Mesures de

performance

Adolphe MOUKOUAKI

Auditeur Comptable & Financier- Expert-Formateur SISCOHADA

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 CONCEPT DE PERFORMANCE

L'objet du contrôle de gestion est de maîtriser la performance.

La maîtrise de la performance consiste à :
❖ définir et à formuler clairement les objectifs de performance au niveau de
l'entreprise et à déployer ces objectifs au niveau des services, des
départements ou des divisions ;
❖ comprendre les relations de causalité entre les actions des différents
responsables et la performance attendue ;
❖ confronter au cours du temps les prévisions et les réalisations en cherchant à
comprendre les causes d'éventuels écarts.
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 MAITRISE DE PERFORMANCE

Définir la performance

Le concept de performance n'est pas simple à cerner. Il existe néanmoins un

consensus relatif aux conditions requises pour qualifier une organisation
performante.

Une organisation est performante lorsqu'elle est efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs poursuivis et elle est efficiente
lorsqu'elle maximise les quantités (ou les valeurs) obtenues à partir d’une
quantité donnée de moyens,

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 MAITRISE DE PERFORMANCE

Définir la performance (suite)

Efficacité
Certaines entreprises, par exemple, des start-up, peuvent privilégier leur
croissance tandis que des organisations plus traditionnelles préféreront obtenir un
taux de rentabilité élevé.
L'orientation de l'entreprise est fixée par les dirigeants qui ont pour principale
mission de formuler la stratégie. Leurs choix sont établis en fonction d’un
diagnostic mentionnant les forces et faiblesses de l’entreprise et les menaces et les
opportunités de l'environnement.
La récente ingérence des actionnaires dans la détermination de la stratégie
constitue une nouvelle contrainte qui s'impose aux dirigeants. Une entreprise est
efficace lorsqu'elle réussit à réaliser la stratégie préalablement définie.
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 MAITRISE DE PERFORMANCE

Définir la performance (suite)

Efficience
La recherche de la performance impose que les moyens employés pour atteindre
les résultats ne soient pas disproportionnés.
Il s'agit du concept d’efficience qui a été récemment réaffirmé et précisé sous la
nouvelle terminologie de « couple coût-valeur. »
L'obtention d'un niveau de productivité satisfaisant ne suffit plus, il convient
dorénavant de consacrer des ressources (ou d'engager des coûts) dans l'unique
but de créer de la valeur identifiée par les actionnaires, les clients ou toute autre
partie prenante.

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 MAITRISE DE PERFORMANCE

Comprendre les leviers d'action de la performance

L'identification des leviers d'action susceptibles d'améliorer la performance a été favorisée
par le développement de nouveaux dispositifs anglo-saxons visant à :
▪ identifier et à comprendre la formation et l’origine des coûts (Activity Based Costing);
▪ optimiser les coûts de manière à satisfaire les exigences des actionnaires en matière de
marges et des clients en matière de prix de vente (Target Costing) ;
▪ étudier et rationaliser l’ensemble des processus de l’organisation (reengineering)
notamment en comparant ces processus avec ceux d'organisations considérées comme
plus performantes (benchmarking)

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 MAITRISE DE PERFORMANCE

Pilotage de la performance dans le temps

L'identification des facteurs causals de la performance doit être menée en continu.
Le suivi dans le temps de ces facteurs est indispensable pour être toujours en
adéquation avec les éventuels changements internes ou externes.
De plus, pour être stimulante, l'évaluation des performances doit être une action
menée régulièrement dans le temps.
En conséquence, le contrôle de gestion apparaît comme un processus qui
correspond aux phases traditionnelles du management:
❖ Prévision
❖ Action
❖ Evaluation
❖ Apprentissage 7
 MAITRISE DE PERFORMANCE

Pilotage de la performance dans le temps (suite)

Phase de prévision
Cette phase est déterminée par la stratégie définie par l'organisation. La direction
prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en
fonction de l'horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un
modèle de représentation des objectifs à court terme retenus.
Phase d'exécution
Cette phase se déroule à l'échelon des entités de l’organisation. Les responsables
des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un
système d'information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure
doit être compris et accepté par les responsables d’entités.Il doit uniquement
mesurer les actions qui leur ont été déléguées.
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 MAITRISE DE PERFORMANCE
Pilotage de la performance dans le temps (suite)
Phase d'évaluation
Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats
souhaités par la direction afin d'évaluer leur performance. Cette étape de contrôle
(au sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes Elle doit
conduire les responsables à prendre des mesures correctives.
Le processus est plus réactif lorsque cette étape de contrôle est réalisée
régulièrement au niveau des entités.
Phase d'apprentissage
Cette phase permet, grâce à l'analyse des écarts ,de faire progresser l’ensemble
du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent
être découverts ainsi que d'éventuelles faiblesses. Une base de données est
constituée pour être utilisées pour les futures prévisions.
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Triangle de la performance

Voyons ce que ces trois mots clés

signifient à l’aide du triangle de la
performance de P.Gilbert :
Efficacité : On est efficace lorsqu’on
atteint son objectif. C’est la comparaison
entre les résultats et l’objectif fixé.
Pertinence : Un objectif est pertinent
quand il prend en compte les moyens
qu’on a ou que l’on peut acquérir.
Efficience : Les moyens que l’on a utilisé
sont ceux qui étaient prévus lors de la
définition de notre objectif.

