Propriétaires-dirigeants de PME, entrepreneurs, intrapreneur et extrapreneurs

Il est certain qu’une PME peut avoir plusieurs types de propriétaires-dirigeants. Aussi, certains
dirigeants sont plus entrepreneuriaux que d’autres. Pour se qualifier comme entrepreneur, un
propriétaire-dirigeant d’entreprise devrait avoir apporté au moins une innovation importante : soit un
nouveau produit, soit la conquête d’un nouveau marché, soit la conclusion d’une alliance qui rende
accessible un nouveau produit ou un nouveau marché à l’entreprise, soit l’introduction de façons de
faire nouvelles et différentes.
De nombreuses PME ont un propriétaire-dirigeant qui a acquis l’entreprise sans y avoir apporté
d’innovation majeure.
Plusieurs propriétaires-dirigeants de PME qui réussissent pourtant très bien ne sont pas pour
autant des entrepreneurs. Plusieurs le sont car ils ont créé l’entreprise (Filion, 2001) ou le seront
devenus (Filion, 2002).
Il faut d’ailleurs être conscient qu’on peut exercer une activité entrepreneuriale sans être
propriétaire d’une entreprise ; c’est par exemple le cas de personnes qui jouent des rôles
entrepreneuriaux au sein d’organisations et qu’on appelle des intrapreneurs (Carrier, 1997 ; Basso,
2004).
Parfois, ces derniers continueront à développer des produits et à innover comme ils l’avaient fait
en tant qu’intrapreneur, mais ils le feront en lançant une entreprise à leur propre compte. On les
appellera alors des extrapreneurs, c’est-à-dire des entrepreneurs qui continuent à faire pour leur
propre compte des activités qu’ils faisaient comme intrapreneurs au sein d’une entreprise qui les
employait (Julien et Marchesnay, 1996).
Direction de la PME
La direction d’une entreprise réfère à sa conduite, au fait de mener, de diriger, de commander,
de gouverner, de guider, de fournir les orientations stratégiques et de prendre les décisions à portée
stratégique. La direction d’une PME renvoie au dirigeant principal de l’entreprise, qui est
généralement son propriétaire, celui qui détient la majorité des actions et le pouvoir de décision.
Elle renvoie tant au dirigeant principal qu’à ses proches collaborateurs qui occupent des postes
de direction et qui peuvent entraîner leur équipe vers telle ou telle direction donnée.
Gestion de la PME
La gestion d’une entreprise réfère surtout au fait d’y administrer des activités. Elle concerne les
opérations et s’applique en général aux fonctions et aux activités relatives au marketing, à la finance, à
la comptabilité, aux ressources humaines, aux TIC, à la production et, enfin, à toutes les tâches de
l’entreprise.
Dans le langage courant, certains confondent « direction » et « gestion », tandis que de
nombreux autres utilisent « gestion » dans un sens large, qui inclut la direction, surtout dans la petite
entreprise où le dirigeant s’occupe littéralement de tout.
Un dirigeant de grande entreprise passe l’essentiel de son temps à diriger des personnes qui
gèrent des processus de gestion dans les diverses fonctions de marketing, de finance et de production,
etc.
Mais un dirigeant de PE (et dans bien des cas de ME) devra pratiquer tant la direction que la
gestion. La plupart de ses collaborateurs s’occuperont de gérer et de mener des activités impliquant
non seulement le « faire faire par d’autres », mais aussi le « faire soi-même ». On dira que « cette
personne gère le marketing », qu’elle le fasse seule ou avec l’aide de collaborateurs.
Il importe que le dirigeant d’une PME, si petite soit-elle, soit en mesure de penser autant en
matière de direction stratégique, c’est-à-dire de positionnement de son entreprise sur les marchés,
qu’en matière de gestion opérationnelle, c’est-à-dire de l’ensemble des activités qui doivent être gérées
et réalisées, pour que l’entreprise puisse se maintenir en exploitation et progresser sur les marchés.
Facilitation dans la PME
La facilitation réfère au soutien que les personnes qui entourent le dirigeant sont en mesure
d’apporter pour faciliter et rendre possible la réalisation de sa vision et de ses objectifs tant
stratégiques qu’opérationnels.
Le terme « facilitation » car il décrit plus précisément le rôle que jouent ces personnes auprès
des dirigeants plus entrepreneuriaux, en particulier dans les gazelles, ces entreprises à croissance
rapide dont nous parlerons plus loin dans ce texte.
 Plusieurs des bras droits de dirigeants entrepreneurs que nous avons étudiés se définissent
comme des facilitateurs. Ils se décrivent comme d’anciens gestionnaires qui transgressent les règles
habituelles de la gestion pour aller plus vite et pour atteindre des objectifs visionnaires ambitieux.
