................................................... 95
5.1.3. Notre mission ..................................................................................................... 95
5.2. Mesurer ...................................................................................................................... 95
5.3. Analyser ..................................................................................................................... 96
5.4. Innover ....................................................................................................................... 97
5.5. Contrôler .................................................................................................................... 98
Conclusion ................................................................................................................................ 99
Conclusion générale ............................................................................................................... 100
Annexes ....................................................................................................................................... i

[xix]
 Introduction générale
Malgré la diversité sectorielle de l’économie marocaine, le secteur des Bâtiments et des
Travaux Publics se dote d’une importance capitale. Avec une participation de plus de 18% au
PIB du Royaume, il s’impose dès lors comme facteur clé de succès.
Néanmoins, et sans se voiler la face, au-delà de l’aspect économique, le niveau de
concurrence élevé dans le secteur du BTP peut faire peser une pression importante sur les
travailleurs (et ce, à tous les niveaux de l’entreprise), induite par une pression sur les prix et par
conséquent sur le rendement du personnel. On retrouve ainsi un autre enjeu fondamental pour
le secteur, à savoir l’amélioration de la qualité de vie des collaborateurs.
A l’instar de ces enjeux, la philosophie Lean considère que l’élimination durable des
gaspillages, et donc l’amélioration à long terme de la productivité, ne pourra être optimale que
si le personnel travaille dans un environnement de qualité et de manière sereine. Le lean ne
s’intéresse donc pas uniquement à la rentabilité ! Pour que la philosophie lean puisse être
appliquée avec succès, il est indispensable que le potentiel de tous les collaborateurs soit
pleinement exploité. On part donc du principe que plus les travailleurs sont heureux et
passionnés par leurs tâches, plus ils seront productifs. Le Lean Construction offre dès lors des
perspectives intéressantes pour l’avenir du secteur. À défaut de pouvoir réaliser de grandes
économies sur les systèmes constructifs ou sur le coût de la main-d’œuvre, l’entreprise de
construction ne devrait-elle pas se focaliser sur son organisation ? Une mutation du secteur dans
la manière de gérer ses activités n’est-elle pas à envisager ?
Avant d’arriver dans la construction, le Lean Management a déjà fait ses preuves dans
bon nombre de secteurs industriels. On peut donc se demander pourquoi l’ensemble du secteur
de la construction (du petit artisan à la grande entreprise) ne saisirait pas cette opportunité en
s’inspirant de cette approche pour repenser son organisation.
A vrai dire, la transition d’une entreprise vers le Lean constitue un long processus et
requiert une connaissance approfondie du sujet (de la part de la direction en premier lieu). Si
beaucoup d’entreprises à travers le monde ont réussi cette transition, de nombreux échecs sont
également à déplorer. Les principales raisons sont les lacunes dans les connaissances de la
direction et un manque d’implication de celle-ci dans l’application de la philosophie.
Dans cette optique, notre présent rapport aborde le sujet de l’implantation d’outil de
gestion collaboratifs du Lean Construction sur deux projets TCE. En effet, nous avons suivi
tout au long de nos 4 mois de stage un planning bien défini que nous avons réalisé en amont.
De ce fait, nous avons suivi la démarche didactique suivante :
Chapitre 1 : Nous avons commencé notre projet par la présentation de l’organisme
d’accueil pour passer ensuite vers le cadrage de notre problématique qui touche
principalement 2 chantiers sur lesquels nous avons opéré.
Chapitre 2 : Nous avons défini les concepts clés sur lesquels nous allons travailler.
Généralement, ces derniers sont inscrits dans le cadre du LEAN CONSTRUCTION qui
rassemble plusieurs sous thèmes tel que : Simulation 4D – Gestion des risques – VSM.
[1]
Chapitre 3 : Nous avons appliqué les concepts clés sur le 1er projet « WANALIM » et
réalisé l’étude d’une charpente métallique conforme à la demande du client.
Chapitre 4 : Nous avons réalisé la même démarche que le chapitre 3 pour notre
deuxième projet « PRISM ». La partie étude concerne néanmoins l’étude EDGE (une
première au Maroc) et la simulation d’accès aux sous-sols en utilisant des outils
développés de la plateforme AUTODESK.

[2]
[3]
 Introduction
Ce premier chapitre comprend une description du contexte général dans lequel s’est
déroulé notre stage de fin d’études. Il comporte la présentation de l’organisme d’accueil en
l’occurrence GIDNA ainsi que le cadrage de notre PFE en définissant le contexte et la
problématique du projet et des projets sur lesquels nous avons opérés, leurs chartes, les objectifs
visés ainsi que la planification structurelle et opérationnelle adoptées afin de les atteindre.

1. Présentation de l’organisme d’accueil

1.1 Présentation de GIDNA

L’entreprise GIDNA, sigle de Global Infrastructures

Developement North Africa, est un acteur majeur sur le
marché de construction des bâtiments qui se distingue par
une approche différente de la performance et une
combinaison d’expertise à forte valeur ajoutée.

Dans un environnement où l'innovation dans la construction s'accélère ; où l'exigence de la

rentabilité s’impose, GIDNA développe et diversifie ses activités pour répondre à des solutions
intégrales et novatrices dans le domaine de construction en Tout Corps d’Etat.
Grâce à son expertise en construction, GIDNA a développé tout au long de son parcours qui a
débuté en 2005, un riche portefeuille client regroupant une panoplie d’organismes publics et
privés.
Comme la mission principale de GIDNA est la réalisation des projets, elle adopte alors une
structure par projet où la responsabilité de chaque projet est confiée à des groupes autonomes.
De ce fait, l’organigramme de l’entreprise pour chaque projet comprend principalement :

Directeur
de projet

Chef de
projet

Conducteur
de travaux

Technicien
RAC
de suivi

Chef de Chef de
chantier GO chantier SO

Chef d'équipe Chef d'équipe

Figure 1 : Organigramme par projet au sein de GIDNA

[4]
 1.2 Pôles d’excellence

L’expertise et la maîtrise à un niveau d’excellence de GIDNA jouent un rôle dans l’existence

de multiples pôles d’activité au sein de l’entreprise :

Gros oeuvres et Charpente

étancheité métallique

Lots Lots
techniques architecturaux

Figure 2 : Pôles d'excellence de GIDNA

▪ Pôle gros œuvres et étanchéité

Dans ce pôle d’excellence, GIDNA propose une gamme complète de prestations couvrant les
éléments structuraux des ouvrages et leur étanchéité en assurant une haute qualité aussi bien au
niveau des matériaux utilisés qu’au niveau des instructions suivies lors de l’exécution.
Ce pôle comprend essentiellement :
o Les travaux de terrassements et de fondations ;
o Les travaux de construction de structures en Béton Armé (avec intégration optimale
d’éléments préfabriqués… etc.) ;
o Les travaux de maçonneries et d’enduits ;

▪ Pôle charpente métallique

Compétente dans les secteurs d'activité les plus variés grâce à des méthodes rigoureuses,
GIDNA délivre à travers son pôle charpente métallique, des ouvrages en acier qui constituent
un réel atout en matière de construction de bâtiments.
Les travaux en charpente englobent :
o Les travaux de construction et d’aménagement en TCE des locaux industriels et des
plateformes logistiques ;
o L’assemblage des éléments ;
o Les travaux de fixation aux constructions existantes ;
o Les couvertures et les bardages ;

[5]
 ▪ Pôle lots techniques

L’entreprise GIDNA propose au cœur de son métier une approche globale des
problématiques des lots techniques. C’est dans cette mesure qu’interviennent les responsables
second œuvres, en apportant un savoir-faire managérial, organisationnel et technique en matière
d’électricité, de plomberie, climatisation, VMC, chauffage et incendie.

o Les travaux de plomberie regroupent les réseaux d’alimentation Eau Froide & Eau
Chaude, les réseaux d’évacuation des eaux usées, de vannes et des eaux pluviales, la
production d’eau chaude sanitaire, le relevage des eaux et le traitement et filtration
d’eau.
o La protection contre l’incendie est assurée par l’installation des RIA, les surpresseurs
d’incendie, les extincteurs fixes et mobiles ainsi que les systèmes de désenfumage
mécaniques et naturels.
o Les installations électriques comprennent celles des courants forts {systèmes de confort
et d’environnement du bâtiment, éclairage intérieur, public et de sécurité, les
installations photovoltaïques, les distributions électriques} et de courants faibles
{systèmes de sécurité incendie, systèmes de sécurité par vidéosurveillance, systèmes de
contrôle d’accès et alarme intrusion, pré câblage informatique et téléphonique…}.

▪ Pôle lots architecturaux

Comme dernier pôle d’excellence, GIDNA opère également dans les lots architecturaux en
offrant une expertise inédite en termes de :
o Revêtements de sol et façades ;
o Menuiserie aluminium, bois et métallique ;
o Plâtrerie et peinture.

Notre stage s’est déroulé au sein du pôle « gros œuvres et étanchéité »

1.3 Partenaire
Forte de ses 16 ans d’expérience, GIDNA a pu instaurer une notoriété inédite et s’imposer dans
le domaine du BTP.
De ce fait, GIDNA a su trouver l’appui d’un partenaire réputé présenté ci-dessous :
Across Academy est un cabinet de conseil en management doté d’experts dont l’objectif est de
définir clairement les objectifs et proposer des solutions d’amélioration de l’organisation.

Les centres d’expertise d’Across Academy englobent le recrutement, l’accompagnement, le

coaching professionnel, l’ingénierie de formation et le diagnostic stratégique.

[6]
 1.4 Références

Les clients de GIDNA font partie aussi bien du secteur privé que du secteur public, de
la multinationale à la PME. Grâce à son expertise, sa rigueur et sa culture d’excellence, GIDNA
s’est développée toute une liste de clients qui lui ont fait, et lui font toujours confiance dont :

Figure 3 : Références de GIDNA

Dans le cadre de la fidélisation de ses clients, GIDNA adopte les atouts suivants :
G I D N A

Garantie Inspiration Développement Novation Agilité

o Garantir aux clients la qualité de ses services et produits ;

o Inspirer la jeunesse pour assurer la relève ;
o Le meilleur moyen de prévoir le futur est de le Développer ;
o La novation est la volonté de considérer le changement comme opportunité ;
o La flexibilité et l’agilité permet un projet plus fluide.

[7]
 1.5 Organigramme

Directeur
général
LAHBABI
ZAID

Assistance Responsable
de direction qualité
FATIMI ABDELKHALEK
RAJAA BADR

Directeur Responsable Ingénieur RH et Achat et

général de lots responsable
Responsable Responsable
moyens
Responsable approvisionn
GRP administratif financier
GO/SO techniques études généraux ement
ZAID AABIDI SERHANI CHITACH RACHI ERRARHAI LAHBABI LAHBABI
LAHBABI MOHAMED LOUBNA ILHAM AHMED AHMED ZAID ZAID

Responsable Responsable
Directeur de
d'activité d'activités
port feuille
électricité fluides
EL BASSRI ABIDI ABIDI
HASSAN MOHAMED MOHAMED

Figure 4 : Organigramme de l'entreprise GIDNA

[8]
 1.6 Certification

Forte de son sens d’organisation et de rigueur, GIDNA a été certifiée en 2020 du système
de management ISO9001 version 2015 couvrant “Gestion et réalisation des projets de
construction : Tous corps d’état, gros œuvres, seconds œuvres, charpente métallique, fluide,
électricité, menuiserie“.

C’est dans le cadre d’amélioration continue de qualité que cette démarche s’inscrit, englobant
ainsi les principes de la norme ISO 9001 version 2015 et veillant à assurer tous les moyens
nécessaires afin de les respecter et d’appliquer cette politique au service de la performance
qualité de l’entreprise.
1.7 Valeurs

Les valeurs reflétant l’identité et l’esprit de GIDNA s’articulent autour d’une culture éthique et
bienveillante dont les leviers sont :

Le Leadership : c’est un processus d’influence que chaque membre de l’entreprise

est appelé à exercer pour mobiliser ses collaborateurs ainsi que ses collègues et à
entraîner leur adhésion à des buts communs.

L’Honnêteté : La clef de la réussite de GIDNA est la sincérité, l’honnêteté,

l’humilité et l’intégrité.
Valeurs
L’Innovation : La créativité et l’ouverture d’esprit sont des atouts majeurs pour
une performance évolutive et durables des outils et des procédures de GIDNA.

L’Engagement : c’est la performance cadrée par la rigueur et boostée par le

courage.

[9]
 1.8 Départements

L’entreprise GIDNA regroupe six départements opérant dans divers domaines :

RH &
Moyens
généraux
Etudes &
Qualité
Marchés

GIDNA
Achat &
Technique Logistique

Finance

Figure 5 : Les départements de GIDNA

▪ Département RH & Moyens généraux : il s’agit du département qui permet la gestion

du capital le plus précieux de l’entreprise à savoir le capital humain. Impliqué dans
pratiquement tous les aspects de l’entreprise, ce département va donc permettre de
disposer d’un personnel compétant apte d’améliorer la productivité de l’entreprise, de
répondre aux demandes des employés, d’assurer un environnement de travail sain et
finalement d’assurer le contrôle.

▪ Département Etudes & Marchés : celui-ci a comme objectif l’orientation de la stratégie

business et marketing de l’entreprise en collectant les données quantitatives et
qualitatives du marché et des concurrents. Il s’intéresse également à la réalisation
d’étude interne des projets dont est chargée GIDNA.

▪ Département Achat & Logistique : ce département se charge de deux missions

principales à savoir le traitement des demandes d’achat afin de garantir à l’entreprise
les biens et les services dont elle a besoin ainsi que l’organisation du flux et du stockage
des produits achetés tout en optimisant les conditions commerciales.

▪ Département Finance : ce département est le moteur de l’entreprise. Il a comme

fonction la consolidation des données financières et la garantie de la bonne exécution
des processus de planification stratégique.

▪ Département Technique : Le département technique s’assure du bon fonctionnement

du matériel et de sa bonne utilisation.

[10]
 ▪ Département Qualité : celui-ci veille sur le bon fonctionnement des travaux en
adoptant une démarche qualité et en assurant un audit interne permettant son adoption
dans les différentes phases du projet.

2. Cadrage du projet
2.1 Contexte et problématique du projet
2.1.1 Définition de la problématique
La problématique de notre PFE s’inscrit dans une
politique de gestion de projet régit par le triangle d’or
QCD. Cet outil emblématique permet de représenter
simplement l’état du projet en fonction de 3
paramètres : Le coût, le délai et la qualité. Ces derniers
représentent les pistes à optimiser chez toutes
entreprises.
De ce fait, nous nous sommes inspirés du système
managérial appelé management collaboratif qui
permet de faire participer toutes les parties prenantes
dans le projet. Et nous avons implanté des outils de
diagnostic, visualisation et optimisation relevant du
LEAN CONSTRUCTION, domaine qui reste encore
Figure 6 : Triangle QCD
vague pour la majorité des entreprises marocaines.

De la théorie à la pratique, nous devions répondre à ces exigences en introduisant un nouveau

mode de réflexion, en implantant de nouveaux outils de gestion collaboratifs qui s’inscrivent
dans un mode de management dit visuel.
Néanmoins, nul ne peut nier
que l’aspect technique de
Technique
l’ingénieur reste son corps de
métier principal. A vrai dire, Compétences du chef de projet Management
avec les clients qui deviennent
de plus en plus exigeants, les Finance
entreprises cherchent à se
démarquer dans un marché où
Figure 7:Les compétences du chef de projet
la guerre fait rage.
Pour cela, plusieurs firmes préconisent un département étude qui permettra non seulement de
solidifier les compétences techniques de l’entreprise mais également de conseiller les clients en
adoptant les technologies les plus innovantes et ainsi se démarquer de la concurrence.
Dans cette optique, nous avons proposé de réaliser 3 études durant notre stage PFE afin
d’enrichir nos compétences mais également de conseiller et satisfaire le client ; raison qui
d’ailleurs est considérée comme l’une des piliers du LEAN.

[11]
 2.1.2 Objectif SMART
Compte tenu de la problématique définie, l’objectif de notre projet de fin d’études
consiste à y répondre tout en garantissant un ensemble de critères le caractérisant, regroupés en
ce qu’on appelle un objectif SMART.
Dans ce cadre, nous avons travaillé sur deux projets TCE à savoir :

• Le projet PRISM : Construction d'un immeuble de bureaux en R+6 et 2 sous-sols ;

• Le projet WANALIM : Construction d'une clinique en R+5 et 3 sous-sols.
L’objectif de notre projet de fin d’études répond à la formulation SMART dans la mesure où il
est :

Spécifique : Mettre en place un système de Lean Construction au profit des projets

S Prism et Wanalim en utilisant des outils de gestion collaboratifs dans le but
d’améliorer le rendement et l’efficacité des équipes.
Mesurable : La problématique est mesurable en termes de jalons à livrer. Par
M ailleurs, l’impact de mise en place de ces outils est palpable au fur et à mesure
que les projets avancent.
Atteignable : Les compétences nécessaires pour atteindre l’objectif du PFE
A sont acquises ou peuvent l’être puisque l’information est accessible. D’autre
part, les résultats visés sont très motivants vis-à-vis l’entreprise.
Réaliste : La raison pour laquelle ce projet a vu jour est que l’entreprise vise
R l’amélioration continue et l’innovation dans ses projets en se basant sur la
< collaboration de toute l’équipe.

T Temporaire : La durée de ce projet est bien définie dans le temps et est fixée à
4mois.
<

2.1.3 Analyse QQOQCP :

Afin de cerner le contexte de notre projet, une analyse QQOQCP s’avère être nécessaire :
Tableau 1 : Analyse QQOQCP du PFE

Question Sous question Réponse

GIDNA éprouve le besoin d’instaurer des
outils avancés du Lean Construction dans
l’exécution de ses projets.
De quoi s’agit-il ? Par ailleurs, elle s’engage à améliorer son
Quoi ? expertise en termes d’étude et d’en tirer
profit dans le but de conseiller ses clients.
Ce problème affecte le respect du triangle
Sur quoi agit le problème ?
QCD.
Qui est concerné par ce
problème ? Les équipes des deux projets

[12]
 Qui est impacté par ce Ce problème affecte les maitres
problème ? d’ouvrages
Les stagiaires PFE :
Qui ?
• Basma HAYANI MECHKOURI
Qui travaille sur ce sujet ?
• Alae BEN MOUMMAD
Où seront appliquées les
Où ? Les projets Prism et Wanalim
solutions ?

Quand le problème se pose-t- • La phase étude ;

Quand ?
il ? • La phase d’exécution des travaux
Tenant compte des retards et des points
bloquant l’exécution des travaux,
Comment ce problème a été l’entreprise a détecté le grand intérêt du
détecté ? Lean Construction et de l’anticipation des
études propres aux projets.

Comment ? • Des outils de gestion collaboratifs du

Quelles méthodes sont Lean Construction ;
utilisées face à ce problème ? • Des études
• Permettre à l’entreprise de prendre une
position de leader dans les marchés de
construction grâce à l’application
d’outils innovants et avancés dans le
monde du BTP.
• Minimiser les gaspillages et améliorer
Pourquoi résoudre ce l’efficacité.
Pourquoi ? problème ? • Conseiller et fidéliser les clients.
• Améliorer le système de Management
visuel.
• Gérer intelligemment les projets.

2.1.4 Chartes des projets

La charte de travail est un document de synthèse, livrable de la phase de lancement qui

autorise formellement le projet, le définit de manière claire, concise et précise. Celui-ci sert de
référence aux acteurs de projet puisqu’il décrit le projet, détermine le périmètre, les objectifs
attendus, les contraintes et les gains du projet ainsi que l’équipe du projet.

[13]
 Il permet également de mettre en place une planification du projet en précisant le rôle de
chaque membre participant à la réussite du projet afin de :
o Valider le périmètre et les objectifs du projet ;
o Faciliter la communication interne et externe ;
o Formaliser l’engagement de l’équipe projet.
Dans ce cadre, les chartes des projets sont les suivantes :
Tableau 2 : Charte du projet PRISM

Directeur du projet : LAHBABI Zaid

PRISM Charte du projet
Ordre de service du projet 21/01/2021
Date de clôture du projet 10/08/2021
Nom du projet
Construction d'un immeuble de bureaux en R+6 et 2 sous-sols
Périmètre du projet
Tous les départements de GIDNA
Objectifs du projet
- Avoir "0-erreur" dans la phase d'exécution
- Respecter les normes de la certification EDGE
- Eliminer les mudas et améliorer la performance
- Impliquer le tout dans la démarche Lean Construction
Indicateurs de la performance
Le triangle CQD {coût-qualité-délai}
Contraintes du projet
- Contrainte temporelle : Délai de 11 mois
- Contrainte énergétique : Projet certifié EDGE
- Contrainte spatiale : Forme de terrain complexe
Equipe projet
Nom Fonction Nom Fonction
EL GHAZAOUI Hicham Chef de projet AKERDAD Wiam Responsable façade
BENBADI Moad Ingénieur de travaux LAMRHARI Hamza Technicien de suivi
HAYANI MECHKOURI
Stagiaire PFE en Génie civil BHIHI Ismail Chef de chantier
Basma
BEN MOUMMAD Alae Stagiaire PFE en Génie civil
Gains du projet
Satisfaction du client
Amélioration de la performance globale de l'entreprise
Préservation de la certification EDGE
Meilleure implication du personnel

[14]
Tableau 3 : Charte du projet WANALIM

2.1.5 Planification structurelle

Le livrable de notre planification structurelle du PFE est l’Organigramme des Tâches du Projet
(OTP) ou encore le Work Breakdown Structure (WBS). En effet, c’est un outil capital de
gestion de projet. Il s’agit d’une décomposition hiérarchique des tâches qui permet la
représentation visuelle du contenu total du projet. Celle-ci sert de base à la mise en œuvre
efficace du projet en réduisant la complexité et l’ambiguïté et en garantissant ainsi une sécurité
d’actions.

L’OTP se présente comme-suit :

[15]
 A
Projet de fin
d'études

A.1 A.2
PRISM WANALIM

A.1.1 A.1.2 A.2.1 A.2.2 A.2.3

A.1.3 A.1.4 A.2.4
Simulation Management Simulation Management Etude de
4D Etudes VSM des risques charpente VSM
des risques 4D
métallique

A.1.1.1 A.1.2.1 A1.3.1 A.2.1.1 A.2.2.1

A.2.3.1
Modélisation Cartographie Etude EDGE Modélisation Cartographie
3D des risques A.1.4.1 3D des risques Dimensionne A.2.4.1
ment
Opération : Opération :
A.1.3.2 Exécution de Réalisation
A.1.2.2 Etude de
dalle post-
A.2.2.2 A.2.3.2 d’un mur en
A.1.1.2 tension A.2.1.2 maçonnerie
Plan de simulation Plan de Détail
Planification Planification
traitement des rampes traitement quantitatif

Figure 8 : L’organigramme des tâches du projet PFE

[16]
 2.1.6 Planification opérationnelle

Afin d’organiser et d’accommoder les différentes tâches relatives aux deux principaux
axes de notre projet de fin d'études, et dans le but de mener à bien sa gestion, la mise en place
d'une planification opérationnelle bien précise, respectant la répartition de l’ensemble de ces
tâches, leurs successions et leurs durées de réalisation, s'avérait nécessaire.
En effet, afin de représenter visuellement l'état d'avancement des diverses tâches citées
ci-dessus au niveau de l’OTP, nous avons opté pour l'un des outils les plus utilisés en gestion
de projet, qui n'est autre que Gantt Project.
Ainsi, la figure suivante représente le diagramme de Gantt réalisé, correspondant au
planning de notre projet :

[17]
Figure 9 : Planning du projet de fin d'études

[18]
 2.2. Les parties prenantes du projet

Les parties prenantes représentent les acteurs clés du projet. Il s’agit de l’ensemble de
personnes impliquées de manière directe dans la conduite des travaux aussi bien en interne
qu’en externe.