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 Mesure de la performance
La performance a besoin d’être mesurée pour exister
L’existence de la performance implique l’existence des règles d’évaluation qui permettent de
contrôler à distance les comportements des parties prenantes. Autrement dit, le contrôle a besoin
des résultats d’une explication des modalités d’évaluation puis, à postériori de l’évaluation ou de la
mesure de la performance.

Pour ce faire, le contrôle de gestion s’appuie sur un ensemble de techniques, critères, méthodes et
indicateurs qui permettent de contribuer au contrôle à distance des comportements.

La mesure de la performance consiste à sélectionner et collecter systématiquement les

données relatives aux problèmes et aux objectifs de performance. Elle constitue une forme

d’interprétation et de traduction de la réalité de la performance en donnés statistiques chiffrées

11
(Bennouna A, 2016).
 Mesure de la performance

Comment mesurer la performance ?

Pour gérer la performance, c'est à dire, apprécier les résultats et les

améliorer, il est indispensable de la mesurer. Bien sûr les indicateurs ne seront
pas les mêmes que ce soit pour un centre de profit ou bien une unité de
production.

Tâche souvent confiée au contrôle de gestion, il convient d'élaborer et de

mettre en œuvre un système de mesure des performances.

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 Mesure de la performance

Comment mesurer la performance ? (suite)

La première étape de la création d'un tel système consiste à sélectionner un

ensemble pertinent d'indicateurs clés de performance (KPI) . Il peut
comprendre des mesures financières et non financières.

La seconde étape consiste à créer un tableau de bord pour compiler les KPI
et les mettre à disposition des acteurs internes concernés.Le tableau de bord
doit être facile à lire et présenter les indicateurs clés de performance les plus
importants de manière claire, concise et visuellement attrayante.
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 Mesure de la performance
Les indicateurs de performance
Qu’est-ce qu’un indicateur et à quoi il sert ?
Un indicateur c’est avant tout une information choisie selon certains critères, qui va permettre à
l’organisation de suivre et ou de montrer une évolution dans le temps. En effet, à partir de cette
définition, nous pouvons dire, qu’il ne faut surtout pas confondre un indicateur avec une donnée

Son utilité peut varier du simple suivi d’une activité jusqu’à la mesure de l’atteinte des objectifs
stratégiques de l’organisation voir même de sa vision. Dans ce cas, certains indicateurs choisis par le
comité de direction (CODIR), le comité exécutif (COMEX) ou bien les pilotes des processus pourront
intégrer ce que nous appelons un Tableau de Bord ou Dashbord (en anglais).

C’est cet outil, qui va aider le manager ou bien la direction à piloter les activités et surtout à prendre
les décisions qui s’imposent en fonction de la situation et de l’évolution de l’indicateur.

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 Mesure de la performance
Les indicateurs de performance
Les indicateurs de performance d'une entreprise fournissent des informations sur la
santé de l'entreprise, c'est-à-dire sur la qualité de son fonctionnement. Ils constituent
un tableau de bord et sont également des outils d'aide à la décision pour la gestion et
le pilotage stratégique de l'entreprise.
Ces indicateurs se présentent généralement sous la forme d'informations chiffrées. Ils
permettent de savoir si l'entreprise :
• atteint ses objectifs (efficacité) ;
• obtient les meilleurs résultats possibles compte tenu des moyens mis en œuvre
(efficience).
15
 Mesure de la performance
Les indicateurs de performance

(Voyer.P, 1999) considère un indicateur de performance comme tout élément

d’information significative, un indice ou une statistique représentative dans le
but de mesurer un état ou un phénomène lié au fonctionnement de
l’organisation. Ainsi, les indicateurs de performance sont des outils de contrôle
et de pilotage, leur rôle est d’influencer le comportement des parties prenantes
pour maintenir, améliorer, corriger ou anticiper la performance.

16
 Mesure de la performance
Les indicateurs de performance

17
 Mesure de la performance
• La performance économique 1/6

Il s’agit d’évaluer la performance concurrentielle de l’organisation dans le contexte

environnemental dans lequel elle évolue, en tenant compte de ses facteurs clés de succès :

▪ L’entreprise possède-t-elle un (des) avantage(s) concurrentiel(s) majeur(s) dans son marché ?

▪ Joue-t-elle ou non des rôles de leadership dans son secteur ?

▪ Parvient-t-elle à s’adapter rapidement ou non avec les changements perpétuels de

l’environnement dans lequel elle opère?

▪ S’inscrit-t-elle ou pas dans l’anticipation de nouvelles stratégies qui prédomineront dans

l’avenir ?
18
 Mesure de la performance
• La performance économique 2/6

La performance économique se préoccupe également de l’analyse des éléments compétitifs de

l’organisation.

▪ S’agit-il d’une compétition centrée principalement sur le prix ?

Si c’est le cas, l’entreprise a-t-elle pu ou non raflé le gros des prospects par rapport à ses
concurrents en se focalisant sur l’avantage-prix de son (ses) produit(s) ou service(s) ?

Ou bien, est-il question d’une compétition axée sur des éléments en dehors du prix ?