Ces facilitateurs doivent bien décoder la vision globale des dirigeants entrepreneurs qui les
emploient afin de la décortiquer en un ensemble de visions complémentaires réalisables et
atteignables.
Les notions de direction, de gestion et de facilitation peuvent généralement être incluses dans
celle plus générale de management, que nous utiliserons fréquemment dans ce cours.
Dimension d’entreprise et management
Les TPE, les PE et les ME comportent des activités, des configurations, des logiques ainsi que
des degrés de complexité de management très différents les unes des autres. Les activités de
management et les besoins d’apprentissage des dirigeants de PME sont différents de ceux des
dirigeants de TPE. Les TPE constituent la majorité des entreprises et la plupart d’entre elles emploient
moins de cinq employés.
Il importe de bien distinguer les entreprises selon leur taille, parce que la façon de diriger et de
gérer ne sera pas la même, ni la proximité du dirigeant (Torrès, 2003 et 2006).
Management des microentreprises ou TPE
La relation entre le propriétaire-dirigeant, son marché et ses clients est fondamentale dans le
fonctionnement des microentreprises ; il importe de la comprendre. On trouve dans cette catégorie
énormément de petits commerces de détail et de petites entreprises de services. Leur management
nécessite de la délégation, donc des définitions d’activités et de tâches (généralement non écrites). En
réalité, peu de pays ont une définition officielle de la TPE.
Mentionnons que les principes de base du management sont les mêmes partout, mais nécessitent
des applications et des degrés d’adaptation différents selon qu’il s’agit d’un TPE, PE, ME ou GE.
Ainsi, les systèmes des TPE comprennent les mêmes éléments types que les autres entreprises :
un marché, des clients, des expertises ainsi que des ressources pour servir ces clients, un minimum de
management pour fonctionner.
Management des PE
Pour exploiter son entreprise et atteindre ses objectifs, un propriétaire-dirigeant de PE doit
maintenir des relations avec des professionnels externes, surtout des avocats et des comptables, et avec
certaines agences gouvernementales, soit pour obtenir du financement ou de l’aide pour des activités,
par exemple des activités liées à l’exportation.
Le propriétaire-dirigeant maintien des relation personnelles avec certains fournisseurs et avec
des clients, ainsi qu’avec les milieux dans lesquels il évolue. Un grand nombre de petites entreprises
sont bien intégrées dans les tissus sociaux de leur environnement.
Certaines fournissent même des ressources qui contribuent de toutes sortes de façons à la vie des
milieux.
Management des ME
Les ME sont des entreprises qui ont vécu ou qui sont en train de vivre une certaine croissance.
Elles constituent une petite proportion des PME, car la majorité des entreprises demeurent petites. Les
ME ont été ou sont encore dirigées par un propriétaire-dirigeant axé sur la croissance. Elles exigent
des degrés plus sophistiqués de management.
Le propriétaire-dirigeant y est très souvent un entrepreneur qui aime développer des produits,
des marchés ou des façons de faire nouvelles. Il a appris à déléguer et il délègue de nombreuses tâches
à ses facilitateurs et aux autres employés, ce qui implique une bonne capacité à concevoir et à
interrelier des tâches.
Un grand nombre de ces dirigeants ont développé une pensée projective bien articulée, qui leur
permet de concevoir et de partager leurs visions de ce qu’ils veulent faire.
Les ME emploient entre 50 et 250 employés. Elles sont constamment données comme modèles à
suivre pour dynamiser le développement des organisations, en particulier celui des grandes entreprises.
Souris, gazelles et éléphants
David Birch (1983) a apporté une note humoristique en présentant trois catégories d’entreprises
qui sont aujourd’hui bien intégrées dans les textes de gestion, soit les souris, les gazelles et les
éléphants (Birch, Haggerty et Parsons, 1997).
 Lorsqu’on parle de souris, on désigne généralement les TPE qui emploient seulement quelques
salariés. Elles constituent la grande majorité des entreprises. Les gazelles font référence à des ME à
forte croissance, qui deviendront de grandes entreprises. On peut observer ces années-ci un nombre
croissant de gazelles, surtout dans des secteurs technologiques.
Ce sont des entreprises issues de centres de recherche ou d’établissements universitaires qui
connaissent rapidement une très forte croissance parce qu’elles entrent très vite sur le marché mondial.
Les éléphants, enfin, sont les très grandes entreprises qui ont peine à se mouvoir et qui
réagissent très lentement aux changements de l’environnement. Ces grosses entreprises peu innovantes
finissent par être dépassées par les gazelles.
