Revue Internationale des Sciences de Gestion

ISSN: 2665-7473
Volume 6 : Numéro 4

PRATIQUES DE CONTROLE DANS LES COLLECTIVITES

DECENTRALISEES DU DISTRICT DE BAMAKO

CONTROL PRACTICES IN THE DECENTRALIZED

AUTHORITIES OF THE BAMAKO DISTRICT

BALLO Issa
Enseignant-chercheur
Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB)
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)
issasballo@[Link]

GUINDO Laya
Enseignant-chercheur
Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB)
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)
layaamadou@[Link]

SOUMAILA MOULAYE Abdoulaye

Enseignant-chercheur
Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB)
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)
absmoulaye@[Link]

MAIGA Abdoulaye
Enseignant-chercheur
Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB)
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)
maigis@[Link]

Date de soumission : 05/08/2023

Date d’acceptation : 30/10/2023
Pour citer cet article :
BALLO I. et al. (2023) « Pratiques de contrôle dans les collectivités décentralisées du district de Bamako »,
Revue Internationale des Sciences de Gestion « Volume 6 : Numéro 4» pp : 250 - 269

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Résumé
Ce papier a pour but principal d’expliquer les pratiques actuelles de contrôle dans les
collectivités décentralisées du District de Bamako. Afin d’aboutir à cet objectif, nous avons
posé les questions suivantes : Quelles sont les pratiques actuelles de contrôle dans
collectivités décentralisées du District de Bamako ? Le cadre organique est-il appliqué
correctement dans les collectivités décentralisées du District de Bamako ? Nous avons mené
une recherche qualitative pour la confirmation nos propositions. Le guide d’entretien et
l’analyse du contenu ont été privilégiés comme technique de recueil des données. Quatorze
personnes qui constituent la population mère ont reçu le guide. Seulement cinq (5) personnes
ont pu répondre. Nous avons adopté un positionnement interprétativisme pour analyser les
données. Les essentiels résultats trouvés montrent qu’il n’existe pas de plan de formation pour
les personnels des collectivités décentralisées du District de Bamako, donc pas de plan de
carrière. Les résultats signalent aussi la non implication des responsables de ces différentes
communes, l’absence de procédure, le cumul de fonctions, le manque du personnel
compétent, les malversations financières et le problème de mobilisation des ressources
propres dans les collectivités décentralisées du District de Bamako. Les résultats présentent
également que les collectivités décentralisées du District de Bamako manquent d’application
de cadre organique.

Mots clés : Pratique ; Contrôle ; collectivités décentralisées ; District de Bamako ; cadre

organique.

Abstract
The main purpose of this paper is to explain current control practices in the decentralized
communities of the District of Bamako. In order to achieve this objective, we asked the
following questions: What are the current control practices in decentralized communities in
the District of Bamako? Is the organic framework applied correctly in the decentralized
communities of the Bamako District? We conducted qualitative research to confirm our
propositions. The interview guide and content analysis were favored as the data collection
technique. Fourteen people who constitute the parent population received the guide. Only five
(5) people were able to respond. We adopted an interpretivist position to analyze the data. The
essential results found show that there is no training plan for staff from decentralized
communities in the District of Bamako, and therefore no career plan. The results also indicate
the non-involvement of those responsible for these different municipalities, the absence of
procedure, the accumulation of functions, the lack of competent personnel, financial
embezzlement and the problem of mobilizing own resources in the decentralized communities
of the District of Bamako. The results also show that the decentralized communities of the
District of Bamako lack application of an organic framework.

Keywords: Practical; Control; decentralized communities; Bamako District; organic

framework.

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Introduction
La chute du mur de Berlin a eu lieu le 09 novembre 1989 réunifiant ainsi les deux Allemagnes
à savoir, la République démocratique allemande et la République fédérale allemande. Cette
chute a entrainé un grand bouleversement dans le système de gouvernance en Afrique en
général, et en Afrique francophone en particulier.
En effet, à partir des années 1990, les gouvernements de plusieurs pays d’Afrique
francophone ont pris l’engagement ferme de lancer et d’approfondir le processus de
décentralisation afin d’accroître la démocratie locale, de rapprocher les services publics des
populations et de promouvoir le développement local à travers une approche participative
(Alou, 2009).
S’agissant bien sûr du cas spécifique du Mali, il a fallu attendre jusqu’à 1992 pour que la
nouvelle Constitution de la 3ème République donne une place centrale à la décentralisation à
travers le renforcement du cadre institutionnel (législatif et règlementaire), concernant les
collectivités territoriales. Avant l’avènement de la démocratie au Mali, préconisée par la
Constitution issue de la conférence nationale, qui stipule en son titre XI que « les collectivités
territoriales sont créées et administrées dans les conditions définies par la loi et qu’elles
s’administrent librement par des conseils élus, le Mali ne comptait que 19 communes urbaines
(Kassibo, B. 1997).
De ce fait, sur la base de la décentralisation, des lois organiques ont permis le découpage
administratif et territorial suivant : 08 régions, 49 cercles 703 communes et le District de
Bamako (Sonia, 2010). Désormais, selon la loi N°2023-004 du 13 mars 2023 portant code des
collectivités territoriales au Mali, les collectivités territoriales sont les régions, les communes
et le District de Bamako.
Cependant, le District de Bamako est une collectivité territoriale dotée de personnalité morale
et de l’autonomie financière. Il s’administre librement dans le cadre des lois et règlements. Il
est régi par la loi 96-025 du 21/02/1996 portant statut particulier caractérisé par l’existence de
sept (7) Collectivités Territoriales superposées : le District de Bamako et les six (6)
communes1. Alors, le fait que le District de Bamako soit en même temps une collectivité
territoriale et un niveau de déconcentration (région) composé de six communes constitue la
principale source d’ambiguïté2.

