Système 1, système 2 PDF
Daniel Kahneman
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Système 1, système 2
Les deux vitesses de la pensée
Écrit par Bookey
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À propos du livre
Le cerveau humain est équipé de deux systèmes de pensée, le
système 1 qui est bon pour penser rapidement et le système 2
qui est bon pour penser lentement. Le système 1, le penseur
rapide, s'appuie sur l'intuition lorsqu'il porte un jugement. Bien
qu'il soit rapide et efficace, il est inapte au raisonnement
statistique et est susceptible de nombreux biais systématiques.
D'un autre côté, le Système 2, le penseur lent qui supervise la
pensée rationnelle, est paresseux et prend souvent l'intuition
du Système 1 pour acquise. Le plus souvent, nous sommes
irrationnels lorsque nous portons des jugements et des
décisions, et nous ne sommes certainement pas ce que l'auteur
appelle des "Econs".
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À propos de l'auteur
Daniel Kahneman est psychologue et pionnier de l'économie
comportementale. Il a reçu le prix Nobel de sciences
économiques 2002 pour avoir réuni la psychologie et
l'économie afin de mieux comprendre comment les humains
prennent des décisions dans l'incertitude. Ses recherches ont
porté sur la psychologie sociale, les sciences cognitives et
l'économie comportementale. Documentant ses découvertes
pionnières dans ces domaines, le livre de 2011 Système 1,
système 2 est un ensemble des meilleures œuvres de
Kahneman.
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Liste du contenu du résumé
Chapitre 1 : Introduction
Chapitre 2 : le système 1 émet des jugements basés sur
l'intuition
Chapitre 3 : le système 1 est incapable de faire des jugements
statistiques
Chapitre 4 : Nous ne sommes pas des Econs rationnels
Chapitre 5 : Conclusion
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Chapitre 1 : Introduction
Bonjour, bienvenue sur Bookey. Aujourd'hui, nous allons
débloquer le livre Système 1, système 2, une étape
importante dans le domaine de l'économie comportementale.
Daniel Kahneman, psychologue de renom et auteur de
l'ouvrage, a combiné la psychologie et l'économie pour
examiner comment les humains effectuent des jugements et
prennent des décisions dans l'incertitude. Ses travaux
novateurs lui ont valu le prix Nobel de sciences économiques
en 2002. En collaborant avec son collègue Amos Tversky,
Kahneman a ouvert la voie à un nouveau domaine d'étude,
l'économie comportementale. Leurs recherches ont fait
tomber les barrières entre la psychologie sociale, les sciences
cognitives et l'économie, nous permettant de mieux
comprendre les mécanismes du cerveau humain dans le
jugement et la prise de décision.
Les psychologues Keith Stanovich et Richard West ont été
les premiers à proposer que le cerveau humain exécute deux
processus cognitifs, la pensée rapide et la pensée lente, qu'ils
ont nommés Système 1 et Système 2. Ces termes ont été
adoptés par Kahneman dans ce livre.
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Le système 1 et le système 2 ne sont pas deux parties
physiques du cerveau humain, mais un concept virtuel qui
montre comment fonctionne la pensée. Le système 1 est un
système subconscient à réflexion rapide qui repose sur
l'intuition, tandis que le système 2 est un système conscient à
réflexion lente qui nécessite un effort volontaire pour être
contrôlé. Le système 1 est en charge des tâches quotidiennes
qui nous sont familières, comme freiner ou tourner en
fonction des signaux lorsque nous conduisons. D'autre part,
le système 2 prend en charge les tâches ou les problèmes que
le système 1 trouve étrangers ou ne parvient pas à résoudre,
comme faire le calcul mental de 17 fois 38.
Bien que le cerveau humain dispose de deux systèmes de
pensée, le système 2 est en fait très paresseux. Il ne se
mettrait pas au travail à moins que la situation ne l'y oblige,
par exemple lorsqu'il est confronté à un problème que le
système 1 ne peut pas résoudre. En conséquence, la plupart
des jugements et des décisions que nous prenons pour nos
vies et notre carrière sont principalement des œuvres du
Système 1. Le système 2 est au mieux son adjoint. Dans la
plupart des cas, la répartition du travail entre le système 1 et
le système 2 est très efficace. Cependant, le système 1
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présente de nombreux défauts et est sujet à des erreurs
systématiques, ce sur quoi Kahneman a choisi de se
concentrer dans ce livre. Il discute principalement des
attributs cognitifs et des faiblesses du système 1. En
comprenant les défauts du système 1, nous pouvons
consciemment éviter de nombreuses erreurs cognitives et
devenir de meilleurs décideurs.