Si ceci s’avère vrai, alors par quelle composante la firme a pu ou non attirer le maximum de
clients du marché dans lequel elle se positionne ?
19
 Mesure de la performance
• La performance économique 3/6
Indicateurs de Compétitivité
Les indicateurs de compétitivité évaluent la capacité de l’entreprise à rivaliser avec ses
concurrents sur des critères essentiels.
❖Part de marché :
Formule : (Chiffre d’affaires de l’entreprise ÷ Chiffre d’affaires total du marché) × 100.
Objectif : Suivre la position de l’entreprise dans le marché.
❖Prix relatif :Comparaison des prix de l’entreprise par rapport à ceux des concurrents pour
évaluer la compétitivité tarifaire.
❖Satisfaction client :Enquêtes, Net Promoter Score (NPS), ou analyse des retours client.
Objectif : Évaluer la perception des clients concernant les produits et services.

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 Mesure de la performance
• La performance économique 4/6
Indicateurs de Productivité
Ces indicateurs mesurent l’efficacité avec laquelle les ressources de l’entreprise
sont utilisées pour générer des biens ou des services.
❖Productivité du travail :
• Formule : Production réalisée ÷ Nombre d’heures travaillées.
• Objectif : Évaluer l’efficacité des employés.
❖Productivité des équipements :
• Formule : Quantité produite ÷ Capacité de production maximale.
• Objectif : Optimiser l’utilisation des équipements pour minimiser les coûts.
❖Taux d’utilisation des capacités :
• Formule : (Production réelle ÷ Capacité théorique) × 100.
• Objectif : Identifier les opportunités d’amélioration.
21
 Mesure de la performance
• La performance économique 5/6
Indicateurs de Croissance
Les indicateurs de croissance permettent de mesurer l’évolution économique de
l’entreprise sur une période donnée.
❖Taux de croissance du chiffre d’affaires :
• Formule : [(Chiffre d’affaires N - Chiffre d’affaires N-1) ÷ Chiffre d’affaires N-1] × 100.
• Objectif : Suivre l’évolution des ventes.
❖Taux de croissance du bénéfice net :
• Formule : [(Bénéfice net N - Bénéfice net N-1) ÷ Bénéfice net N-1] × 100.
• Objectif : Mesurer la rentabilité croissante de l’entreprise.
❖Augmentation de la base client :
• Suivi des nouveaux clients acquis par période.
22
 Mesure de la performance
• La performance économique 6/6
Indicateurs de Rentabilité
Les indicateurs de rentabilité économique mesurent la capacité de l’entreprise à
générer des profits à partir des ressources investies.
❖Taux de marge brute :
• Formule : (Marge brute ÷ Chiffre d’affaires) × 100.
• Objectif : Mesurer la rentabilité des ventes avant les charges d’exploitation.
❖Valeur ajoutée :
• Formule : Production - Consommations intermédiaires.
• Objectif : Évaluer la richesse créée par l’entreprise.
❖Résultat d’exploitation :
• Différence entre le chiffre d’affaires et les charges d’exploitation.
• Objectif : Suivre la performance opérationnelle.
23
 Mesure de la performance
La performance financière
Elle se réfère :

▪ Aux niveaux de ventes de l’entreprise dans son secteur

▪ A la hauteur des investissements effectués

▪ Aux taux de profits affichés

▪ Aux rendements des actifs engagés

▪ Aux pourcentages du réalisé par rapport aux objectifs poursuivis

Les dirigeants portent la plus haute importance à l’évaluation et au suivi permanent de la

performance financière. Ceci parce qu’elle exprime le niveau précis de la santé de l’entreprise.

En fait, plus l’assise financière est confortable, plus les investisseurs potentiels sont rassurés
et disposés à débloquer un supplément de moyens dans le but de maximiser en permanence
la croissance de l’organisation. 24
 Mesure de la performance

• Comment mesurer la performance financière d’une entreprise ?

La bonne performance d’une entreprise se vérifie en ayant recours à plusieurs indicateurs qui
peuvent être lus séparément, mais qui, ensemble, permettent d’assurer la bonne gestion de
la société.

De manière générale, les choix des KPIs financiers sont définis par la direction administrative
et financière ainsi que la direction générale.

Les principaux indicateurs financiers à surveiller permettant d’analyser cette performance

sont : L’écart entre le chiffre d’affaires prévisionnel et le réalisé ; Le seuil de rentabilité aussi
abrégé en SR ; La marge brute (marge commerciale) ; Le besoin en fonds de roulement ou
BFR Le fonds de roulement net global ou FNRG ; La trésorerie nette; L’excédent brut
d’exploitation ou EBE et La capacité d’autofinancement ou CAF.

25
 Mesure de la performance
• Comment mesurer la performance financière d’une entreprise ?
❖L’écart entre le chiffre d’affaires prévisionnel et le réalisé

Point de départ de beaucoup d’objectifs : le chiffre d’affaires prévisionnel. Sur une période
donnée, il fixe un cap financier à atteindre.

Comparer l’écart entre le prévisionnel et le réalisé permet de réajuster certains objectifs ou

actions, et vérifier rapidement si les attentes budgétaires sont comblées.

Écart entre le chiffre d’affaires prévisionnel et le réalisé = CA prévisionnel - CA réel

❖Le seuil de rentabilité aussi abrégé en SR

Particulièrement important pour une jeune société, le seuil de rentabilité désigne les
bénéfices à atteindre pour que l’entreprise commence à gagner de l’argent, ou a minima, n’en
perde pas. À suivre de très près, il permet de vérifier la viabilité d’un projet.