Types d’eses Caractéristiques Management
Souris Petite et stable Continuité et pérennité
Gazelle Croissance rapide Innovation, différenciation
et mondialisation
Éléphant Grosse et peu innovante Administration classique
souvent axée sur les contrôles
Besoin d’intrapreneurs
PME, identité et mondialisation
Qu’elles soient souris ou gazelles, les PME sont des entreprises aux identités généralement
fortes, où la culture d’entreprise est le plus souvent différenciée et fortement influencée par les valeurs
du propriétaire-dirigeant.
Ce sont généralement des entreprises bien intégrées dans le tissu économique mais aussi social
de leur milieu. Les souris ne sont pas dominantes dans leur marché. Par contre, de nombreuses
gazelles le deviendront.
Elles finiront par fixer les règles de réussite dans leur secteur, parce qu’elles jouent un rôle de
leader en innovations, ce qui force les autres entreprises du secteur, même les plus grosses, à s’ajuster.
Traditionnellement, les ME desservaient un marché régional, mais on les retrouve maintenant
tant sur le marché national que sur le marché mondial. En fait, beaucoup de ME en croissance passent
directement du marché local au marché mondial, en vendant dans plusieurs pays avant même d’avoir
couvert leur propre marché régional ou national. Flexibilité et personnalisation de l’exercice du
management
Le management des PME est un management personnalisé et un management « de proximité »,
et ce qu’elles soient dirigées par une seule personne ou par plusieurs partenaires (Torrès, 2006).
En réalité, le fait que la personne qui dirige une PME en soit aussi le propriétaire et qu’elle soit
sur place confère à cette entreprise beaucoup de flexibilité et de rapidité dans les prises de décision.
Certains ont qualifié cette gestion de gestion instantanée, du fait qu’une PME peut s’ajuster très
rapidement, ce qui n’est pas le cas d’une grande entreprise.
Caractéristiques et compétences des dirigeants de PME
Catégorie d’eses Caractéristiques Compétences
Microentreprise (TPE) Personne orchestre Polyvalence
Métier de base Savoir-faire dans un
domaine spécialisé
Métier d’entrepreneur Compétences
entrepreneuriales
Ex. : adaptabilité et débrouillardise
Métier de gestionnaire Compétences de gestion
Ex. : vente et communication
Catégorie d’eses Caractéristiques Compétences
Petite entreprise Personne à la fois généraliste Savoir-faire dans un (PE)
et spécialisée dans domaine spécialisé
un secteur d’activités
Métier de personne d’affaires Compétences en affaires
Ex. : négociation,
compétences relationnelles (réseau)
Métier de dirigeant Compétences de direction
Ex. : commandement et délégation
Moyenne entreprise Leader Savoir croître
(ME) Orientation marketing
Métier de stratège Compétences de stratégie
Ex. : conception, vision et mise en œuvre
Ces compétences sont cumulatives quand on passe d’une dimension d’entreprise à une plus
grande. Ainsi, le dirigeant d’une ME doit maîtriser l’essentiel des compétences des autres catégories
de dirigeants d’entreprises. Les ME orientées vers la croissance sont dirigées par un leader très axé sur
la compréhension des clients et des marchés, qui arrive à développer de nouveaux produits ou de
nouvelles approches et ainsi à se différencier pour accroître les parts de marché de son entreprise.
Les personnes qui s’apprêtent à diriger une PME se demandent souvent quel style de
management elles devraient adopter. Il s’agit d’une très bonne question à laquelle chacun pourra
répondre en fonction de ce qu’il est, de ses expériences, de ses valeurs et du contexte dans lequel il
opérera. En réalité, on distingue dans les PME pratiquement autant de styles de management qu’il se
trouve de propriétaires-dirigeants, et il n’existe pas de style idéal.
Certains suivent la logique des activités du secteur, d’autres s’adaptent aux circonstances de
même qu’aux besoins de croissance de l’entreprise. La plupart des styles s’inscrivent quelque part sur
le vecteur entre le style autocratique et le style participatif.
En général, plus l’entreprise prend de la croissance, plus le style tend à devenir participatif et
plus le dirigeant tend à déléguer, à consulter et à faire participer les personnes qui l’entourent au
management. Il se réserve les prises de décision après consultation, et il sait décider rapidement.
La direction d’une PME implique qu’il faille savoir consulter, mais il faut aussi savoir décider.
Les styles extrêmes ne semblent pas donner d’aussi bons résultats que les autres
Les caractéristiques des milieux et des époques. Ainsi, au cours des années 1940 ou 1950, on
pouvait observer dans les PME une beaucoup plus grande proportion de styles autocratiques que de
nos jours. Nous sommes à l’ère de la transparence, de la consultation, de la participation et de la
communication et, avec les années, les modes de management des PME sont devenus beaucoup plus
transparents et ouverts, et les dirigeants consultent davantage avant de prendre des décisions.