Ensuite, nous résumerons le livre en trois parties en nous
concentrant sur les traits et les défauts du Système 1 lorsqu'il
prend des décisions ; et pourquoi nous ne sommes pas des
Econs rationnels.
Première partie : le système 1 émet des jugements basés sur
l'intuition
Deuxième partie : le système 1 est incapable de faire des
jugements statistiques
Troisième partie : Nous ne sommes pas des Econs rationnels
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Chapitre 2 : le système 1 émet des
jugements basés sur l'intuition
Lorsqu'un incident se produit, le Système 1 se forme
instantanément une opinion basée sur l'intuition. Par
exemple, si nous voyons quelqu'un lire un livre dans le
métro, nous pouvons intuitivement penser que cette personne
est instruite. De même, si nous voyons une femme qui
s'habille de manière ostentatoire, nous pouvons penser qu'elle
est frivole. Kahneman appelle ces jugements intuitifs des
heuristiques.
Les heuristiques sont des jugements que le système 1 produit
tout au long de notre vie, et ils sont guidés par des
impressions. Nous les acceptons souvent sans savoir d'où ils
viennent. Nous sommes naturellement doués pour établir des
liens entre les choses. Lorsque nous pensons à A, nous
l'associons à B. Le métro apparaît à la plupart d'entre nous
comme un espace public bondé et chaotique. Pour que
quelqu'un ait la formidable patience de lire dans le métro, il
doit être un lecteur avide, il doit donc également être très
instruit.
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Les heuristiques sont-elles exactes ? Oui, la plupart du temps.
Après tout, le jugement intuitif est le résultat de millions
d'années d'évolution humaine et a aidé l'humanité à relever
de nombreux défis quotidiens. Cependant, selon les mots de
Kahneman, une heuristique intègre de nombreuses erreurs
systématiques qui la rendent moins fiable à de nombreuses
reprises. On peut dire que la personne qui lit dans le métro
est un lecteur avide, mais selon les statistiques, les lecteurs
réguliers issus d'un milieu moins scolarisé sont plus
nombreux que ceux qui ont un niveau d'éducation plus élevé.
Par conséquent, il est statistiquement plus probable que le
lecteur dans le métro soit moins éduqué.
L'intuition experte est le contraire de l'heuristique. C'est une
autre forme de jugement intuitif que le Système 1 emploie.
L'intuition d'un expert provient d'une pratique prolongée et
est généralement très précise. Vous avez peut-être entendu
parler du championnat du monde d'échecs rapides. Un maître
d'échecs peut jouer des matchs consécutifs contre des
dizaines de joueurs à la fois et faire un mouvement en
quelques secondes. Aussi rapides qu'ils soient, ils ne font
pratiquement aucune erreur. Ceci est un exemple d'intuition
d'expert. Les maîtres d'échecs ont des intuitions pointues
pour les configurations d'échecs et peuvent détecter les
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opportunités et les dangers d'un seul coup d'œil.
Kahneman a cité l'exemple du psychologue Gary Klein tiré
du livre Sources of Power: How People Make Decisions pour
démontrer le pouvoir de l'intuition experte. Une équipe de
pompiers tentait d'éteindre l'incendie dans une cuisine
lorsque le commandant a soudainement crié : « Sortons d'ici !
Dès qu'ils ont quitté la cuisine, le sol s'est effondré. Il s'est
avéré que le cœur de l'incendie n'avait pas été dans la cuisine
mais dans le sous-sol en dessous. Même le commandant
lui-même n'a pas pu déterminer pourquoi il avait donné
l'ordre. Il savait intuitivement que quelque chose n'allait pas -
le feu n'était pas énorme mais la température dans la cuisine
était si élevée qu'elle lui brûlait les oreilles. Son intuition lui
a dit que quelque chose n'allait pas et qu'ils devaient partir.