Seuil de rentabilité = charges fixes/[(CA - charges variables)/CA] 26

 Mesure de la performance
• Comment mesurer la performance financière d’une entreprise ?
❖La marge brute (marge commerciale)

Calculer la marge brute permet d’indiquer les bénéfices engrangés par l’entreprise pour ses
activités commerciales. Cet indicateur contribue non seulement à vérifier le bon fonctionnement
du modèle économique de la société, mais aussi de déterminer le prix de vente d’un bien ou d’un
service.

Marge brute = CA - coûts de revient

❖Le besoin en fonds de roulement ou BFR

Le BFR compte parmi les KPIs financiers les plus scrutés. Il permet de connaître précisément les
besoins monétaires de la société en mesurant le décalage entre les décaissements et les
encaissements.

vous pouvez donc avoir un BFR négatif (excédent de trésorerie disponible) ou positif (nécessité de
trouver de l’argent pour faire tourner l’entreprise). 27
 Mesure de la performance
• Comment mesurer la performance financière d’une entreprise ?
Le fonds de roulement net global ou FNRG

Complémentaire du BFR, le FRNG représente l’excédent de ressources stables d’une entreprise,

disponible à moyen et long terme, après avoir financé les actifs durables (immobilisations). Il finance
en priorité le BFR, c'est-à-dire les dépenses courantes comme les dettes fournisseurs, les salaires,
charges etc.

FNRG = capitaux permanents - actifs immobilisés (bilan comptable classique) ou FNRG = ressources
stables - emplois stables (bilan fonctionne)

La trésorerie nette

Cet indicateur indispensable se définit par la différence entre les liquidités disponibles et les dettes à
court terme d’une société. Ce KPI crucial permet d’évaluer rapidement la capacité d’une entreprise à
honorer ses obligations financières.

Trésorerie nette = fonds de roulement net global - BFR

28
 Mesure de la performance
• Comment mesurer la performance financière d’une entreprise ?
L’excédent brut d’exploitation ou EBE

Une fois que l’entreprise a réglé ses taxes et impôts et qu’elle a versé les salaires, il lui reste son
excédent brut d’exploitation. Cet indicateur de performance financière représente la rentabilité
opérationnelle de la société et peut se calculer à partir de trois valeurs.

EBE à partir du CA = CA en HT - achats de marchandises (en HT) - charges externes (en HT) - impôts et
taxes - coût de la masse salariale + subventions d’exploitation.

EBE à partir de la valeur ajoutée = valeur ajoutée + subventions d’exploitation - impôts et taxes -
charges du personnel

EBE à partir du résultat net = Résultat net + charges financières - produits financiers + charges
exceptionnelles - produits exceptionnels + dotations aux amortissements et aux provisions - reprises
sur amortissements et provisions - autres produits de gestion courante + autres charges de gestion
courante
29
 Mesure de la performance
La performance financière est appréciée également en mesurant :

▪ Sa rentabilité financière

La rentabilité financière fait allusion à la mesure de la rentabilité financière des capitaux fournis par les
propriétaires de l'entreprise. Elle renseigne sur la capacité de l’entreprise à rétribuer ses actionnaires.

Pour conserver les associés actuels et attirer de nouveaux investisseurs, l'organisation cherche continuellement à
améliorer cet indicateur.

Elle se mesure comme suit : Taux rentabilité financière = résultat net/capitaux propres

La profitabilité d'une société indique ses aptitudes à dégager de la marge bénéficiaire grâce à son activité.

▪ Sa profitabilité

Elle se calcule comme suit :

Taux de profitabilité = Résultat net/Chiffre d’affaires

Il va sans vous rappeler que c’est à partir du taux de profitabilité (donc de la marge) que les dividendes sont
30
distribués aux actionnaires.
 Mesure de la performance
• La performance opérationnelle 1/3
il est question d’évaluer la performance de l'entreprise par rapport à :

▪ La qualité de prestation (normes élevés qualitatifs des produits ou services…)

▪ La rapidité (de réponses aux besoins du marché, des clients). Il s'agit de la rapidité d’action
face à une opportunité/menace qui se présente
▪ La flexibilité (le pouvoir d’adaptation par rapport à tout changement de l’environnement…)
▪ La fiabilité (le respect des engagements, des délais de production, livraison, service après-
vente…)
▪ Les coûts (optimisation des coûts en réduisant les dépenses…)

31
 Mesure de la performance
• La performance opérationnelle 2/3
Quelques indicateurs clés utilisés pour évaluer cette performance :
Efficacité des Processus Internes
❖Délai de production / de livraison :
Formule : Temps moyen nécessaire pour accomplir un processus de production ou de
livraison
Gestion des Délais et Respect des Objectifs
❖Taux de respect des délais de projet :
Formule : (Nombre de projets terminés à temps ÷ Nombre total de projets) × 100.
Objectif : Suivre l'efficacité de la gestion de projet et la capacité de l’organisation à respecter
ses engagements en termes de délais.

32
 Mesure de la performance
• La performance opérationnelle (3/3)
Satisfaction Client et Qualité du Service
❖Indice de satisfaction client (CSAT) :
Formule : Moyenne des résultats des enquêtes de satisfaction client sur des
critères comme la qualité du service, la réactivité, et la fiabilité.
Objectif : Suivre l’expérience client, détecter les points d’amélioration et ajuster
les processus internes.
❖Taux de fidélisation client :
Formule : (Nombre de clients récurrents ÷ Nombre total de clients) × 100
Objectif : Mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser ses clients et à
entretenir des relations de long terme.