D’après le guide PMBOK, il est important d’évaluer

l’impact de chaque partie.
Pour ce faire, PMBOK propose un outil basé sur une
matrice pouvoir/intérêt qui, selon les degrés, nous
permettra de définir une vision synthétique et claire de la
priorité à donner à l’ensemble des parties ainsi que la nature
d’actions devant être associées.

Figure 10 : Matrice Pouvoir/Intérêt de

PMBOK
En tant qu’entreprise, les actions associées aux autres
parties prenantes sont les suivantes :
Tableau 4 : Actions associées aux parties prenantes

Parties prenantes Pouvoir Intérêt Action privilégiée

Maitre d’ouvrage + + Maintenir satisfait
Architecte + - Gérer avec attention
Bureau d’études techniques - + Surveiller
Bureau de contrôle + + Maintenir satisfait
Laboratoire + - Gérer avec attention

2.2.1 Projet 1 : PRISM

Les parties prenantes du projet PRISM sont présentées comme-suit :

Tableau 5 : Intervenants au projet PRISM

Maitre d’ouvrage Société des Centres Commerciaux de Casablanca Bouskoura

Maitre d’ouvrage délégué Aradei services
Architecte HANDIS atelier d'architecture et d'urbanisme
Entreprise GIDNA
Bureau d’études techniques OGER International Maroc
Bureau de coordination OPC ASSEN
Bureau d’étude HPE ASSIDOO
Bureau de contrôle TECNITAS
Laboratoire LCBTP
Laboratoire–Maitre d’ouvrage LMGC

[19]
 2.2.2 Projet 2 : WANALIM

D’autre part, les parties prenantes du projet WANALIM sont ainsi :

Tableau 6 : Intervenants au projet WANALIM

Maitre d’ouvrage Société WANA LIMSCI

Architecte Larhissi & Kamara Architectes
Entreprise GIDNA
Bureau d’études techniques Equiconseil
Bureau d’études structures IEB Ingénierie
Bureau d’études biomédicales GME
Bureau de contrôle Save Contrôle
Laboratoire Labo contrôle

Conclusion
Pour conclure, nous savons maintenant que notre mission de stage est de chercher et
d’implanter les outils de gestion collaboratifs du Lean Construction sur les deux projets,
parallèlement aux études qui leur seront consacrées. Il serait donc judicieux de réaliser une
lecture bibliographique afin de définir les points sur lesquels nous travaillerons.

[20]
[21]
 Introduction
Ce deuxième chapitre cerne les concepts clés du projet. Comme le Lean construction
est un thème vague, il nécessite d’être recadré. De ce fait, ce chapitre définit les outils du Lean
que nous avons choisis d’implanter. Par ailleurs, il présente également une ouverture sur la
certification EDGE, qui fera l’objet de l’une des études réalisées.

1. Lean Construction
Le Lean Construction est une philosophie de travail basée sur une série de principes
(amélioration continue, standardisation, respect des partenaires, …) et d’outils de gestion visant
à créer davantage de valeur pour le client (plus de qualité, moins de coûts, …), à améliorer les
performances des entreprises au niveau organisationnel (et donc aux niveaux concurrentiel et
financier), mais également aux niveaux social (bien-être des travailleurs) et sociétal
(concurrence étrangère, accès au logement, etc.).
Elle se traduit principalement par la volonté d’instaurer, au sein de l’entreprise, une
culture d’élimination des gaspillages (par l’ensemble des collaborateurs) qui parasitent
l’organisation. Selon le Lean Construction, cet objectif tend à être pleinement rempli lorsque
l’entreprise parvient à créer un climat de collaboration, de confiance, de motivation, de respect
des collaborateurs et des partenaires, d’amélioration continue, etc. Ainsi qu’à mettre en œuvre
les outils de gestion adéquats.
Afin de connaître l’historique du Lean Construction, il nous faut remonter jusqu’au début des
années 70 :

• Instauration du Toyota Production System qui s’inspire de du système de Fordisme qui consiste en
1970 l’augmentation de la production sans pour autant compromettre les coûts ainsi que les délais réservés.

• Après avoir étudié le système japonais far, des ingénieurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology)
1980 utilisèrent le terme ‘Lean’ qui signifie ‘sans gras, sans superflu’.

• Glenn Ballard, Lauri Koskela et Greg Howell entreprirent de transposer le modèle Lean au secteur de la
1990 construction ➔ Instauration du Lean Construction ➔ Invention de la méthode du Last Planner System.

• Fondation du IGLC (the international group for lean construction)

• Organisation de la première conférence sur le Lean Construction en Finlande (ces conférences prennent places
1993 tous les 4 ans dans plusieurs pays notamment le Canada, Danemark, Royaume Unis…)++

• Création du Lean construction Institute (LCI).

1997

• Apparition des premières publications en français sur le Lean Construction

2010

Figure 11:Historique du Lean Construction

Par ailleurs, le Lean Construction propose une multitude d’outils à intégrer, d’une manière ou
d’une autre, au système de management. Ces outils visent à améliorer les performances de
[22]
l’entreprise et à éliminer les gaspillages. Outre les outils de gestion traditionnels (comme le
calcul du prix de revient, la planification de projet ou encore la gestion documentaire, il existe
toute une série d’outils de gestion collaboratifs. Parmi les plus courants, les outils suivants
seront détaillés dans la suite de ce chapitre :
➢ Le BIM ;
➢ Le management des risques ;
➢ La VSM.

2. BIM
2.1 . Définition
BIM correspond à un sigle anglais : « Building Information Modeling », autrement dit
Modélisation des Informations (ou données) du Bâtiment. Il est à noter que le terme Bâtiment
ici est générique et englobe à la fois les bâtiments et les infrastructures.

Il s’agit d’une méthodologie de travail opérationnelle, d’un processus dont l’élément central est
une maquette numérique 3D intelligente dite « master maquette », permettant des échanges
entre toutes les parties prenantes impliquées dans un projet de construction.

La master maquette est composée de plusieurs maquettes « métier » fusionnées. Chacune d’elle
regroupe plusieurs « objets » caractérisés par un ensemble de données structurées que ce soit
sur le plan technique, financier, sémantique ou comportemental.

Le processus BIM intervient dans toutes les phases d’un projet BTP. Il englobe donc :

▪ La conception ;
▪ L’exécution ;
▪ L’exploitation ;
▪ La maintenance.

Figure 12 : usage du BIM tout au long du cycle de vie de l'ouvrage

Les informations sont capitalisées à chaque étape de ce processus.

[23]
 2.2 Principe
Le principe du BIM est de placer l’information au centre. Il vise principalement à avoir 0-
erreurs dans toutes les phases des projets de construction.

En effet, ce processus permet de détecter les clashes entre les différents éléments de la structure
permettant ainsi aux intervenants d’en communiquer afin de résoudre les conflits éventuels en
proposant les solutions et les modifications à faire et en précisant de la part de qui seront-t-elles
faites. Ce travail d’assemblage et d’analyse des conflits est dit « synthèse ».
L’opération de détection des failles avant d’entamer la phase d’exécution permet de gagner en
termes de temps, de qualité et de coût. Ainsi, l’adoption de ce processus assure le respect du
triangle CQD et donc une performance maximale de l’entreprise.

2.3 Historique

Imaginé aux Etats Unies, le processus BIM est passé par plusieurs étapes qui ont constitué ce
qu’on appelle les niveaux de maturité du BIM à commencer par le niveau 0 dans les années
1980 et arrivant au niveau 3 qui a révolutionné le secteur du BTP à l’échelle mondiale vers la
fin des années 2000.

L’évolution du BIM au fil des années peut être résumée de la sorte :

Figure 13:L'évolution du BIM

▪ Niveau 0 : Le DAO
Le niveau 0 consiste à créer les premiers plans du projet en favorisant une bonne précision et
une vitesse de création. Ces plans sont généralement imprimés et représentent une référence
pour les ingénieurs. Ils concernent principalement la création des murs, cloisons et la structure
générale d’un bâtiment et ne tiennent pas encore compte des contraintes spécifiques à l’ouvrage.
▪ Niveau 1 : La CAO
Arrivé à ce stade, le processus BIM ajoute au niveau précédent la discipline CAO qui permet
l’intégration des objets de modélisation de l’ouvrage via une simulation numérique correcte,
sans erreur de calcul. En effet, outre le fait que la technologie CAO offre la possibilité de mettre
en place les objets normés tels que les portes et les fenêtres, le niveau 1 permet de vérifier la
conception de base et de corriger les éventuelles erreurs.

[24]
Il est à mentionner qu’à ce niveau, le fichier BIM n’est pas encore partagé entre les différents
intervenants du projet. Il doit être validé en un premier temps de la part du maitre d’ouvrage,
puis transmis aux futurs intervenants.

▪ Niveau 2 : La standardisation des éléments du projet BIM

Cette étape est le vrai point de départ du BIM. En effet, chacun des intervenants reçoit le projet
BIM en cours et y intègre les informations et les modifications relatives à son corps de métier
tout en respectant les normes et les cahiers de charges. C’est ainsi que les compétences sont
fusionnées entre elles, les unes après les autres, formant un projet global de format
IFC (Industry Foundation Classes).
Ce format garantie une facilité de collaboration entre les différents intervenants et donc un
enrichissement du projet BTP.

▪ Niveau 3 : L’intégration du format IFC dans le cloud

Le niveau 3 représente le dernier niveau du BIM. Caractérisé par son intégration dans le cloud,
il met à la disposition des intervenants les données en ligne. Ceci dit, le partage du format IFC
permet à chaque intervenant de consulter et de modifier en temps réel le projet étudié. Il est
donc automatiquement informé de tout ajout ou modification apportée au projet. Cette
collaboration facilite la gestion et le suivi du chantier.
2.4 Avantages
Pour tous les acteurs du bâtiment et du BTP, le processus BIM présente de nombreux avantages
durant toutes les phases d’un projet. D’ailleurs, c’est la raison pour laquelle il est en pleine
expansion dans le secteur de construction.
Tableau 7:Avantages du BIM

Avantages du BIM
Visualiser les projets plus facilement : le modèle 3D, l’état d’avancement, les modifications
apportées.
Assurer un bon management visuel : démarche commerciale pour convaincre le client de la qualité
du travail et pour faciliter la prise de décision.
Détecter les éventuels problèmes et les corriger pour ne pas tomber dans l’erreur lors de
l’exécution
Améliorer la communication et la gestion des projets de construction

Quantifier le projet : le BIM permet d’avoir les métrés exacts du projet

Mieux prévoir les budgets alloués aux matériels et matériaux

Diminuer la consommation d’énergie et respecter l’environnement

Raccourcir les délais et gagner en productivité

Améliorer la qualité

[25]
 2.5 Dimensions

BIM 7D
BIM 6D
BIM 5D
Outre les six
BIM 4D dimensions
BIM 3D Ajout de la précédentes,
Ajout de la notion du le BIM 7D
Ajout de la développeme intègre tous
donnée
donnée « nt durable du les aspects
« coût » aux
Visualisation temps » via bâtiment/ de durée de
4 autres
3D du projet/ un planning Analyses vie du
dimensions/
Détection des au BIM 3D énergétiques/ bâtiment. Il
Estimation
clashes via le /visualisation Efficacité concerne la
logiciel
financière du
de la énergétique phase
Navisworks projet
progression d’exploitation
des phases
Figure 14:Dimensions du BIM

3. Management de risques
3.1 Normes et réglementations

Les principaux référentiels dirigeant le Management de risques sont les suivants :

 COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework;
 ISO 31000 Risk Management – Principles and Guidelines on Implementation;
 FERMA Risk Management Standard.
Les caractéristiques de ces normes sont ainsi :
Tableau 8 : Caractéristiques des normes de gestion des risques

Norme Désignation Domaine privilégié Géographie

Créée aux États-Unis en
partenariat avec PwC,
Committee of Sponsoring Domaine de la finance
COSO un cabinet de
Organisations et de la comptabilité
comptabilité et de
conseil.
International Organization Norme générique pour Norme officielle dans
ISO 31000
for Standardization tout secteur confondu plus de 50 pays
Federation of European Norme dédiée aux
Norme concentrée en
FERMA Risk Management associations et aux
Europe
Association secteurs de l’assurance

En se basant sur les spécificités de ces normes, nous avons choisi de réaliser notre étude de
Management des risques via la norme ISO 31000 du fait qu’elle soit adaptée à tous les secteurs,
[26]
notamment au secteur de la construction. De plus, cette étude adhérera à une norme
internationale, ce qui s’aligne aux orientations de l’entreprise GIDNA.
3.2 Les méthodes de gestion de risques

Actuellement, il existe plusieurs méthodes de gestion des risques qui sont déclinées à travers le
monde. Puisque l’abondance des méthodes est souvent source de confusion, et afin de réduire
le champ du choix au cœur de ces méthodes formelles, nous avons choisi de détailler celles qui
sont actuellement très populaires, faisant référence dans leur domaine, à savoir :

AMDEC

Méthodes de
gestion de
risques Noeud
HAZOP
Papillon

Figure 15:Méthodes de gestion de risques

 AMDEC : « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité »

est une méthodologie visant à évaluer la fiabilité d’un produit, d’un procédé ou d’un
processus en exigeant rigueur et précision.
 HAZOP : « Hazard and operability study » est un outil méthodique basé sur la
décomposition d’un système en plusieurs sous-ensembles dits nœuds qui, à l’aide de mots
clés et de paramètres, permettra d’examiner les risques potentiels et proposer des pistes
d’amélioration.
 Nœud Papillon : il s’agit d’une représentation schématique qui regroupe tous les
scénarios possibles autour d’un événement central redouté en combinant un arbre de
défaillances à un arbre d’évènements.
Les caractéristiques de ces 3 méthodes se résument dans le tableau suivant :
Tableau 9:Caractéristiques des méthodes de gestion de risques

Défaillances Niveau de Domaines

Méthode Approche
étudiées détail privilégiés
Systèmes
AMDEC Inductive Indépendantes ++
techniques
Systèmes
HAZOP Inductive Indépendantes ++ thermo-
hydrauliques
Défaillances
Noeud Papillon Inductive Combinées +++ préalablement
détectées

[27]
Dans notre cas, vu que l’aspect opérationnel et technique caractérise nos projets étudiés, et
puisque les défaillances ne sont pas forcément liées et donc sont indépendantes, c’est la
méthode AMDEC qui s’avère être la plus adéquate.

3.3 Gestion des risques selon l’ISO 31 000

Afin de mener une gestion de risques selon la norme ISO 31000, il est nécessaire de cerner les
notions qu’elle présente.
3.3.1 Risque
Un risque est défini comme étant un effet d’incertitude sur les objectifs. Il s’agit d’un évènement
pouvant, s'il n’est pas anticipé, maitrisé ou saisi, d’empêcher ou entraver significativement la
marche d'un projet ou le déroulement d'une activité dans tout secteur confondu.
Celui-ci peut avoir des impacts négatifs ou alors positifs. Dans le premier cas, le risque est dit
‘menace’. Dans le second, il est appelé ‘opportunité’.
Tout risque est caractérisé par deux paramètres principaux :
• La vraisemblance : la probabilité de survenue de l’événement en question (le risque) ;
• L’impact : l'ampleur des conséquences de cet événement sur une activité.
De ce fait, la criticité du risque est définie comme suit :

𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑖𝑡é 𝑑𝑢 𝑟𝑖𝑠𝑞𝑢𝑒 = 𝐿𝑎 𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑒𝑚𝑏𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒 × 𝐿′𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡

Les échelles de cotation de la vraisemblance et de l’impact sont ainsi :

Tableau 10 : Echelle de cotation de la vraisemblance

Niveau de
Cotation Temporalité Probabilité
vraisemblance
Très faible 1 Moins de 1 fois par an Survenance < 1%
De 1 fois tous les 6 mois à 1 fois par 1% ≤ Survenance <
Faible 2
an 5%
De 1 fois par mois à 1 fois tous les 6 5% ≤ Survenance <
Forte 4
mois 20%
Très forte 8 De tous les jours à une fois par mois Survenance ≥ 20%

Tableau 11 : Echelle de cotation de l’impact

Niveau de Interprétation
Cotation Interprétation qualitative
l'impact quantitative

Menace Opportunité Menace Opportunité

Mineur 1 ✓ Occasion ✓ Objectifs

✓ Difficultés ✓ Objectifs
légère qui présente atteints à
opérationnelles atteints à
des apports plus de
circonscrites, légères moins 50%.
basiques, partagées 95%.

[28]
 et limitées dans le entre toutes les
temps ; entreprises

✓ Dysfonctionne
ment obligeant à ✓ Objectifs ✓ Objectifs
✓ Apport
faire des choix atteints à atteints à
Significatif 4 moyennement
tactiques en jouant plus de plus de
avantageux
sur les variables 80%. 50%.
d’ajustement ;
✓ Perturbation ✓ Opportunité ✓ Objectifs ✓ Objectifs
obligeant à faire des à forte valeur atteints à atteints à
Important 16
choix drastiques, ajoutée permettant plus de plus de
abandon de projets ; de se distinguer 50%. 80%.
✓ Evènements ✓ Apports
pouvant entrainer suprêmes instaurant
✓ Objectifs ✓ Objectifs
des arrêts longs de une véritable
atteints à atteints à
Majeur 64 production voire identité perçue en
moins plus de
conditionner la externe / Nouveaux
50%. 95%.
pérennité de concepts adoptés
l’entreprise ; dans le secteur

De ce fait, la cartographie de référence est définie comme suit :

8 8 32 128 512
Vraisemblance

4 4 16 64 256

2 2 8 32 128

1 1 4 16 64

1 4 16 64

Gravité
Figure 16 : Cartographie de référence selon la norme ISO 31000

Par conséquent, les risques sont classifiés en 4 catégories. Or, la désignation de couleur change
selon s’il s’agit d’une menace ou d’une opportunité :
o Interprétation de la criticité des menaces

[29]
Tableau 12 : Interprétation des niveaux de criticité pour les menaces

Interprétation du niveau de criticité Niveau

Le niveau de criticité est élevé. Il s’agit d’un risque majeur qui peut avoir un
Intolérable
impact direct sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Le niveau de criticité est moyen. Il conduit à réduire de façon non
Modéré
négligeable la performance de l’entreprise et à l’affecter indirectement.
Le niveau de criticité est acceptable. De manière générale, il traduit une
absence de conformité aux bonnes pratiques de sécurité mais n’a pas Supportable
d’impact sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Le niveau de criticité est presque absent et ne peut en aucun cas présenter un
Négligeable
blocage de performance.

o Interprétation de la criticité des opportunités

Tableau 13 : Interprétation des niveaux de criticité pour les opportunités

Interprétation du niveau de criticité Niveau

Le niveau de criticité est très satisfaisant. La saisie de cette opportunité Très
promet une véritable image à l’entreprise en externe. satisfaisant
Il s’agit d’une opportunité satisfaisante qui permettra à l’entreprise de se
Satisfaisant
distinguer et promouvoir
Le niveau de criticité de l’opportunité est correct. Il présente des avantages
Correct
moyennement intéressants.
Opportunité classique, pas de forte valeur ajoutée. Négligeable

3.3.2 Management des risques

Le management des risques désigne le processus de gestion des risques auxquels une
organisation peut être confrontée et qui sont susceptibles d’affecter l’atteinte de ses objectifs et
donc sa performance.
La mise en œuvre d’un processus de gestion de risques et donc l’anticipation de leur traitement
promet à l’entreprise des gains remarquables en termes de temps, de coût et de qualité que ce
soit d’un point de vue interne ou externe :
Tableau 14 : Les apports du management des risques

Type de l’apport
Apport
Interne Externe
Garantir l’atteinte des objectifs × ×
Disposer d’une vision claire sur les opportunités et les
menaces que présente le projet étudié
×
Saisir les opportunités et améliorer la performance,
l’efficacité et l’efficience de l’entreprise
×
Aligner la prise de risque avec la stratégie de l’organisation ×
Instaurer une bonne image vis-à-vis les parties prenantes et
gagner leur confiance
×

[30]
 Minimiser les pertes opérationnelles et le temps dédié à la
prise de décision
×
Favoriser la collaboration de tous ×
Être conforme aux normes internationales × ×

D’autre part, le processus du management de risques selon la norme ISO 31 000 est ainsi :

Etablissement du contexte, périmètre

d’application
Communication et concentration

Appréciation des risques

Identification des risques

Surveillance
Analyse des risques

Evaluation des risques

Traitement des risques

Figure 17:Processus du management de risques

✓ L’établissement du contexte et du périmètre d’application

Celle-ci est la première étape du processus du Management des risques. Il s’agit d’adapter ce
dernier aux activités de l’entreprise ainsi qu’à son contexte interne et externe. L’objectif sera
donc de définir les domaines des risques en les alignant aux objectifs de l’entreprise.
Pour définir le périmètre d’application, il faudra tenir compte de deux dimensions principales :
- Les unités de gestion : les services concernés par le processus ou sur lesquels il sera appliqué.
- Les domaines de risques : les domaines et types de risques que l’entreprise décide de cerner
et d’incorporer à son système.
D’un autre côté, les contextes internes et externes sont déterminés via l’outil SWOT. Il s’agit
d’un outil d’analyse de l’environnement interne et externe du projet permettant de visualiser
clairement les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces propres au projet.

[31]
 • Strenghts / • Weaknesses
Forces /Faiblesses

S W

O T
• Opportunities • Threats
/Opportunités /Menaces

Figure 18: Analyse SWOT

Ainsi, Le but de la matrice SWOT est de prendre en compte, pour la prise de décision, à la fois
les facteurs internes et les facteurs externes en maximisant les potentiels des forces et des
opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Au final, SWOT nous
permettra de réduire les incertitudes et d'affiner les solutions envisagées.

✓ L’appréciation des risques

Comme le montre le tableau ci-dessous, l’appréciation des risques passe par trois phases :
Tableau 15 : Désignation des étapes de l'appréciation des risques

L’identification des Détecter les risques pouvant empêcher l’atteinte des objectifs
risques et déterminer leurs types
L’analyse des risques Déterminer les causes et les conséquences des risques identifiés
Mesurer la vraisemblance et l’impact des risques dits bruts
L’évaluation des risques (avant traitement), calculer leurs criticités et les classifier par
ordre de priorité

✓ Le traitement des risques

Il convient à ce stade de transformer les risques bruts (avant traitement) aux risques nets ou
résiduels (après traitement) en proposant un plan d’action contenant toutes les dispositions et
les mesures nécessaires à adopter.

Risque
Risque brut Traitement
résiduel

Figure 19: Traitement des risques

[32]
Cependant, le concept de traitement varie également selon s’il s’agit de menaces ou
d’opportunités :
- Traitement des menaces :
Pour les menaces, les mesures correctives proposées concernent généralement deux types
d’actions principaux :
o Les actions de prévention : pour réduire la vraisemblance des menaces ;
o Les actions de protection : pour réduire leur impact négatif.