Les intuitions des experts sont souvent très précises, grâce à
leur énorme expérience dans une profession particulière. Des
années de pratique en tant que pompier avaient permis au
commandant de sentir intuitivement le danger sans savoir
exactement ce qui n'allait pas. Lorsque même son expérience
n'a pu expliquer ce qui s'est passé dans la cuisine, il a
rapidement donné l'ordre d'évacuer, sauvant ainsi tous les
membres de l'équipe.
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Néanmoins, comme les gens ordinaires comme nous sont
moins dotés d'une intuition experte, notre cerveau a recours à
l'heuristique. Nous avons mentionné que les heuristiques
s'accompagnent souvent de nombreuses erreurs
systématiques. En effet, contrairement aux expériences
professionnelles des experts, l'heuristique dépend de
l'intuition, un mécanisme de survie que le Système 1 a acquis
au cours du long processus d'évolution humaine. Pour réagir
efficacement à un événement, notre cerveau doit donner un
sens à la situation et former un jugement dans les plus brefs
délais. Cette efficacité mentale aurait pu sauver des vies dans
l'Antiquité, mais le mécanisme de survie transmis aux
générations modernes par la sélection naturelle peut devenir
un obstacle à la résolution de problèmes complexes à une
époque d'explosion de l'information.
La dépendance du système 1 à l'heuristique se manifeste de
deux manières : « ce que vous voyez est tout ce qu'il y a » et
« mémoire associative ». Lors du jugement, le Système 1
donne la priorité aux informations visuellement disponibles.
Le cerveau humain est doué pour reconstituer ce qu'il voit ou
de simples faits et preuves qu'il trouve dans une histoire
complète. D'autre part, la «mémoire associative» fait
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référence à l'extraction d'expériences et d'informations
pertinentes de sa mémoire. Bien qu'une telle extraction se
produise généralement par hasard et soit très aléatoire, c'est
ainsi que le système 1 obtient les entrées pour inventer
rapidement une histoire et former un jugement. En d'autres
termes, le système 1 a tendance à tirer des conclusions
hâtives même en l'absence de preuves à l'appui.
Considérez cette situation que pose Kahneman. Si quelqu'un
vous demande : « Est-ce que Mindik sera un bon leader ?
Elle est intelligente et forte. » L'image d'une femme
entrepreneure astucieuse vous vient rapidement à l'esprit.
Vous en déduisez que Mindik est probablement diplômée
d'une école de l'Ivy League et qu'elle aime les défis. Alors,
vous répondez: "Oui, elle sera un bon leader." Comment
jamais, vous avez probablement été trop hâtif pour former un
jugement. Et si la phrase était suivie de "...mais elle est
corrompue et cruelle" ? Comment devriez-vous réviser
l'histoire que vous venez d'inventer alors ?
Notre cerveau a formé un jugement basé sur seulement deux
adjectifs, « intelligent » et « fort », car le système 1 n'est pas
sensible à la quantité de preuves qu'il contient. En fait, il n'est
pas non plus sensible à la qualité des preuves. Nous avons
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aucune preuve réelle pour étayer l'affirmation selon laquelle
Mindik est "intelligente" et "forte", mais le système 1 a
complètement ignoré cette lacune qualitative. Cela montre
que le Système 1 est insensible à la fois à la quantité et à la
qualité d'une information et cède facilement à la mémoire
associative.
Étant donné que le Système 1 considère « Ce que vous voyez
est tout ce qu'il y a » et la « mémoire associative » comme
ses règles empiriques pour porter un jugement, il favorise
également la simplicité, la cohérence et la causalité.
Discutons de la préférence du système 1 pour la simplicité.
Pour inventer rapidement une histoire, le système 1 donnerait
la priorité aux informations facilement accessibles. Ce
phénomène est appelé heuristique de disponibilité.
Considérez la lettre K. La lettre est-elle plus susceptible
d'apparaître comme la première lettre d'un mot ou comme la
troisième ? Beaucoup peuvent répondre à la première lettre,
mais statistiquement, la lettre K apparaît plus souvent comme
la troisième lettre d'un mot. L'illusion, explique Kahneman,
se produit principalement parce qu'il est beaucoup plus facile
pour nous de nous rappeler des mots qui commencent par K
que des mots qui ont la même lettre en troisième position.