33
 Mesure de la performance
• La performance RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) 1/5
La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) désigne l’intégration volontaire par les
entreprises de préoccupations sociales et environnementales dans leurs activités
commerciales et dans leurs relations avec les parties prenantes.
Elle va au-delà de la simple conformité légale et s'inscrit dans une démarche proactive
d'amélioration des impacts sociaux, environnementaux et économiques de l'entreprise.
La performance RSE est mesurée à travers des indicateurs clés qui permettent d'évaluer dans
quelle mesure l'entreprise contribue positivement à la société tout en étant économiquement
viable.
Les Objectifs de la Performance RSE
La performance RSE repose sur trois axes principaux :
❖Environnement : Réduire l'impact écologique des activités de l’entreprise.
❖Social : Améliorer les conditions de travail, promouvoir la diversité et l’inclusion.
❖Économique : Assurer la viabilité économique tout en contribuant au bien-être sociétal.
34
 Mesure de la performance
• La performance RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) 2/5
La performance sociale s’intéresse donc à/au :

▪ La qualité des relations interpersonnelle au sein de l’entreprise

▪ Le niveau motivationnel des employés
▪ La hauteur des compétences du personnel
▪ Au taux d’adhésion à la culture de l’organisation
▪ A l’échelle de respect du code de l’éthique établi
▪ A la nature de communication qui règne au sein du travail
▪ Au type de rémunération pratiqué

35
 Mesure de la performance
• La performance RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) 3/5
Les Indicateurs Clés de la Performance RSE
Les indicateurs RSE permettent de mesurer les efforts de l'entreprise dans chacun de ces
domaines. Ces indicateurs peuvent être qualitatifs et quantitatifs, selon les objectifs de
l'entreprise. Voici une liste des principaux indicateurs RSE :
Indicateurs Sociaux
Les indicateurs sociaux mesurent l’impact de l’entreprise sur la société et ses
employés, et sont essentiels pour évaluer la dimension humaine de la RSE.
❖Conditions de travail et santé des employés :
Formule : Nombre d’accidents du travail ou de maladies professionnelles par an.
Objectif : Assurer un environnement de travail sûr et sain pour tous les employés.
❖Diversité et inclusion :
Formule : Taux de diversité des employés selon le sexe, l’origine ethnique, l’âge, etc.
Objectif : Promouvoir l’égalité des chances et la diversité au sein de l’entreprise. 36
 Mesure de la performance
• La performance RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) 4/5
❖Formation et développement des compétences :
Formule : Nombre d’heures de formation par employé par an.
Objectif : Améliorer les compétences des employés et favoriser leur évolution
professionnelle.
❖Engagement communautaire :
Formule : Nombre d'initiatives ou de projets sociaux soutenus par l'entreprise (mécénat,
bénévolat des employés, partenariats locaux).
Objectif : Contribuer positivement à la communauté locale et soutenir des initiatives sociales.

37
 Mesure de la performance
• La performance RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) 5/5
Indicateurs de Gouvernance
La gouvernance d’entreprise, dans le cadre de la RSE, concerne les pratiques de gestion éthiques, la
transparence et la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes.
❖Code de conduite et éthique :
Formule : Existence et respect d’un code de conduite éthique (anticorruption, conflits d'intérêts,
etc.).
Objectif : Assurer la transparence et l’intégrité des pratiques commerciales.
Indicateurs Économiques
La RSE peut aussi inclure des objectifs économiques pour garantir que l’entreprise reste viable tout en
étant socialement responsable.
❖Rentabilité sociale :
❖Formule : Retour sur investissement dans les initiatives RSE par rapport aux économies réalisées
(par exemple, réduction des coûts énergétiques, amélioration de la productivité des employés).
• Objectif : Mesurer l'impact économique des initiatives sociales et environnementales.
38
 La Construction des Indicateurs de la Mesure de Performance
La construction des indicateurs de performance est une étape clé dans la gestion stratégique
d'une entreprise. Ces indicateurs permettent de suivre l’évolution de la performance de
l’organisation et de mesurer l’atteinte de ses objectifs dans différentes dimensions :
financière, organisationnelle, économique et RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise).
Pour garantir leur pertinence et leur efficacité, il est essentiel de définir ces indicateurs selon
une méthode structurée et de les aligner avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Une des approches les plus efficaces pour définir des objectifs et des indicateurs de
performance est le principe SMART. Ce principe garantit que les objectifs sont bien formulés
et que les indicateurs qui en découlent sont à la fois mesurables et atteignables. Nous allons
maintenant explorer comment le principe SMART s’applique à la construction des indicateurs
de performance.

39
 Un Cadre pour les
Indicateurs de
Performance

Le principe SMART est un acronyme qui représente cinq critères clés que chaque indicateur
ou objectif doit respecter afin de garantir qu’il soit clair, mesurable et réalisable..
Le principe SMART est une méthodologie de management et de gestion de projet qui
fonctionne par objectifs.
Elle a été introduite par George T. Doran en 1981, sur la base des travaux de Peter F.
Drucker, spécialiste en gestion des entreprises, qui développait le concept de management
par objectifs, en 1954.
Cette méthode se présente comme un vecteur de motivation pour atteindre un but.