1
Loi N°96 025 portant statut particulier du District de Bamako
2
Lois et Décrets de la décentralisation au Mali, 6ème Edition 2009

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Les collectivités décentralisées du District de Bamako comme les autres collectivités, sont
légalement chargées de la gestion du développement économique, social et culturel et cela
depuis 2002 (Ballo, Diabaté et Guindo, 2022). Pour ce faire, l’Etat doit leur assurer un
transfert progressif de compétences et des ressources financières nécessaires en vue de
soutenir le renforcement de capacités, de gouvernance et de gestion locale. En ce sens, la Loi
n° 93-008 modifiée par la Loi n°96-056 du 16 octobre 1996, déterminant les conditions de la
libre administration des collectivités territoriales, dispose que « tout transfert de compétences
à une collectivité doit être accompagné du transfert concomitant par l’Etat à celle-ci des
ressources et moyens nécessaires à l’exercice normal de ces compétences » (Lois et Décrets
de la décentralisation au Mali, 6ème Edition 2009).
Pourtant, ce transfert de compétences pose de sérieux problèmes dans les collectivités
territoriales au Mali. D’ailleurs, ces problèmes demeurent toujours non résolus dans les
collectivités décentralisées du District et proviennent fondamentalement des facteurs suivants
: Le faible engagement des élus locaux dans la gestion, des affaires courantes de leurs
collectivités ; l’inefficacité de la politique de gestion des ressources ; le manque de formation
appropriée des agents ; l’absence et le non-respect du cadre organique au sein des collectivités
etc…
Les conséquences qui en découlent sont également nombreuses et génèrent d’énormes
dysfonctionnements : La mauvaise gouvernance locale ; les détournements de fonds ; et
l’incapacité des collectivités décentralisées à assurer convenablement la couverture des
charges publiques.
A travers ce manuscrit nous voulons expliquer les pratiques actuelles de contrôle dans les
collectivités décentralisées du District de Bamako.
Pour atteindre cet objectif, notre problématique s’articule autour de deux questions
essentielles, à savoir : Quelles sont les pratiques actuelles de contrôle dans collectivités
décentralisées du District de Bamako ? Le cadre organique est-il appliqué correctement dans
les collectivités décentralisées du District de Bamako ?
Afin de répondre aux questions posées précédemment, ce papier reposera sur deux
propositions qui suivent :
- (P1) : Les pratiques actuelles de contrôle dans les collectivités décentralisées du
District de Bamako sont inadaptées ;
- (P2) : Le cadre organique est non appliqué dans les collectivités décentralisées du
District de Bamako.
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Dans cette recherche, nous cherchons à mener une recherche qualitative pour confirmer nos
propositions.
Pour répondre à cette problématique mentionnée plus haut, notre étude sera organisée de la
manière suivante : la première partie sera dédiée à la revue de la littérature, la deuxième partie
mettra en exergue la méthodologie de la recherche, s’agissant de la troisième partie, elle
mettra l’accent sur l’analyse, l’interprétation et discussion des données.