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Outre l'heuristique de disponibilité, la préférence du système
1 pour la simplicité se manifeste également par la
substitution. Face à une question difficile, notre cerveau la
substitue par une question connexe à laquelle il est plus facile
de répondre, sans se rendre compte qu'il a fait le changement.
Par exemple, Kahneman connaissait un investisseur qui
hésitait à investir dans Ford Motor Company. Bien qu'il soit
difficile de répondre à la question "devrais-je investir dans
des actions Ford", répondre "est-ce que j'aime les voitures
Ford" est beaucoup plus facile. Après avoir assisté à un salon
de l'automobile, l'investisseur a décidé qu'il aimait la marque
automobile et qu'il investirait dans l'entreprise. Au lieu de
considérer les facteurs qui pourraient affecter la valeur de
l'action à l'avenir, il a choisi d'écouter son intuition. Comme
il aimait les voitures Ford et se sentait bien de posséder son
stock, il a décidé de faire l'investissement. C'est ce qu'on
appelle la substitution.
Outre la simplicité, le Système 1 aime aussi la cohérence.
Lorsqu'un événement évoque une idée dans votre cerveau,
cette idée conduirait à de nombreuses autres idées, et le
processus se répète en une fraction de seconde. Chaque partie
et chaque détail de ces processus sont interdépendants et se
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renforcent mutuellement. La cohérence est l'un des
principaux attributs de la pensée complexe. C'est
particulièrement évident lorsque l'on regarde «l'effet de
halo», qui fait référence à la tendance cognitive des humains
à faire des associations entre des idées sans rapport. Si
quelqu'un a montré une qualité agréable, nous pouvons
intuitivement penser que toutes ses autres qualités sont
également agréables, mais nous savons tous que de bonnes
personnes peuvent faire de mauvaises choses ; et les
mauvaises personnes peuvent aussi faire de bonnes actions.
Cependant, en exagérant la cohérence de notre évaluation,
l'effet de halo présente un faux sentiment de cohérence pour
satisfaire notre cerveau.
Par ailleurs, le Système 1 favorise également la causalité. En
général, une histoire se compose d'un scénario simple et
cohérent et de récits causals. Il met également l'accent sur
l'inévitabilité ou la certitude des événements. Quand on
écoute une histoire, on anticipe toujours une intrigue logique
et une résolution définitive.
Regardons un scénario fourni dans le livre - "Après avoir
passé une journée à explorer de beaux sites dans les rues
bondées de New York, Jane a découvert que son portefeuille
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avait disparu." Comment pensez-vous que le portefeuille a
été perdu ? Beaucoup peuvent suggérer qu'il a été volé, bien
qu'il n'y ait aucune mention dans la phrase que c'était le cas.
Lorsque les idées de « portefeuille manquant », « New York
» et « rues bondées » sont juxtaposées, le cerveau reconstitue
les fragments et propose une histoire simple : le portefeuille
de Jane a été volé. Cela montre comment le système 1
poursuit la causalité. La possibilité de vol s'intègre
parfaitement dans le cas où l'on perd son portefeuille. Nous
cédons rapidement à l'histoire parce qu'elle est claire, concise
et facilement acceptable. Cependant, il existe de nombreuses
possibilités quant à la manière dont le portefeuille aurait pu
être perdu. Il aurait pu tomber de sa poche ou avoir été laissé
quelque part.
Cela a été la première partie de ce livre. Le système 1
s'appuie sur l'intuition et les règles de « ce que vous voyez est
tout ce qu'il y a » et de « mémoire associative » lorsqu'il
porte un jugement. Elle privilégie également la simplicité, la
cohérence et la causalité. L'avantage de ces traits est qu'ils
permettent au Système 1 de proposer une multitude d'idées
sans contraintes, mais ils soumettent également ces idées à
des erreurs systématiques et les rendent donc moins fiables.
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Chapitre 3 : le système 1 est incapable de
faire des jugements statistiques
Nous avons appris dans la première partie que nos jugements
intuitifs proviennent du Système 1. Il prend ce qu'il voit pour
acquis et s'appuie fortement sur la mémoire associative. Il est
également extrêmement habile à identifier les liens entre les
idées, à tel point qu'il relierait de force des idées non liées
entre elles, leur donnant parfois un lien causal même
lorsqu'un tel lien n'existe pas.