Un propriétaire-dirigeants de PME doit être très polyvalent ; il doit être capable de comprendre
un très grand nombre d’activités liées au management de son entreprise et d’y participer. À la limite,
un propriétaire-dirigeant doit être en mesure d’accomplir à peu près toutes les tâches qui existent dans
son entreprise. Bon nombre d’entre eux les ont d’ailleurs accomplies, tout au long des premiers mois,
voire des premières années qui ont suivi la création de l’entreprise.
Chaque catégorie de PME présente des caractéristiques propres et nécessite un management
différent de celui des grandes organisations. La place qu’y occupe le propriétaire-dirigeant ou l’équipe
dirigeante fait en sorte qu’il s’agit d’un management de proximité très personnalisé. Les ressources
dont dispose la PME pour atteindre les objectifs de ses dirigeants sont limitées. Ceux-ci doivent être
capables de beaucoup de débrouillardise, d’adaptabilité et de flexibilité.
Les ME tendent à développer des modèles de management innovants et performants qui sont
souvent recherchés par les managers des grandes entreprises.
Le management des PME devrait fournir à ceux qui feront carrière en grande entreprise des
pistes pour éventuellement mieux transiger avec une PME. En effet, compte tenu de la place toujours
plus grande occupée dans toutes les économies par les PME, il devient capital pour tout acteur
économique de mieux connaître la nature, les caractéristiques, les logiques et les impératifs de son
management.
Approche descriptive de la spécificité de gestion des PME : le mix de proximité
La littérature traitant de la PME s’est principalement développée autour d’une idée centrale :
l’existence d’un mode de gestion particulier, qui distinguerait la petite entreprise de la grande. La liste
des auteurs s’inscrivant dans cette ligne de pensée serait bien trop longue à établir. Sans entrer dans un
débat sur la pertinence et la portée de cette thèse, nous nous contenterons de souligner son utilité et sa
principale limite.
L’utilité de la thèse de la spécificité de la gestion des PME est indéniable pour ce qui est de
délimiter un nouveau champ d’analyse et, surtout, de faire de la PME un véritable objet de recherche.
Puisque la PME est particulière, il faut en définir les contours et appréhender les problèmes de gestion
qui lui sont propres.
 En ce sens, cette thèse constitue le point de départ de tout un champ d’études aujourd’hui
structuré par de nombreux réseaux de recherche, qui organisent périodiquement des congrès dans le
monde entier et qui publient dans de nombreuses revues consacrées au sujet.
La principale limite de la thèse de la spécificité tient au fait qu’elle demeure encore trop floue
pour constituer un programme de recherche rigoureux. En effet, on remarquera tout d’abord son
caractère ambivalent car, si on admet que la PME est particulière, on doit alors en déduire que la
grande entreprise l’est aussi. Or, l’emploi du même terme pour qualifier deux réalités de nature
différente est très insuffisant. Par ailleurs, le terme de spécificité ne renseigne pas le chercheur ou le
praticien sur la nature profonde de la PME et sur ce qui la distingue de la grande entreprise
C’est la raison pour laquelle, dans ce chapitre, nous proposons de définir la spécificité de la
gestion de la PME autour de la notion plus précise de proximité. La proximité est l’élément central qui
permet non seulement de décrire une grande diversité de formes de PME, mais aussi d’expliquer en
grande partie les comportements particuliers des dirigeants de PME.
Dans ce chapitre, nous montrons que la PME peut être considérée comme un mix de proximité
qui crée les conditions nécessaires, voire idéales, à l’action et à la réflexion dans une organisation de
petite taille. Les chercheurs du Groupe de recherche en économie et gestion des PME (GREPME) de
l’Université du Québec à Trois-Rivières, sous la direction de Pierre-André Julien (2000), définissent la
PME autour des six caractéristiques suivantes : a petite taille, la centralisation de la gestion, une faible
spécialisation des tâches, une stratégie intuitive ou peu formalisée, des systèmes d’information interne
et externe simples et un marché proche, géographiquement ou psychologiquement. Ces
caractéristiques revêtent toutes un point commun : chacune constitue une forme de proximité.
Proximité hiérarchique : le dirigeant proche de ses salariés
Dans une PME, l’autorité ne s’exerce pas suivant les mêmes rites que dans une grande
entreprise. Généralement, les patrons de PME sont proches de leurs salariés du fait qu’ils partagent les
mêmes lieux et conditions de travail. On est loin de l’image du grand patron qui domine son empire
industriel depuis le dernier étage de la tour qui abrite son siège social.