1. Revue de la littérature
1.1. Contrôle dans les collectivités décentralisées du District de Bamako
Les élus locaux doivent s’adapter aux lois, aux réformes, aux restrictions budgétaires, aux
attentes de plus en plus en plus forte des citoyens. Ce contexte s’impose à ces élus locaux
d’adapter leur action publique en recherchant la performance c’est-à-dire l’amélioration de la
gestion publique tout en garantissant un service public de qualité aux usagers (Ghallal, 2022).
La garantie d’un service public de qualité aux usagers, est liées à la satisfaction de la
population des service rendus par les collectivités décentralisées. L’atteinte de cet objectif
dépend de la pratique du contrôle dans les collectivités.
La notion du contrôle interne a évolué dans le temps et dans l’espace selon beaucoup d’auteur
de la profession. Le contrôle interne a été défini par plusieurs auteurs dont ces définitions sont
souvent différentes les unes des autres.
Ainsi, Le référentiel COCO (Criteria Of Control Commitee) défini le contrôle interne en ces
termes (Bertin, 2007) : Le contrôle interne est constitué des éléments d’une organisation (y
compris les ressources, les systèmes, les processus, la culture, la structure et les tâches) qui
font parties des trois catégories suivantes :
- Efficacité et efficience du fonctionnement ;
- Fiabilité de l’information interne et externe ;
- Conformité aux lois, aux règlements et aux politiques interne.
Le contrôle interne a été défini aussi par Huytebroeck, (2007). Selon lui « le contrôle interne
est un processus intégré mis en œuvre par l’ensemble du personnel d’une organisation afin de
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de la mission de cette
organisation, des objectifs suivants :
- L’exécution économique, efficace et efficient de ses opérations ;
- Le reporting, (ou le fait de rendre compte) de manière fiable et pertinente ;
- Le respect des lois et réglementations en vigueur.
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A la lumière de ces deux définitions, nous notons que le système de contrôle interne est un
outil très précieux de prévention et de détection de fraudes et, par conséquent, le système de
contrôle interne peut se révéler comme un garde-fou contre toute tentative à s’adonner à des
pratiques illicites.
La définition complète admise, pour le moment par les professionnels de contrôle, établie par
l’Organisation internationale des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques
(INTOSAI) en 1992, est la suivante : le contrôle interne est un processus intégré mis en œuvre
par les responsables et le personnel d’une organisation et destiné à traiter les risques et à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de la mission, des
objectifs généraux suivants :
- Exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques, efficientes et efficaces ;
- Respect des obligations de rendre compte ;
- Conformité aux lois et réglementations en vigueur ;
- Protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.
Cette définition met l’accent sur l’implication de tous les dirigeants et le personnel dans la
réalisation des objectifs fixés par l’organisation.
Le contrôle interne étant considéré comme un dispositif interne à toute organisation doit
permettre aux collectivités décentralisées du District de Bamako de gérer de manière efficace
et efficiente leurs affaires courantes dans le but d’atteindre leurs objectifs. Ces objectifs
doivent permettre l’amélioration des services publics.
Les collectivités décentralisées du District de Bamako souffrent de problèmes de gestion des
ressources financières et humaines (Kassibo, 1997). Ces problèmes sont la résultante en partie
de l’inefficacité de la politique de gestion des ressources et du faible rendement des services
administratifs locaux donc de la faiblesse du système de contrôle existant dans les
collectivités décentralisées du District de Bamako (Ballo, Diabaté et Guindo, 2022).

1.2. Organisation des collectivités décentralisées (Ballo, 2022)

De manière schématique la collectivité se structure comme il suit :
- Les services administratifs et juridiques ;
- Les services financiers et comptables ;
- Les services techniques ;
- Les services de développement communautaire ;
- L’organigramme des collectivités locales.
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1.2.1 Services administratifs et juridiques

Les services administratifs et juridiques sont essentiellement composés de :
- Le Secrétaire Général
- Le chef des Affaires Administratives et Juridiques

[Link] Secrétaire Général

Le secrétaire général qui est une véritable « sentinelle » de la vie fonctionnelle de la
collectivité, est rattaché au président du conseil communal. Il joue un rôle transversal de
veille et d’appui à tout autre organe ou service de la commune. Il est chargée de :
- Assister le conseil communal dans la mise en œuvre des politiques au niveau local ;
- Assister le maire et ses adjoints dans le fonctionnement du conseil communal et des
commissions de travail ;
- Assister le conseil de la collectivité décentralisée dans l’élaboration du budget ;

[Link]. Chef des Affaires Administratives et Juridiques

Les Services Affaires Administratifs et Juridiques (SAAJ), sous la responsabilité du
Secrétaire général, ont pour tâches principales :
- Analyser et donner un avis sur les dossiers soumis à l’attention du conseil de la
collectivité ;
- Rédiger les documents administratifs et dossiers à implication juridique
(conventions, contrats, protocoles) ;
- Contrôler les actes juridiques ;
- Suivre les dossiers à implication juridique ;
- Veiller à la bonne formulation des actes juridiques.

1.2.2. Services financiers et comptables (SFC)

Le Service Financier et Comptable est le « poumon » de la collectivité. Il est dirigé par un
chef financier et comptable (CFC). Il est composé comme il suit :
- Chef financier et comptable ;
- Régisseur des recettes ;
- Régisseur des dépenses ;
- Comptable matière ;

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[Link]. Chef financier et comptable

Relevé du Secrétaire général, le chef financier et comptable s’occupe de :
- Participer à l’élaboration du budget ;
- Veiller à la tenue régulière des fiches de comptabilité de recettes et de dépenses de
l’ordonnateur ;
- Superviser le fonctionnement de la régie ;
- Participer à l’exécution du budget principal et des budgets annexes ;
- Veiller à la bonne tenue des comptes ;
- Élaborer les rapports et autres documents comptables et financiers ;
- Coordonner le fonctionnement des services financiers ;
- Suivre l’exécution du budget ;
- Élaborer et mettre en œuvre des stratégies de mobilisation des recettes.