40
 Le Principe SMART : Un Cadre pour les
Indicateurs de Performance
Explication détaillée de chaque critère du principe SMART et son application à la
construction des indicateurs de performance. 1/5
.1. S - Spécifique
Un indicateur de performance doit être spécifique, c’est-à-dire qu’il doit répondre à
la question : "Que devons-nous mesurer exactement ?" Il doit être clair et bien
défini, sans ambiguïté. Par exemple, si l’objectif est d’améliorer la rentabilité
financière, il convient de spécifier quel aspect de la rentabilité doit être amélioré :
ROI, ROE, marge nette, etc. Cela permet de concentrer les efforts et d’éviter les
confusions.
Exemple SMART :
Indicateur de performance spécifique : "Augmenter le ROI de 5 % d’ici la fin de
l’année."
un objectif spécifique répond à la question quoi et pourquoi.
41
 Le Principe SMART : Un Cadre pour les
Indicateurs de Performance
Explication détaillée de chaque critère du principe SMART et son application à la
construction des indicateurs de performance. 2/5
.M - Mesurable
Un indicateur doit être mesurable, ce qui signifie qu’il doit être possible de quantifier
les résultats. Il doit y avoir un critère objectif qui permet de suivre l’évolution de
l’indicateur dans le temps et de savoir quand l’objectif est atteint.
Par exemple, un indicateur mesurable peut être un pourcentage, un chiffre absolu
ou un rapport.
Exemple SMART :
Indicateur mesurable : "Réduire les coûts d’exploitation de 10 % d’ici la fin du
trimestre.«
Cela répond à la question combien ou combien de fois.

42
 Le Principe SMART : Un Cadre pour les
Indicateurs de Performance
Explication détaillée de chaque critère du principe SMART et son application à la
construction des indicateurs de performance. 3/5
.A - Atteignable
Un indicateur doit être atteignable, c’est-à-dire que l’objectif qu’il mesure doit être
réalisable avec les ressources et les capacités de l’entreprise. Il ne doit pas être trop
ambitieux ou irréaliste, car cela pourrait démotiver les équipes et nuire à la
performance globale.
L’indicateur doit aussi prendre en compte les éventuelles contraintes externes et
internes (comme la capacité de production, la situation économique, etc.).
Exemple SMART :
Indicateur atteignable : "Augmenter les ventes mensuelles de 5 % en révisant le
processus de distribution." (objectif réalisable compte tenu des ressources
disponibles).
43
 Le Principe SMART : Un Cadre pour les
Indicateurs de Performance
Explication détaillée de chaque critère du principe SMART et son application à la
construction des indicateurs de performance. 4/5
.R-Réaliste
L’indicateur doit être réaliste, c'est-à-dire pertinent et cohérent par rapport à
l’objectif stratégique global de l’entreprise.
Un objectif réaliste tient compte des contraintes du marché, des ressources
disponibles et du contexte interne de l’entreprise.
Par exemple, une entreprise en phase de démarrage peut avoir un objectif de
croissance modeste plutôt que de viser immédiatement un objectif de leadership
mondial.
Exemple SMART :
Indicateur réaliste : "Réduire le taux de retour des produits de 15 % à 10 % en
améliorant la qualité du contrôle de la production."
44
 Le Principe SMART : Un Cadre pour les
Indicateurs de Performance
Explication détaillée de chaque critère du principe SMART et son application à la
construction des indicateurs de performance.5/5
.T - Temporellement défini
Un indicateur doit être temporellement défini, c’est-à-dire qu’il doit comporter un
délai ou une échéance précise pour sa réalisation. Cela permet de suivre les progrès
à intervalles réguliers et d’assurer que l’objectif sera atteint dans le délai imparti. Le
suivi dans le temps permet de garder le cap et d’ajuster les stratégies si nécessaire.
Exemple SMART :
Indicateur temporellement défini : "Augmenter la part de marché de 2 % dans les 6
prochains mois.«

Un objectif temporel répond à la question quand.