Ainsi, le but sera de rendre tout risque inacceptable, acceptable au moyen de ces actions. En
effet, il existe un seuil d’acceptabilité qui, en se basant sur les criticités, permet de différencier
entre les risques inacceptables et ceux acceptables :
Risques acceptables Risques inacceptables
Seuil
d’acceptabilité
Acceptable Acceptable Inacceptable Inacceptable
bas moyen élevé élevé
Inacceptable
Vraisemblance

Acceptable Acceptable Inacceptable

bas moyen élevé élevé

Acceptable Acceptable Acceptable Inacceptable

bas bas moyen élevé

Acceptable Acceptable Acceptable Inacceptable

négligeable bas moyen élevé

Gravité

Figure 20 : Seuil d'acceptabilité des risques

Comme le montre la figure 11, les risques au-dessous du seuil d’acceptabilité sont jugés
acceptables et peuvent être dispensés de traitement si les moyens ne le permettent pas.
Cependant, les risques se trouvant au-dessus du seuil sont des inacceptables qui nécessitent
obligatoirement des mesures correctives.

- Traitement des opportunités :

Il convient dans le traitement des opportunités de saisir et maximiser les profits de toute
opportunité qui se présente dans le projet étudié.

Ainsi, l’objectif ici sera, contrairement aux menaces :

o L’augmentation de la vraisemblance pour avoir plus de probabilité que l’opportunité

soit saisie ;
o L’augmentation de l’impact pour tirer le maximum de profit possible des opportunités
présentes.

[33]
Il est important de mentionner qu’il n’existe pas de seuil d’acceptabilité pour les opportunités
du fait que leur impact est positif et l’entreprise n’aura que de bons retours à leur saisie, quel
que soit le degré. Cependant, il est judicieux de proposer des actions de traitement qui
permettront à l’entreprise de gagner le maximum d’avantages.

4. VSM
4.1 Définition
La VSM, Value Stream Mapping ou la cartographie des chaînes de valeur est l’outil du Lean
par excellence.
Il s’agit d’une représentation visuelle permettant d’analyser l’état actuel de toutes les phases de
réalisation d’un processus en mettant en exergue les tâches à valeur ajoutée et celles à non-
valeur ajoutée.
Les apports potentiels de cet outil résident en :
✓ La schématisation claire du processus étudié ;
✓ La compréhension du déroulement des différentes phases ;
✓ L’identification des causes de gaspillage ;
✓ L’amélioration de la productivité.
4.2 VA et NVA
Les notions des VA et NVA sont fondamentales dans le Lean. Etant donné que la VA représente
le travail réalisé par l’entreprise en échange du prix payé par le client, les NVA sont donc
considérées comme étant liées au gaspillage et que le client ne souhaiterait donc pas payer.
Il existe deux types de NVA :
❖ Les NVA utiles : ce sont les non-valeurs ajoutées indispensables à la création de la
valeur ajoutée mais dont le temps peut être réduit. Citons l’exemple de la répartition de
tâches.
❖ Les NVA non utiles : les non-valeurs ajoutées devant être carrément éliminées. Les
pannes des machines en est l’exemple le plus significatif.

4.3 Schématisation
La VSM suit une nomenclature assez précise. C’est pourquoi, afin de clarifier la démarche,
nous appellerons les phases de réalisation de chaque processus étudié : des opérations.
Chaque opération sera modélisée par son temps de cycle, sa VA, sa NVA (utile et inutile) et
l’effectif nécessaire à sa réalisation.
La schématisation de deux opérations successives sera alors la suivante :

[34]
 Figure 21:Légende du VSM

Les temps d’attentes correspondent à un temps mort entre deux étapes successives qui se justifie
par l’attente d’un fournisseur par exemple, la réception interne et externe, le contrôle, etc…
A ce stade, le Lead Time doit être calculé. Il s’agit de la somme des temps de cycle de toutes
les opérations constituant le processus en question. Ainsi, il représente le temps global
nécessaire à la réalisation du processus.

Figure 22:Temps global de réalisation du processus

4.4 Interprétation
Afin d’interpréter la cartographie, des diagrammes seront utilisés à savoir :
4.4.1 Pie chart
Le pie chart ou le diagramme circulaire est un diagramme représentant les pourcentages de
valeurs de chaque paramètre distinct dans une étude par rapport à l’ensemble des valeurs de
tous les paramètres.
Dans notre cas, les paramètres seront les parts totales de la VA, de la NVA utile et de la NVA
non utile par rapport au Lead Time. Ainsi, il va souligner l’importance de chaque pourcentage
vis-à-vis le temps global de la réalisation du processus.

[35]
 4.4.2 Le diagramme Yamazumi
Yamazumi, signifiant « pile ordonnée », est un vrai révélateur de la valeur ajoutée. Il s’agit d’un
outil qui représente graphiquement pour chaque opération la part de la VA, la NVA utile et la
NVA non-utile. Ceci se fait via 3 codes de couleurs normalisées à savoir :
• Le vert : dédié à la VA ;
• L’orange : NVA utile ;
• Le rouge : NVA non utile.

4.4.3 Le diagramme Pareto

Pareto, appelé également principe des 80-20, est un graphique dont le but est de montrer
l'importance des causes provoquant un phénomène.
En effet, Pareto se base sur le principe que 80% des effets sont dus à 20 % des causes. Il permet
de détecter les causes les plus pertinentes sur la totalité d'effet.
Dans notre cas, puisque les traitements des gaspillages sont source de frais additionnels pour
l’entreprise, le diagramme Pareto nous permettra de détecter les causes clés du gaspillage dont
l’amélioration apportera un effet remarquable sur la productivité et la performance du processus
étudié.
Ainsi, il nous facilitera la prise de décision en termes de mesures correctives ciblées pour
atteindre l’amélioration.

5. EDGE
5.1 Définition
EDGE est un programme de certification, une plateforme basée sur une norme écologique
mondiale dédiée à la conception des bâtiments écologiques devant répondre à une réduction
minimale de 20 % de la consommation de 3 paramètres à savoir :

• L’énergie ;
• L’eau ;
• L’énergie grise des matériaux.
Le tableau ci-dessous présente les détails de création et des objectifs de l’EDGE :
Tableau 16 : Fiche informative sur l’EDGE

EDGE Excellence in Design for Greater Efficiencies

Fondateur Innovation de l’IFC (International Finance Corporation)
Date de lancement Juillet 2014
Source de SECO (Secrétariat d’Etat suisse aux affaires économiques)
financement lors du
démarrage
Source de financement Gouvernement Britannique
actuelle

[36]
 Offrir un avantage concurrentiel aux leaders
Apporter de la vitesse, des renseignements sur le marché et un
accent sur l’investissement de la prochaine génération de
Objectifs certification des bâtiments verts
Répondre à la nécessité d’une solution mesurable et crédible pour
prouver l’hypothèse d’affaires pour la construction
d’investissements verts et débloquer les investissements financiers
Soutenir l’ambition collective d’intégrer les bâtiments écologiques
et d’aider à lutter contre le changement climatique

5.2 Principe
La norme EDGE fait appel à un scénario de référence à partir duquel les pourcentages de
réduction sont déterminés. Celui-ci est défini en tenant compte des fonctions des bâtiments, de
leur emplacement ainsi que des pratiques de construction représentatives et les codes nationaux
de performance des bâtiments.
Le principe de la plateforme « EDGE » est de permettre aux utilisateurs de choisir entre
plusieurs mesures écologiques qu’elle propose, celles les plus adaptées à leur projet en
permettant d’identifier la solution de conception optimale qui atteint les rendements souhaités.
Par ailleurs, EDGE catégorise les bâtiments visant à être certifiés en 6 types : Logements,
Hôtellerie, Commerces, Bureaux, Hôpitaux et Education. La certification est valable à
n’importe quelle phase de leur cycle de vie :
Nouvelle
Avant-projet construction Rénovation

Conception Bâtiment
existant
Figure 23 : Phases d'intervention de la norme EDGE

5.3 Mesures écologiques

Les mesures écologiques que la norme EDGE prend en considération pour calculer la réduction
anticipée des dépenses d’exploitation des bâtiments sont regroupées en 3 catégories principales
à savoir :
• Les mesures d’efficacité énergétique ;
• Les mesures de rationalisation de l’utilisation de l’eau ;
• Les mesures de performance des matériaux.
Chacune de ces mesures contient plusieurs paramètres de base qui varient selon le type du
bâtiment étudié.
Dans notre cas, puisqu’il s’agit d’un plateau de bureaux, les numéros des mesures concernées
selon l’application EDGE sont les suivants :

[37]
Tableau 17 : Mesures écologiques pour les bureaux

Type de bâtiment : Bureau

Nombre de
Type de mesure Codes des mesures Exemples de mesures
mesures
• Réduction du ratio
surface vitrée/surface
Mesures d’efficacité murée
33 De OFE01 à OFE33
énergétique • Peinture réfléchissante
pour murs extérieurs
• Ventilation naturelle
• Robinets à faible débit
pour les lavabos ;
Mesures de • Toilettes économes en
rationalisation de 8 De OFW01 à OFW08 eau
l’utilisation de l’eau • Système de
récupération des eaux
de pluie
• Construction du toit
Mesures relatives aux
8 De OFM01 à OFM08 • Murs extérieurs
matériaux
• Revêtements de sol

5.4 Niveaux de certification

La norme EDGE propose 3 niveaux de certifications :

Niveau 1 : Certifié EDGE

•20% ou plus d'économies d'énergie,d'eau et d'énergie incarnée dans les
matériaux
•Le renouvellement n'est pas obligatoire

Niveau 2 : EDGE Advanced

•Certifié EDGE avec 40% ou plus d'économies d'énergie sur place

•Le renouvellement n'est pas obligatoire

Niveau 3 : Zéro carbone

•EDGE Advanced avec des énergies 100% renouvelables ou achat des
compensations de carbone pour couronner le tout à 100%.
•Renouvelable tous les quatres ans avec 100% renouvelables et tous les deux
ans avec des compensations achetées

Figure 24:Niveau de certification EDGE

[38]
 5.5 Application EDGE
L’application EDGE adopte un système de fonctionnement pouvant être résumé dans le schéma
ci-dessous :

Traitement
• Réduction de l’empreinte
• Les données carbone et l’énergie grise
relatives au par rapport au sénario de
projet • Le moteur à la fine pointe de la référence
• Les mesures technologie dispose d’un ensemble • Le tableau de bord montre
écologiques sophistiqué de données sur le climat et combien il en coûte pour
auxquelles les coûts en ville, de modèles de construire vert et
nous avons consommation et d’algorithmes pour combien de temps il faut
optées prédire les résultats de performance les pour récupérer l’argent
plus précis. grâce à des économies
• L’application va calculer les ratios de opérationnelles
Input réduction, et va comparer les résultats
au sénario de référence Output

Figure 25 : Schéma de fonctionnement de l'application EDGE

Conclusion
Maintenant que nous avons tout en main : problématique, outils et connaissance
théorique sur le Lean construction, nous pouvons entamer le travail sur les deux projets et passer
ainsi de la théorie à la pratique.

[39]
Chapitre 3

Construction d’une clinique en R+5 et 3 sous-sols

[40]
 Introduction
Ce troisième chapitre englobe les missions réalisées pour le premier projet, appelé
WANALIM. Ce dernier concerne la construction d’une clinique en R+5 et 3SS au quartier
OASIS, route EL JADIDA. Actuellement en phase de travaux de second œuvre, Wanalim
présente plusieurs aspects sur lesquels, nous ingénieurs Arts & Métiers avons pu opérer. Dans
cette optique, nous avons en un premier temps présenter les résultats de l’implantation du BIM
4D, de la VSM et du Management des risques sur le projet. Ensuite, nous avons mené une étude
de charpente métallique se trouvant au niveau du 5ème étage.

1. Cadrage de la mission
Le projet concerné par ce chapitre est le projet WANALIM.
Comme nous l’avons déjà mentionné auparavant, notre travail portera sur deux parties :
Partie 1 : implantation des outils de gestion collaboratifs du Lean Construction dans le
projet ;
Partie 2 : étude de charpente métallique.
Ainsi, pour une meilleure organisation, la démarche adoptée serait d’évoquer en un premier
temps les 3 outils de gestion collaboratifs appliqués au projet Wanalim à savoir : le BIM 4D, la
VSM appliquée au processus d’exécution d’un mur en maçonnerie et le management de risques.
En un deuxième temps, nous nous focaliserons sur la partie étude qui traitera de la conception
et le dimensionnement d’une charpente métallique propre au projet.

2. Implantation des outils de gestion collaboratifs dans le projet

Cette première phase consiste à appliquer les 3 outils du Lean mentionnées auparavant à savoir :
le BIM 4D, le management des risques et le VSM

2.1 BIM 4D
2.1.1 Problématique

De nos jours, le management visuel occupe une place primordiale dans tous les secteurs. Le
secteur du BTP n’en échappe pas.

En effet, le BIM 4D rentre dans le cadre du management visuel en termes de maquette

numérique 3D ainsi qu’en termes de planification 4D permettant de visualiser les travaux de
construction d’un chantier selon le planning fixé.

Les apports du BIM 4D sont divers puisqu’il permet en un premier temps d’unifier la vision
des parties prenantes vis-à-vis la modélisation du projet. Puis, de faciliter la consultation,
d’améliorer l’orientation des réunions entre les parties prenantes ainsi que d’accompagner et
fidéliser le client.

De ce fait, nous avons exploité nos compétences techniques et managériales au profit de

l’application du BIM 4D sur le projet WANALIM.

[41]
 2.1.2 Démarche

Afin de mener à bien notre mission, nous avons adopté la démarche suivante :

Maquette BIM
3D

Dressage du
planning

Compilation
du planning et
de la maquette

Liaison des
ouvrages aux
tâches

Simualtion 4D

Figure 26:Démarche suivi pour la simulation 4D

- La maquette numérique BIM : Nous nous sommes procurés les plans 2D (plans
architecturaux et plans de structure). C’est un préalable indispensable à défaut de quoi il ne
sera pas possible de continuer.
- Dressage du planning : Il s’agit tout simplement de la planification opérationnelle qui permet
d’ordonnancer les tâches à réaliser en insérant leurs durées et leurs relations d’antériorité. Le
but étant de déterminer le chemin critique où aucun retard n’est toléré.
- Compilation du planning et de la maquette : Nous avons exploité les outils de la plateforme
Autodesk en particulier le logiciel NAVISWORK MANAGE qui permet de fusionner notre
maquette BIM 3D et notre planning.
- Liaison des ouvrages aux tâches : Il s’agit de la dernière étape avant la visualisation. Nous
allons simplement sélectionner les ouvrages modélisés et les lier à leurs tâches respectives du
planning. En procédant ainsi, nous ajoutons la dimension temporelle à la maquette.
- Simulation 4D : Nous pouvons maintenant lancer la séquence de construction, le bâtiment se
construit sous nos yeux.

[42]
 2.1.3 Logiciels

Nous avons eu recours à deux logiciels qui sont :

❖ Revit est un logiciel BIM qui rassemble

toutes les disciplines de l’architecture, de
l’ingénierie et de la construction dans un
environnement de modélisation unifié,
conduisant à des projets plus efficaces et
plus rentables.
Figure 27 : Logiciel Revit

❖ Le logiciel de révision de projets Navisworks permet d'améliorer la coordination BIM.

• Animez des objets de modèle et interagissez avec
à des fins de simulation.
• Créez des planifications directement à partir des
modèles de projet.
• Identifiez et résolvez les problèmes de conflits et
d'interférences avant la construction.
• Combinez des données de conception et de
construction dans un modèle unique.
• Regroupez des données issues de plusieurs corps
de métier afin de mieux contrôler les résultats.

Figure 28 : Logiciel NavisWorks

2.1.4 Résultats
La modélisation de la maquette 3D a été une tâche critique lors de notre séjour au sein de
GIDNA. En effet, on a dû s’investir pendant 2 mois, comme cité au niveau du planning de notre
PFE dans la partie de planification opérationnelle, pour pouvoir réaliser la maquette 3D avec le
plus de détails et précisions possibles.
Ainsi, nous avons dessiné deux gabarits pour notre maquette BIM à savoir le gabarit de
structure ainsi que le gabarit architectural.
Le résultat de modélisation des gabarits est ainsi :
• Gabarit de structure :

Le gabarit de structure englobe les éléments structuraux de l’ouvrage. En effet, les fondations,
le dallage, les poteaux, les poutres, les dalles intermédiaires, les voiles ainsi que les cages
d’escalier sont représentés sur ce gabarit en tenant compte de leurs dimensions réelles, leur
choix de matériau, leur emplacement exact et leur niveau correspondant.

Finalement, la modélisation du gabarit de structure du projet est ainsi :

[43]
 Figure 29 : Gabarit de structure du projet Wanalim

• Gabarit architectural et structural :

Si le gabarit de structure concerne les éléments structuraux, le gabarit architectural quant à lui,
englobe les éléments architecturaux du projet regroupant les murs en maçonnerie, les ouvertures
et les escaliers avec leurs caractéristiques précises.

Figure 30 : Gabarit architectural du projet Wanalim

• Dressage du planning

[44]
 Figure 31 : Planning du projet Wanalim

• Exploitation de NAVISWORKS MANAGE

Figure 32 : Wanalim sur Navisworks

[45]
N.B :
La simulation 4D dite pour la simulation des travaux de construction selon le planning dressé
ci-dessus est présentée sous forme de vidéo sur le CD présenté avec le rapport

2.2 VSM
2.2.1 Problématique

La maçonnerie est l'art de bâtir une construction par l'assemblage de matériaux élémentaires,
liés ou non par un mortier.
A vrai dire, en raison de plusieurs changements au niveau des plans architecturaux (retard
exogène), il a fallu diagnostiquer cette opération en interne via l’outil VSM afin d’optimiser le
temps de construction des murs en maçonnerie et ainsi respecter les délais alloués au projet
WANALIM.
Pour ce faire, nous avons suivi la démarche suivante afin de détecter les sources principales de
gaspillage au niveau de l’exécution des murs en maçonnerie.
2.2.2 Etat des lieux

Dans le but de réaliser l’état des lieux relatif à l’exécution du processus à étudier, nous nous
sommes orientés vers les observations de ses étapes de réalisation ainsi que vers des échanges
avec tous les membres de l’équipe de projet.

Le processus a été donc décortiqué en 4 opérations principales à savoir :

Calfeutrement
des trous et
Pose des rangés saignées
de briques
Implantation de
la 1ère ligne
Traçage de la
zone qui recevra
la maçonnerie

Figure 33:Processus de la tâche de maçonnerie

Arrivés à ce stade, il était nécessaire de procéder aux mesures des temps relatifs aux valeurs
ajoutées ainsi que les non-valeurs ajoutées propres à chaque opération dans le but d’évaluer la
performance actuelle du processus en interne.

C’est la raison pour laquelle nous avons mené une étude détaillée en se basant sur le
chronométrage pour détecter les temps de cycle, les à non-valeur ajoutée et les temps d’attentes
correspondant aux opérations citées ci-dessus.

[46]
Le résultat du chronométrage a abouti à la collecte des données suivantes :

D’une part, les temps relatifs aux activités à non-valeur ajoutée, utiles et non utiles, pour les
différentes opérations sont ainsi :
Tableau 18 : Résultats de mesure des NVA - Projet Wanalim

NVA
Non Temps
Opération NVA Utile totale
utile (min)
(min)
Apporter le matériel (craie, corde
X 2
Traçage de la zone qui de traçage)
Lecture de plans X 3 12
recevra la maçonnerie
Marcher par-dessus la zone tracée X 7
Implantation de la 1ère
Apporter le matériel (brique) X 3 3
ligne
Mélanger le mortier X 32
Pose des rangés de Apporter le matériel (brique, 80
briques pelle, brouette, sable, ciment, X 48
eau)
Mélanger le mortier X 4
Calfeutrement des trous
Apporter le matériel (sable, 10
et saignées X 6
ciment, eau)

D’autre part, les temps d’attentes estimés sont représentés sur le tableau suivant :
Tableau 19 : Résultats de mesure des temps d'attentes du processus de maçonnerie

Cause d'attente Temps (min)

Nettoyage du chantier 15
Traçage de la zone qui
recevra la maçonnerie Manutention/ Logistique du
20
matériel et matériaux
Implantation de la 1ère
Réception interne 5
ligne
Pose des rangés de Réception interne 10
briques Réception externe 50

Une fois ces données collectées, nous avons procédé à cartographier le processus d’exécution
des murs en maçonnerie selon l’outil VSM.

Le résultat de la cartographie reflétant l’état des lieux actuel au niveau de Wanalim est montré
dans le schéma ci-dessous :

[47]
Figure 34:VSM du projet WANALIM

[48]
 2.2.3 Analyse de l’état actuel

❖ Diagramme Pie Chart

Afin de tracer le Pie Chart, nous avons calculé les temps globaux relatifs aux temps de valeur
ajoutée, temps de non-valeur ajoutée utile, temps de non-valeur ajoutée non utile ainsi que le
lead time produit.
Tableau 20 : Temps globaux

Lead time 428

Valeur ajoutée 323
Non-valeur ajoutée utile 98
Non-valeur ajoutée non utile 7

Ainsi, nous avons réalisé le diagramme en camembert (pie chart) qui nous a permis de mieux
visualiser la répartition des parts des VA et NVA utiles et non utiles.

PIE CHART - WANALIM

VA NVA U NVA NU

2%
23%

75%

Figure 35 : Diagramme Pie Chart

Nous remarquons que la part des VA avoisine les 75% ce qui est en soit une très bonne valeur.
C'est-à-dire que les trois quarts du temps sont dédiés à la tâche elle-même.
Cependant, le quart restant est considéré comme non-valeur ajouté. Plus précisément 23% sont
des non-valeurs ajoutées utiles et seulement 2% sont non utiles. En gros, ces pourcentages sont
très satisfaisants du fait que les non valeurs ajoutés représentent une très petite fraction du cycle
de production.

❖ Diagramme de Yamazumi
Si le pie chart permettez de visualiser la part des VA et NVA utiles et non utiles dans l’ensemble
du processus de production des murs en maçonnerie. Le Diagramme de Yamazumi permet de
zoomer en détails et permet de visualiser les VA et NVA U et NU de chaque opération. De ce
fait, nous aurons une idée claire et précise sur les opérations les plus énergivores en NVA.

[49]
Sur ceux, nous avons tracé le diagramme de Yamazumi pour analyser les valeurs obtenues sur
chantier des VA et des NVA utiles et non utiles et nous avons obtenu le diagramme suivant :

Diagramme de Yamazumi
400

350

300

250
Temps en min

200

150

100

50

0
Traçage de la zone qui Implantation de la Pose des rangés de Calfeutrement des
recevra la maçonnerie 1ère ligne briques trous et saignées
NVA NU 7 0 0 0
NVA U 5 3 80 10
VA 30 3 270 20

Figure 36 : Diagramme Yamazumi

Nous pouvons tout d’abord noter que c’est la 3ème opération qui consomme le plus de temps.
De plus, la part des NVA U est répartie sur l’ensemble des opérations. Néanmoins, la part des
NVA non utiles est concentrée particulièrement sur la 1ère opération.
Maintenant, il faudra zoomer davantage sur les NVA afin de déterminer leurs causes et sources.

