CORRECTION DU DS 2 TR 1

DOSSIER 1 – ÉTUDE DES COÛTS D’UN MAGASIN

CALCULER LES COÛTS, LES MARGES ET LE

1.1.
RÉSULTAT DU MAGASIN D’AUBETERRE-SUR-
DRONNE.

1) Calcul des charges fixes spécifiques

La location des vitrines et des machines entre bien dans la catégorie

des charges fixes spécifiques. S’agissant d’un montant mensuel, il
convient de le multiplier par 12 pour obtenir le montant annuel.

2) Calcul des charges fixes communes

● Loyer : 1 500 x 12 = 18 000€
● Rémunération (fixe) du personnel : 2 000 x 12 = 24 000€
● Charges diverses communes : 1 000 x 12 = 12 000€
● Publicité : 2 400€
● Total : 56 400€

1
 3) Calcul des coûts et marges

Boules de Glaces à Granités Total

glace l’italienne
Prix de 2,50 3 2 -
vente
unitaire
Quantités 20000 15500 7500 43000
Chiffre 50000 46500 15000 111500
d’affaires
Coût 12000 10850 3750 26600
variable
(producti
on)
Coût 2500 2325 750 5575
variable
(charges de
personnel,
pour leur
part
variable,
soit 5% du
chiffre
d’affaires)
Marge sur 35500 33325 10500 79325
coûts
variables
Charges 6000 7200 3600 16800
fixes
spécifiques
(voir point
1)
Marge sur 29500 26125 6900 62525
coûts
spécifiques
2
Charges - 56400
fixes
communes
(voir point
2)
Résultat 6125
global

3
 CALCULER DEUX INDICATEURS DU RISQUE
1.2.
D’EXPLOITATION, EN JUSTIFIANT VOS CHOIX.

Page 99

● Seuil de rentabilité = Charges fixes / Taux de marge sur coûts

variables = (16 800 + 56 400) / (79 325 / 111 500) = 102 891€
● Marge de sécurité = Chiffre d’affaires - seuil de rentabilité = 111
500 – 102 891 = 8
609€
● Indice de sécurité = Marge de sécurité / Chiffre d’affaires = 8 609 /
111 500 = 0,077 =
7,7%
● Indice de prélèvement = Charges fixes / Chiffre d’affaires = (16
800 + 56 400) / 111 500
= 0,6565 = 66%
● Levier opérationnel ou levier d’exploitation = Marge sur coûts
variables / résultat = 79
325 / 6 125 = 12,95

4
 RÉDIGER UN ARGUMENTAIRE DE 15 À 20
1.3.
LIGNES AFIN D’ÉCLAIRER LE DIRIGEANT SUR :

● LA PERTINENCE DE LA MÉTHODE DE CALCUL DE COÛT ;

● LA CONTRIBUTION DES TROIS PRODUITS AU RÉSULTAT ;
● LE RISQUE D’EXPLOITATION.

1) Pertinence de la méthode de calcul de coût

La méthode des coûts spécifiques constitue une
approche intermédiaire entre la démarche des coûts
variables et celle des coûts directs. Dans les deux
cas, une large partie des charges est exclue de
l’analyse, ce qui conduit le contrôleur de gestion à
Page 109 et s’écarter de beaucoup d’un raisonnement exhaustif.
110 La méthode des coûts spécifiques constitue une
méthode hybride permettant une analyse plus fine
des coûts par produit.
[...]
Cette perception permet d’affiner l’analyse des
contributions des produits à la couverture des
charges fixes communes et donc au résultat.
Elle produit un éclairage des décisions de
modification de gamme de produits.
Dans le cadre d’une entreprise comprenant plusieurs
établissements, le calcul des marges sur coûts
spécifiques par unité renseigne la direction générale
sur leur rentabilité.

2) Contribution des 3 produits au résultat

Les taux de marge sur coûts spécifiques sont les suivants :

● Boules de glace : 29 500 / 50 000 = 59%

● Glaces à l’italienne : 26 125 / 46 500 = 56,18%
● Granités : 6 900 / 15 000 = 46%

5
On note que la rentabilité des granités est nettement inférieure à celle
des autres produits (au moins 10 points de moins). L’abandon de ce
produit permettrait d’améliorer le taux de marge global de l’activité,
mais amputerait le chiffre d’affaires de 15 000€, et entraînerait un
résultat déficitaire.

6
Sur le plan commercial, le produit « granités » semble difficilement
séparable des autres produits. Il convient donc de mener une analyse
plus fine pour vérifier dans quelle mesure les granités ne constituent
pas un produit d’appel, certes moins rentable, mais déclenchant la
vente d’autres produits (boules de glaces ou glaces à l’italienne).