[Link]. Régisseur des recettes

Le régisseur des recettes est rattaché au service financier et comptable. Il est tenu à :
- Mettre en œuvre la politique fiscale définie par les responsables de la collectivité ;
- Mettre à la disposition des données statistiques pour l’élaboration du budget ;
- Conserver des documents et registres de suivi des recettes ;
- Assurer le versement des sommes recouvrées dans les comptes de la collectivité ;
- Fournir un appui au secrétaire général et à la commission des finances dans la
préparation des documents financiers.

[Link]. Régisseur des dépenses

Le régisseur des dépenses, sous la responsabilité de service financier et comptable, est chargé
de :
- Régler les rémunérations et factures ;
- Superviser les opérations d’achats et d’engagement des dépenses ;
- Remplir et archiver des registres de dépenses ;
- Contrôler les procédures internes ;
- Assurer la régularité de toutes autres opérations de dépenses de la collectivité.

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[Link]. Comptable matière

Son service de rattachement est le service financier et comptable. Il a pour missions de :
- Participer à l’approvisionnement du service en fournitures et matériels ;
- Enregistrer et tenir le fichier des biens meubles et immeubles ;
- Élaborer des bons de commande ;
- Réceptionner et gérer les stocks de fourniture ;
- Faire l’inventaire ;
- Évaluer la qualité de fournitures et matériels ;
- Veiller au suivi des stocks.

1.2.3. Services techniques

Le chef de services technique (CST), sous la responsabilité du Secrétaire général s’occupe
de :
- Veiller à la prise en charge des besoins des populations au cadre de vie, à l’accession
au logement et à la propriété foncière, à travers l’élaboration de politique et de
stratégies cohérentes et réalistes ;
- Veiller au projet de l’obligation de communication attachée à certains documents (PV
de réunions, délibérations, budget et comptes, arrêtés municipaux, résultats
électoraux) ;

1.2.4. Services de développement communautaire

Les Services de développement communautaires (SDC), ont pour tâches principales de :
- Participer au processus de conception, d’exécution et de suivi-évaluation des plans et
programmes de développement communal ;
- Veiller à la mobilisation sociale autour de la promotion d’un développement local
cohérent et durable.

1.2.5. Organigramme des collectivités locales du District de Bamako

L’organigramme peut être défini comme un instrument organisationnel et informatif utilisé au
sein d’une entité dans le but de déterminer les liens hiérarchiques, organisationnels et même
fonctionnels qui existent entre ses différentes fonctions. Il est donc un outil privilégié de
répartition des différentes tâches de l’organisation. L’organigramme doit permettre de définir
correctement les tâches et d’éviter les éventuelles confusions dans l’exécution des tâches.
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Pour qu’un organisme puisse déterminer les liens d’autorité, les systèmes de communication
et la répartition des postes à l’intérieur d’une hiérarchie, il est nécessaire qu’il se dote d’une
configuration pour organiser le travail (Turbide, St-Louis et Zúñiga-Salas, 2017).
Le respect de l’organisation dans les organisations doit permettre de donner une définition
exacte des fonctions pour chaque tâche dans les collectivités décentralisées du Mali.
Dans les collectivités décentralisées du District de Bamako, les tâches ne sont pas bien
explicitées.

2. Méthodologie de recherche
Nous voulions chercher à comprendre les pratiques actuelles de contrôle et l’application du
cadre organique dans les collectivités décentralisées du District de Bamako. Pour une
rechercher scientifique, plusieurs approches méthodologiques peuvent se présenter devant le
chercheur. Toute la question qu’il doit se poser prioritairement est celle du choix de
l’approche qu’il entend mobiliser pour appréhender la réalité (Eustache, 2004). L’objectif de
cette partie est de bien situer notre travail sur la démarche méthodologique et sur
l’échantillonnage.