❖ Diagramme de Pareto

A ce stade, nous avons calculé les pourcentages représentant la part de chaque NVA :
Tableau 21 : Pourcentages des NVA

NVA utiles et non utiles Temps (min) Pourcentage (%)

Apporter le matériel 59 56,19
Lecture de plans 3 2,86
Marcher par-dessus la zone tracée 7 6,67
Mélanger le mortier 36 34,29

A partir de ces données, nous avons tracé le diagramme Pareto ci-dessous :

[50]
 Figure 37 : Diagramme Pareto

Nous remarquons d’après le diagramme de PARETO que les NVA les plus redondantes
représentant les sources principales du gaspillage et dont la couleur est le rouge concernent :
• L’apport du matériel
• Le mélange du mortier

2.2.4 Plan de traitement

En ce qui concerne l’apport du matériel, il y a plusieurs actions qui peuvent être mettre en place
pour limiter son temps :
• Planifier et estimer en amont la quantité du matériel et des matériaux nécessaires (pelle,
règles, fils à plomb, brouette, brique, sac de ciment, sac de sable, eau)
• Nettoyer le chantier avant de débuter les travaux et s’assurer de la bonne organisation
et pose du matériel sur chantier.
• Positionner le matériel à proximité des ouvriers pour limiter les temps d’aller-retour
• Contrôle continu de la part des chefs d’équipes, chef de chantier, technicien de suivi et
conducteur de travaux pour veiller sur l’exécution de ces pistes d’optimisations.

En ce qui concerne la 2ème NVA, il est difficile de mettre en place un plan de traitement afin de
limiter le temps de formulation. Certes, cette tâche consomme en temps néanmoins si elle est
mal réalisée de sérieux dégâts pourront en découdre. De plus, le mélange de l’intégralité de la
quantité de mortier nécessaire au début des travaux ne sera guère efficace puisque celui-ci va
prendre et il faudra refaire une nouvelle dose de mortier ce qui engendrera de nouveaux frais
d’approvisionnement en matériaux pour l’entreprise.

[51]
 2.3 Management de risques
Dans cette partie, nous noterons par V, I et Cr respectivement la vraisemblance, l’impact et la
criticité des risques.
Rappelons que la norme utilisée dans ce qui suit est l’ISO 31000.
2.3.1 Contexte et périmètre d’application

Le contexte de la gestion des risques défini par l’analyse SWOT est ainsi :
Tableau 22 : Analyse SWOT du projet

Forces Faiblesses
• Ouverture d’esprit ;
• Veille stratégique ;
• Ecoute active des clients ;
• Non-respect du triangle emblématique de
• Amélioration continue ;
management de projet QCD ;
• Instauration de nouvelles exigences
• Exigence des concepts et des standards à
internationales autre que l’ISO 9001 v2015 ;
adopter ;
• Une image de marque de renommée,
symbole de qualité et robustesse ;
• Conseil et fidélisation des clients ;
Opportunités Menaces

• Ouverture sur de nouveaux outils

collaboratifs de gestion de projet ;
• Risque de perte de part de marché à cause
• Obtenir une position de leader dans le marché
de la concurrence mieux expérimentée ;
de la construction ;
• Risque de crise économique ou sanitaire
• Création d’un département BIM & Lean
mondiale ou nationale ;
Construction au sein de GIDNA ;
• Changement d’orientation du management
• Augmentation du chiffre d’affaires via le
de l’entreprise ;
gain de nouvelles parts de marchés ;

Le périmètre du projet regroupant les unités de gestion ainsi que les domaines des risques
identifiés est défini comme suit :
Tableau 23 : Périmètre du projet

✓ Les unités administratives de GIDNA ;

Les unités de gestion
✓ Les membres d’équipe du projet Wanalim
✓ Les risques opérationnels ;
Les domaines des ✓ Les risques stratégiques ;
risques ✓ Les risques naturels ;
✓ Les risques sociaux ;

[52]
 2.3.2 Gestion des menaces
Le management des risques conforme à l’ISO 31000 du projet est en annexe page i.
2.3.3 Cartographie des menaces
En se basant sur la cartographie de référence, nous avons tracé les cartographies des risques
bruts et résiduels :
Tableau 24 : Cartographies des menaces - Wanalim

Cartographie des risques bruts Cartographie des risques résiduels

8 R1 R6-R8 R2 8 R2
Vraisemblance

Vraisemblance
4 R7 R4 4 R4-R5 R6-R8
R1-
2 R9 R3-R5 R10 2 R3- R5
R10
1
1 R9 R7
1 4 16 64 1 4 16 64
Gravité Gravité

D’après les cartographies, nous remarquons que nous avons transformé tous les risques
inacceptables en risques acceptables.

2.3.4 Interprétation
Afin de mieux interpréter les résultats, nous avons opté pour le graphique Radar ci-dessous :

Graphique RADAR - Menaces

Risques bruts Risques résiduels

R1
R10 R2

R9 R3

R8 R4

R7 R5
R6

Figure 38 : Graphique Radar des menaces de Wanalim

[53]
Ce graphe montre parfaitement l’utilité du management de risque réalisé puisque nous avons
réussi à réduire le périmètre des menaces auxquelles le projet est confronté qui est de couleur
verte à un périmètre plus petit de couleur bleue grâce aux actions correctives proposées
2.3.5 Gestion des opportunités
La gestion des opportunités du projet est à l’annexe 2 page v.
2.3.6 Cartographie des opportunités
Comme pour les menaces, nous avons dressé les cartographies relatives aux opportunités de
Wanalim avant et après traitement :
Tableau 25 : Cartographies des opportunités - Wanalim

Cartographie des risques bruts Cartographie des risques résiduels

8 R11 R12 8 R11

Vraisemblance
Vraisemblance

R12-
4 4
R13
2 R13 2

1 1

1 4 16 64 1 4 16 64

Impact Impact
Figure 39 : Cartographie des risques bruts Figure 40 : Cartographie des risques résiduels

Le tableau montre clairement que le traitement présenté a pu faire passer les risques d’une classe
correcte ou satisfaisante à une classe très satisfaisante présentée en rouge.
2.3.7 Interprétation
Le graphique Radar des opportunités est le suivant :

Graphique RADAR - Opportunités

Risques bruts Risques résiduels

R11

R13 R12

Figure 41 : Graphique Radar des opportunités de Wanalim

[54]
La figure montre clairement que le périmètre des opportunités a été élargi. En effet, le but de
tirer profit des opportunités présentées a été atteint grâce au plan d’actions que nous avons
proposé.

3. Etude de la charpente métallique

3.1 Problématique

L’ossature métallique, qui sera présente au niveau du 5ème étage, servira à supporter le matériel
des lots techniques (fluides) qui sera posé sur la terrasse.
Le maître d’ouvrage a décidé en concertation avec le bureau d’étude d’installer une charpente
sur la terrasse du 5ème étage afin de placer par-dessus le matériel des lots techniques.
3.2 Démarche
Afin de cerner cette étude, nous avons adopté la démarche suivante :

Dimensionne
ment des
Dimensionne assemblages
ment des
Conception et éléments
vérification des structuraux
Application contreventements
des charges
Conception
de la structure

Figure 42: Démarche de l'étude de la charpente métallique

3.3 Logiciels utilisés

✓ Pour la conception de l’ouvrage métallique, nous nous sommes basés sur le gabarit
structure de notre maquette 3D modélisé sur Revit.
En effet, Revit est un logiciel BIM qui rassemble toutes les disciplines de l’architecture, de
l’ingénierie et de la construction dans un environnement de modélisation unifié, conduisant à
des projets plus efficaces et plus rentables.
✓ Pour le dimensionnement, nous avons utilisé Robot Structural Analysis Professional qui
est un logiciel d’analyse de charge structurelle vérifiant la conformité et la stabilité des
constructions que l’on lui intègre grâce aux outils BIM comme Revit. Il aide à créer des
conceptions plus résilientes et constructibles, précises, coordonnées et connectées au BIM.

[55]
 3.4 Normes et données
L’ouvrage à concevoir est situé à Casablanca dans un site exposé en considérant les indications
suivantes :
• L’acier de construction disponible : S275 (E28)

• Le Règlement de conception : Règles CM66

• NV65 et carte du vent Maroc : Pour le calcul des charges de Vent.

• Normes P22-430, P22-460, P22-470 : Calcul des assemblages boulonnés et des

assemblages soudés

3.5 Conception architecturale

La zone encadrée
représente la zone où
sera montée la charpente
métallique qui servira à
porter le matériel des lots
techniques (fluides) qui
sera au niveau de la
terrasse

Figure 43 : Plan architectural du 5ème étage

La 1ère étape s’est vue être une tâche très compliquée. En effet, il f allait prendre en compte
plusieurs contraintes à savoir :
• Le plan de réservation

• Le plan de coffrage de la clinique WANALIM

• La cage d’escalier a limité le champ d’implantation de la charpente

• La forme de dalle ne permettait pas d’implanter un portique type.

De ce fait, nous pouvons dire que notre ouvrage métallique ne sera pas uniforme (pas de
portique type répétitif), s’ajoute à ceci le fait que l’entraxe entre ces portiques sera variable.

[56]
En tenant en compte de l’ensemble des contraintes citées au début et en respectant les plans
architecturaux qui nous ont été fournis, la conception finale de la structure en charpente
métallique que nous avons modélisé sur Robot est ainsi :

Figure 44 : Modélisation 3D de la charpente métallique conçue

3.6 Application des charges

Les charges appliquées sont divisées en charges permanentes, charges d’exploitation et charges
climatiques :
Charges permanentes Charges d’exploitation Charges climatiques

• Poids propre de la
structure qui sera calculé
automatiquement sur Robot ;
• Poids du plancher • Les charges du vent
• Poussière qui est sont calculées sur le logiciel
collaborant estimer à 168
estimée à 20 daN.m-2 ; en fonction des données du
daN.m-2 ;
• Poids du matériel des site et de la zone.
lots techniques estimé à 280
daN.m-2 ;

3.7 Contreventements
3.7.1 Définition
Un contreventement est un système statique destiné à assurer la stabilité globale d'un ouvrage
vis-à-vis des effets horizontaux (par exemple : vent, séisme, choc, freinage, etc.).

[57]
Il sert également à stabiliser localement certaines parties de l'ouvrage (poutres, poteaux)
relativement aux phénomènes d'instabilité (flambage ou déversement).
3.7.2 Intérêt des contreventements
Concrètement, on utilise les contreventements pour limiter les déplacements suivant le plan de
déplacement causés par les forces horizontales.
Pour vérifier que les contreventements sont bien placés, il suffit de s’assurer que les
déplacements ont baissé de plus de 70%.
3.7.3 Vérification des contreventements
Nous avons vérifié les déplacements extrêmes globaux de notre structure.
Sans les contreventements :
Tableau 26 : Déplacements extrêmes globaux sans contreventements

Ux (cm) Uy (cm) Uz (cm) Rx (rad) Ry (rad) Rz (rad)

Max Valeur 0,3 0,2 0,15 0,005 0,051 0,002
Noeud 2 43 46 66 94 100
Cas DEP DEP DEP DEP DEP DEP
Min Valeur -0,2 -0,3 -2,3 -0,028 -0,05 -0,003
Noeud 41 119 112 107 113 111
Cas DEP DEP DEP DEP DEP DEP

Nous pouvons noter que les déplacements sont petits et donc il ne serait pas efficace d’ajouter
les contreventements puisqu’ils ne feront qu’alourdir la structure et engendrer des frais de plus
pour l’entreprise.

3.8 Dimensionnement des éléments structuraux

3.8.1 Dimensionnement à l’ELU
Tableau 27 : Résultats de dimensionnement des éléments structuraux à l’ELU

Elément structural Profilé Ratio

Poteaux HEA 280 0,81
Poutres longitudinales IPE 300 0,81
Poutres transversales IPE 270 0,78
Pannes IPE 200 0,72

Les notes de calcul à l’ELU sont annexées à la page xv.

[58]
 3.8.2 Dimensionnement à l’ELS
Tableau 28 : Résultats de dimensionnement des éléments structuraux à l'ELS

Elément structural Profilé Ratio

Poutres longitudinales IPE 240 0,86
Poutres transversales IPE 220 0,84
Pannes IPE 120 0.85

La note de calcul à l’ELS est annexée en page xiv.

3.9 Dimensionnement des assemblages

Les notes de calcul des assemblages est présente dans l’annexe page xxiii.
3.9.1 Assemblages traverses-poteaux
Les données d’assemblage ainsi que le modèle 3D de ce dernier sont les suivants :
Tableau 29 : Détail de l'assemblage traverse-poteau

Boulonné
Type d'assemblage
Soudé
Type Ordinaires
Classe 8.8
Diamètre 12
Nombres de colonnes
2
Boulons des boulons
Nombres de rangés
5
boulons
70 ;70
Entraxe
;140 ;70
Hauteur (mm) 620
Platine Largeur (mm) 150
Epaisseur (mm) 20
Soudure
Gorge (mm) 5
Figure 45 : Assemblage traverse-poteau d'angle

D’autre part, le plan d’exécution de l’assemblage traverse-poteau est ainsi :

[59]
 Figure 46 : Plan d'exécution de l'assemblage traverse-poteau

3.9.2 Assemblages pannes-traverses

Les données de l’assemblage et le modèle 3D panne-traverse sont :

Tableau 30 : Détail d'assemblage panne-traverse

Type d'assemblage Boulonné

Hauteur (mm) 100

Cornière Largeur (mm) 100
Epaisseur (mm) 10
Classe 4,8
Diamètre 16
Boulons
Nombre de rangés des
2
boulons

Figure 47 : Assemblage panne-traverse

Le plan d’exécution de cet assemblage sur AutoCad est présenté comme-suit :

[60]
 Figure 48 : Plan d'exécution de l'assemblage panne-traverse

3.9.3 Assemblages du pied de poteau articulé

Pour l’assemblage du pied de poteau, il s’agit d’un assemblage articulé dont les données sont
les suivants :
Tableau 31 : Détail d'assemblage du pied de poteau

Boulonné
Type d'assemblage
Soudé
Longueur (mm) 450
Platine Largeur (mm) 550
Épaisseur (mm) 5
Gorge de soudure (mm) 4
Type Ordinaires
Classe 4.6
Goujons Diamètre (mm) 16
d'ancrage Entraxe (mm) 140
Nombre de tiges d'ancrage
2
dans la colonne
Figure 49 : Assemblage du pied de poteau

Le plan d’exécution de cet assemblage via le logiciel Autocad est le suivant :

[61]
 Figure 50 : Plan d'exécution d'assemblage du pied de poteau

3.9.4 Assemblages traverses-poutres transversales

Pour l’assemblage des traverses avec les poutres transversales, il est présenté de la manière
suivante :

Tableau 32: Détail d'assemblage des traverses-poutres

transversales

Type d'assemblage Boulonné

Hauteur (mm) 100

Cornière Largeur (mm) 100
Epaisseur (mm) 10
Classe 4,8
Diamètre 16
Boulons
Nombre de rangés des
2
boulons
Figure 51 : Assemblage traverse-poutre transversale

Le plan d’exécution de l’assemblage traverses-poutres transversales est ainsi :

[62]
 Figure 52 : Plan d'exécution de l'assemblage traverse-poutre transversale

3.10 Détail quantitatif

Après avoir dimensionné les éléments structuraux ainsi que les assemblages de la structure
métallique étudiée, les quantités d’acier estimées correspondantes sont présentées sur le tableau
ci-dessous :
Tableau 33 : Détail quantitatif de la charpente métallique

Nombre Longueur Poids unitaire Poids pièce Poids total

Famille Profilé
d'unité (m) (kg/m) (kg) (kg)
Poteau HEA 280 16 44,8 76,4 3422,72 3423

Panne IPE 200 47 188,49 22,4 4222,18 4222

Poutre
IPE 270 12 45,12 36,1 1628,83 1629
transversale
Poutre
IPE 300 11 68,26 42,2 2880,57 2881
longitudinale
Assemblages Jarret 22 --- --- --- 306
Totaux nets 12460

Conclusion
Le projet WANALIM nous a permis d’apprendre beaucoup sur les facettes de
l’ingénieur chef de projet. Cerise sur le gâteau, nous avions la chance de travailler sur un autre
projet qui d’ailleurs, fera l’objet du quatrième chapitre.

[63]
Chapitre 4

Construction d’un immeuble de bureaux en R+6 et

2 sous-sols

[64]
 Introduction
Le quatrième et dernier chapitre traite du deuxième projet sur lequel nous avons opéré à savoir
le projet PRISM. Se situant à Sidi Maarouf et consistant à construire un immeuble de bureaux
en R+6 et 2 SS, Prism est en phase de gros œuvres et présente une particularité unique au Maroc
puisqu’il sera certifié EDGE. Ainsi, ce chapitre consiste en premier lieu à implanter les mêmes
outils du Lean Construction que le projet Wanalim sur le projet Prism ainsi qu’à mener deux
études distinctes à savoir l’étude de la certification EDGE Advanced ainsi que l’étude de
simulation des rampes d’accès aux sous-sols.

1. Cadrage de la mission
Le chapitre concerné par ce chapitre est le projet Prism.
Afin de répondre aux besoins de ce projet et trouver des solutions à la problématique détaillée
au niveau du 1er chapitre, nous avons réparti nos missions de stage durant les 4 mois sur deux
parties principales, comme pour le projet Wanalim, à savoir :
Partie 1 : implantation des outils de gestion collaboratifs du Lean Construction dans le
projet ;
Partie 2 : étude de la certification EDGE et étude de simulation des rampes d’accès aux sous-
sols.
Comme mentionné sur l’organigramme des tâches du projet, la démarche adoptée serait
d’évoquer en un premier temps les 3 outils de gestion collaboratifs appliqués au projet Prism à
savoir : le BIM 4D, la VSM appliquée au processus d’exécution d’une dalle post-tension et le
Management de risques.
En un deuxième temps, nous nous focaliserons sur la partie étude qui traitera d’une part l’étude
de la certification EDGE Advanced et d’autre part, l’étude de simulation des rampes au moyen
du logiciel Civil 3D.
L’objectif ultime est d’améliorer la productivité de l’entreprise ainsi que son image de marque
à l’échelle nationale.

2. Implantation des outils de gestion collaboratifs dans le projet

Les outils du Lean qui seront appliqués pour ce projet sont les mêmes appliquées pour le projet
Wanalim. Nous rappelons qu’ils concernent : le BIM 4D, le Management des risques et la VSM.

2.1. BIM 4D
La problématique issue de l’application de cet outil étant la même que celle du projet Wanalim,
la démarche suivie pour la résoudre ainsi que les logiciels utilisés sont détaillés au niveau du
chapitre 3.
2.1.1. Résultats

[65]
Le résultat de la modélisation 3D du gabarit de structure ainsi que le gabarit d’architecture est
ainsi :
• Gabarit de structure

Figure 53 : Modélisation 3D du gabarit de structure du projet Prism

• Gabarit architectural et structural

Figure 54 : Modélisation 3D du gabarit de structure et d'architecture du projet Prism

[66]
 • Dressage du planning

Figure 55 : Planning du projet Prism

• Exploitation de NAVISWORKS MANAGE

Figure 56 : Prism sur Navisworks

La simulation 4D des travaux d’exécution du projet Prism suivant le planning dressé est
présentée sous forme de vidéo sur le CD présenté avec le rapport

[67]
 2.2. VSM
2.2.1. Problématique

Etant donné que le projet PRISM était en phase des gros œuvres durant la période de notre stage
et vu qu’il consiste à construire un immeuble bureaux en R+6 et deux sous-sols, le nombre de
dalles atteint donc huit dalles. De ce fait, il s’agit d’un processus principal dans la réalisation
du projet et qui est à caractère répétitif. Aussi faudra-t-il souligner que c’est une tâche critique
dont le retard engendrera un retard des délais de la réception de tout le projet.
Par ailleurs, les dalles utilisées au niveau de ce projet sont des dalles en post-tension. Ainsi,
elles nécessitent des tâches additionnelles par rapport aux dalles pleines.
Par ailleurs, vu que la satisfaction client permet à GIDNA de se positionner dans le marché plus
et mieux et d’améliorer ainsi ses performances économiques, son objectif est de comprendre la
demande client et de respecter ses attentes en matière de Qualité, Délai, et Prix.

Dans cette optique, il s’avère judicieux de faire un diagnostic du processus fondamental du

projet lors de la durée du stage à savoir l’exécution d’une dalle en post-tension. Pour ce faire,
nous avons fait appel à l’outil VSM afin d’identifier les causes principales de gaspillage
provoquant les retards des délais.
D’autre part, comme les actions d’amélioration nécessitent des budgets parfois remarquables,
l’entreprise ne pourra pas tous traiter à la fois. Ainsi, l’interprétation du VSM via le diagramme
Pareto nous permettra de savoir exactement l’étape dont l’amélioration apportera un très bon
effet en termes de rendement et donc de respect du triangle QCD.
2.2.2. Etat des lieux
Une fois la problématique définie et afin de garantir un travail bien structuré, nous avons tracé
une démarche que nous avons suivi :

Proposition
d'un plan
Analyse du d'action
VSM
Réalisation
de la
Saisie des
données cartographie
Mesure des collectées VSM
TC, VA et
Observations NVA utiles
des opérations et non utiles
constituant le
processus

Figure 57:Démarche suivi pour la résolution de la problématique

Ainsi, après plusieurs observations du déroulement du processus au niveau du chantier, ainsi

que divers échanges avec les membres de l’équipe du projet, notamment avec le chef de
chantier, l’ingénieur des travaux et le chef de projet, il a été décidé d’appliquer le diagnostic
sur le PH RDC (dalle du 1er étage) dont la superficie est de 1086 m2.