45
 La Construction des Indicateurs de la Mesure de Performance
1ère étape Identification des Objectifs Stratégiques
• La première étape de la construction des indicateurs de performance est l'identification des objectifs
stratégiques que l'entreprise souhaite atteindre dans chacune des dimensions de performance
(financière, économique, organisationnelle et RSE). Ces objectifs doivent être clairement définis en
termes de résultats attendus.
• Spécifique : L'objectif doit être clair et précis. Par exemple, au lieu de dire « améliorer la rentabilité
», un objectif plus spécifique serait « augmenter le ROI de 5 % d'ici la fin de l'année ».
• Mesurable : L’objectif doit pouvoir être mesuré. Pour cela, il est nécessaire de définir des critères
quantitatifs. Par exemple, un objectif de « réduction des coûts d'exploitation de 10 % » ou « réduire
les émissions de CO2 de 15 % ».
• Atteignable : L’objectif doit être réalisable compte tenu des ressources et des capacités de
l’entreprise.
• Réaliste : L’objectif doit être en phase avec les réalités du marché et de l’entreprise, en tenant
compte des facteurs externes (concurrence, contexte économique, législation).
• Temporellement défini : Un objectif doit avoir un horizon temporel défini. Par exemple : « d'ici la fin
du trimestre » ou « d'ici la fin de l'exercice fiscal ». 46
 La Construction des Indicateurs de la Mesure de Performance
2ème étape Choix des Indicateurs Pertinents et Alignés avec les Objectifs
Une fois les objectifs définis, il est nécessaire de sélectionner des indicateurs qui permettront de
suivre et mesurer l’atteinte de ces objectifs. Ces indicateurs doivent être directement liés aux objectifs
et être mesurables. Le lien avec le principe SMART est crucial ici pour garantir qu'ils soient
effectivement mesurables et atteignables.
Exemples d'indicateurs :
• Performance financière : ROI, ROE, Marge nette
• Performance économique : Taux de croissance du chiffre d'affaires, Part de marché
• Performance organisationnelle : Taux de productivité par employé, Taux d’absentéisme
• Performance RSE : Émissions de gaz à effet de serre, Taux de recyclage des déchets
Chaque indicateur doit être :
• Mesurable (par exemple, une augmentation de 10 % du ROI),
• Atteignable (en tenant compte des capacités internes),
• Réalisable (en considérant les moyens disponibles). 47
 La Construction des Indicateurs de la Mesure de Performance
3ème étape Collecte de Données Fiables et Pertinentes
Une fois que les indicateurs sont définis, il faut identifier les sources de données pertinentes
pour les collecter de manière régulière. Ces données doivent être fiables, à jour et spécifiques
afin de garantir que les indicateurs mesurés reflètent bien la réalité de l’entreprise.
• Spécifique : Les données collectées doivent être directement liées à l'indicateur choisi.
Par exemple, pour un indicateur de marge brute, seules les données sur les ventes et les
coûts des biens vendus sont nécessaires.
• Mesurable : Assurer que les données collectées permettent de quantifier précisément
l’indicateur.
Cela implique la mise en place de systèmes de suivi automatisés, de logiciels de gestion de la
performance (par exemple, ERP ou Business Intelligence).

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 La Construction des Indicateurs de la Mesure de Performance
4ème étape Suivi, Analyse et Ajustement des Indicateurs
Une fois les indicateurs mis en place et les données collectées, il est nécessaire de les suivre
régulièrement, d'analyser les résultats et de procéder aux ajustements nécessaires.
Cette phase de suivi permet de vérifier si les objectifs sont atteints dans les délais impartis.
• Temporellement défini : Les indicateurs doivent être suivis à des intervalles définis dans le
temps (mensuel, trimestriel, annuel).
Cela permet d'évaluer les progrès réalisés et de comparer les résultats obtenus avec les
objectifs.
• Atteignable et Réaliste : Les résultats doivent être analysés pour vérifier si les objectifs sont
réalisables dans le contexte actuel de l’entreprise.
Si un objectif est trop ambitieux ou non réaliste, il faut ajuster soit l’objectif, soit les moyens
pour l’atteindre.

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 La Construction des Indicateurs de la Mesure de Performance
5ème étape Prise de Décisions et Ajustements
Le dernier élément clé de la construction des indicateurs est l’utilisation des résultats obtenus
pour prendre des décisions stratégiques.
Cela implique de réévaluer les stratégies et de mettre en place des ajustements pour
optimiser les performances dans toutes les dimensions.
• Réaliste : À ce stade, il faut s’assurer que les actions correctives ou les stratégies
d'amélioration sont réalisables.
Par exemple, si l’indicateur de productivité par employé est en baisse, une analyse des
processus et une amélioration des ressources humaines peuvent être nécessaires.
• Temporellement défini : Les ajustements doivent être réalisés dans des délais appropriés.
Par exemple, si un objectif RSE (réduction des émissions de CO2) n’est pas atteint à mi-
parcours, des actions correctives doivent être mises en place rapidement pour respecter
l’objectif à long terme.

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 Les Outils au Service des Indicateurs de Performance
Dans le cadre de la mesure de la performance, les outils au service des indicateurs de
performance sont essentiels pour collecter, analyser et visualiser les données, permettant
ainsi de prendre des décisions éclairées.
Parmi ces outils, les plus utilisés sont les ERP, les EPM, les SIRH, et surtout le tableau de bord,
que nous allons explorer plus en détail dans ce cours.
ERP (Enterprise Resource Planning)
Définition : Les ERP sont des systèmes intégrés qui permettent de gérer l’ensemble des
processus internes d’une entreprise, de la gestion des finances à la gestion des stocks en
passant par la production et la gestion des ressources humaines.
Fonctionnalité : Ils centralisent toutes les données et facilitent leur traitement et leur analyse
en temps réel, permettant ainsi de suivre différents indicateurs de performance dans des
domaines variés.
Exemples d'outils ERP populaires : SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Sage.