Prenons un exemple. Une étude du taux de cancer du rein
dans les 3 141 comtés des États-Unis révèle une tendance
frappante : les comtés ayant le taux le plus bas de cancer du
rein sont pour la plupart ruraux et peu peuplés. Qu'en
pensez-vous ? Beaucoup peuvent associer les taux de cancer
inférieurs à un mode de vie rural plus sain, à l'absence de
pollution de l'air et de l'eau et à des aliments plus frais sans
additifs. Cela semble parfaitement raisonnable, mais la vérité
est encore plus simple. Ces comtés sont si peu peuplés que la
taille de leurs échantillons est trop petite pour donner un
résultat précis. Par conséquent, ces comtés sont plus
susceptibles d'avoir des taux extrêmes et de plus grandes
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fluctuations de données par rapport aux comtés avec des
populations plus denses. En d'autres termes, ils pourraient
avoir un taux beaucoup plus élevé l'année prochaine malgré
leurs taux plus bas cette année. En revanche, des taux plus
stables sont observés dans les comtés à population plus dense
car leurs tailles d'échantillon sont beaucoup plus grandes.
Étant donné que le travail du système 1 consiste à repérer des
modèles même lorsqu'il n'y en a pas, les liens de causalité
qu'il établit ne sont généralement pas fiables. Dans l'exemple
ci-dessus, vous avez peut-être attribué les taux de cancer
inférieurs à une vie propre dans les comtés ruraux.
Cependant, si les statistiques montrent que les taux de cancer
sont les plus élevés parmi les comtés ruraux, le système 1
recherchera immédiatement une nouvelle tendance. Cette
fois, vous pensez peut-être que les taux plus élevés sont dus à
la pauvreté, à de mauvaises installations médicales, à une
alimentation riche en graisses et à l'abus d'alcool et de tabac
chez les habitants des zones rurales. Cela est également
parfaitement logique, mais en fin de compte, les deux
explications ne sont que des schémas de causalité évoqués
Installer
par l'application
notre système 1. Bookey pour débloquer le
texte complet et l'audio
L'exemple démontre que le système 1 est assez mauvais pour
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Chapitre 4 : Nous ne sommes pas des
Econs rationnels
Le concept d'homme économique, ou, rationalEcons fait
référence à l'hypothèse selon laquelle l'agent qui prend une
décision économique est rationnel et peut faire le meilleur
jugement pour lui-même en adhérant à la règle de
maximisation de l'utilité. Cela a été l'hypothèse de base de
nombreuses théories économiques. Ce livre a réfuté ce
concept. Il nous dit une vérité simple - nous ne sommes pas
des Econs Rationnels. Nos jugements et décisions sont faits
par le Système 1 et le Système 2, et le Système 1 est toujours
irrationnel.
Kahneman a travaillé en étroite collaboration avec son
partenaire de longue date, Amos Tversky, pour créer
beaucoup de réflexions et d'expériences qui sont entrées dans
l'écriture de ce livre. Ils ont proposé la célèbre théorie des
perspectives pour expliquer comment les humains portent des
jugements et des décisions dans l'incertitude. Ils ont postulé
que dans des scénarios avec différents niveaux de risques, la
tendance des gens à prendre une certaine décision est
prévisible. La théorie soutient en outre que les émotions
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suscitées par les pertes et les gains ont un impact plus direct
sur les humains que la richesse et les perspectives à long
terme. C'est en soi une réfutation de l'hypothèse de l'homme
économique, car un Econ serait plus préoccupé par la
richesse et les perspectives à long terme que par les aspects
émotionnels des pertes et des gains.
Selon la théorie des perspectives, lorsque notre attention sur
les pertes et les gains change, notre tendance à faire un choix
spécifique change également, par exemple, de l'aversion au
risque à la recherche du risque. Considérez cette expérience
menée par Kahneman et Tversky. Si quelqu'un vous demande
de choisir entre obtenir 900 $ à coup sûr ou 90 % de chances
d'obtenir 1 000 $, vous éviterez très probablement le risque et
choisirez d'obtenir 900 $ à coup sûr. Ce phénomène de choix
d'un gain confirmé s'appelle l'effet de certitude. Maintenant
détrompez-vous. Si quelqu'un vous demande de choisir entre
perdre 900 $ à coup sûr ou 90 % de chances de perdre 1 000
$. Comment allez-vous choisir ? Cette fois, vous prendrez
très probablement le risque et miserez sur la seconde option
même si elle comporte la possibilité de perdre davantage.