3) Risque d’exploitation

Le résultat global apparaît faible au regard du chiffre d’affaires

dégagé, et le seuil de rentabilité élevé. Une baisse limitée de chiffre
d’affaires (-8 609€) entraînerait par ailleurs une situation déficitaire.
Globalement, le risque d’exploitation est donc relativement élevé.

7
DOSSIER 2 – LANCEMENT D’UN NOUVEAU PRODUIT

2.1. METTRE EN ŒUVRE LA MÉTHODE DE CALCUL DE

COÛT ENVISAGÉE.

L’approche coût cible s’inscrit véritablement à

l’opposé de la fixation traditionnelle du prix de vente
et consiste à étudier le prix acceptable par le client et
les attributs souhaités du produit.
Ce prix cible est ensuite diminué de l’objectif de
Page 375 marge de l’entreprise et permet d’obtenir le coût
cible vers lequel on doit tendre. Ce coût plafond
imposé par le marché est ensuite éclaté composant
par composant, en fonction des attentes de la
clientèle selon les principes de l’analyse de la valeur.

1) Calcul du coût cible

Prix HT attendu par le marché 4,93€

Coût GMS (35%) 1,72€
Prix de vente aux GMS 3,21€
Charges hors coûts composants 0,96€
(30%)
Marge cible (10%) 0,32€
Coût cible des composants 1,93€
(Prix de vente GMS -
Charges hors coûts
composants - marge cible)

8
 2) Calcul du coût estimé

Crème glacée (4 x 0,27) 1,08€

Emballage (4 x 0,15) 0,60€
Suremballage 0,30€
Total 1,98€

3) Décomposition des attentes par composant

Pourcenta Crème Emballag Suremballa

ge à glacée e ge
répartir
Texture 60/300 = 20% x 95% 20% x 5% = -
20% = 1%
19%
Goût 120/300 = 40% x 98% 40% x 2% -
40% = =
39,2% 0,8%
Sain et 60/300 = 20% x 90% 20% x 10% -
naturel 20% = = 2%
18%
Ouverture 15/300 = - 5% x 60% = 5% x 40% =
5% 3% 2%
Environnem 45/300 = 15% x 20% 15% x 40% 15% x 40%
ent 15% = 3% =6% = 6%
Total - 79,2% 12,8% 8%

9
 4) Écart entre coût cible et coût estimé

Crème Emballage Surembal Total

glacée lage
Coût estimé 1,08 0,60 0,30 1,98
Coût cible 1,93 x 1,93 x 1,93 x 8% 1,93
79,2% = 12,8% = =
1,53€ 0,25€ 0,15€
Ecart -0,45€ 0,35€ 0,15€ 0,05
Soit en % 42% 59% 49%

10
 COMMENTER LES RÉSULTATS OBTENUS AFIN DE
2.2.
CONSEILLER SOPHIE LANGELOT SUR :

● L’OPPORTUNITÉ DE PROPOSER CES POTS INDIVIDUELS ;

● D’ÉVENTUELLES ACTIONS À MENER DANS CETTE
PERSPECTIVE.

● Le coût estimé est globalement supérieur de 0,05€ / 2,5% par

rapport au coût estimé
● Cette situation générale masque des disparités importantes selon le
produit :
○ le coût estimé de la crème glacée est nettement inférieur au
coût cible ;
○ alors qu’au contraire le coût estimé de l’emballage et du
suremballage sont
nettement supérieurs au coût cible.
● L’entreprise Langelot doit donc probablement réfléchir à la
meilleure façon de diminuer le coût de l’emballage et du
suremballage, par exemple en cherchant un nouveau
fournisseur, ou en revoyant son approche innovante (pots en
plastique ou pots en carton). Il faudrait alors mesurer l’impact
de ce changement d’offre sur le chiffre d’affaires.