2.1. Démarche méthodologique

Yin (1994) propose aux chercheurs la possibilité de choisir entre cinq stratégies de recherche :
les expériences, les enquêtes, l’analyse d’archives, les études historiques, les études de cas.
Nous avons opté pour les enquêtes, les guides d’entretien et les grilles d’analyse des tâches
comme stratégie permettant de valider ou d’invalider nos hypothèses. La collecte des données
à l’aide du questionnaire est le mode de collecte le plus répandu dans les recherches
quantitatives, alors que les recherches qualitatives privilégient l’entretien et l’observation
(Ballo Bagayoko, Guindo et Berthé, 2021). Notre étude porte sur les pratiques de contrôle
dans les collectivités décentralisées du District de Bamako. Cela justifie notre choix de faire
recours au guide d’entretien, à la recherche documentaire et aux grilles de répartition des
tâches. De ce fait, le recueil des données fera l’objet d’une démarche qualitative pour la
vérification les propositions faites plus haut.
Le projet interprétativiste passe par la compréhension du sens que les acteurs donnent à la
réalité et place ainsi ces derniers au cœur du dispositif. Apporter des interprétations aux
comportements nécessite de « retrouver les significations locales que les acteurs en donnent »
(Perret et Séville, 2003), c’est-à-dire des significations situées dans un contexte spatio-
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temporel. La prise en compte du contexte par le chercheur est dès lors fondamentale.
L’interprétativisme est focalisé sur l’autonomie de l’acteur et sur sa capacité à modifier les
évènements. Nous estimons qu’un positionnement interprétativiste convient parfaitement à
notre recherche car, notre problématique de recherche, ainsi que sa nature nous exigent de
faire une phase exploratoire pour comprendre les pratiques actuelles de contrôle et
l’application du cadre organique dans les collectivités décentralisées du District de Bamako.
2.2. Echantillonnage
Un échantillon constitué par choix se fait selon des critères théoriques où le jugement du
chercheur détermine les critères (Thiétart, R.A., 2007). Nous avons choisi comme critères les
différents types d’acteurs, décideurs et travailleurs. Cela nous a permis de traduire la diversité
des opinions relatives aux pratiques de contrôle et à l’application de cadre organique dans les
collectivités décentralisées du District de Bamako. Nous voulions, surtout pour les
travailleurs, un échantillon qui répond à des critères pertinents par rapport à la structure de la
population étudiée. Cela signifie que nous souhaitons, à priori, adresser le guide d’entretien
aux différents responsables des collectivités décentralisées du District de Bamako. Nous
avons envoyé le guide, dans chaque collectivité décentralisée du District de Bamako, au
secrétaire général et au chef de services administratifs et juridiques. Le nombre d’échantillon
est de deux personnes par collectivité, ce qui fait un total de quatorze personnes. Ils sont des
agents, ils sont responsables de la gestion des ressources humaines et financières de la
collectivité. Ils sont les mieux placés pour avoir les données qualitatives. Pour avoir les
données auprès d’eux, nous les avons prescrits de guide. Cinq (5) personnes ont pu répondre
au guide.

3. Analyse, interprétation et discussion des résultats

Cette partie du travail concerne l’analyse, interprétation et discussion des résultats.

3.1. Analyse et interprétation des résultats

A travers les outils utilisés tels que le guide d’entretien et les grilles de répartition des tâches,
nous avons résumé dans des tableaux les situations porteuses de risques tout en relevant les
forces et faiblesses du système de contrôle interne dans les collectivités décentralisées du
District de Bamako. Nous avons aussi analysé les risques dont la survenance entraînerait des
conséquences néfastes et fait des recommandations pour aider ces collectivités décentralisées
du District à mieux faire face à ces difficultés majeures.
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3.1.1. Identification des risques

Il a été question pour nous ici d’arborer les forces et les faiblesses de différents services des
collectivités du District de Bamako afin de détecter les principaux risques liés aux faiblesses.
Les tableaux ci-dessous relèvent les forces, les faiblesses et les risques probables liés aux
faiblesses majeures.

Tableau 1 : Identification des risques au niveau du bureau communal

Services Forces Faiblesses Risques
Bureau Instance suprême de Non formalisation de Désordre administratif.
communal décisions. manuel de procédure. Conflit d’ordres.
Règlement des Centralisation excessive Fuite de responsabilité.
salaires à temps. des tâches. Découverte tardive des
Maire proche et à Pas de réunions régulières. malversations ou de
l’écoute des employés Manque d’extincteurs dans dysfonctionnement.
les communes. Liberté d’action du
Manque de service de personnel.
budget. Risque d’incendie.
Absence de formation des Conflits sociaux
agents. Risque d’erreurs.
Manque de grille salariale Document non conforme
conforme pour les
contractuels
Manque de planification
efficace et efficiente.
Source : Elaboré par l’auteur (2023)

Tableau 2 : Identification des risques au niveau de SFC

Services Forces Faiblesses Risques
Services Vérification régulière de Non maîtrise du budget Difficulté de
financiers la transparence dans la annuel. maîtriser les
et préparation et l’exécution Cumul de fonctions. dépenses.
comptables du budget. Concentration de plusieurs Exécution inefficace

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Contrôle quotidien de tâches incompatibles au des tâches.

mobilisation des niveau des chefs Mauvaise
ressources comptables. performance en
Contrôle des recettes. Inexistence de régisseur de matière de recettes.
Contrôle des dépenses de dépenses et comptable Non fiabilité de
la commune. matière. l’information
Les chefs de Absence d’inventaire. comptable.
recouvrement sont des Contrôle difficile des Risque de cumul de
inspecteurs de finances agents. fonctions.
locales. Manque de sensibilisation Risque de
Recensement des des contribuables. contentieux.
équipements et fixation Refus de paiement de taxe. Manque à gagner.
de taux d’imposition. Conflit entre les Risque de
Les recettes sont perçues contribuables et les agents. malversations
et versées par les Manque de contrôle financières.
régisseurs. rigoureux.
Source : Elaboré par l’auteur (2023)

Tableau 3 : Identification des risques au niveau du secrétariat

Services Forces Faiblesses Risques
Secrétariat Etat civil, secrétariat, Salles d’attente confondues Divulgation de secrets
affaires juridiques et aux secrétariats. professionnels.
contentieuses et Insuffisance dans le
Personnel. classement des dossiers.
Source : Elaboré par l’auteur (2023)

3.1.2. Analyse des faiblesses

Après avoir identifié à travers les grilles de séparation des tâches et les guides d’entretien les
faiblesses et les risques encourus, passons à l’analyse de quelques-unes afin de ressortir leurs
incidences sur les activités des communes du District à long terme.