[68]
 Les observations nous ont permis de maitriser le processus d’exécution de dalle post-tension.
De ce fait, nous avons pu décortiquer ce processus en 8 opérations distinctes à savoir :
o Opération 1 : Le coffrage de la dalle ;
o Opération 2 : Le traçage des câbles ;
o Opération 3 : Le façonnage ;
o Opération 4 : La pose du ferraillage ;
o Opération 5 : La pose des câbles et des gaines ;
o Opération 6 : Le coulage de la dalle ;
o Opération 7 : Le tirage des câbles ;
o Opération 8 : Le décoffrage de la dalle.
Par la suite, nous avons procédé au prélèvement des mesures nécessaires et à la collecte des
données dans le but de situer la performance actuelle du processus et cerner la situation réelle
existante.
Afin de déterminer les bonnes causes qui influencent sur l’optimisation du processus, il est jugé
nécessaire d’avoir une base de données sur laquelle l’étude s’appuiera afin de bien cerner la
problématique et en retirer le maximum d’informations permettant de détecter les problèmes
liés au bon déroulement du processus.
Dans ce cadre, une étude détaillée a été menée à partir de notre présence permanente sur chantier
afin de détecter les temps de cycle réels relatifs aux opérations formant notre processus ainsi
qu’un chronométrage des temps des non-valeurs ajoutées correspondant à chacune d’elle et des
temps d’attentes également.
Les résultats de mesure sont les suivants :
Tableau 34 : Résultats de mesure des NVA - Projet Prism

Non Temps
NVA Utile
utile (min)
Temps de réparation de la perceuse (panne du
 960
charbonnage)
Temps d'aller acheter des mèches pour la perceuse  15
Coffrage Temps de recherche d'information de la part d'un ouvrier  3
1523 min
de la dalle Temps pour apporter le matériel  480
Temps d'aller chercher les plans depuis l'installation de
 5
chantier
Temps de lecture des plans  60
Temps pour apporter le matériel  5
Traçage Temps d'aller chercher les plans depuis l'installation de
 5 13 min
des câbles chantier
Temps de recherche d'information de la part d'un ouvrier  3
Retard dû à l'absentéisme de 2 ferrailleurs  480
Façonnage Temps d'aller chercher les plans depuis l'installation de 506 min
 5
chantier

[69]
 Lecture des plans  10
Temps pour apporter l'outillage  1
Répartition des tâches  10
Déplacement du ferraillage via les engins de manutention  10
Lecture des plans  10
Pose du
Temps d'aller chercher les plans depuis l'installation de 28 min
ferraillage  5
chantier
Temps de recherche d'information de la part d'un ouvrier  3
Lecture plans  10
Pose des Temps pour apporter le matériel  5
câbles et Temps d'aller chercher les plans depuis l'installation de 23 min
gaines  5
chantier
Temps de recherche d'information de la part d'un ouvrier  3
Installer le camion toupie  15
Coulage de Temps d'aller récupérer des vibreurs pneumatiques dû à
 30 48 min
dalle une panne d'électricité
Temps de recherche d'information de la part d'un ouvrier  3
Temps pour apporter l'outillage/le matériel  5
Tirage des
Temps de recherche d'information de la part d'un ouvrier  2 10 min
câbles
Régler le matériel sur les bonnes pressions (manomètre)  3
Décoffrage
Temps de recherche d'information de la part d'un ouvrier  3 3min
de la dalle

Les temps d’attentes, quant à eux, ont été estimés à :

Tableau 35 : Résultats de mesure des temps d'attentes du processus d'exécution de dalle post-tension

Temps d'attentes
Cause d'attente Temps (min)
Attente de disponibilité des planches de
960
Coffrage de la dalle coffrage d'un autre chantier
Matériel non disponible 480
Traitement des DA : Hausse des prix / acier
Façonnage 960
non disponible
Coulage de la dalle Sifflage - Nettoyage 240
Tirage des câbles Prise du béton 4800
Décoffrage Prise du béton 4800

En se basant sur les données collectées ci-dessus, nous avons établi la cartographie VSM
suivante :

[70]
 GIDNA – PRISM

Ordre Exécution de dalle post- Ordre

s tension (1086m2)

Fournisseurs BET : CCL /

Client SCCCB

Opération 1 Opération 2 Opération 3 Opération 4 Opération 5 Opération 6 Opération7 Opération 8

Coffrage Traçage Pose du Pose des Coulage Tirage Décoffrage

Façonnage de dalle
de la dalle des câbles ferraillage câbles et de dalle des câbles
gaines
1440 0 960 0 0 240 4800 4800

TC = 4800 TC = 480 TC = 1440 TC = 1920 TC = 960 TC = 480 TC = 480 TC = 1440

VA =3282 VA CT = 467 VA CT = 941 VA CT = 1902 VA CT =937 VA CT = 432 VA CT = 470 VA CT = 1437

NVA U = 540 NVA U =5 NVA U = 21 NVA U = 20 NVA U = 15 NVA U = 15 NVA U = 7 NVA U = 0

NVA NU = 983 NVA NU = 8 NVA NU = 485 NVA NU = 8 NVA NU = 8 NVA NU = 33 NVA NU = 3 NVA NU = 3

Boiseurs = 16 Ouvriers = 2 Ouvriers = 2 Ferrailleurs = 14 Ouvriers = 5 Ouvriers = 9 Ouvriers = 2 Ouvriers = 4

Ouvriers = 16

3277 467 934 1902 937 432 470 1437

1523 13 506 28 23 48 10 3

Lead time produit = 12 000 min Temps global des V.A = 9868min 82,13 %
Figure 58 : VSM
[71]
 2.2.3. Analyse de l’état actuel

❖ Diagramme Pie Chart

L’analyse de notre cartographie VSM commencera en un premier temps par le diagramme Pie
Chart.
Pour ce faire, nous avons calculé :
Tableau 36 : Temps globaux du processus d'exécution de dalle post-tension

Le Lead time produit 12 000 min

La VA globale 9868 min
La NVA utile globale 623 min
La NVA non utile globale 1531 min

Ces temps sont traduits par les pourcentages suivants :

PIE CHART - PRISM

VA NVA U NVA NU

13%

5%

82%

Figure 59 : Diagramme Pie chart du processus étudié

Le diagramme circulaire montre clairement que la proportion la plus élevée lors du processus
d’exécution de dalle post-tension revient à la valeur ajoutée avec un pourcentage de 82%, ce
qui est correcte.
Cependant, en termes de non-valeur ajoutée, la plus grande proportion concerne les NVA non
utiles avec un pourcentage atteignant les 13% alors que les NVA utiles ne représentent qu’un
taux de 5 %.

[72]
 ❖ Diagramme Yamazumi

En deuxième lieu, le diagramme Yamazumi ne manque pas d’intérêt. Si le pie chart a révélé le
pourcentage le plus élevé parmi la VA et les deux types de la NVA, celui-ci mettra la lumière
sur la part de ces derniers pour chaque opération.

Diagramme Yamazumi
6000
Temps des VA et des NVA

5000
4000
3000
2000
1000
0
Opération Opération Opération Opération Opération Opération Opération Opération
1 2 3 4 5 6 7 8
NVA non utile 983 8 485 8 8 33 3 3
NVA utile 540 5 21 20 15 15 7 0
VA 3282 467 941 1902 937 432 470 1437

Figure 60 : Diagramme Yamazumi correspondant au processus étudié

Le graphique montre clairement que la proportion la plus élevée de la NVA, utile qu’elle soit
ou non utile, revient à l’opération 1 qui concerne le coffrage de la dalle.

Ainsi, il serait plus intéressant de fournir plus d’efforts à ce niveau.

❖ Diagramme Pareto
Arrivés au diagramme Pareto, nous ferons un zoom sur les NVA. Le but étant de détecter les
sources majeures de gaspillage dont le traitement permettra d’optimiser remarquablement le
processus.
Pour cela, nous avons calculé le temps global des NVA utiles et non utiles propre à chaque
opération ainsi que leurs pourcentages correspondants par rapport à la somme globale de toutes
les opérations.
Les données collectées sont ainsi regroupées dans le tableau suivant :
Tableau 37 : Pourcentages des NVA

NVA utiles et non utiles Temps global (min) Pourcentage

Pannes du matériel 1005 47%
Apporter l'outillage/le matériel 496 23%
Absentéisme de 2 ferrailleurs 480 22%
Lecture des plans 90 4%

[73]
 Temps pour chercher les plans 25 1%
Recherche d'information de la part
18 1%
des ouvriers
Installation du camion toupie 15 1%
Répartition des tâches 10 0%
Somme 2139 100%

Le diagramme Pareto tracé est ainsi :

Figure 61 : Diagramme Pareto du processus étudié

Les résultats montrent que les causes principales de gaspillage qu’il faut traiter reviennent aux :

o Pannes du matériel ;
o Temps pour apporter le matériel ;
o Absentéismes des ferrailleurs.

2.2.4. Plan de traitement

Une fois l’analyse de la cartographie VSM bien cernée, nous avons élaboré un plan de
traitement digne de corriger les sources racines de gaspillage que nous avons détecté via le
diagramme Pareto.

Pour ce faire, nous avons divisé les traitements devant être proposés à deux types selon s’il
s’agit d’une NVA utile ou non utile :

[74]
Tableau 38 : plan de traitement des gaspillages

Non
Source de gaspillage Utile Mesures correctives
utile
- Stocker une quantité des mèches pour
les perceuses ;
- Disposer d’une perceuse de plus.
- Disposer d’un vibreur pneumatique en
Pannes du matériel  stock (cas de panne du vibreur
électrique) ;
- Toujours libérer la grue lors du coulage
en cas de panne de la pompe à béton
(Couler via le seau de grue).
- Adopter la méthode des 5S pour
organiser et optimiser les conditions de
Temps pour apporter le  travail
matériel - Préparer tout le matériel nécessaire à
proximité de la zone de travail avant
début des tâches.
- Comprendre les causes d’absentéisme
et prévoir un délai informatif limite à
respecter avant l’absence.
- Animer des séances de sensibilisation
de l’impact négatif remarquable que
Absentéismes des ferrailleurs  provoque l’absentéisme vis-à-vis le
rendement.
- Ancrer les valeurs d’engagement via
des posters collés sur chantier.
- Renvoyer les personnes dépassant un
certain nombre d’absences pour donner
l’exemple.

[75]
 2.3. Management des risques
Nous noterons par V, I et Cr respectivement la vraisemblance, l’impact et la criticité des risques.
Rappelons que la norme utilisée dans ce qui suit est la norme ISO 31000.
2.3.1. Contexte et périmètre d’application

Le contexte de la gestion des risques défini par l’analyse SWOT pour le projet Prism est ainsi :
Tableau 39 : Analyse SWOT du projet

Forces Faiblesses
• Veille stratégique ;
• Ecoute active des clients ; • Retard des délais ;
• Amélioration continue ; • Exigences des concepts et des
• Une image de marque de renommée ; standards à adopter ;
• Conseil et fidélisation des clients ;
Opportunités Menaces
• Exécution du premier projet certifié
EDGE au Maroc ; • Forte concurrence sur le marché de
• Application de nouveaux outils travail ;
collaboratifs de gestion de projet ; • Hausse des prix des matières
• Obtenir une position de leader dans le premières due à la crise économique
marché de la construction ; mondiale ;
• Augmentation du chiffre d’affaires • Changement d’orientation du
via le gain de nouvelles parts de management de l’entreprise.
marchés.

Le périmètre du projet regroupant les unités de gestion ainsi que les domaines des risques
identifiés est défini comme suit :
Tableau 40 : Périmètre du projet

✓ Les unités administratives de GIDNA ;

Les unités de gestion
✓ Les membres d’équipe du projet Prism
✓ Les risques opérationnels ;
Les domaines des ✓ Les risques stratégiques ;
risques ✓ Les risques naturels ;
✓ Les risques sociaux ;

2.3.2. Gestion des menaces

La mise en place du processus de gestion des menaces auxquelles le projet PRISM est sous
annexé à la page vi.

[76]
 2.3.3. Cartographies des menaces

Afin de pouvoir montrer l’intérêt de la gestion des risques établie, nous présentons ci-dessous
les cartographies des risques avant et après traitement :
Tableau 41 : Cartographies des risques bruts et résiduels

Cartographie des risques bruts Cartographie des risques résiduels

8 R1 R6-R7 R2
8 R2
Vraisemblance

Vraisemblance
4 R4 4 R6-R7
R8-
2 R9 R3-R5 R10- 2 R1-R3 R5
R12 R9-
R8-
1 R11 1 R10-
R12
R11
1 4 16 64 1 4 16 64
Impact Impact

Il est clair que l’ensemble des mesures correctives proposées a permis de diminuer
remarquablement la criticité des menaces en jouant sur leurs vraisemblances et leurs impacts
négatifs via les actions de protection et de prévention proposées. En effet, ces actions ont permis
de rendre tout risque inacceptable, acceptable.
2.3.4. Interprétation

Les résultats du management des menaces est représenté sous la forme du graphique Radar ci-
dessous :

Graphique RADAR des menaces de PRISM

Risques bruts Risques résiduels

R1
R12 R2

R11 R3

R10 R4

R9 R5

R8 R6
R7

Figure 62 : Graphique Radar des menaces - Prism

[77]
Le graphique montre clairement que nous avons réussi à réduire le périmètre des risques bruts
avant traitement, présenté en vert, à un périmètre plus petit présenté en bleu grâce au plan de
traitement proposé, d’où le grand intérêt de la gestion des risques établie.
2.3.5. Gestion des opportunités

Outre les opportunités présentées pour le projet Wanalim qui sont communes avec le projet
Prism à savoir :

✓ R13 : La création d’emplois directs et indirects ;

✓ R14 : L’adoption des nouvelles tendances dans le monde du BTP ;
✓ R15 L’implantation des outils du Lean Construction dans le projet.

Le projet Prism présente une opportunité inédite de plus, notée R16, qui porte sur l’exécution
du premier projet certifié EDGE au Maroc.
En effet, ceci représente une fierté pour l’entreprise GIDNA en tant que partie prenante dans le
projet et pour nous en tant que stagiaires PFE, ayant l’occasion de travailler sur un tel projet et
un tel volet de grand intérêt qui prend de plus en plus place dans le secteur de la construction.
Cette opportunité a été à son tour étudiée selon le processus de Management des risques
annexée dans la page x
2.3.6. Cartographies des opportunités

Les cartographies de toutes les opportunités présentes au niveau du projet Prism sont :
Tableau 42 : Cartographies des opportunités brutes et résiduelles

Cartographie des risques bruts Cartographie des risques résiduels

8 R13 R16
Vraisemblance

8 R13 R14
Vraisemblance

R14-
4 R16 4
R15
2 R15 2

1 1

1 4 16 64 1 4 16 64
Impact Impact
Figure 63 : cartographie des risques bruts Figure 64 : cartographie des risques résiduels

[78]
Nous pouvons clairement voir que nous avons pu passer des classes de risques correctes et
satisfaisantes à une classe de risques très satisfaisante.

1.1.1. Interprétation

Le graphique Radar des opportunités se présente comme suit :

Graphique RADAR des opportunités de PRISM

Risques bruts Risques résiduels

R13

R16 R14

R15

Figure 65 : Graphique Radar des opportunités - Prism

Tout comme le projet Wanalim, nous avons réussi à élargir le périmètre des opportunités que
présente le projet Prism grâce au plan de traitement proposé.

[79]
 3. Etude de certification EDGE Advanced
L’étude complète est en annexé à la page xxxiii

3.1. Problématique

Le projet PRISM est le premier projet à être certifié EDGE au Maroc. Cela revient à une
exigence du maître d’ouvrage, disposant des moyens financiers nécessaires pour réaliser un
bâtiment écologique à haute performances énergétiques.
Destiné à être certifié « EDGE Advanced », Prism aura pour but d’économiser au minimum
40% de sa consommation d’énergie et au minimum 20 % de sa consommation en matière d’eau
et d’énergie incarnée dans les matériaux.

3.2. Données du projet

La première phase de l’étude EDGE concerne la saisie des données relatives au projet. Celle-ci
contient plusieurs caractéristiques propres au projet à savoir :

• La localisation : Le pays, la ville ;

• Les détails du projet : Nom du projet, adresse, code postal, nom du propriétaire, nombre
des bâtiments distinct ; l’intention d’être certifié ou pas ; l’étape de certification…
• Les caractéristiques du bâtiment et de la surface : Type du logement, surface moyenne
par logement, nombre d’étages, nombre de personnes par logement ;
• L’installation ou non des systèmes de chauffage et/ou climatisation ;
• Les principales hypothèses du scénario de référence : La latitude, les températures
extérieures moyennes par mois.
Les données de conception relatives à notre projet sont ainsi :
Localisation
Pays Ville
Maroc Casablanca
Détails du projet
Nom PRISM
Adresse 60, Boulevard Sidi Maarouf
Code postal 20270
Propriétaire du projet SCCCB
Nombre de bâtiments 1
Intention de certification Oui
Type de bâtiment Construction neuve
Etape de certification Préliminaire
Caractéristiques du bâtiment
Etages au-dessus du sol 6
Etages en sous-sol 2
Hauteur moyenne d'étage 3,35

[80]
 Heures d'activité par jour 8
Jours ouvrables par semaine 5
Jours fériés de l'année en cours 12
Hypothèses du scénario de référence
La latitude 33,60°
Les températures moyennes Voir annexe n°9 page xxxiii

Une fois ces caractéristiques saisies, l’application EDGE contextualise le scénario de référence.
Par la suite, il faut choisir les mesures d’efficacité énergétique pour réaliser des économies avec
les pourcentages exigés.

Figure 66 : Scénario de référence du projet PRISM

3.3. Economies d’énergie

Selon la norme EDGE, les mesures d’efficacité énergétique qui concernent les bâtiments
administratifs de type bureaux sont les suivantes :
Tableau 43 : Mesures d'efficacité énergétique selon la norme EDGE

Mesures d’efficacité énergétique

Code Désignation
OFE01 Ratio fenêtre/mur réduit
OFE02 Peinture réfléchissante/Tuiles de la toiture
OFE03 Peinture réfléchissante pour murs extérieurs
OFE04 Protections solaires extérieures
OFE05 Isolation du toit
OFE06 Isolation des murs extérieurs
OFE07 Verre réfléchissant à faible émissivité
OFE08 Verre à haute performance thermique

[81]
 OFE09 Ventilation naturelle avec fenêtres mobiles et aucune climatisation
OFE10 Ventilateurs de plafond pour espaces de bureaux
OFE11 Système de refroidissement à débit réfrigérant variable (VRF)
OFE12 Climatisation avec refroidisseur à vis refroidi par air (COP)
OFE13 Climatisation avec refroidisseur à eau (COP)
OFE14 Pompe à chaleur géothermique
OFE15 Refroidisseur à absorption alimenté par la chaleur résiduelle
OFE16 Système de refroidissement et de chauffage par rayonnement
OFE17 Récupération de la chaleur perdue par le générateur pour le chauffage des locaux
OFE18 Variateurs de vitesse sur les ventilateurs des tours de refroidissement
OFE19 Variateurs de vitesse à fréquence variable dans les CTA
OFE20 Pompes à variateurs de vitesse
OFE21 Récupération de la chaleur sensible de l’air d’évacuation
OFE22 Chaudière à haute performance énergétique pour le chauffage des locaux
OFE23 Économiseurs d’air lors de conditions extérieures favorables
OFE24 Ampoules à économie d’énergie - Espaces intérieurs
OFE25 Ampoules à économie d’énergie - Espaces extérieurs
OFE26 Commandes d’éclairage pour les couloirs et escaliers
OFE27 Détecteurs de présence dans les salles de bains, salles de conférence et cabines
fermées
OFE28 Détecteurs de présence dans les bureaux ouverts
OFE29 Capteurs photoélectriques de la lumière du jour pour les espaces intérieurs
OFE30 Energie solaire photovoltaïque
OFE31 Autre énergie renouvelable pour la production d’électricité
OFE32 Compteurs d’énergie basés sur la consommation OFET3 pour l’énergie de
refroidissement et de chauffage
OFE33 Compteurs d’énergie intelligents pour l’énergie électrique

Ces mesures réalisent des économies au niveau des axes suivants :

• L’énergie thermique ;
• L’énergie de refroidissement ;
• Les ventilateurs d’énergie ;
• L’énergie de pompe ;
• L’éclairage ;
• L’énergie liée aux ordinateurs ;
• L’aire de cuisine Kitchenette ;
Pour le projet étudié « PRISM », nous avons opté pour 8 paramètres à savoir : OFE01 – OFE07
– OFE09 – OFE24 – OFE27 – OFE28 – OFE30 – OFET4.
Le choix des paramètres n’est pas fortuit. Il est dicté d’une étude de faisabilité de ces économies
selon les moyens et le budget alloué au projet.

[82]
 3.3.1. OFE01 : Ratio fenêtre/mur réduit

Cette mesure prend en considération le ratio WWR, exprimé en pourcentage et correspondant

au rapport des surfaces vitrées et des surfaces des murs extérieurs hors œuvre :

∑ 𝑠𝑢𝑟𝑓𝑎𝑐𝑒 𝑣𝑖𝑡𝑟é𝑒 (𝑚2 )

𝑊𝑊𝑅 (%) =
∑ 𝑠𝑢𝑟𝑓𝑎𝑐𝑒 𝑚𝑢𝑟 𝑒𝑥𝑡é𝑟𝑖𝑒𝑢𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑠 œ𝑢𝑣𝑟𝑒 (𝑚2)

Ce ratio est calculé par rapport à chaque façade individuellement (Nord-Sud-Est-Ouest) dans
le but de trouver un terrain d’entente entre les avantages qu’offrent les vitrages en termes
d’éclairage et ventilation et les besoins de refroidissement et/ou chauffage passif. Ceci dit,
EDGE va contribuer à instaurer un équilibre entre les surfaces transparentes et opaques en
garantissant une optimisation de lumière naturelle et une réduction de transferts de chaleur
indésirables. A ce qui limite la consommation d’énergie.

Tout calcul fait aboutit au résultat suivant :

Tableau 44 : Calcul du ratio OFE01

Façades
Nord Sud Est Ouest
Surface (m2) Surface (m2) Surface (m2) Surface (m2)
V NV V NV V NV V NV
Terrasse 63,551 0 27,849 0 65,122 0 41,554 0
6ème étage 201,027 0 19,908 0 178,354 0 113,538 0
5ème étage 193,475 17,581 21,546 0 186,805 0 118,271 0
4ème étage 199,124 0 20,774 0 186,274 0 118,61 0
3ème étage 198,87 0 20,877 0 187,593 0 118,748 0
2ème étage 202,931 0 20,251 0 198,85 0 121,211 0
1er étage 203,658 0 21,709 0 190,587 0 113,646 0
RDC 292,543 32,267 12,571 0 262,483 20,854 0 29,169
SS1 0 211,535 0 4,219 168,351 74,975 130,022 130,022
SS2 0 259,39 0 4,289 0 242,001 132,784 132,784
Totaux
1555,179 520,773 165,485 8,508 1624,419 337,83 1008,384 291,975
partiels
Totaux 2075,952 173,993 1962,249 1300,359
Ratio
74,91 95,11 82,78 77,55
WWR (%)

3.3.2. OFE07 : Verre réfléchissant à faible émissivité

La finalité ici est de réduire les transferts de chaleur d’une face à une autre du vitrage en
réfléchissant l’énergie thermique. Ceci est assuré via des couches microscopiques placées sur

[83]
la surface vitrée garantissant un maintien de la chaleur du même côté de la surface où elle a été
émise.
Notons bien que tout verre à faible émissivité a une conductivité thermique U réduite par
rapport au verre simple. Cependant, dépendamment du climat, on opte pour un verre à
coefficient de coefficient de gain de chaleur solaire CGCS réduit pour le climat chaud ; et un
CGCS plus élevé pour le climat froid afin de favoriser les apports solaires sachant que :
0<CGCS<1.
Le calcul du facteur U est assuré via la relation suivante :
𝑈𝑔 × 𝐴𝑔 + 𝑈𝑓 × 𝐴𝑓
𝑈=
𝐴𝑔 + 𝐴𝑓
Où :
✓ Ug = Coefficient de transmission thermique de la vitre ;
✓ Ag = Surface de la vitre ;
✓ Uf= Coefficient de transmission thermique du cadre ;
✓ Af = Surface du cadre.
De la même manière, CGCS d’une fenêtre est calculé par la moyenne pondérée des surfaces et
des CGCS de la vitre et du cadre. Sinon, faire référence directement aux valeurs types du
Manuel des fondamentaux ASHRAE est souhaitable.
Après plusieurs réunions avec le maitre d’ouvrage, le choix des vitres pour la façade a été fixé
à un double vitrage de caractéristiques suivantes :
Tableau 45 : Caractéristiques du vitrage de la façade

Ug (W/ m2K) Uf (W/ m2K) CGCS (%)

2.5 0.25 58
3.3.3. OFE09 : Ventilation naturelle avec fenêtres mobiles et aucune
climatisation

L’idée de ventilation naturelle vient du fait que les conditions climatiques sur le site de
Casablanca sont favorables, à savoir que la température maximale moyenne en été n’excède
pas les 23°C (les températures mensuelles de la ville de Casablanca figurent dans l’annexe 9
page xxxiii).
Ainsi, le but est d’assurer le confort des occupants de PRISM en procurant un accès à l’air frais
qui permettra de réduire la température et de diminuer la charge de refroidissement. Il en résulte
une baisse de coûts d’investissement et de maintenance également.
3.3.4. OFE24 : Ampoules électriques à faible consommation d’énergie

Il s’agit ici de lampes à haut rendement produisant plus de lumière avec une énergie beaucoup
plus réduite par rapport aux ampoules classiques. Cela dit, la consommation énergétique dédiée

[84]
à l’éclairage du bâtiment sera réduite puisque la chaleur résiduelle et les gains de chaleur seront
à leur tour réduits. Par conséquent, les besoins de refroidissement diminueront également.
De plus, la durée de vie de ces ampoules est plus longue que celle des ampoules incandescentes.
Les ampoules électriques à faible consommation d’énergie sont caractérisées par deux
paramètres : le rendement de l’éclairage, mesuré en lumen/watt et désignant le ratio entre la
lumière visible fournie mesurée en lumen et la puissance totale tirée du circuit principal
d’alimentation électrique ; et l’IRC, indicateur de rendu des couleurs, qui est un principal
facteur de qualité. Plus il est élevé, mieux la couleur sera rendue.
La liste regroupant tout type de ces ampoules avec leurs caractéristiques est présentée selon
EDGE dans le tableau ci-dessous :
Tableau 46 : Type d'ampoules respectant la norme EDGE

Pour notre projet, le choix adopté est celui des ampoules de type DEL.
3.3.5. OFE27 : Détecteurs de présence dans les salles de bain, salles de
conférence et cabines fermées

Les détecteurs de présence seront dédiés à allumer les lampes lors de la présence d’un
mouvement et les éteindre dans le cas échéant.
Il existe plusieurs dispositifs assurant cela comme :
Tableau 47 : Types des détecteurs de présence

Dispositif Description
- La présence est détectée via la variation de
Capteurs d’ultrasons à haute fréquence.
fréquence - Capteurs jugés pas très fiables à cause de leur
déclenchement par tout mouvement.
- La présence est détectée par la température
Capteurs infrarouges passifs (PIR) corporelle des humains.
- Mauvaise efficacité dans des climats très chauds.
- La présence est diagnostiquée à travers les sons
Capteurs microphoniques
détectés par un microphone intégré.