11
 2.3. IDENTIFIER UN AVANTAGE ET UN INCONVÉNIENT
DE LA MÉTHODE DE CALCUL ENVISAGÉE PAR LA
SOCIÉTÉ LANGELOT.
Avantages
Les méthodes traditionnelles, telles qu’elles ont été
appliquées par les entreprises, focalisent sur la partie
productive du produit et délaissent tout ce qui se situe
Page 373 à en amont. Elles oublient de ce fait une partie
378 importante des causes des coûts que sont la conception
et l’industrialisation du produit.
[...]
De nombreux exemples de succès peuvent témoigner
de l’intérêt à prêter à cette méthode qui s’inscrit
comme un véritable outil stratégique pour piloter le
couple valeur/coût qui a donné naissance à un nouveau
modèle économique, le low cost.
[...]
Pour exemple, les industriels allemands présents sur
des marchés à forte valeur technologique ont péché
parfois par excès de technicité, offrant des produits
très sophistiqués dépassant largement les exigences des
consommateurs. La vision des acteurs de l’entreprise
était trop orientée vers l’interne, alors que celle-ci doit
être focalisée sur le marché et plus précisément le
client final.
Inconvénients / risques
Tendre vers le coût cible ne peut se faire qu’en
maintenant la valeur du produit ou du service, au risque
sinon d’effectuer des réductions de coût inutiles.
[...]
Pour parvenir à adopter la démarche du coût cible, il
est nécessaire de décloisonner l’entreprise et
notamment d’abolir les territoires et rivalités entre
ingénieurs et mercaticiens qui doivent avancer de
conserve dans une logique transversale.

D’autres critères pouvaient être évoqués, comme la pression sur les

salariés pouvant résulter d’une approche trop centrée sur les coûts, ou le
risque de perte de qualité des produits.

12
marketing
Premier dossier : L'analyse du marché du swimwear
1. Calculs préalables :
Années 2010 2011 2012 2013
CA en millions d'€ 450 432 442 451
Taux de variation −4,00 % 2,31 % 2,04 %
Taux de variation
0,22 %
global

Analyse :
L'évolution globale sur 4 ans étant seulement de 0,22 %, nous pouvons constater que
le marché stagne, voire progresse très faiblement.
Nous pouvons cependant repérer plusieurs phases sur cette période : tout d'abord,
une régression de 4 % en 2011, puis une progression de 2 % en 2012 et 2013.
L'évolution de ce marché est proche du marché du sport (3 % en 2012).

2. CA prévisionnel pour l'année 2014 :

x y X Y XY X2
1 450 −1,5 6,25 −9,38 2,25
2 432 −0,5 −11,75 5,88 0,25
3 442 1,5 −1,75 −0,88 2,25
4 451 0,5 7,25 10,88 0,25
Total 10 1775 0 0 6,5 5
Moyennes 2,5 443,75

a = 6,5/5 = 1,3
b = Moy de y − (a × moy de x) = 440,5
Droite d'ajustement :
y = 1,3x + 440,5
CA prévisionnel 2014 :
y(2014) = (1,3 × 5) + 440,5
y(2014) = 447 millions d'euros.
Le CA prévisionnel du marché pour 2014 sera d'environ 447 millions d'euros.
(Le tableau n'est pas indispensable.)
Appréciation de la pertinence de la prévision :
Cette prévision ne tient pas compte des évolutions de l'environnement du marché.
Elle ne correspond pas à la tendance des dernières années (+2 % depuis 2011).
Cette prévision est donc peu intéressante pour l'entreprise.

13
3. Plusieurs facteurs peuvent expliquer le comportement du consommateur de
swimwear, à savoir :
a) Les facteurs individuels, tels que les motivations hédonistes (ex : le maillot bijou),
d'auto-expression (un maillot qui a du style), les freins (ex : le milieu de gamme est
délaissé), l'attitude conative (le haut de gamme génère 24 % des ventes), affective (le
bikini génère 70 % des ventes), cognitive (recherche d'informations sur les
caractéristiques techniques des produits).
b) Les facteurs sociodémographiques, tels le sexe (13 à 17 % des femmes achètent
au moins un maillot de bain par an), l'âge (les dépenses augmentent avec l'âge).
c) Le facteur culturel (les Françaises sont les premières consommatrices de maillot
de bain en Europe).