Les distances hiérarchiques et sociales sont en apparence moins grandes dans une PME que dans
une grande entreprise, mais il ne faut pas en déduire pour autant que le climat est toujours convivial ;
le monde des PME est parfois plus proche de la jungle que du paradis. Si la ligne hiérarchique est
courte, il est faux de croire que la hiérarchie est absente.
Bien au contraire, le pouvoir hiérarchique des patrons de PME est fort et même plus fort que
dans certaines grandes entreprises, où les contre-pouvoirs qu’exercent les syndicats ou le conseil
d’administration tempèrent les ambitions du dirigeant-salarié. Cela explique que certains petits patrons
se comportent parfois comme de véritables tyrans.
On notera que la forte centralisation du pouvoir entre les mains du propriétaire-dirigeant ne peut
s’effectuer que dans des conditions de grande proximité et dans le cadre d’une structure relativement
compacte : c’est parce qu’il est constamment présent auprès de ses salariés que le dirigeant accroît sa
domination hiérarchique.
Toutefois, on ne saurait généraliser une telle situation. La centralisation du pouvoir dans les
PME facilite l’intégration des buts individuels aux buts de l’organisation. Le patron connaît
généralement tous ses salariés individuellement et peut ainsi apprécier leurs qualités et leurs faiblesses.
En outre, la petite dimension des PME favorise la multiplication des contacts directs et personnels
ainsi qu’un style de gestion souvent orienté vers les personnes.
Une meilleure intégration peut conduire à une valorisation de l’individu et, dans l’hypothèse où
le chef est l’élément moteur d’une telle valorisation, la centralisation est acceptée, voire souhaitée.
En définitive, la forte centralisation du pouvoir, voire la personnalisation des modes de gestion
de la PME, et la petitesse de la ligne hiérarchique, souvent inexistante, confèrent à la PME un
caractère de proximité hiérarchique.
Proximité fonctionnelle : une forte imbrication des fonctions de l’entreprise
La gestion en tant que discipline s’est développée essentiellement autour d’une grille de lecture
propre à la grande entreprise : l’analyse par fonctions. Or, la PME se caractérise précisément par
l’absence de décomposition fonctionnelle. Si l’analyse fonction par fonction est très pratique et
pertinente dans le cas d’une grande entreprise, elle est en revanche inappropriée dans celui d’une
PME, où on peut difficilement traiter les problèmes de façon aussi analytique.
 Parce qu’ils sont souvent les créateurs de leur entreprise et ont, de ce fait, pris l’habitude de tout
faire et de tout contrôler, les dirigeants de PME se caractérisent par une grande polyvalence : « Dans
mon affaire, je suis sans cesse au four et au moulin, j’ai à peine le temps de faire de beaux plans, qu’ils
deviennent périmés », peut-on souvent entendre. La polyvalence du dirigeant s’explique par les
contacts qu’il multiplie étant donné la nature diversifiée des problèmes qu’il doit régler.
En effet, dans la même journée, il n’est pas rare de voir un patron prospecter des clients,
répondre aux demandes d’un nouveau fournisseur, réparer une machine en panne et s’entretenir avec
son banquier en fin d’après-midi avant de rejoindre un club de dirigeants en début de soirée.
Ces activités appartiennent à des champs différents (le marketing, l’approvisionnement, les
finances, la maintenance, les relations publiques) qui font l’objet d’une gestion spécialisée dans les
grandes entreprises mais rarement dans les PME. Pour cette raison, la PME est souvent sous
dimensionnée en matière de spécialisation des tâches. Pour Marchesnay (1991), on observe souvent
dans les PME une difficulté à différencier les tâches, et cette différenciation ne prend forme que
lorsque l’entreprise grossit.
Par exemple, la création d’un véritable service du personnel survient uniquement quand la PME
compte plusieurs dizaines de salariés.
Sur le plan décisionnel, on observe également une forte imbrication des décisions stratégiques,
administratives et opérationnelles. Là aussi, on peut parler de faible spécialisation, le chef d’entreprise
étant à la fois compositeur, chef d’orchestre et, parfois, exécutant (Marchesnay, 1991).
En effet, le patron, qui dirige et joue le rôle de chef de service, exécute également un grand
nombre de tâches. La distinction entre les activités opérationnelles et les activités stratégiques, si
courante dans les grandes entreprises, n’est pas une réalité dans les PME. De ce fait, les « péemmistes
» considèrent la PME comme un tout où les fonctions sont imbriquées, ou du moins très fortement
liées, et où le propriétaire-dirigeant en contrôle tous les aspects que ce soit à titre de dirigeant ou
d’exécutant.