[85]
 - Possibilité de paramétrage pour ignorer les bruits
comme ceux des climatiseurs.
- Combinaison des moyens de détection de tous les
Capteurs à technologie hybride capteurs cités ci-dessus dans le but de réduire les
erreurs d’allumage et d’extinction.
3.3.6. OFE28 : Détecteurs de présence dans les bureaux ouverts

Cette mesure adopte les mêmes dispositifs exploités dans l’OFE27.

3.3.7. OFE30 : Energie solaire photovoltaïque

Vu que bâtiment est un plateau de bureaux, la quantité d’électricité nécessaire pour l’alimenter
va certainement être notable. Or, l’utilisation de panneaux solaires photovoltaïques réduit de
25% la quantité d’électricité annuelle (kWh/an) et donc d’énergie annuelle totale du bâtiment,
d’où leur grand intérêt.
3.3.8. OFET 4: Smart Energy Meters for Electrical Energy

Il s’agit des compteurs électriques mesurant la quantité d’énergie électrique (kWh) consommée
dans un bâtiment par zonage. Il permettra donc d’assurer une surveillance de la consommation
de l’électricité.
3.3.9. Résultat

On rappelle que l’objectif de cette section était de réduire de 40% la consommation liée à
l’énergie. Les mesures adoptées ont permis d’atteindre un pourcentage de réduction de
consommation d’énergie de 41.93%.
Les détails de cette optimisation sont présentés dans le graphe ci-dessous :

Figure 67 : Résultat d'économies d'énergie via l'application EDGE

[86]
 *L'énergie virtuelle correspond à la quantité d'énergie qui sera nécessaire dans l'hypothèse où l'espace de bureaux prévoit d'installer
la climatisation ou le chauffage.

Afin d’avoir plus de visibilité sur les taux de réduction des types d’énergies, le tableau suivant
regroupe les énergies réduites ainsi que leurs pourcentages de réduction par rapport au scénario
de référence :

Tableau 48 : Pourcentages des économies d'énergie

Scénario de Scénario Pourcentage de

référence amélioré réduction
Kwh/m2/an

Energie d'éclairage 30 8 73%

Energie de refroidissement 12 10 17%
Energie des ventilateurs 6 4 33%

3.4. Economies d’eau

Les mesures de rationalisation de l’utilisation de l’eau existantes dans la norme EDGE sont les
suivantes :
Tableau 49 : Mesures de rationalisation de l'utilisation de l'eau selon la norme EDGE

Mesures de rationalisation de l’utilisation de l’eau

Code Désignation
OFW01 Robinets à faible débit pour les lavabos
OFW02 Toilettes économes en eau
OFW03 Urinoirs économes en eau
OFW04 Robinets de cuisine économes en eau
OFW05 Récupérateur de condensat
OFW06 Système de récupération des eaux de pluie
OFW07 Système de traitement et de recyclage des eaux ménagères
OFW08 Système de traitement et de recyclage des eaux-vannes

Dans cette deuxième catégorie de mesures écologiques, nous avons opté pour les deux
paramètres suivants : l’OFW01 et l’OFW02.
3.4.1. OFW01 : Robinets à faible débit pour les lavabos

Cette mesure vise à réduire l’énergie liée à la consommation d’eau en jouant sur le faible débit
des robinets au moyen de brise-jets et en utilisant des vannes d’arrêt automatique sur une durée
de 15 secondes généralement, afin d’éviter toute forme de gaspillage due à l’oubli ou la non-
rationalisation de l’utilisation d’eau.
Ainsi, des économies seront réalisées, mesurées en litres par minute.
La force de cette mesure réside dans le passage d’un débit type de 6 litres par minute pour tout
robinet de lavabo à un débit réduit à 2.75 litres par minute dans tous les lavabos inclus dans
cette mesure.
[87]
 3.4.2. OFW02 : Toilettes économes en eau

Le principe de cette mesure est l’utilisation des toilettes à double chasse d’eau. Il s’agit en effet
d’une petite et grande chasse qu’on actionne selon la quantité d’eau en litres/chasse qu’on
prévoit être nécessaire pour l’évacuation d’eau.

Le point fort de cette mesure est la réalisation d’économies en eau puisqu’à l’échelle mondiale,
la quantité d’eau utile pour une chasse d’eau type est de 8 litres alors qu’en utilisant des toilettes
à double chasse d’eau, cette quantité se réduit à 6 litres pour les grandes chasses et à 3 litres
pour les petites chasses.
3.4.3. Résultat
Concernant la consommation d’eau, le pourcentage de réduction a été de 21,14% et donc
conforme à la norme EDGE.
Le graphique ci-dessous présente les paramètres clés de cette réduction :
ÉCONOMIES D'EAU

Mesures de rationalisation de l'utilisation de l'eau 21.14% Conforme à la norme de

qualité de l'eau EDGE

Figure 68: Résultat d'économies d'eau via l'application EDGE

Les pourcentages de réduction de la consommation d’eau sont ainsi :

Tableau 50 : Pourcentages des économies d’eau

Scénario de Scénario Pourcentage de

référence amélioré réduction
L/jour/pe

Robinets 8 4 50%
rsonne

Toilettes et urinoirs 32 26 18%

[88]
 3.5. Economies d’énergie grise des matériaux

La norme EDGE définit 8 mesures de performance des matériaux :

Tableau 51 : Mesures de performance des matériaux selon la norme EDGE

Mesures de performance des matériaux

Code Désignation
OFM01 Dalles de sol
OFM02 Construction du toit
OFM03 Murs extérieurs
OFM04 Murs intérieurs
OFM05 Revêtements de sol
OFM06 Cadres des fenêtres
OFM07 et OM08 Isolation

Les paramètres adoptés pour ce dernier type de mesures écologiques sont : OFM01, OMF02 et
OFM03.
La norme EDGE permet d’attribuer aux éléments concernés un type de matériau qui est
caractérisé par son énergie grise, une épaisseur et une proportion.
3.5.1. OFM01 : Dalles de sol

L’intention ici est de sélectionner une dalle de sol avec des spécifications permettant de réduire
l’énergie grise.
Dans cette mesure, EDGE demande d’intégrer en un premier temps le type de dalle utilisée, son
épaisseur structurelle hors revêtement ainsi que sa teneur de barres d’armatures en acier.
Notons bien que ces spécifications doivent concerner selon la norme les dalles intermédiaires
et non les dalle sur terre-plein vu qu’elles dépendent souvent des conditions du sol.
Dans notre cas, les dalles de sol sont des dalles posttension en béton précontraint d’épaisseur
moyenne brute de 260mm avec une teneur d’armatures de 35 Kg/m2 et de proportion totale de
100%.
3.5.2. OFM02 : Construction du toit

De même que la mesure qui précède, l’objectif sera d’opter pour une spécification de toit dont
l’énergie grise est plus réduite qu’un toit classique en intégrant les mêmes paramètres [type de
toit, épaisseur et teneur de barres d’armatures].

Le toit dans le cas de PRISM sera une dalle en béton armé d’épaisseur brute de 250mm, ayant
une teneur d’armatures de 25kg/m2 et avec une proportion de 100%.

[89]
 3.5.3. OFM03 : Murs extérieurs
Les spécifications des murs extérieurs doivent être insérées telles qu’elles étaient conçues. C’est
la raison pour laquelle nous avons choisi des murs-rideaux de proportion 100% et d’épaisseur
de 14 mm.
3.5.4. Synthèse
Pour résumer, les mesures et les matériaux utilisés ainsi que leur énergie correspondante sont
ainsi :
Tableau 52 : Synthèse des mesures utilisées pour le paramètre des matériaux

Energie grise
Mesure Matériau Epaisseur (mm)
(kWh/m3)
Dalles de sol Béton précontraint 260 1850
Construction du toit Béton armé 250 1850
Murs extérieurs Vitre trempé 14 700-1300

3.5.5. Résultat

Cette dernière approche, dédiée à la performance des matériaux a connu une réduction d’énergie
grise avec un pourcentage de 37,35%.

Graphiquement parlant, la comparaison des résultats par rapport au scénario de référence se

présente comme-suit :

Figure 69 : Résultats d'économies d'énergie grise via l'application EDGE

Les pourcentages partiels de réduction sont présentés dans le tableau suivant :

[90]
Tableau 53 : Economies d'énergie grise via l'application EDGE

Scénario de Scénario Pourcentage de

référence amélioré réduction
Dalles de sol 1148 974 15%
MJ/m2

Construction du toit 144 103 28%

Murs extérieurs 758 128 83 %

[91]
 4. Etude de simulation des rampes
4.1. Problématique
Dans le cadre du Lean, il est nécessaire d’anticiper toutes les sources de problèmes pouvant
entrainer un blocage lors de l’exécution des travaux.
C’est pourquoi, afin d’optimiser le temps pouvant être perdu à réparer les accès de rampes
pouvant être non-opérationnelles au niveau des 2 sous-sols du projet, et comme mentionné sur
la partie de management des risques, plus spécifiquement des menaces, nous avons décidé de
mener une étude de simulation des rampes au moyen du logiciel Civil 3D et son extension
Vehicule Tracking.

4.2. Démarche
Pour une meilleure gestion de cette étude, nous avons adopté la démarche DMAIC, expliquée
ci-dessous :

Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler

5.

Comment Quand, où, Quelles sont les Comment piloter les

Quel est le
quantifier les comment se solutions variables clé pour
problème ?
données produisent les d’amélioration ? conserver l’avantage ?
relatives défauts ?

❖ Etape 1 : Définir

Cette étape est primordiale car elle permet tout

d’abord de définir les besoins des clients (Maître
d’ouvrage) et préciser les objectifs à atteindre.
On peut par exemple utiliser l’outil phare de
l’analyse fonctionnelle qui est le bête à corne. En
matière d’innovation, il est tout d’abord
nécessaire de formuler le besoin sous forme de
fonctions simples (dans le sens de « fonctions de
bases ») que devra remplir le produit ou le
service innovant.
Figure 70 : Bête à corne

Après avoir cerné le besoin, il faudrait identifier le problème à traiter. En effet, ceci permet de
se focaliser sur l’essentiel et ainsi trouver la solution adéquate pour la résolution du problème.

[92]
Il faut définit la mission de l’entreprise dans la résolution de ce problème ainsi que les gains
apportés au projet conforme au triangles CQD.
❖ Etape 2 : Mesurer

Dans cette partie, il nous est demandé de collecter les données nécessaires lors de notre étude.
En effet, pour comprendre la problématique, nous devons la mesurer bien évidemment
quantitativement et qualitativement.
« Si on ne peut pas ou si on ne sait pas mesurer, on ne peut pas comprendre le processus en
cours d'analyse. Et bien évidemment, si on ne le comprend pas, on ne pourra pas le
transformer... »
❖ Etape 3 : Analyser

Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre
pourquoi les défauts se produisent.
Pour ce faire, on sollicite le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets
ou encore diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise.
On y retrouve l’effet, le problème que rencontre l’entreprise, à la tête et les causes sont
modélisées par des branches. Ces causes, les « 5 M », représentent chacune une composante de
l’entreprise.

Figure 71 : Diagramme d'Ishikawa

❖ Etape 4 : Innover

Cette étape concerne l’identification et la mise en œuvre des solutions pour éviter les problèmes.
Il s’agit d’une phase particulièrement importante qui permet de tester et de valider les solutions
les plus adéquates.
La faisabilité de la solution retenue peut être évaluée par un outil de décision comme le SADT
(Structured Analysis and Design Technic) étant avant tout un langage de communication qui, à
travers son formalisme, permet d'appréhender le système.

[93]
 Figure 72 : L’actigramme SADT

❖ Etape 5 : Contrôler

Cette dernière phase de la démarche DMAIC consiste à définir un plan de contrôle de la

solution établie à partir d’indicateurs pertinents. L’objectif consiste à garantir la pérennité de
chaque solution mise en place tout en évitant une baisse de performances. La méthode DMAIC
consiste également à corriger les améliorations apportées si les résultats ne sont pas probants.
Il faut également visualiser les résultats obtenus et tenir compte de leurs effets puisqu’en fin de
compte il faut penser à atteindre les objectifs prédéfinis dans la partie « Définir ».

5.1. Définir
5.1.1. Définition du besoin
Pour définir un besoin, on utilise l’outil du Bête à cornes.

Figure 73 : Bête à cornes - Rampes d'accès aux sous-sols

[94]
 5.1.2. Problématique
Il existe donc des normes qui régissent les dimensions et les pentes des rampes pour que l'accès
des véhicules dans les parkings soit le plus fluide possible. Pour faciliter la circulation, les
dimensions, les pentes, la largeur et les diamètres des rampes sont normalisés.
Généralement, la pente optimale des rampes doit idéalement être de 11% sans pour autant
excéder 18%. En ce qui concerne les courbures, leurs rayons ne doivent pas excéder 15 m. Dans
notre cas, les rampes d’accès des 2 sous-sols ont respectivement les pentes suivantes 12,14%
et 17,36%.
5.1.3. Notre mission
Notre mission consiste à simuler le passage d’une voiture sur les 2 rampes afin d’assurer
qu’elles ne causeront aucun dommage matériel pour les véhicules (parechoc, carrosserie ...).
Parmi les divers avantages de cette étude, nous pouvons évoquer :
➢ La fidélisation du client
➢ Le gain de la confiance du maître d’ouvrage
➢ L’application des outils Autodesk

5.2. Mesurer
Pour mesurer les données des rampes d’accès au parking des deux sous-sols, nous nous sommes
basés sur les plans et coupes fournies par l’architecte. En effet, celui-ci présente les pentes ainsi
que les distances qui nous serons essentielles pour notre simulation ultérieurement.

Figure 74 : Plan architectural des rampes d'accès aux sous-sols

[95]
Afin de faciliter notre tâche nous avons résumé les données du plan architectural des rampes
dans le tableau qui suit. Ce dernier résume les coordonnés des points qui permettent de tracer
le profil en long de la rampe.
Tableau 54 : Coordonnées des rampes

Rampe Abscisse 0 4 25,6 29,67

1 Ordonné 5 4,8 2,17 1,97

Rampe Abscisse 0 5,29 7,29 26,29 28,29

2 Ordonné 5 5 4,9 1,6 1,5

5.3. Analyser

Mauvaise
rampe

Figure 75 : Diagramme d'Ishikawa

Il est important à noter qu’une rampe mal réalisée entrainera plusieurs dégâts matériels
(carrosserie dégradée – parechoc abimé…) et financiers (de l’ordre de plusieurs milliers de
dirhams).

[96]
 5.4. Innover
L’actigramme SADT appliqué à l’étude de simulation des rampes se présente comme
suit :
Exploitation de : Civil 3D
Énergie et Vehicle tracking

Profil de la rampe Simuler le passage d’une voiture Clashs détectés

sur la rampe afin de détecter les
Voiture clashs

Civil 3D Vehicle tracking

Figure 76 : Le SADT

 Civil 3D

Le logiciel de conception de génie civil Civil 3D®

prend en charge la modélisation des informations
sur le bâtiment (BIM) et offre des fonctions
intégrées permettant d'améliorer les processus de
dessin, de conception et de documentation de
construction. Il comporte également des options
de tracé routier qui nous serons utiles pour
modéliser les rampes en 2D.
Figure 77: Civil 3D

 Vehicle tracking

Vehicle tracking est une extension de Civil 3D®.

Cet outil permet de simuler la circulation au
niveau d’un carrefour et bien d’autre choses.
De ce fait, notre c’est porté sur lui car il permet de
tester les contraintes verticales de franchissement
des véhicules au niveaux d’une chaussée (dans
notre cas il s’agira des rampes des 2 sous-sols).
Figure 78 : Vehicle Tracking

[97]
 5.5. Contrôler

Afin de contrôler les rampes des 2 sous-sols nous avons suivi la démarche suivante :
❖ Nous avons tout d’abord tracé les profils en long respectifs aux rampes des 2 sous-sols
sur CIVIL 3D.
❖ Ensuite, nous avons insérer une voiture grâce à la bibliothèque disponible sur l’outil
CIVIL 3D. Nous avons tenu à choisir une voiture de sport puisque leur parechoc est très
prohce du sol est ainsi pourra nous révéler la présence de clash lors de son passage sur
la rampe.
❖ Finalement, nous simulons le passage de la voiture sur la rampe.

N.B :
• Un clash sur Vehicle Tracking est représenté par un triangle en jaune ayant un point
d’exclamation au milieu.
• Les triangles rouges présents sur les images ci-dessous représentent tout simplement des
points d’inflexion (généralement c’est à ce niveau où les clashs sont présents).

Dans cette partie, nous présenterons 3 vidéos de simulation :

❖ Vidéo 1 : Simulation témoin présentant des claches au niveau de la rampe simulée ;

❖ Vidéo 2 : Simulation de la rampe d’accès n°1 relative au premier sous-sol du projet ;
❖ Vidéo 3 : Simulation de la rampe d’accès n°2 relative au deuxième sous-sol du projet.

Les simulations sous forme des vidéos cités au-dessus sont présents sur le CD accompagnant
le rapport

Les captures des vidéos 1,2 et 3 sont les suivantes :

Figure 79:Capture de la simulation témoin

[98]
 Figure 80 : Capture de la simulation de la rampe du sous-sol 1

Figure 81 : Capture de la simulation de la rampe du sous-sol 2

Conclusion
Finalement, ce projet nous a permis de découvrir encore plus le domaine du Génie Civil
puisqu’il nous a offert l’occasion d’assimiler et de travailler sur de nouveaux concepts
innovants qui deviendront inéluctablement des compétences clés de l’Ingénieur Civil Arts &
Métiers.

[99]
 Conclusion générale
Rappelons-le, le Lean Construction est avant tout une philosophie de travail basée sur
l’amélioration continue collaborative, la responsabilisation et l’implication du personnel. Cela
signifie qu’en parallèle des travaux visant à détecter et à éliminer les gaspillages de chantier,
un travail de fond doit être entrepris afin de créer un véritable collectif d’entreprise, composé
d’individus imprégnés de la culture entrepreneuriale et désireux de progresser ensemble pour
apporter une valeur ajoutée au client.
En cela, les outils de gestion collaborative que nous avons implantés on permit à un
nouvel air de souffler au sein des rangs de GIDNA. Premièrement, le VSM a permis de
diagnostiquer deux tâches critiques, des 2 projet, et détecter les gaspillages de temps ; ainsi
nous avons pu proposer un plan de traitement des NVA décelées. Deuxièmement, l’analyse des
risques conforme à la norme ISO 31000 nous a permis d’introduire un nouveau mode de
normalisation puisque GIDNA est certifiée ISO 9001 v2015 depuis 2 ans. Troisièmement, la
simulation 4D est une évolution considérable dans le processus de planification de projet.
Finalement, les trois études que nous avons réalisées ont non seulement répondu aux besoins
des maitres d’ouvrage mais également renforcer l’expertise technique de GIDNA qui met
toujours ses clients au top de ses priorités, ce qui est d’ailleurs l’un des piliers du Lean
Construction. [[
Notre objectif est d’intégrer à la culture de l’entreprise ces principes, et ceux-ci se
traduiront par des actions sous forme de séminaires et de formations, mais aussi et avant tout
par un travail quotidien des dirigeants de l’entreprise capables de fédérer leurs équipes
(leadership) tout en leur laissant de l’autonomie. La transition vers le Lean est un processus
social complexe et, à ce titre, la valeur de l’exemple s’avère essentielle et l’exemple donné par
la direction constitue une source d’inspiration pour l’ensemble des collaborateurs !
Le changement de culture au sein d’une entreprise est un processus de longue haleine,
sans oublier le temps nécessaire à la compréhension et à l’application de la philosophie Lean.
Dans ce contexte, il est important que la direction ait une vision globale du Lean et une vision
à long terme concernant la manière d’assurer la transition, mais aussi qu’elle prenne les
décisions stratégiques en conséquence sans se laisser influencer par des enjeux économiques à
court terme.