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[Link]. Conseils communaux

- Pas de réunions régulières dans les communes
L’absence des réunions empêche les dirigeants de prendre connaissance des difficultés
réelles qu’éprouvent les agents dans l’exécution de leurs tâches. C’est dans les réunions que
les chefs de services peuvent exposer les problèmes qu’ils rencontrent. Ils pourront ainsi
discuter avec les responsables en vue de résoudre à temps ces problèmes.
Les problèmes qu’on pouvait résoudre mais qui sont restés sans solution peuvent devenir très
risqués. Les réunions sont le lieu idéal pour faire connaître les problèmes à la hiérarchie.
L’absence de réunion empêche les responsables de ces communes de prendre des décisions
efficientes. Ces réunions régulières permettent d’éviter les dérapages dans leurs gestions.
Elles permettent de réorienter le personnel chaque semaine en le mettant sur la voie de la
vision des communes.
Les secrétariats généraux sont confondus à des salles de réunion. Pour prévenir des risques
de vol et la divulgation du secret professionnel, il serait intéressant de séparer les
secrétariats des salles d’attente. Ceci pour empêcher que les tiers ne prennent
connaissance des informations confidentielles.
La conservation des documents doit être revue, les collectivités du District de Bamako
doivent aller à une numérisation pour la protection et conservations des documents.

[Link]. Services administratifs et juridiques

Pas de procédure de recrutement de personnels dans les collectivités. Chaque maire vient avec
ces proches. Il les recrute, et ils sont ajoutés au personnel fonctionnaire et contractuel existant.
Ce qui entraîne des effectifs pléthoriques dans les communes. La pléthore des effectifs
empêche les collectivités de faire face à leurs charges. Il n’existe pas de cadre organique, les
postes sont occupés par affinité et non par compétence et par mérite. Souvent, ils n’ont pas de
niveau requis pour ces postes. Ce qui peut empêcher les collectivités d’être performantes.
La non-formalisation de manuel de procédures ; le manuel de procédures est le référentiel de
la commune. Il retrace le fonctionnement réel de la commune. C’est le miroir de la
commune où tous les agents viennent se mirer et ajuster leur comportement. Il permet à
chaque agent de se recadrer dans l’exécution de ses tâches quotidiennes. Son absence dans
une commune entraîne tout un désordre dans l’exécution des fonctions des agents.
La non-définition correcte de manuel de procédures est source de plusieurs conflits
d’ordres que connaissent plusieurs organisations aujourd’hui. Il arrive qu’un agent reçoive

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plusieurs ordres à la fois et se trouve dans l’embarras de choix. Ce phénomène est constaté
régulièrement dans les collectivités décentralisées du District de Bamako dans la gestion
du personnel.
Il est donc nécessaire pour ces collectivités, de faire ressortir de manière très claire et
dans un manuel de procédures la répartition des tâches. Ceci permettra à chaque agent de
savoir « qui fait quoi » et « qui donne des ordres à qui » et dans quelle limite. Ainsi, ces
collectivités éviteront les conflits inutiles qui influent sur leurs performances.
Il n’existe pas de département informatique dans les collectivités décentralisées du District
de Bamako. Les données informatiques sont très peu suivies, car il n’y a pas un système
permettant un contrôle efficient.
Il faudrait avoir un système de conservation et de sécurisation des données informatiques à
tous les niveaux.
L’absence de maintenancien fixe pour le matériel informatique est un risque. Il serait
difficile de situer les responsabilités en cas de perte de données liée à la maintenance si
plusieurs personnes interviennent sur un même ordinateur.
Il y a un manque d’extincteurs dans les locaux des communes.
La sécurité des locaux est indispensable. L’absence d’extincteurs dans les locaux est très
dangereuse. En cas d’incendie les dégâts seront énormes. Nous recommandons vivement
l’installation des extincteurs en vue de protéger l’intégrité des communes contre des
incendies éventuels.
Il n’existe pas de plan de formation pour les personnels des collectivités territoriales.
Le personnel doit être formé compte tenu de l’évolution des nouvelles technologies de
l’information pour augmenter leur efficacité. Le personnel ne reçoit pas de formation
adéquate, cela entraînera des conséquences néfastes sur le résultat.
Il manque de planification dans les locaux des communes.
Le manque de planification des activités ne permet pas d’évaluer la performance des
Communes. Les Communes ont donc besoin d’avoir un plan d’exécution rigoureux. Ce plan
permettra aux Communes d’évaluer leurs performances en vue de modifier ou de pouvoir
prendre des mesures nécessaires en conséquence. Un plan d’exécution bien défini
permettra d’éviter des erreurs. Du coup on pourra améliorer les performances à chaque fois
qu’il y a insuffisance.
Les collectivités locales du District ont un besoin énorme en matériel. Or, l’insuffisance de
matériel dans les collectivités peut avoir des incidences négatives sur la qualité de service

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rendu à la population. Une mauvaise qualité de service rendu ne rend pas ces collectivités
performantes.