En définitive, l’absence de séparation des tâches et des fonctions, l’omniprésence et la
polyvalence du dirigeant confèrent à la PME un caractère de proximité fonctionnelle.
Systèmes d’information de proximité :
1) Systèmes de communication
Les systèmes de communication interne des PME sont généralement simples et peu structurés.
Les dirigeants de PME préfèrent les moyens de communication les plus informels, fondés sur la
communication orale. Les petites entreprises utilisent le dialogue ou le contact direct, à l’inverse des
grandes entreprises qui adoptent des moyens formalisés.
Dans les petites entreprises, les systèmes de communication sont simples parce qu’ils sont
fondés sur une forte proximité physique entre les principaux acteurs de la PME et le dirigeant, qui
généralement connaît personnellement tous les clients et fournisseurs de l’entreprise. Ainsi, la
circulation de l’information repose sur un ensemble de relations interpersonnelles informelles et non
structurées, où on préfère la communication orale à la communication écrite.
Ce type de comportement est directement lié à l’une des spécificités des petites organisations : la
dimension relationnelle est plus importante que la dimension organisationnelle.
En définitive, les systèmes de communication dans les PME semblent sous-développés. Ce sous-
développement est souvent interprété comme la conséquence du faible intérêt des dirigeants pour la
valeur stratégique de l’information.
Mais on peut également voir ce sous-dimensionnement comme la résultante d’un modèle de
management de proximité favorable à la mise en place de systèmes de communication informels,
souples et directs.
2) Mécanismes de coordination
Mintzberg (1989) a proposé une typologie, désormais classique, des mécanismes de coordination. Il
distingue cinq mécanismes :
- Ajustement mutuel
- Supervision directe
- Standardisation des procédés,
- Standardisation des résultats
- Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel : La souplesse qui caractérise les systèmes de communication des PME est
également présente dans leurs mécanismes de coordination. l’ajustement mutuel, qui correspond à la
situation où les travailleurs se mettent d’accord sur la manière d’effectuer un travail en communiquant
de façon informelle. L’ajustement mutuel repose le plus souvent sur une communication verbale,
visuelle ou gestuelle. Ainsi, dans un atelier, les travailleurs peuvent s’ajuster les uns aux autres
simplement en s’observant.
Supervision directe : Lorsque le nombre de salariés augmente, il est difficile de conserver ce type de
mécanisme et il devient nécessaire de déléguer l’autorité : s’instaure alors une supervision directe. Une
personne est alors investie de la responsabilité du travail des autres salariés, ce qui lui confère un rôle
d’ordonnancement et de contrôle des tâches au sein de l’entreprise. Ce rôle est essentiellement attribué
au chef d’entreprise dans les PME, mais, dans les très grandes organisations, il peut être réparti entre
plusieurs personnes qui se situent le long d’une ligne hiérarchique plus ou moins longue. Néanmoins,
une fois de plus, lorsque le nombre de personnes est trop important, il devient difficile de maintenir
une supervision directe efficace. Heureusement, dans de nombreuses entreprises, le travail est répétitif
et peut donc être facilement défini une fois pour toute, c’est-à-dire standardisé.
Standardisation des procédés : La standardisation des procédés consiste en la spécification à l’avance
du contenu du travail à réaliser. L’exemple le plus typique est la chaîne de montage, où la
programmation des tâches à accomplir atteint un stade très poussé.
Standardisation des résultats : La standardisation peut aussi s’appliquer aux résultats à atteindre. Ces
résultats correspondent généralement à une performance, comme l’atteinte d’un chiffre d’affaires ou la
réduction d’un coût de production d’un pourcentage précis. Dans ce cas, les acteurs sont libres de
conduire leur travail à leur guise pourvu qu’ils respectent l’objectif fixé ; on parle alors de
standardisation des résultats. C’est le respect de cet objectif commun qui confère à ce mécanisme son
rôle coordonnateur.
Enfin, le dernier mécanisme, la standardisation des qualifications, repose sur la spécification de la
formation et des compétences de la personne qui effectue le travail. Ce mécanisme est celui qui laisse
la plus grande part d’autonomie au travailleur. On peut lui faire confiance, car il possède les
compétences requises pour effectuer le travail demandé. Lorsqu’un travailleur est bien formé, on peut
faire l’hypothèse qu’il se comportera conformément à ce qu’on attend de lui, même si aucune autorité
hiérarchique n’est à ses côtés pour vérifier et contrôler son travail.
Bien entendu, les entreprises, quelle que soit leur taille, utilisent l’ensemble de ces mécanismes
pour coordonner leurs efforts. Mais il faut tout de même remarquer que les PME n’utilisent pas ces
mécanismes dans les mêmes proportions que les grandes entreprises. Les PME réprouvent les
mécanismes standardisés parce qu’ils peuvent réduire leur capacité d’adaptation et leur souplesse.