[100]
Bibliographie
[1] ISO 31000 :2018 - Management des risques
[2] Cours Management de Projet – Mme. BOUHADDOU Imane
[3] Le Lean construction : Quels changements dans l’organisation des entreprises ? - Florent
Suain (division Gestion et Qualité, CSTC)
[4] Cours Mangement de risques – Mme. EL HASSANI Ibtissam
[5] Cours Management de risques – M. CHERRAFI Anas
[6] Norme CM66 – Construction Métallique
[7] Cours Construction Métallique – M. CHAABA Moulay Ali

Webographie
[7] Site de la certification EDGE : https://app.edgebuildings.com
[8] Lean et VSM dans le bâtiment : https://lafourmibatisseuse.com
[9] Lean six sigma France : https://leansixsigmafrance.com/
[10] Autodesk : https://knowledge.autodesk.com/

[101]
 Annexes
Annexe 1:Management des risques – Menaces du projet WANALIM

Management des risques

Evaluation des Evaluation des
Identification des risques Analyse des risques risques bruts Traitement des risques risques résiduels
Type Code Classe
Classe du
de du Risque Causes Conséquences V I Cr du Actions correctives Type d'action V I Cr
risque
risque risque risque
Travaux en hauteur Port obligatoire des EPI Protection
Animation des
Présence des gaines formations de premiers Protection

Risque supportable
Risque modéré
R.opérationnel

secours
Accident de chute du
Engins de manutention Mise en place des
personnel (chute de Prévention
R1 Risque de chute défaillants 8 4 32 garde-corps 2 1 2
plain-pied) ou du
Sol humide, irrégulier,
matériel
sale ou encombré Assurer le bon montage
Circulation en urgence des engins de Prévention
(retard, pression sur le manutention
délai)
R.nature

intoléra
Baisse de la

support
Risque

Risque
Contagion du Respect des mesures

able
ble
R2 Virus universel productivité de 8 64 512 Prévention 2 4 8
l

Covid-19 sanitaires sur chantier

l'entreprise

[i]
 Mise à disposition les
Création de postes
gels hydroalcooliques et Prévention
fantômes
les bavettes
Nécessité de travailler
Envionn
en présentiel
ement défavorable dû à Arrêt de travail du
Protection
la peur de contaminé pendant 15j
contamination

Mauvais Organisation d'activités

Risque modéré
Prévention &

supportable
comportements dus à Blocage des travaux collaboratives de la part
Protection
R.social

Risque
la hiérarchie du département RH
R3 Conflits de travail 8 4 32 2 1 2
Instaurer les valeurs de
Manque de Environnement
respect via des séances Prévention
communication défavaroble au travail
de sensibilisation

Dégâts humains et Installation des

Protection

Risque supportable
Risque intolérable
matériels extincteurs sur chantier
R.opérationnel

Présence de produits
Réservation de zone de
inflammables
stockage dédiée aux Prévention
R4 Risque d'incendie Dépenses financières 1 64 64 1 4 4
produits inflammables
pour compenser les
Animation des
Non-veillance des dégâts
formations de Protection
ouvriers
secourisme

Installation de barrières

Risque modéré
R.opérationnel

Mauvaise isolation Electrocution du

supportable
de protection du Prévention
électrique des câbles personnel

Risque
Risques liés à matériel électrique
R5 8 4 32 2 4 8
l'électricité Simultaneité de
Port des EPI non
manipulation de deux Mort du personnel Prévention
conducteurs
phases

[ii]
 Mise en place des
Prévention
gaines de câbles
Travaux à proximité des Respect des distances
Arrêt provisoire du
lignes électriques de sécurité par rapport
chantier
aériennes et enterrées aux lignes aériennes Prévention
(3à5m) et enterrées
(1,5m)
Travail en basse tension
Prévention
en cas de zone humide
Travaux à proximité des
Incendie Animation des
zones humides
formations de premiers Protection
secours

Non-respect des
Résistance à la
exigences de la Remplir la fiche de non-
compression exigée Protection

Risque intolérable
commande de la part conformité du béton

Risque modéré
R.opérationnel

non atteinte
Non-conformité de du fournisseur
la résistance à la Envoyer un rapport au
R6 8 16 128 Protection 4 4 16
compression du fournisseur
béton Non-respect des Surcoût dû au Tenir une réunion de
instructions métiers traitement/démolition sensibilisation avec le
Prévention
fournisseur choisi avant
le coulage

Présence de la nappe Mise en place des

Risque modéré
R.opérationnel

Prévention

supportable
d'eau dispositifs d'étancheité
Ségrégation du béton

Risque
Pathologies du Utilisation du béton
R7 4 4 16 Prévention 1 4 4
béton Mauvaise qualité du hydrofuge
béton fourni Bonne vibration du
Ressuage du béton Prévention
béton lors du coulage

[iii]
 Application du SIKA
Pluie excessive hydrofuge comme Protection
Dégradation de la remède à la ségrégation
qualité du béton Cure des surfaces
Non-respect des
exposées par enduit Protection
instructions métiers
imperméable

Nécessité de travailler
Retard
les dimanches pour Protection
d'approvisionnement
Retard de la réception récupérer

Risque intolérable
du projet Adopter des heures

Risque modéré
Manque du matériel et
R.stratégique

supplémentaires Protection
d'outillage
Dépassement du quotidiennes
R8 8 16 128 4 4 16
délai du projet Blocage des demandes
d'achat
Surcoût important dû
Décisions de Tâcher à respecter le
au dépassement du Prévention
modifications ou chemin critique
délai
d'ajout imposées par le
M.O

Mise en place de
R.opérationnel

supportable

négligeable
Limites d'emprise Accidents de route signalisation adaptée au Prévention

Risque

Risque
Risques liés à la chantier
R9 2 1 2 1 1 1
circulation Mise à disposition d'une
Proximité de voie
Embouteillage fiche des numéros Protection
routière
d'urgence
R.opération

intolérable
Interférences entre le

supportabl
Blocage Exploitation du BIM 3D
Risque

Risque
gabarit structurel et Temps mort pour Prévention -
nel

R10 d'exécution des 8 16 128 pour la détection des 2 1 2

e
architectural résoudre les conflits Protection
travaux clashes sur Navisworks
Non-respect des délais

[iv]
 Conflits entre les
Surcoût dû aux temps
éléments de la
morts
structure

Annexe 2:Management des risques – Opportunités du projet WANALIM

Management des risques
Evaluation des Evaluation des
Identification des risques
Analyse des risques risques bruts Traitement des risques risques résiduels
Type Code Classe Classe
de du Risque Causes Conséquences V I Cr du Actions correctives Type d'action V I Cr du
risque risque risque risque
Privilégier l'embauche
d'une main d'œuvre locale
et régionale pour rafraîchir

Risque très satisfaisant

la région
Travaux de construction

Risque correct
R.économique

Mettre en place des

de la structure
Développement mesures de formation de
Création d’emplois Saisir
R11 économique de la 8 1 8 la main d'œuvre en région 8 16 128
directs et indirects l'opportunité
région visant à répondre aux
besoins du projet
Etablir une stratégie
Les métiers annexes
d'achat ayant pour but de
suite à l'exploitation des
favoriser les entreprises
bureaux
locales et régionales
R.opérationnel

Réalisation de la

satisfaisant

satisfaisant
Risque très
Adoption des
Les orientations futures Avoir une veille modélisation 3D au profit
Risque
nouvelles Maximiser le
R12 se basent sur ces stratégique et 2 16 32 du management visuel et 4 64 256
tendances dans le profit
nouvelles technologies technologique de la facilité de prise de
monde du BTP
décision

[v]
 Instaurer une bonne Simulation 4D des tâches
L'innovation fait partie réputation en externe du projet suivant le
des valeurs de GIDNA Gagner la confiance du planning réel d'exécution
maître des clients des travaux
Respecter les
Utilisation de nouveaux
R.stratégique

satisfaisant
satisfaisant
contraintes du triangle

Risque très
Implantation des Les pertes
outils du lean, autres que

Risque
outils du Lean opérationnelles QCD Maximiser le
R13 2 16 32 les fiches GRP : 4 64 256
Construction dans profit
Minimiser toute forme Management des risques
le projet Le dépassement des
de gaspillage – BIM 4D - VSM
délais

Annexe 3:Management des risques – Menaces du projet PRISM

Management des risques
Evaluation des Evaluation des
Identification des risques
Analyse des risques risques bruts Traitement des risques risques résiduels
Type Code Classe Classe
de du Risque Causes Conséquences V I Cr du Actions correctives Type d'action V I Cr du
risque risque risque risque
Travaux en hauteur Port obligatoire des EPI Protection
Animation des formations de

Risque supportable
Présence des gaines Protection

Risque modéré
R.opérationnel

premiers secours
Accident de chute du
Engins de manutention
Risque de personnel (chute de Mise en place des garde-corps Prévention
R1 défaillants 8 4 32 2 1 2
chute plain-pied) ou du
Sol humide, irrégulier, sale
matériel
ou encombré Assurer le bon montage des
Prévention
Circulation en urgence engins de manutention
(retard, pression sur le délai)

[vi]
 Baisse de la
Respect des mesures sanitaires
Virus universel productivité de Prévention
sur chantier

Risque supportable
Risque intolérable
l'entreprise
Mise à disposition les gels
R.naturel

Création de postes
Contagion du hydroalcooliques et les Prévention
R2 fantômes 8 64 512 2 4 8
Covid-19 bavettes
Nécessité de travailler en
Environnement
présentiel
défavorable dû à la Arrêt de travail du contaminé
Protection
peur de pendant 15j
contamination

Organisation d'activités

Risque modéré
Mauvais comportements Prévention &

supportable
Blocage des travaux collaboratives de la part du
dus à la hiérarchie Protection
R.social

Risque
Conflits de département RH
R3 8 4 32 2 1 2
travail Instaurer les valeurs de respect
Environnement
Manque de communication via des séances de Prévention
défavorable au travail
sensibilisation

Dégâts humains et Installation des extincteurs sur

Risque supportable
Risque intolérable
Protection
R.opérationnel

matériels chantier
Présence de produits
Réservation de zone de
Risque inflammables (exogène)
R4 Dépenses financières 1 64 64 stockage dédiée aux produits Prévention 1 4 4
d'incendie
pour compenser les inflammables
dégâts Animation des formations de
Non-veillance des ouvriers Protection
secourisme
R.opérat

modéré
Retard de Mauvais tirage vu

support
Risque

Risque
ionnel

Panne du vérin (1 seul

able
R5 tirage des l'atteinte d'une forte 8 4 32 Ajout d'une machine secours Prévention 2 4 8
disponible) (endogène)
câbles résistance du béton

[vii]
 (normalement Retard d'approbation du Engagement signé du
Défaillance de la dalle
on les tire laboratoire sur la résistance laboratoire à ne pas dépasser Prévention
post-tension
après 7jours) du béton (exogène) les délais

Cas de temp très basse : Laisser

Les matériaux du séjourner les câbles
câble deviennent durs suffisamment dans un local
Protection
voire cassantes à chauffé à 20°C et les sortir au

Risque intolérable
Pose des câbles à une basse température dernier moment pour la pose

Risque modéré
R.opérationnel

température très élevée ou définitive

Détérioration
très basse (interne) Le collage entre le
R6 de la qualité 8 16 128 4 4 16
ruban aluminium et la Cas de temp très élevée :
des câbles
gaine extérieure peut Refroidir le touret de câble par Protection
être détruit à arrosage
température élevée
Veiller à ne pas appliquer des
Efforts excessifs exercés sur
Blessures des câbles efforts de torsion ou traction Prévention
les câbles (interne)
excessive sur les câbles

Non-respect des exigences Résistance à la

Remplir la fiche de non-
de la commande de la part compression exigée Protection

Risque intolérable
conformité du béton

Risque modéré
R.opérationnel

Non- du fournisseur (exogène) non atteinte

conformité de Envoyer un rapport au
Protection
R7 la résistance à 8 16 128 fournisseur 4 4 16
la compression Non-respect des instructions Surcoût dû au Tenir une réunion de
du béton métiers (endogène) traitement/démolition sensibilisation avec le
Prévention
fournisseur choisi avant le
coulage

[viii]
 Nécessité de travailler les
Retard d'approvisionnement Protection
Retard de la réception dimanches pour récupérer

Risque intolérable

Risque modéré
Manque du matériel et du projet Adopter des heures
R.stratégique

Protection
Dépassement d'outillage supplémentaires quotidiennes
R8 du délai du Blocage des demandes 8 16 128 4 4 16
projet d'achat Surcoût important dû
Tâcher à respecter le chemin
Décisions de modifications au dépassement du Prévention
critique
ou d'ajout imposées par le délai
M.O

Risque supportable

Risque négligeable
Mise en place de signalisation
R.opérationnel

Limites d'emprise (exogène) Accidents de route Prévention

adaptée au chantier
Risques liés à la
R9 2 1 2 1 1 1
circulation
Proximité de voie routière Mise à disposition d'une fiche
Embouteillage Protection
(exogène) des numéros d'urgence

Interférences entre le

Risque négligeable
Risque intolérable
R.opérationnel

gabarit structurel et Temps mort pour

Exploitation du BIM 3D pour la
Blocage architectural résoudre les conflits
détection des clashes sur Prévention -
R10 d'exécution Non-respect des 8 16 128 1 1 1
Navisworks et l'anticipation des Protection
des travaux Conflits entre les éléments délais
points blocants
de la structure Surcoût dû aux temps
morts

intolé
R.opé

Risqu

Risqu
rable
Changement de pente Chassis des voitures Simulation des accès des Prévention -

négli
ratio
nnel

R11 4 16 64 1 1 1

e
brusque heurtés rampes sur Civil 3D Protection

[ix]
 Rampes de
parking non- Difficultés d'accès au
opérationnelles parking
R.opérationnel

Défaillance des grues Mise en place d'un système

intolérable
Risque
Nécessité de faire appel à 2 anti-collision pour les grues

modéré
Incidents graves

Risque

Risque
d'interférence
R12 grues sur chantier pour 8 16 128 pour contrôler les zones Prévention 1 16 16
entre appareils Surcoût dû à la
respecter les délais d'interférence ainsi que les
de levage maintenance zones interdites

Annexe 4:Management des risques – Opportunités du projet PRISM

Evaluation des
Identification des risques
Analyse des risques risques bruts
Type Code Classe
de du Risque Causes Conséquences V I Cr du
risque risque risque

satisfaisant
Opérationn

Exécution du Saisir l'opportunité de travailler sur

Exigence

Risque
1er projet un nouveau concept
el

R16 du maitre 1 16 16
certifié EDGE Se distinguer par rapport aux autres
d'ouvrage
au Maroc entreprises à l'échelle nationale
Evaluation des
Traitement des risques
risques résiduels
Classe
Actions correctives Type d'action V I Cr du
risque

satisfaisa
Refaire l'étude EDGE afin de gagner en termes d'expérience et

Risque
très

nt
pouvoir conseiller les clients dans ce domaine et leur proposer Saisir l'opportunité 8 64 512
ce nouveau concept

[x]
Annexe 5:Note de calcul des charges du vent
Surface Surpression Dépression
87 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -
0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

89 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

90 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

91 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

92 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

93 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

94 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

95 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

[xi]
Surface Surpression Dépression
87 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -
0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

89 Ce : -0,595 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,595 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,895 0,295
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -51,04 kG/m2 local qr(z) = -16,84 kG/m2 local

90 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

91 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

92 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

93 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

94 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

95 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000
qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

[xii]
Surface Surpression Dépression

87 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

89 Ce : 0,654 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,654 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,354 0,954
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = 20,20 kG/m2 local qr(z) = 54,39 kG/m2 local

90 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

91 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

92 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

93 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

94 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

95 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

[xiii]
Surface Surpression Dépression
87 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -
0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

89 Ce : -0,341 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,341 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,641 0,041
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -36,54 kG/m2 local qr(z) = -2,34 kG/m2 local

90 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

91 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

92 Ce : 0,800 Ci : 0,300 Ce-Ci = Ce : 0,800 Ci : -0,300 Ce-Ci =

0,500 1,100
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = 28,50 kG/m2 local qr(z) = 62,70 kG/m2 local

93 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

94 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

95 Ce : -0,500 Ci : 0,300 Ce-Ci = - Ce : -0,500 Ci : -0,300 Ce-Ci = -

0,800 0,200
qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000 qH : 57,00 kG/m2 Delta : 1,000

qr(z) = -45,60 kG/m2 local qr(z) = -11,40 kG/m2 local

[xiv]
Annexe 6:Notes de calcul à l'ELU
✓ Poteau
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
NORME: CM66
TYPE D'ANALYSE: Vérification des familles
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
FAMILLE: Poteaux
PIECE: Poteau 21
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHARGEMENTS:
Cas de charge décisif: 14 ELU 2 (1+2+3)*1.33+(5+6+7+8+9+10+11+12)*1.50
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
MATERIAU:
ACIER E28 fy = 28042195.86 kG/m2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PARAMETRES DE LA SECTION: HE 280 A

ht=27.0 cm
bf=28.0 cm Ay=72.80 cm2 Az=21.60 cm2 Ax=97.26 cm2
ea=0.8 cm Iy=13673.30 cm4 Iz=4762.64 cm4 Ix=62.37 cm4
es=1.3 cm Wely=1012.84 cm3 Welz=340.19 cm3
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
CONTRAINTES: SigN = 6874.61/97.26 = 706828.54 kG/m2
SigFy = 1666.11/1012.84 = 1644990.57 kG/m2
SigFz = 6932.65/340.19 = 20378847.61 kG/m2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------

PARAMETRES DE DEVERSEMENT:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PARAMETRES DE FLAMBEMENT:

en y: en z:
Ly=2.80 m Muy=1094.24 Lz=2.80 m Muz=186.76
Lfy=1.96 m k1y=1.00 Lfz=2.80 m k1z=1.00
Lambda y=16.53 kFy=1.00 Lambda z=40.01 kFz=1.01
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
FORMULES DE VERIFICATION:
k1*SigN + kFy*SigFy + kFz*SigFz = 1.00*706828.54 + 1.00*1644990.57 + 1.01*20378847.61 =
22904462.06 < 28042195.86 kG/m2 (3.731)
1.54*Tauy = 1.54*340102.58 = 523757.98 < 28042195.86 kG/m2 (1.313)
1.54*Tauz = |1.54*-275480.72| = |-424240.30| < 28042195.86 kG/m2 (1.313)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --
Profil correct !!!

[xv]
 ✓ Pannes

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
NORME: CM66
TYPE D'ANALYSE: Vérification des familles
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
FAMILLE: Pannes
PIECE: Pannes 75
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
CHARGEMENTS:
Cas de charge décisif: 14 ELU 2 (1+2+3)*1.33+(5+6+7+8+9+10+11+12)*1.50
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
MATERIAU:
ACIER E28 fy = 28042195.86 kG/m2
------------------------------------------------------------------------------------------------------ ----------------------------------

PARAMETRES DE LA SECTION: IPE 200

ht=20.0 cm
bf=10.0 cm Ay=17.00 cm2 Az=11.20 cm2 Ax=28.48 cm2
ea=0.6 cm Iy=1943.17 cm4 Iz=142.37 cm4 Ix=7.02 cm4
es=0.9 cm Wely=194.32 cm3 Welz=28.47 cm3
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
CONTRAINTES: SigN = 787.70/28.48 = 276580.02 kG/m2
SigFy = 3099.92/194.32 = 15952919.95 kG/m2
SigFz = 184.48/28.47 = 6478886.11 kG/m2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------

PARAMETRES DE DEVERSEMENT:
z=1.00 B=1.00 D=1.02 Sig D=11316257.27 kG/m2
lD_sup=0.49 m C=1.03 kD=1.00
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
PARAMETRES DE FLAMBEMENT:

en y: en z:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
FORMULES DE VERIFICATION:
SigN + kD*kFy*SigFy + kFz*SigFz = 276580.02 + 1.00*1.00*15952919.95 + 1.00*6478886.11 =
22708386.08 < 28042195.86 kG/m2 (3.731)
1.54*Tauy = 1.54*44911.88 = 69164.30 < 28042195.86 kG/m2 (1.313)
1.54*Tauz = |1.54*-132531.61| = |-204098.68| < 28042195.86 kG/m2 (1.313)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profil correct !!!

[xvi]
 ✓ Poutres longitudinales/traverses

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
NORME: CM66
TYPE D'ANALYSE: Vérification des familles
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
FAMILLE: Poutres longitudinales
PIECE: Poutre longitudinales 23
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
CHARGEMENTS:
Cas de charge décisif: 14 ELU 2 (1+2+3)*1.33+(5+6+7+8+9+10+11+12)*1.50
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
MATERIAU:
ACIER E28 fy = 28042195.86 kG/m2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------

PARAMETRES DE LA SECTION: IPE 300

ht=30.0 cm
bf=15.0 cm Ay=32.10 cm2 Az=21.30 cm2 Ax=53.81 cm2
ea=0.7 cm Iy=8356.11 cm4 Iz=603.78 cm4 Ix=20.21 cm4
es=1.1 cm Wely=557.07 cm3 Welz=80.50 cm3
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
CONTRAINTES: SigN = 733.46/53.81 = 136306.03 kG/m2
SigFy = 2876.53/557.07 = 5163638.35 kG/m2
SigFz = 500.49/80.50 = 6216990.46 kG/m2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------

PARAMETRES DE DEVERSEMENT:
z=-1.00 B=1.00 D=1.02 Sig D=6152215.31 kG/m2
lD_sup=1.02 m C=1.04 kD=1.00
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
PARAMETRES DE FLAMBEMENT:

en y: en z:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FORMULES DE VERIFICATION:
SigN + kD*kFy*SigFy + kFz*SigFz = 136306.03 + 1.00*1.00*5163638.35 + 1.00*6216990.46 = 11516934.84
< 28042195.86 kG/m2 (3.731)
1.54*Tauy = |1.54*-84352.22| = |-129902.41| < 28042195.86 kG/m2 (1.313)
1.54*Tauz = 1.54*96005.51 = 147848.48 < 28042195.86 kG/m2 (1.313)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profil correct !!!

[xvii]
 ✓ Poutres transversales

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
NORME: CM66
TYPE D'ANALYSE: Vérification des familles
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
FAMILLE: Poutres transversales
PIECE: Poutre transversales 47
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
CHARGEMENTS:
Cas de charge décisif: 14 ELU 2 (1+2+3)*1.33+(5+6+7+8+9+10+11+12)*1.50
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
MATERIAU:
ACIER E28 fy = 28042195.86 kG/m2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------

PARAMETRES DE LA SECTION: IPE 270

ht=27.0 cm
bf=13.5 cm Ay=27.54 cm2 Az=17.82 cm2 Ax=45.95 cm2
ea=0.7 cm Iy=5789.78 cm4 Iz=419.87 cm4 Ix=16.02 cm4
es=1.0 cm Wely=428.87 cm3 Welz=62.20 cm3
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
CONTRAINTES: SigN = 709.21/45.95 = 154344.09 kG/m2
SigFy = 5873.81/428.87 = 13695934.75 kG/m2
SigFz = 388.65/62.20 = 6248032.76 kG/m2
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------

PARAMETRES DE DEVERSEMENT:
z=1.00 B=1.00 D=1.01 Sig D=8721549.43 kG/m2
lD_inf=0.50 m C=1.07 kD=1.00
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
PARAMETRES DE FLAMBEMENT:

en y: en z:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FORMULES DE VERIFICATION:
SigN + kD*kFy*SigFy + kFz*SigFz = 154344.09 + 1.00*1.00*13695934.75 + 1.00*6248032.76 =
20098311.60 < 28042195.86 kG/m2 (3.731)
1.54*Tauy = 1.54*58483.40 = 90064.43 < 28042195.86 kG/m2 (1.313)
1.54*Tauz = |1.54*-915654.42| = |-1410107.80| < 28042195.86 kG/m2 (1.313)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Profil correct !!!

[xviii]
Annexe 7:Note de calcul à l'ELS

[xix]
 Poutres longitudinales
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
NORME: CM66
TYPE D'ANALYSE: Dimensionnement des familles
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FAMILLE: Poutres longitudinales
PIECE: Poutre longitudinales 26
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
PARAMETRES DE LA SECTION: IPE 240
ht=24.0 cm
bf=12.0 cm Ay=23.52 cm2 Az=14.88 cm2 Ax=39.12 cm2
ea=0.6 cm Iy=3891.63 cm4 Iz=283.63 cm4 Ix=11.60 cm4
es=1.0 cm Wely=324.30 cm3 Welz=47.27 cm3
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
DEPLACEMENTS LIMITES

Flèches :
uy = 0.1 cm < uy max = L/200.00 = 2.5 cm Vérifié
Cas de charge décisif: 16 ELS 2 (1+2+3)*1.00+(5+6+7+8+9+10+11+12)*-1.00
uz = 2.4 cm < uz max = L/200.00 = 2.5 cm Vérifié
Cas de charge décisif: 16 ELS 2 (1+2+3)*1.00+(5+6+7+8+9+10+11+12)*-1.00
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------
Profil correct !!!