[Link]. Services financiers et comptables

Il n’existe pas de suivi budgétaire dans les collectivités locales du District. Pour maîtriser et
contrôler les recettes et les dépenses, les services financiers et comptables doivent veiller à
l’élaboration et à l’exécution de budget. Dans la plupart des communes du District, il n’y a pas
de régisseur de dépenses ni de chargé de budget. Généralement ce sont les chefs de services
financiers et comptables qui occupent ces postes. Les dépenses fictives constatées et la non-
utilisation des fonds sont sources de corruption.
La constatation de plusieurs tâches incompatibles au niveau des chefs financiers et
comptables laisse paraître un risque de détournement et de malversation financière. C’est
le cumul de fonctions. Il est à cet effet, important de procéder à une séparation des
tâches à leurs niveaux, pour pouvoir limiter ces risques dans la gestion des collectivités.
Le chef de service comptable et financier a sous ses ordre la régie et le service de
recouvrement.

[Link]. Régisseurs de recettes

Il y’a cumul de fonction au niveau des régisseurs des recettes. Ils signent parfois des avis de
recouvrement. Or les avis de recouvrement doivent être signés par le chef de l’exécutif ou par
l’un de ses adjoints qu’il désigne. Des contribuables versent souvent des montants forfaitaires
aux régisseurs des recettes sans prendre la quittance. Si un contribuable verse un acompte, il
faut le mentionner sur la quittance et l’inviter à s’acquitter le restant dû.

[Link]. Services de recouvrement

Sous le contrôle des services financiers et comptables, le service de recouvrement est difficile à
contrôler. Il existe de problèmes délicats de mobilisation des recettes. Ce problème de
mobilisation est dû :
1) à la non implication des responsables communaux
Ils ne font pas de prévision sur le recouvrement de taxes. Il n’existe pas de sensibilisation
périodique auprès des contribuables pour leurs expliquer pourquoi le paiement de taxes. Il
n’existe pas de protection des agents de recouvrement qui sont trop exposés sur le terrain. Il

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n’existe pas de ristourne ni de ticket de carburant pour leurs déplacements sur le terrain. Ce qui
peut agir négativement sur l’encaissement des recettes.
2) au manque de volonté des agents de bien faire le recouvrement
Hommes de terrain, les agents de recouvrement travaillent presque pour eux-mêmes, ils
prennent des montants forfaitaires aux contribuables sans leurs donner en contrepartie de
quittance. Or, ils sont là uniquement pour distribuer des avis de recouvrement aux
contribuables en les invitant à s’acquitter de leurs taxes. Nous constatons que ces agents de
poursuite sont dans la plupart de cas non qualifiés, illettrés. Ceci rend difficile et très
complexe la gestion de cette catégorie de personnel en distribuant les avis de recouvrement.
Ces agents de poursuite sont eux-mêmes contrôleurs sur le terrain. A ce niveau de
recouvrement, le risque est donc très élevé et mérite qu’on lui accorde une importance
particulière ; cela permet de limiter les risques de fraude, de vol, de corruption sur le terrain.
Pour mettre fin aux malversations financières auprès des agents de terrain, il faut une
hiérarchisation bien définie. Les agents de recouvrement doivent être qualifiés pour remettre
des avis de recouvrement aux contribuables sans prendre d’argent. Ainsi, les responsables de
recouvrement pourront facilement contrôler qui a reçu l’avis, qui ne l’a pas reçu. Donc, ils
pourront éviter des bagarres constatées çà et là sur le terrain qui entraînent parfois des
blessures qui engagent la responsabilité des collectivités.
Au regard de ce qui précède, nous constatons la non implication des responsables de ces
différentes communes, l’absence de procédure, le cumul de fonctions, le manque du personnel
compétent, les malversations financières et le problème de mobilisation des ressources
propres dans les collectivités décentralisées du District de Bamako (Ballo, Diallo et Guindo).
Ce qui prouve à suffisance que le dispositif du système de contrôle mis en place par ces
collectivités est faible. Cette déficience du système de contrôle confirme notre proposition 1
qui est : Les pratiques actuelles de contrôle dans les collectivités décentralisées du District de
Bamako sont inadaptées.
L’interprétation des données indique que les collectivités décentralisées du District de
Bamako manquent d’application de cadre organique. Ce qui amène un cumul de fonctions au
sein des collectivités. Nous notons que ces résultats vont en faveur de notre deuxième
proposition qui s’intitule : Le cadre organique est non appliqué dans les collectivités
décentralisées du District de Bamako.