Les PME préfèrent au contraire les mécanismes souples et directs, c’est-à-dire l’ajustement
mutuel et la supervision directe, qui conviennent beaucoup mieux au management de proximité des
PME. La prédilection pour ces mécanismes confirme le rôle et l’importance de la proximité dans le
fonctionnement des PME.
Proximité temporelle : une stratégie implicite et à court terme
L’horizon temporel de la PME est le plus souvent le court terme. Les comportements
stratégiques sont davantage réactifs qu’anticipatifs. Les patrons de PME emploient peu de techniques
de gestion telles que la gestion prévisionnelle ou l’analyse financière ; ils préfèrent recourir à
l’intuition pour prendre des décisions.
Dans les PME, le processus de décision fonctionne le plus souvent selon le schéma intuition-
décision-action, d’où une stratégie avant tout implicite et très souple qui repose sur un management de
proximité.
Alors que dans les grandes entreprises les dirigeants doivent préparer des plans relativement
précis des actions à venir pour que toute la direction puisse s’y référer, dans les petites entreprises, le
propriétaire-dirigeant est suffisamment proche de ses employés pour leur expliquer au besoin tout
changement de direction.
En somme, il faut convenir de la quasi-absence de planification dans les PME. L’existence de
programmes de recherche ou de plans de financement, de formation, de commercialisation,
d’approvisionnement ou de production y est extrêmement rare. Quand de tels plans existent, les
horizons temporels sont généralement courts. En définitive, plus la taille de l’entreprise est petite, plus
son horizon temporel est court. Les activités à long terme (recherche et développement, formation,
etc.) sont, sinon absentes, moins fréquentes dans les PME que dans les grandes entreprises.
De plus, la PME évite les engagements fermes et contraignants, car ils l’obligent à se
compromettre à long terme et sont souvent source d’irréversibilité. Les dirigeants de PME avouent
qu’ils manquent souvent de recul pour gérer leur entreprise ; l’urgence des problèmes quotidiens les
place souvent « le nez sur le guidon », leur interdisant toute forme de planification. Cette absence de
planification ne signifie pas pour autant absence de stratégie, mais celle-ci prend des formes très
particulières.
La stratégie entrepreneuriale repose essentiellement sur la vision stratégique du dirigeant. Par
manque de temps, celui-ci ne peut que fonctionner par intuition, même lorsqu’il s’agit de prendre des
décisions stratégiques qui devraient pourtant reposer sur un processus décisionnel largement mûri et
réfléchi. Le dirigeant ressent les évolutions de son environnement comme des occasions ou des
menaces sans être forcément capable d’en fournir les raisons. Dans ce cas, on préférera parler d’«
intuition stratégique » plutôt que de planification stratégique.
La souplesse des PME réside vraisemblablement dans cette proximité stratégique et temporelle
qui les caractérise. Les notions de réactivité, de flexibilité, d’interactivité, d’adaptabilité, de souplesse
sont autant de qualités généralement associées à la PME, d’où une grande flexibilité des orientations
stratégiques.
Les PME semblent donc avoir une inclination à la proximité ; en effet, elles ont tendance à
établir des relations localement et à investir les marchés les plus proches d’elles. En outre, la
préférence pour le court terme, l’importance de l’intuition dans l’établissement des orientations
stratégiques et la flexibilité de celles-ci, l’adaptabilité, la souplesse et la réactivité dont font preuve les
PME témoignent d’une grande proximité temporelle.
Marketing de proximité : une clientèle plutôt qu’un marché
Les PME se définissent en général par un espace marchand relativement restreint. Les ventes
s’effectuent le plus communément à l’échelle locale ou régionale. Cette proximité permet aux
dirigeants de tisser des liens privilégiés avec leurs clients et fournisseurs. Il n’est pas rare que le patron
d’une PME connaisse le nom de tous ses clients, qui, parfois, sont aussi des amis.
Voilà pourquoi les patrons de PME emploient le terme de clientèle plutôt que celui de marché,
concept beaucoup plus anonyme et impersonnel qui correspond mieux à la logique de la grande
entreprise.
Cela se traduit par des relations économiques directes et personnalisées. Le pouvoir de marché
de la PME est donc lié à la proximité et non aux économies d’échelle.
En connaissant chacun de ses clients, le dirigeant d’une PME est en mesure de devancer leurs
besoins, voire leurs désirs, et de réaliser ainsi un marketing personnalisé.
De nombreuses enquêtes ont montré que les PME prennent appui sur les ressources de leur
environnement local pour résoudre de nombreux problèmes.