Annexe 8 : Note de calcul des assemblages

✓ Pied de poteau articulé

Géométrie

Poteau
Profilé: HEA 280
Barre N°: 20
Matériau: ACIER E28
ec = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Plaque principale du pied de poteau

lpd = 400 [mm] Longueur
bpd = 500 [mm] Largeur
tpd = 30 [mm] Epaisseur
Matériau: ACIER
e = 23963331,00 [kG/m2] Résistance

Platine de prescellement
lpp = 450 [mm] Longueur
bpp = 550 [mm] Largeur
tpp = 5 [mm] Epaisseur

[xx]
Ancrage
Le plan de cisaillement passe par la partie NON FILETÉE du boulon
Classe = 4.6 Classe de tiges d'ancrage
d= 16 [mm] Diamètre du boulon
d0 = 16 [mm] Diamètre des trous pour les tiges d'ancrage
n= 2 Nombre de tiges d'ancrage dans la colonne
eV = 140 [mm] Entraxe
Platine
lwd = 40 [mm] Longueur
bwd = 48 [mm] Largeur
twd = 10 [mm] Epaisseur
Bêche
Profilé: IPE 100
hw = 100 [mm] Hauteur
Matériau: ACIER
e = 23963331,00 [kG/m2] Résistance

Semelle isolée
L= 550 [mm] Longueur de la semelle
B= 600 [mm] Largeur de la semelle
H= 400 [mm] Hauteur de la semelle

Béton
fc28 = 2549290,53 [kG/m2] Résistance
bc = 1444597,97 [kG/m2] Résistance
n= 7,00 ratio Acier/Béton

Soudures
ap = 10 [mm] Plaque principale du pied de poteau
aw = 4 [mm] Bêche

Efforts
Cas: 13: ELU 1 (1+2+3)*1.33+4*1.50
Nc = 3396,64 [kG] Effort axial de compression
Nt = 0,00 [kG] Effort axial de traction
Qy = -218,71 [kG] Effort tranchant
Qz = 576,01 [kG] Effort tranchant
N(Qy) = -3396,64 [kG] Effort axial
N(Qz) = -3396,64 [kG] Effort axial
Résultats

Béton
pm ≤ 0.5*K*bc 16983,22 < 943957,97 vérifié (0,02)
Poteau
s= 140 [mm] Entraxe verticale des boulons d'ancrage
Ame
|N| ≤ ec*twc**(s - twc)/2 |0,00| < 46515,30 vérifié (0,00)
Soudure âme
|N| ≤ (s-twc)*twc*ec * [5*(ap/(k*twc))2 - 0.25*(V/Vp)2] |-718,18| < 97375,90 vérifié (0,01)

[xxi]
Soudure semelle
|N| ≤ (2*ap*(2*bfc-twc)*ec*ap)/(tfc*k*2) |-2678,46| < 94747,70 vérifié (0,03)
Ancrage
Adhérence
|N| ≤ *d*s*(L2 + 6.4*r + 3.5*L4) |0,00| < 4644,83 vérifié (0,00)
Section
|N| ≤ 0.8*As*e |0,00| < 3073,83 vérifié (0,00)
Transfert des efforts tranchants
|tz'| ≤ (A * e)/1.54 |0,00| < 3195,21 vérifié (0,00)
|ty'| ≤ (A * e)/1.54 |0,00| < 3195,21 vérifié (0,00)
Platine
Compression
|N| ≤ 1.185*e*(tpd2)/6 * bpd*lpd/(0.8 * (Mmax/p*a2) * a2) |-3396,64| < 150301,44 vérifié (0,02)
Flexion 1-1
|N| ≤ (tpd2*bpd*lpd*e)/(0.82*(bpd-bfc)2) |3396,64| < 139249,73 vérifié (0,02)
Flexion 2-2
|N| ≤ (tpd2*bpd*lpd*ep)/(0.82*1.222*(lpd-hc)2) |3396,64| < 267937,41 vérifié (0,01)
Pression diamétrale
|tz'| ≤ 3 * d * tpd * e |0,00| < 34507,20 vérifié (0,00)
|ty'| ≤ 3 * d * tpd * e |0,00| < 34507,20 vérifié (0,00)
Platine de prescellement
Pression diamétrale
|tz'| ≤ 3 * d * tpp * e |0,00| < 5751,20 vérifié (0,00)
|ty'| ≤ 3 * d * tpp * e |0,00| < 5751,20 vérifié (0,00)
Bêche
Béton
|Tz| ≤ (l - 30) * bc * B |576,01| < 5561,70 vérifié (0,10)
|Ty| ≤ (l-30) * bc * H |-218,71| < 10112,19 vérifié (0,02)
Ame
|Tz| ≤ f * t * h / 3 |576,01| < 5025,79 vérifié (0,11)
|Ty| ≤ f * t * h / 3 |-218,71| < 8674,69 vérifié (0,03)
Semelle
|Tz| ≤ 3*b*t*f / l / (1/h + 1/h0) |576,01| < 16446,29 vérifié (0,04)
|Ty| ≤ 3*b*t*f / l / (1/h + 1/h0) |-218,71| < 6774,83 vérifié (0,03)
Soudure âme
|Tz| ≤ 2/k*f * t * h / 3 |576,01| < 14009,16 vérifié (0,04)
|Ty| ≤ 3*b*t*f / l / (1/h + 1/h0) |-218,71| < 13353,38 vérifié (0,02)
Semelle
|Tz| ≤ 2*3*b*t*f / l / (1/h + 1/h0) |576,01| < 23316,86 vérifié (0,02)
|Ty| ≤ (l - 30) * bc * B |-218,71| < 16096,31 vérifié (0,01)
Ame poteau
|Tz| ≤ 3*b*t*f / l / (1/h + 1/h0) |576,01| < 52955,44 vérifié (0,01)
|Ty| ≤ 3*b*t*f / l / (1/h + 1/h0) |-218,71| < 30498,05 vérifié (0,01)

Assemblage satisfaisant vis à vis de la Norme Ratio 0,11

[xxii]
Annexe 8:Note de calcul des assemblages
✓ Liaison poteau traverse

Général
Assemblage N°: 2

Nom de l’assemblage : Angle de portique

Noeud de la structure: 25

Barres de la structure: 13, 27

Géométrie

Poteau
Profilé: HEA 280

Barre N°: 13

= -90,0 [Deg] Angle d'inclinaison

hc = 270 [mm] Hauteur de la section du poteau

bfc = 280 [mm] Largeur de la section du poteau

twc = 8 [mm] Epaisseur de l'âme de la section du poteau

tfc = 13 [mm] Epaisseur de l'aile de la section du poteau

rc = 24 [mm] Rayon de congé de la section du poteau

Ac = 97,26 [cm2] Aire de la section du poteau

Ixc = 13673,30 [cm4] Moment d'inertie de la section du poteau

Matériau: ACIER E28

ec = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Poutre
Profilé: IPE 300

Barre N°: 27

= -0,0 [Deg] Angle d'inclinaison

hb = 300 [mm] Hauteur de la section de la poutre

bf = 150 [mm] Largeur de la section de la poutre

twb = 7 [mm] Epaisseur de l'âme de la section de la poutre

tfb = 11 [mm] Epaisseur de l'aile de la section de la poutre

[xxiii]
Profilé: IPE 300

rb = 15 [mm] Rayon de congé de la section de la poutre

rb = 15 [mm] Rayon de congé de la section de la poutre

Ab = 53,81 [cm2] Aire de la section de la poutre

Ixb = 8356,11 [cm4] Moment d'inertie de la poutre

Matériau: ACIER E28

eb = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Boulons
Le plan de cisaillement passe par la partie NON FILETÉE du boulon

d= 12 [mm] Diamètre du boulon

Classe = 8.8 Classe du boulon

Fb = 3768,87 [kG] Résistance du boulon à la rupture

nh = 2 Nombre de colonnes des boulons

nv = 5 Nombre de rangéss des boulons

h1 = 53 [mm] Pince premier boulon-extrémité supérieure de la platine d'about

Ecartement ei = 70 [mm]

Entraxe pi = 70;70;140;70 [mm]

Platine
hp = 620 [mm] Hauteur de la platine

bp = 150 [mm] Largeur de la platine

tp = 20 [mm] Epaisseur de la platine

Matériau: ACIER

ep = 23963331,00 [kG/m2] Résistance

Jarret inférieur
wd = 150 [mm] Largeur de la platine

tfd = 11 [mm] Epaisseur de l'aile

hd = 300 [mm] Hauteur de la platine

twd = 7 [mm] Epaisseur de l'âme

ld = 632 [mm] Longueur de la platine

= 25,4 [Deg] Angle d'inclinaison

Matériau: ACIER

[xxiv]
ebu = 23963331,00 [kG/m2] Résistance

Raidisseur poteau
Supérieur

hsu = 244 [mm] Hauteur du raidisseur

bsu = 136 [mm] Largeur du raidisseur

thu = 8 [mm] Epaisseur du raidisseur

Matériau: ACIER

esu = 23963331,00 [kG/m2] Résistance

Inférieur

hsd = 244 [mm] Hauteur du raidisseur

bsd = 136 [mm] Largeur du raidisseur

thd = 8 [mm] Epaisseur du raidisseur

Matériau: ACIER

esu = 23963331,00 [kG/m2] Résistance

Soudures d'angle
aw = 5 [mm] Soudure âme

af = 8 [mm] Soudure semelle

as = 5 [mm] Soudure du raidisseur

afd = 5 [mm] Soudure horizontale

Efforts
Cas: 13: ELU 1 (1+2+3)*1.33+4*1.50

My = 10692,48 [kG*m] Moment fléchissant

Fz = 9553,46 [kG] Effort tranchant

Fx = -3689,68 [kG] Effort axial

Résultats

Distances de calcul
Bou
lon Type a1 a2 a3 a4 a5 a6 a'1 a'2 a'3 a'4 a'5 a'6 s s1 s2
N°

Intér
1 24 31 21 32 7 31 28 35
ieurs

[xxv]
Bou
lon Type a1 a2 a3 a4 a5 a6 a'1 a'2 a'3 a'4 a'5 a'6 s s1 s2
N°

Centr
2 24 31 7 31 70
aux

Centr
3 24 31 7 31 105
aux

Centr
4 24 31 7 31 105
aux

Centr
5 24 31 7 31 70
aux

x= 49 [mm] Zone comprimée x = es*(b/ea)

Efforts par boulon - Efforts par boulon - méthode plastique

Boulo
di Ft Fa Fs Fp Fb Fi pi [%]
n N°

1 551 15781,44 0,00 21945,72 25136,63 3768,87 > 3229,54 100,00

2 481 6807,58 6968,49 8472,32 15257,88 3768,87 > 2772,69 100,00

3 411 7592,11 10452,73 12708,48 16996,83 3768,87 > 2315,84 100,00

4 271 7592,11 10452,73 12708,48 16996,83 3768,87 > 1402,15 100,00

5 201 6807,58 6968,49 8472,32 15257,88 3768,87 > 945,30 100,00

di – position du boulon

Ft – effort transféré par la platine de l'élément aboutissant

Fa – effort transféré par l'âme de l'élément aboutissant

Fs – effort transféré par la soudure

Fp – effort transféré par l'aile du porteur

Fb – effort transféré par le boulon

Fi – effort sollicitant réel

Fi ≤ min(Fti , Fsi, Fpi, Fbi) 3229,54 < 3768,87 vérifié (0,86)

Traction des boulons

1.25*Fimax/As ≤ red |48058626,09| < 56084391,71 vérifié (0,86)

Action simultanée de l'effort de traction et de cisaillement dans le boulon

[Fimax2+2.36*Ti2]/A ≤ red |31365678,04| < 56084391,71 vérifié (0,56)

[xxvi]
T1 = 955,35 [kG] Effort tranchant dans le boulon

Tb = 4118,83 [kG] Résistance du boulon au cisaillement

Effort tranchant [9.2.2.1]

T1 ≤ Tb 955,35 < 4118,83 vérifié (0,23)

Vérification de la poutre
Fres = 28710,41 [kG] Effort de compression Fres = 2*∑Fi - 2*N

Compression réduite de la semelle [9.2.2.2.2]

Nc adm = 53459,75 [kG] Résistance de la section de la poutre Ncadm = Abc*e + N*Abc/Ab

Fres ≤ Nc adm 28710,41 < 53459,75 vérifié (0,54)

Vérification du poteau
Compression de l'âme du poteau [9.2.2.2.2]

Fres ≤ Fpot 28710,41 < 86527,00 vérifié (0,33)

Cisaillement de l'âme du poteau - (recommandation C.T.I.C.M)

VR = 41832,79 [kG] Effort tranchant dans l'âme VR = 0.47*Av*e

|Fres| ≤ VR |28710,41| < 41832,79 vérifié (0,69)

Remarques
Entraxe des boulons trop grand. 140 [mm] > 130 [mm]

Assemblage satisfaisant vis à vis de la Norme Ratio 0,86

✓ Liaison pannes traverses

Général
Assemblage N°: 3

Nom de l’assemblage : Par cornières: poutre-poutre (âme)

Noeud de la structure: 76

Barres de la structure: 28, 51

Géométrie

[xxvii]
Poutre porteuse
Profilé: IPE 300

Barre N°: 28

1 = -90,0 [Deg] Angle d'inclinaison

h= 300 [mm] Hauteur de la section poutre principale

b= 150 [mm] Largeur de l'aile de la section de la poutre principale

tw = 7 [mm] Epaisseur de l'âme de la section de la poutre principale

tf = 11 [mm] Epaisseur de l'aile de la section de la poutre principale

r= 15 [mm] Rayon de congé de l'âme de la section de la poutre principale

A= 53,81 [cm2] Aire de la section de la poutre principale

Iy = 8356,11 [cm4] Moment d'inertie de la section de la poutre pricnipale

Matériau: ACIER E28

e = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Poutre portée
Profilé: IPE 200

Barre N°: 51

2 = 0,0 [Deg] Angle d'inclinaison

hb = 200 [mm] Hauteur de la section de la poutre

bfb = 100 [mm] Largeur de la section de la poutre

twb = 6 [mm] Epaisseur de l'âme de la section de la poutre

tfb = 9 [mm] Epaisseur de l'aile de la section de la poutre

rb = 12 [mm] Rayon de congé de la section de la poutre

Ab = 28,48 [cm2] Aire de la section de la poutre

Iyb = 1943,17 [cm4] Moment d'inertie de la poutre

Matériau: ACIER E28

eb = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Cornière
Profilé: CAE 100x10

3 = 0,0 [Deg] Angle d'inclinaison

hc = 100 [mm] Hauteur de la section de la cornière

bc = 100 [mm] Largeur de la section de la cornière

[xxviii]
3 = 0,0 [Deg] Angle d'inclinaison

tc = 10 [mm] Epaisseur de l'aile de la section de la cornière

rc = 12 [mm] Rayon de congé de l'âme de la section de la cornière

Lc = 130 [mm] Longueur de la cornière

Matériau: ACIER E28

c = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Boulons

BOULONS ASSEMBLANT LA CORNIERE A LA POUTRE PORTEUSE

Le plan de cisaillement passe par la partie NON FILETÉE du boulon

Classe = 4.8 Classe du boulon

d' = 10 [mm] Diamètre du boulon

A's = 0,58 [cm2] Aire de la section efficace du boulon

A'v = 0,79 [cm2] Aire de la section du boulon

f'y = 28552053,96 [kG/m2] Limite de plasticité

f'u = 40788648,52 [kG/m2] Résistance du boulon à la traction

n' = 2,00 Nombre de rangéss des boulons

h'1 = 30 [mm] Niveau du premier boulon

BOULONS ASSEMBLANT LA CORNIERE A LA POUTRE PORTEE

Le plan de cisaillement passe par la partie NON FILETÉE du boulon

Classe = 4.8 Classe du boulon

d= 16 [mm] Diamètre du boulon

As = 1,57 [cm2] Aire de la section efficace du boulon

Av = 2,01 [cm2] Aire de la section du boulon

fy = 28552053,96 [kG/m2] Limite de plasticité

fu = 40788648,52 [kG/m2] Résistance du boulon à la traction

n= 2,00 Nombre de rangéss des boulons

h1 = 30 [mm] Niveau du premier boulon

Efforts
Cas: 13: ELU 1 (1+2+3)*1.33+4*1.50

[xxix]
T= 1022,21 [kG] Effort tranchant

Résultats

Boulons
cisaillement des boulons (Côté de la poutre portée)

T ≤ 1.3 * n * Av * fy / (1+(a2 * 2)/2) |1022,21| < 7200,57 vérifié (0,14)

cisaillement des boulons (Côté de la poutre porteuse)

T ≤ 1.3 * n' * A'v * f'y |1022,21| < 5830,43 vérifié (0,18)

PROFILES
Pression diamétrale (Côté de la poutre portée)

T ≤ 3 * n * d * twb * eb / (1 + (a2 * 2)/2) |1022,21| < 7272,74 vérifié (0,14)

Pression diamétrale (Côté de la poutre porteuse)

T ≤ 6 * n' * d' * tw * e |1022,21| < 23891,95 vérifié (0,04)

Pince transversale

T ≤ 1.25 * n * twb * dt * eb |1022,21| < 25518,40 vérifié (0,04)

Effort tranchant (Côté de la poutre portée)

T ≤ 0.65 * (ha - n*d) * twb * eb |1022,21| < 15413,11 vérifié (0,07)

Cornière
Pression diamétrale (Côté de la poutre portée)

T ≤ 6 * n * d * tc * c / (1 + (a2 * 2)/2) |1022,21| < 25974,05 vérifié (0,04)

Pression diamétrale (Côté de la poutre porteuse)

T ≤ 6 * n' * d' * tc * c |1022,21| < 33650,64 vérifié (0,03)

Pince transversale (Côté de la poutre portée)

T ≤ 2.5 * n * tc * dv * c |1022,21| < 42063,29 vérifié (0,02)

Pince transversale (Côté de la poutre porteuse)

T ≤ 2.5 * n' * tc * d'v * c |1022,21| < 42063,29 vérifié (0,02)

Effort tranchant (Côté de la poutre portée)

T ≤ 0.866 * tc *(Lc - n * d) * c |1022,21| < 23798,85 vérifié (0,04)

Effort tranchant (Côté de la poutre porteuse)

T ≤ 0.866 * tc *(Lc - n' * d') * c |1022,21| < 26713,00 vérifié (0,04)

Moment fléchissant (Côté de la poutre portée)

[xxx]
T ≤ (2/a) * (I/v)c * c |1022,21| < 21863,96 vérifié (0,05)

Moment fléchissant (Côté de la poutre porteuse)

T ≤ tc * Lc2 / (3a') * c |1022,21| < 24857,76 vérifié (0,04)

Remarques
Pince boulon-bord aile équerre sur porteur trop grande. 37 [mm] > 30 [mm]

Assemblage satisfaisant vis à vis de la Norme Ratio 0,18

✓ Liaison traverses-poutres transversales

Général
Assemblage N°: 4
Nom de l’assemblage : Par cornières: poutre-poutre (âme)
Noeud de la structure: 25
Barres de la structure: 27, 44
Géométrie

Poutre porteuse
Profilé: IPE 300
Barre N°: 27
Matériau: ACIER E28
e = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Poutre portée
Profilé: IPE 270
Barre N°: 44
Matériau: ACIER E28
eb = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Cornière
Profilé: CAE 100x10
Lc = 130 [mm] Longueur de la cornière
Matériau: ACIER E28
c = 28042195,86 [kG/m2] Résistance

Boulons

BOULONS ASSEMBLANT LA CORNIERE A LA POUTRE PORTEUSE

Le plan de cisaillement passe par la partie NON FILETÉE du boulon
Classe = 4.8 Classe du boulon
d' = 16 [mm] Diamètre du boulon
f'y = 28552053,96 [kG/m2] Limite de plasticité
f'u = 40788648,52 [kG/m2] Résistance du boulon à la traction

[xxxi]
Classe = 4.8 Classe du boulon
n' = 2,00 Nombre de rangéss des boulons
h'1 = 30 [mm] Niveau du premier boulon

BOULONS ASSEMBLANT LA CORNIERE A LA POUTRE PORTEE

Le plan de cisaillement passe par la partie NON FILETÉE du boulon
Classe = 4.8 Classe du boulon
d= 16 [mm] Diamètre du boulon
fy = 28552053,96 [kG/m2] Limite de plasticité
fu = 40788648,52 [kG/m2] Résistance du boulon à la traction
n= 2,00 Nombre de rangéss des boulons
h1 = 30 [mm] Niveau du premier boulon

Efforts
Cas: 16: ELS 2 (1+2+3)*1.00+(5+6+7+8+9+10+11+12)*-1.00
T= 602,67 [kG] Effort tranchant
Résultats

Boulons
cisaillement des boulons (Côté de la poutre portée)
T ≤ 1.3 * n * Av * fy / (1+(a2 * 2)/2) |602,67| < 7200,57 vérifié (0,08)
cisaillement des boulons (Côté de la poutre porteuse)
T ≤ 1.3 * n' * A'v * f'y |602,67| < 14925,90 vérifié (0,04)
PROFILES
Pression diamétrale (Côté de la poutre portée)
T ≤ 3 * n * d * twb * eb / (1 + (a2 * 2)/2) |602,67| < 8571,44 vérifié (0,07)
Pression diamétrale (Côté de la poutre porteuse)
T ≤ 6 * n' * d' * tw * e |602,67| < 38227,12 vérifié (0,02)
Pince transversale
T ≤ 1.25 * n * twb * dt * eb |602,67| < 46269,62 vérifié (0,01)
Effort tranchant (Côté de la poutre portée)
T ≤ 0.65 * (ha - n*d) * twb * eb |602,67| < 26177,50 vérifié (0,02)
Cornière
Pression diamétrale (Côté de la poutre portée)
T ≤ 6 * n * d * tc * c / (1 + (a2 * 2)/2) |602,67| < 25974,05 vérifié (0,02)
Pression diamétrale (Côté de la poutre porteuse)
T ≤ 6 * n' * d' * tc * c |602,67| < 53841,02 vérifié (0,01)
Pince transversale (Côté de la poutre portée)
T ≤ 2.5 * n * tc * dv * c |602,67| < 42063,29 vérifié (0,01)
Pince transversale (Côté de la poutre porteuse)
T ≤ 2.5 * n' * tc * d'v * c |602,67| < 42063,29 vérifié (0,01)
Effort tranchant (Côté de la poutre portée)
T ≤ 0.866 * tc *(Lc - n * d) * c |602,67| < 23798,85 vérifié (0,03)
Effort tranchant (Côté de la poutre porteuse)
T ≤ 0.866 * tc *(Lc - n' * d') * c |602,67| < 23798,85 vérifié (0,03)
Moment fléchissant (Côté de la poutre portée)
T ≤ (2/a) * (I/v)c * c |602,67| < 21863,96 vérifié (0,03)
Moment fléchissant (Côté de la poutre porteuse)

[xxxii]
T ≤ tc * Lc2 / (3a') * c |602,67| < 24857,76 vérifié (0,02)

Assemblage satisfaisant vis à vis de la Norme Ratio 0,08

Annexe 9:Température moyennes mensuelles dans la ville de

Casablanca
Températures extérieures moyennes de la ville de Casablanca (Source :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
13° 14° 15° 17° 19° 21° 23° 23° 22° 20° 17° 14°

Annexe 10:Etude de certification EDGE Advanced sur l'application

EDGE

[xxxiii]
[xxxiv]
[xxxv]
[xxxvi]
[xxxvii]
[xxxviii]
[xxxix]
[xl]
[xli]
[xlii]
[xliii]
[xliv]
[xlv]