Cette expérience démontre le phénomène d'aversion aux
pertes, à savoir que les êtres humains subissent des pertes
asymétriquement plus sévèrement que des gains équivalents.
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Dans la vraie vie, au lieu de se comporter comme un Econ
rationnel, nous sommes plus préoccupés par nos sentiments
et nos émotions du moment présent que par nos intérêts à
long terme.
Examinons maintenant deux autres phénomènes qui se
produisent souvent lorsque nous prenons des décisions
économiques dans la vie réelle : l'effet de dotation et l'effet
d'ancrage.
L'effet de dotation fait référence au phénomène où les gens
sont plus susceptibles de conserver un objet qu'ils possèdent
que d'acquérir ce même objet lorsqu'ils ne le possèdent pas.
Dans une expérience, les expérimentateurs ont demandé à
deux classes d'élèves de remplir un questionnaire. Chaque
étudiant a été récompensé par un cadeau qui resterait sur son
bureau tout au long de l'expérience. Une classe a été
récompensée par un stylo coûteux tandis que l'autre, une
barre de chocolat suisse. À la fin du cours, on a montré aux
élèves les cadeaux alternatifs et on leur a dit qu'ils étaient
autorisés à échanger leurs cadeaux contre l'autre option.
Étonnamment, la plupart des étudiants sont restés fidèles à
leurs dons originaux. Seulement environ 10 % d'entre eux ont
opté pour l'échange. Cela démontre que les gens sont plus
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réticents à perdre quelque chose qu'ils possèdent parce qu'ils
s'y sentent émotionnellement attachés.
Outre l'effet de dotation, l'effet d'ancrage soutient également
l'affirmation de Kahneman selon laquelle nous ne sommes
pas des Econs rationnels. L'effet d'ancrage fait référence à
l'influence apparente des nombres non informatifs sur nos
jugements. Si quelqu'un vous demande si Gandhi avait plus
de 114 ans lorsqu'il est décédé et vous demande ensuite de
deviner son âge à la mort, vous répondrez probablement 90
ans. Cependant, si cette personne a mentionné l'âge de 35 ans
dans le premier place, votre estimation peut changer à 45. Le
nombre non pertinent dans la première question affecte
directement la façon dont vous répondez à la deuxième
question. C'est ce qu'on appelle l'effet d'ancrage. Il a été
largement utilisé dans le commerce de détail. Pour
promouvoir les ventes, les détaillants fixent généralement un
prix de référence très élevé au début et proposent ensuite un
prix réduit beaucoup plus bas. Le prix de référence servirait
d'"ancre" qui inciterait les clients à percevoir favorablement
les démarques ultérieures.
Ces phénomènes montrent tous que les humains dans la vraie
vie ne sont pas des Econs rationnels. Nous faisons des
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jugements et des décisions erronés basés sur l'intuition.
Alors, comment éviter ces erreurs et prendre des décisions
économiques fiables et idéales ?
Kahneman a suggéré quelques moyens d'améliorer la qualité
de nos décisions. Pour que les individus et les petits groupes
éliminent les heuristiques erronées et les sophismes lors de la
prise de décisions économiques, il préconise le « Nudge », un
concept dérivé de l'effet de cadrage.
Abordons d'abord l'effet de cadrage. L'effet de cadrage fait
référence à la façon dont les gens réagissent différemment à
une information lorsqu'elle est présentée d'une manière
différente. L'affirmation selon laquelle « les chances de
survie un mois après la chirurgie sont de 90 % » évoque des
émotions positives et génère un sentiment de réconfort. Au
contraire, une déclaration équivalente qui dit que "la
mortalité dans le mois suivant la chirurgie est de 10%"
évoque une émotion négative et la peur.