À tort ou à raison, le dirigeant compte sur ses relations personnelles et sur l’assise locale de son
entreprise pour réduire le degré d’incertitude et faciliter l’action dans une organisation personnalisée et
dont les ressources sont limitées. L’importance des relations de proximité physique apparaît, une fois
de plus, comme le principe interne qui régit le fonctionnement caractéristique de la PME.
La forte concentration des PME dans le secteur des services renforce le caractère de proximité
de la clientèle des PME. Un service est une activité où le degré d’interaction entre le producteur et le
consommateur est élevé. Le contact avec le client est même nécessaire. Saporta (1986) relate
l’exemple d’une petite entreprise danoise de filature qui subit la concurrence de firmes étrangères dont
les prix sont inégalables parce qu’elles se trouvent dans des pays en voie de développement.
Pour demeurer compétitive, cette entreprise cherche à donner un service maximal à ses clients
vu leur proximité spatiale. En réduisant les délais de livraison à un jour, elle conserve un atout décisif
auprès de ses clients. La proximité spatiale constitue ici un avantage en ce qui concerne le temps et la
réactivité. Cette nécessaire proximité dans les activités de service empêche les économies d’échelle et
renforce la compétitivité des petites structures.
On peut même avancer que l’avantage compétitif des PME réside principalement dans leur
aptitude à ne pas grandir afin d’éviter les déséconomies d’échelle.
PME et management sensoriel
 Compte tenu de ce qui précède, on peut se poser la question suivante : Peut-on considérer la
gestion des petites, voire des toutes petites entreprises, comme un management polysensoriel ? La
différence fondamentale entre la PME et la grande entreprise est précisément la place et le rôle
qu’occupent les sens (la vue, l’ouïe, le toucher, l’odorat, le goût) dans le mode de management.
Dans une PME, le dirigeant peut toucher, sentir, voir, entendre son personnel, ses clients, ses
fournisseurs. Ce genre de contact devient impossible lorsque l’entreprise est dispersée aux quatre coins
du pays, voire aux deux pôles de la Terre, comme c’est le cas des, firmes multinationales.
La configuration spatiale des PME est généralement concentrée. La PME se caractérise par une
unité de lieu (un seul site) qui permet un management de proximité efficace. Dans de telles conditions,
le propriétaire-dirigeant d’une PME se sert en permanence de ses sens pour capter de l’information. Il
lui suffit souvent de regarder un collaborateur pour savoir s’il est en bonne ou mauvaise forme. Il peut
facilement percevoir un tracas dans la moue d’un client ou un signe d’approbation, voire
d’émerveillement, dans une pupille qui se dilate.
À titre d’exemple, le chocolatier qui innove en lançant une nouvelle gamme de chocolats est
attentif au regard de ses clients et à leurs mines enchantées lorsqu’ils prennent leur première bouchée.
Une accolade d’encouragement ou un geste amical sur l’épaule valent parfois mieux qu’un long
discours ou une prime. Une discussion franche en tête-à-tête est aussi une pratique courante dans les
petites structures. L’environnement sonore est aussi important. De nombreux chefs d’entreprise disent
avoir besoin d’entendre le bruit des machines, car cela les rassure et signifie que l’activité de leur
entreprise tourne à plein régime.
Le silence est, à l’inverse, synonyme de baisse d’activité. Si les tête-à-tête sont fréquents dans
les PME, il en va tout autrement dans les entreprises dont l’effectif est élevé. Il est même impossible à
un dirigeant de très grande entreprise d’avoir des contacts directs avec l’ensemble de ses salariés. Dans
la très grande entreprise, les contacts d’un dirigeant sont limités à ses quelques proches collaborateurs.
Le dirigeant n’entend pas et ne voit pas la plupart de ses salariés, ni du reste ses clients et ses
fournisseurs.
Or, ce point est-il sans conséquence ou sans importance ? Si on en juge par les travaux en
gestion portant sur la vue, l’ouïe, l’odorat et le toucher, on pourrait être tenté de répondre que cela n’a
pas d’importance. Pourtant, ces éléments sont, selon nous, loin d’être négligeables. Ils paraissent
même essentiels et caractéristiques de la gestion des PME, qui résulte de la petitesse de leur taille. Plus
l’entreprise est petite, plus les capacités sensorielles du dirigeant semblent se substituer efficacement
aux outils classiques de gestion.
L’ultime proximité se mesure donc par l’usage pertinent et efficace des sens : l’ouïe, la vue, le
toucher, l’odorat sont des sens qui caractérisent le mieux les entreprises de petite taille. Même le goût,
dans certains domaines comme la viticulture et la restauration, est un sens déterminant pour la réussite
de certaines petites exploitations.