4. Les principaux concurrents d'Arena sont Speedo et Nabaiji.

Speedo est leader en France avec 32 % des parts de marché, et est également n°1
mondial. Sa marque est très connue et existe depuis 1920. Speedo a une image de
précurseur et pratique une stratégie d'écrémage (300 € la combinaison).
Nabaiji est un nouvel arrivant qui existe depuis seulement trois ans. C'est une
marque ludique, technique et attractive avec une stratégie de pénétration (80 € la
combinaison).
5. Arena se positionne comme le spécialiste de la natation avec des produits haut de
gamme très innovants. Cette entreprise équipe les plus grands nageurs et se
développe sur le marché du loisir.
6. Le plan de marchéage est cohérent avec son positionnement de spécialiste de la
natation.
Au niveau de l'offre : la marque propose des produits techniques et innovants pour
la compétition et la pratique intensive de la natation.
Au niveau des prix : ils sont élevés (combinaison à 300 €).
Au niveau de la distribution : pas d'informations dans les documents cités dans le
sujet.
Au niveau de la communication : Arena sponsorise des nageurs, des fédérations de
natation. Elle est devenue partenaire de la fédération américaine de natation, et
Jérémy Stravios est l'un des ambassadeurs de la marque.
Deuxième dossier : Le lancement d'une gamme de produits
1. Largeur :
4 lignes femme.
Profondeur :
2 produits pour la ligne Powetskin ST.
4 produits pour la ligne Powerskin XP.
2 produits pour la ligne Powerskin R-EVO+.
12 produits pour la ligne Powerskin Carbon Pro.
Étendue :
20 produits.
2. L'expérience de consommation représente l'ensemble des émotions vécues par une
personne avant, pendant et après l'achat.
14
Avant l'achat (expérience d'anticipation) : grâce à la présentation des produits et le
visuel de la nageuse sur le site. Elle peut ainsi s'identifier à une nageuse
professionnelle. Les forums de discussions lui permettent également d'anticiper.
Pendant l'achat : le rôle du vendeur est alors important car ses conseils peuvent
influencer l'achat.
Au moment de la consommation : les sensations procurées par la combinaison
donnent une impression de vitesse et de liberté. Le tissu est unique.
Après l'achat : le souvenir s'exprime par l'envie de partager son expérience sur
Facebook.
3. Les composantes de la valeur perçue sont :

 la valeur d'usage : ce produit permet d'améliorer les performances en

natation ;
 la valeur hédonique : ces maillots permettent de se sentir « champion »,
d'éprouver une sensation de puissance, de liberté ;
 la valeur de signe : la marque Arena rassure le client quant à la qualité des
produits et le valorise via son image de spécialiste.

4. Le coefficient d'élasticité de la demande par rapport au prix est de −0,2 ce qui

signifie que lorsque le prix du produit baisse de 1 %, la demande augmente de 0,2 %.
Dans notre cas, si le prix baisse de 10 %, la demande ne devrait donc augmenter que
de 2 % (10 × 0,2).
La promotion par le prix offre donc peu d'intérêt, d'autant plus que ce produit est en
phase de lancement et que les investissements réalisés doivent être rentabilisés.
Par ailleurs, ce produit doit être clairement positionné haut de gamme et une
promotion risquerait de détériorer son image.
Troisième dossier : La politique de distribution d'Arena
1. Deux types d'unités commerciales ont été choisis par Arena :

 les unités commerciales physiques : Arena possède trois magasins en propre

à Lyon, Blagnac et Marseille, et est référencée dans les grandes surfaces
spécialisées, telles que Decathlon, Sport2000, Intersport ;
 les unités commerciales virtuelles :: telles que la boutique en ligne, les sites
internet des enseignes (ex : Go Sport), les sites de VPC (La Redoute…), les
sites spécialisés dans la natation (Nataquashop…).

Ces deux types d'unités commerciales sont complémentaires car :

 les UC virtuelles permettent de vendre à tout moment, partout et correspond

aux tendances de consommation ;
 les magasins physiques en propre permettent à l'entreprise de présenter la
totalité de sa gamme, de gérer son image de spécialiste, ainsi que les
différentes actions commerciales ;
 les magasins spécialistes comme Go Sport ou Decathlon contribuent, à travers
leurs magasins ou leurs sites, au développement de sa notoriété, et lui assurent
une distribution de masse.
15
2. Arena a choisi des canaux de distribution à la fois directe (magasins en propre)
et indirecte (GSS). Sa stratégie de distribution est intensive et multicanal.
Ainsi, elle peut diffuser largement ses produits et toucher des cibles différentes, tout
en gardant un positionnement haut de gamme.
3. Cette coopération permet à Arena de bénéficier de la notoriété de GO Sport, de
renforcer le positionnement de spécialiste de la marque, d'avoir une meilleure mise
en valeur de ses produits dans les points de ventes à travers le mobilier spécifique, et
ainsi d'améliorer sa visibilité et ses ventes.
Arena bénéficie également du trafic généré par GO Sport. Son CA a ainsi fortement
augmenté (+22,86 % en 2 ans).
En ce qui concerne GO Sport, les apports de la coopération avec Arena sont
également nombreux. L'entreprise profite de la notoriété et de l'image de marque
d'Arena. Elle capte ainsi les clients fidèles aux grandes marques et se donne une
image dynamique et rajeunie.
La théâtralisation de l'espace Arena lui permet de se démarquer de la concurrence et
d'améliorer son CA. Le concept GO Swim a ainsi permis d'augmenter ses ventes de
22,4 %.
De plus, Arena participe financièrement au réaménagement des magasins, ce qui en
diminue les coûts pour GO Sport.

16