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3.2. Discussion des résultats

Les élus locaux doivent s’impliquer davantage dans la gestion de leur collectivité afin de
satisfaire les citoyens des services rendus. Nos résultats prouvent la non implication des
responsables de ces différentes communes, l’absence de procédure, le cumul de fonctions, le
manque du personnel compétent, les malversations financières et le problème de mobilisation
des ressources propres dans les collectivités décentralisées du District de Bamako. Ces
résultats vont dans le sens contraire de ceux de Ghallal, (2022) qui a parlé de l’implication des
élus locaux en ces termes : « les élus locaux doivent s’adapter aux lois, aux réformes, aux
restrictions budgétaires, aux attentes de plus en plus en plus forte des citoyens. Ce contexte
s’impose à ces élus locaux d’adapter leur action publique en recherchant la performance c’est-
à-dire l’amélioration de la gestion publique tout en garantissant un service public de qualité
aux usagers ».
L’interprétation des données indique que les collectivités décentralisées du District de
Bamako manquent d’application de cadre organique. Les résultats montrent aussi existence
d’un cumul de fonctions au sein des collectivités. Ces résultats et ceux de Turbide, St-Louis et
Zúñiga-Salas, (2017) : Pour qu’un organisme puisse déterminer les liens d’autorité, les
systèmes de communication et la répartition des postes à l’intérieur d’une hiérarchie, il est
nécessaire qu’il se dote d’une configuration pour organiser le travail se divergent.

Conclusion
Le but de toute organisation est l’atteinte des objectifs qu’elle fixe. Les collectivités
décentralisées ont été créées au Mali pour rapprocher les services publics des populations.
L’objectif de ce papier est d’expliquer les pratiques actuelles de contrôle dans les collectivités
décentralisées du District de Bamako.
A travers l’interprétation des données recueillies, nous notons qu’il n’existe pas de plan de
formation pour les personnels des collectivités décentralisées du District de Bamako, donc pas
de plan de carrière. Nous signalons aussi la non implication des responsables de ces
différentes communes, l’absence de procédure, le cumul de fonctions, le manque du personnel
compétent, les malversations financières et le problème de mobilisation des ressources
propres dans les collectivités décentralisées du District de Bamako (Ballo, Diallo et Guindo).
Ce qui prouve à suffisance que le dispositif du système de contrôle mis en place par ces
collectivités est faible.

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Il révèle de l’interprétation des données que les collectivités décentralisées du District de

Bamako manquent d’application de cadre organique. Ce qui amène un cumul de fonctions au
sein des collectivités.
Au cours de l’élaboration de cette œuvre, nous avons rencontré quelques difficultés qui
constituent les limites de la recherche. Dans un premier temps, le guide d’entretien a été
adressé à quatorze personnes et cinq (5) personnes seulement ont répondu. Dans un temps, le
choix des personnes interrogées n’a pas fait l’objet d’une méthode statistique. Et enfin les
enquêtés ont été très difficile à atteindre malgré plusieurs tentatives.
Ce travail de recherche a aussi des contributions : Le manuscrit aide les responsables des
collectivités décentralisées du District de Bamako à améliorer le contrôle existant. Ce travail
contribue à enrichir la littérature existante sur les pratiques de contrôle dans les collectivités
décentralisées du District. Pour terminer, il fait la promotion de la méthode qualitative.
Pour des recherches futures, il serait capital de prendre en compte toutes les collectivités
décentralisées du Mali et d’ajouter la méthode quantitative.

Bibliographie
- Alou, M.T. (2009), « La décentralisation en Afrique : un état des lieux de la recherche
en sciences sociales », le politique en Afrique, p, 185-207.
- Ballo, I., (2022), « Intégration des pratiques d’audit interne dans la gestion des
collectivités décentralisées du district de Bamako », thèse doctorale de l’IPU Mali.
- Ballo, I., Diabaté, A. et Guindo, L.A (2022), « Nécessité des pratiques d’audit interne
dans les collectivités décentralisées du District de Bamako », Revue Internationale des
Sciences de Gestion « Volume 5 : Numéro 2 » pp : 469-493.
- Ballo I. Bagayoko, N., Guindo L.A. et Berthé B., (2021), « Organisation de la fonction
d’audit interne dans les collectivités décentralisées du Mali : cas du District de
Bamako », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Volume 5 : numéro 4
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- Ballo I. Diallo H.A. et Guindo LA., (2022), « Intégration des pratiques d’audit interne
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- Bertin, E., « Audit interne, enjeux et pratique à l'international, Editions d'organisation
» EYROLLES, 2007.

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- Eustache, E.W.M., (2004), « La contribution du contrôle interne et de l’audit au

gouvernement d’entreprise). Thèse doctorale.
- Ghallal, S., (2022), « La formation des élus locaux : un outil d’amélioration de la
performance des collectivités locales et/ou un outil de démocratisation d’accès à tous à
la formation d’élu ? », Thèse de doctorat de l’université Paris-Saclay.
- Huytebroeck. E., (2007), « Le contrôle interne dans les associations sans but lucratif,
guide de bonne pratique à l’usage des associations », France.
- Kassibo, B., (1997), « La décentralisation au Mali : Etat des lieux ». Bulletin de
l’APAD (23/112021). [Link]
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Thiétard Raymond-Alain (dir.) Méthodes de recherche en management, Paris : Dunod,
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