Gardant cela à l'esprit, examinons le concept de coup de
pouce. Un coup de pouce est une politique comportementale
mise en œuvre par le gouvernement ou d'autres institutions
pour aider les individus à prendre de meilleures décisions
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économiques qui leur seraient bénéfiques et à la société. Par
exemple, les employés qui adhèrent au plan «Save More
Tomorrow» verraient leur taux d'épargne automatiquement
augmenté d'une proportion fixe chaque fois qu'ils reçoivent
une augmentation de salaire. En comparaison, si la décision
appartient entièrement aux individus eux-mêmes, ils
choisiraient très probablement de ne pas épargner du tout ou
de n'épargner que lorsqu'ils s'en souviennent.
Un coup de pouce est généralement mis en place en
modifiant l'option par défaut et en en faisant le choix réel de
la majorité. Par exemple, le don d'organes est un sujet
sensible. Vous ferez très probablement face à un silence
gênant si vous le mentionnez pendant les conversations.
Aborder le sujet avec la famille d'un défunt sera également
inapproprié car cela peut ajouter à leurs chagrins. Que faire
alors pour favoriser le don d'organes ? C'est là qu'intervient le
concept de nudge. Nous pourrions mettre en place un nudge
qui obligerait les gens à choisir de devenir donneurs
d'organes lors de l'inscription à leur permis de conduire. Bien
qu'il y ait inévitablement des personnes qui se retireraient, le
nombre de personnes qui se retireraient augmenterait
également. Cela augmenterait à son tour le taux de don
d'organes.
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L'effet de cadrage et le concept de nudge ont été proposés par
l'économiste américain Richard Thaler, que nous avons
mentionné précédemment comme créateur du terme Econs.
Lui-même lauréat du prix Nobel de sciences économiques,
Thaler était l'élève de Kahneman et a été influencé par la
théorie des perspectives de Kahneman. En fait, nous pouvons
considérer l'effet de cadrage comme l'application de la
théorie des perspectives, et les coups de pouce comme
l'application sociétale de l'effet de cadrage. Ces théories sont
très instructives pour prendre des décisions économiques
dans la vie réelle. Ils nous permettent, à nous, « Humains
Irrationnels », de faire de meilleurs choix économiques avec
l'aide d'une institution. Nous avons précédemment
déverrouillé les deux chefs-d'œuvre de Richard Thaler,
Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and
Happiness and Misbehaving: The Making of Behavioural
Economics. Vous êtes invités à rechercher et à écouter ces
deux bookeys.
Nous sommes arrivés à la fin de la troisième partie. Nous ne
sommes pas des Econs rationnels, mais nous pouvons utiliser
les coups de pouce mis en œuvre par les gouvernements et les
institutions pour prendre des décisions économiques qui
profitent à tous.
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Chapitre 5 : Conclusion
C'est tout pour notre résumé du livre, Système 1, système 2.
Nous savons maintenant qu'il existe deux systèmes de pensée
dans le cerveau humain, le système 1 et le système 2. Après
avoir appris la dépendance du système 1 à l'intuition erronée
et la paresse du système 2, avez-vous commencé à douter de
votre propre capacité à penser ? Ce n'est cependant pas ce
que voulait Kahneman. Aussi imparfaits que puissent être les
deux systèmes, Kahneman pense qu'ils sont un don de
l'évolution humaine et qu'ils ont aidé l'humanité à s'adapter à
son environnement dans le passé. Ce n'est qu'après la
révolution industrielle, en particulier après la révolution de
l'information, que le paysage vivant de l'humanité a connu
d'énormes changements. Nos cerveaux qui excellaient dans
leurs configurations à double système sont maintenant
confrontés à des défis sans précédent. Pour porter des
jugements et prendre des décisions sensées dans cette
nouvelle ère, nous devons apprendre à surmonter les
faiblesses du Système 1 et du Système 2 et trouver des
apports significatifs parmi l'afflux constant d'informations.
Si vous pensez que le pouvoir d'un seul homme est trop petit
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pour résister à l'impact de la révolution de l'information,
qu'en est-il du pouvoir d'une société ? La réponse de
Kahneman est un oui catégorique. Se donnant beaucoup de
mal pour expliquer l'effet de cadrage et le concept de coup de
pouce, Kahnemanargue que la mise en place d'options par
défaut simples peut à elle seule améliorer la qualité des choix
de chacun. S'il est utilisé raisonnablement, ce pouvoir détenu
par les gouvernements et les institutions apporterait
d'immenses avantages à tout le monde.
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