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 Les Outils au Service des Indicateurs de Performance
EPM (Enterprise Performance Management)
Définition : Les logiciels EPM sont spécifiquement conçus pour aider les entreprises à définir,
mesurer, analyser et améliorer leur performance financière et opérationnelle.
Fonctionnalité : Ils fournissent des outils de planification, de budgétisation, de reporting et de
simulation, permettant une gestion stratégique des performances.
Exemples d'outils EPM populaires : Oracle Hyperion, SAP BPC, IBM Planning Analytics.
SIRH (Système d'Information Ressources Humaines)
Définition : Les SIRH sont des systèmes informatiques qui facilitent la gestion des ressources
humaines au sein d'une organisation.
Fonctionnalité : Ils permettent de suivre les performances des employés à travers des
indicateurs comme la productivité, l’absentéisme, la gestion des talents, et les évaluations de
performance. Ils sont aussi utilisés pour mesurer la performance organisationnelle.
Exemples d'outils SIRH populaires : Workday, SAP Success Factors, ADP.
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 Les Outils au Service des Indicateurs de Performance
Business Intelligence (BI)
Définition : La BI regroupe un ensemble d'outils et de technologies permettant de collecter,
d'analyser et de présenter des données pour faciliter la prise de décisions stratégiques.
Fonctionnalité : Elle offre des fonctionnalités d’analyse prédictive, de visualisation des
données, et de reporting interactif, permettant de suivre en temps réel les KPIs de
l’entreprise.
Exemples d'outils BI populaires : Tableau, Power BI, QlikView, SAS.

53
 Mesure de la performance
Limites des indicateurs de la mesure de la performance
Simplification excessive de la réalité
Les indicateurs financiers, comme le ROI (Retour sur Investissement) ou le ROE (Retour sur Capitaux Propres),
sont utiles mais peuvent réduire des situations complexes à des chiffres.
Cela ne prend pas en compte des éléments importants comme la satisfaction des clients, la qualité des produits
ou la culture d’entreprise.
Kaplan et Norton (1992) soulignent que se concentrer uniquement sur des chiffres peut donner une image
partielle de la réalité d'une entreprise.
Risque d’objectifs contradictoires
Quand une entreprise utilise plusieurs indicateurs pour mesurer la performance, il peut y avoir des conflits entre
les objectifs. Par exemple, un objectif de rentabilité immédiate peut entrer en conflit avec des objectifs à long
terme, comme investir dans l'innovation ou le développement durable.
Selon Kaplan et Norton (1996), ces contradictions peuvent rendre difficile la gestion des priorités de manière
cohérente.
Coût et complexité de la collecte des données
Pour suivre les indicateurs de performance, les entreprises doivent souvent investir dans des systèmes
d'information sophistiqués, ce qui peut être coûteux et difficile à gérer, surtout pour les petites entreprises.
Drucker (1954) note que ces coûts peuvent rendre la collecte et l’analyse des données inefficaces si les bénéfices
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ne sont pas suffisamment élevés.
La mesure de la performance dans le secteur public

55
 Mesure de la performance dans le secteur public

En réponse à une situation budgétaire difficile et aux pressions économiques,

sociales et politiques de plus en plus fortes, un nombre croissant de pays

s'orientent de plus en plus vers des méthodes de gestion qui s'appuient sur

l'atteinte des résultats et la mise en place de mesures de performance dans les

systèmes de contrôle et de suivi.

56
 Mesure de la performance dans le secteur public
Les finalités de la mesure de la performance
La mesure de performance, dont le but principal est d'arriver à une meilleure utilisation des ressources du

secteur public, sont généralement associées aux objectifs opérationnels suivants :

• améliorer le fonctionnement d'une organisation du point de vue de l'économie des ressources, de

l'efficience, du rapport coût/efficacité et de la qualité du service rendu ;

• améliorer les mécanismes de contrôle et de responsabilisation à l'égard d'instances extérieures telles que

les corps législatifs ;

• éclairer le processus budgétaire en mettant à la disposition des décideurs des informations leur

permettant de lier crédits et performance ;

• motiver le personnel dans un sens favorable à l'amélioration des résultats. 57

 Mesure de la performance dans le secteur public
Mesure de performance

Les gouvernements ont traditionnellement mesuré les intrants, les extrants et l'efficience, ce qui
permettait de connaître l’importance des ressources utilisées ou la quantité de travail réalisé, sans trop
évaluer si les objectifs visés étaient atteints (efficacité).
Cependant, depuis quelques années, les administrations se préoccupent de plus en plus de connaître
l’efficacité des programmes et développent des indicateurs qui permettent de la mesurer.
Généralement, il est utilisé un ensemble d’indicateurs pour mesurer la performance. Dans le tableau qui
suit, on retrouve les principales mesures de performance.

58
principales mesures de performance

59
 Mesure de la performance dans le secteur public
Van Dooren (2008 ) a identifié cinq champs d’objectifs et d’indicateurs de performance en
fonction de leur contenu. Chaque champ représente un aspect spécifique de la performance.
.
1. Les indicateurs de procédure recensent les procédures de prise de décision et de mise en
œuvre (par exemple, la coordination, la gestion et la transparence).
2. Les indicateurs de sorties (output) recensent la quantité et la qualité de la ‘production’ et
des décisions administratives (par exemple, le nombre de décisions, la qualité des
services).
3. Les indicateurs d’entrées (input) recensent les ressources utilisées (par exemple le
personnel, les coûts, le temps nécessaire).
4. Les indicateurs d’impacts recensent la réception des bénéficiaires (par exemple, la
satisfaction des clients, l’acceptation des mesures et des offres, l’observance des
interdictions et des commandements.
5. Les indicateurs de résultats (outcome) recensent les effets sociétaux dans une perspective
plus globale, le degré d’atteinte des objectifs et les conséquences à long terme des
mesures de politiques publiques (par exemple, la baisse des inégalités sociales, la
croissance économique, l’environnement).
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