Submitted By : - Yousra

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Cour 01 : La fonction de production

1. Présentation et choix d’un système de production
A. Production unitaire ou en série
 Production unitaire ou petite série : Produit en petites quantités, souvent sur commande
(ex. aviation).
o Avantages : Satisfaction client, pas de stocks, enrichissement des tâches.
o Inconvénients : Délais longs, flexibilité nécessaire, coûts élevés.
 Production en série : Produit en grande quantité, avec des stocks (ex. électroménager).
o Avantages : Économies d’échelle, disponibilité immédiate.
o Inconvénients : Besoin d'investissements élevés, dépendance à un marché stable.
B. Production continue ou discontinue
 Production continue : Chaine de production jamais arrêtée (ex. cimenterie).
o Avantages : Pas de stocks intermédiaires, réduction des coûts.
o Inconvénients : Manque de flexibilité, gestion critique des approvisionnements.
 Production discontinue : Chaine arrêtée pour différenciation des produits (ex. automobile).
o Avantages : Flexibilité, diversité de production.
o Inconvénients : Temps d’attente, gestion des en-cours.
C. Critères de choix
 Nature du produit : Plus le produit est spécifique, plus la production est unitaire et
discontinue.
 Marché : Production discontinue pour des consommateurs exigeants.
 Organisation et main-d'œuvre : Polyvalence requise pour la production unitaire, formation
technologique pour la production continue.

2. Gestion de la production
A. Modes de gestion
 Gestion par l’amont (flux poussés) : Basée sur des prévisions, produit pour stocker.
o Avantages : Évite les ruptures de stock.
o Inconvénients : Risque de surproduction si prévisions incorrectes.
 Gestion par l’aval (flux tendus ou juste-à-temps) : Produit selon la demande.
o Avantages : Réduit les stocks, s’adapte rapidement.
o Inconvénients : Risque en cas de retard d’approvisionnement ou problème de
production.
B. Outils d’aide
  Programmation linéaire : Optimise les coûts ou le profit selon des contraintes.
 PERT : Visualise et coordonne les tâches, identifie le chemin critique pour éviter les retards.
 Analyse de la valeur : Améliore la qualité ou réduit les coûts en étudiant les fonctions du
produit.
 Analyse des coûts : Identifie et réduit les coûts inutiles (organisation, main-d'œuvre, sous-
traitance).

Fonction production et relations avec les autres fonctions

 Fonction commerciale : Connait les besoins des clients pour adapter la production.
 Fonction financière : Fournit les moyens financiers nécessaires.
 Ressources humaines : Recrute et forme le personnel.
 Approvisionnement : Gère les matières premières.
 Direction générale : Fixe les objectifs de l’entreprise.
 Cour 02 : fonction d’approvisionnement :
1. Présentation de la fonction d'approvisionnement
A. Objectifs de la politique d'approvisionnement
1. Coût : Limiter les dépenses pour optimiser la rentabilité.
2. Qualité : Obtenir des produits répondant aux besoins de l'entreprise.
3. Sécurité : Assurer un approvisionnement fiable pour éviter les ruptures de stock.
4. Flexibilité : Choisir des fournisseurs capables de s’adapter rapidement aux changements.
Ces objectifs peuvent être conflictuels, et les choix dépendent des priorités, du marché et
des exigences de l’activité.

B. Choix pour la mise en place de la politique d'approvisionnement

1. Sous-traitance :
o Utilisée pour des tâches spécialisées ou pour se concentrer sur le cœur de métier.
o Avantages : Flexibilité, gain de temps ;
o Inconvénients : Coût, nécessité d’un bon suivi.
2. Fournisseur unique vs. diversification :
o Fournisseur unique : Moins de coûts, gestion simplifiée, mais dépendance accrue.
o Diversification : Plus d’indépendance et de sécurité, mais gestion plus complexe.
3. Approvisionnement local ou étranger :
o Avantages : Réduction des coûts, accès à un savoir-faire unique.
o Inconvénients : Distance, communication difficile, risque de change.
4. Externalisation des achats :
o L’approvisionnement est confié à une entreprise spécialisée.
o Avantage : Conditions commerciales avantageuses.
o Nécessite un bon système de communication pour garder le contrôle.

2. Domaines d’intervention du service approvisionnement

A. Gestion des achats
 Processus en 4 étapes :
1. Expression des besoins ;
2. Recherche et sélection des fournisseurs ;
3. Négociation et commande ;
4. Suivi et contrôle des réceptions.
 Le responsable des achats doit suivre l’évolution des marchés, des fournisseurs et des
technologies pour adapter la stratégie de l’entreprise.

B. Gestion des stocks

 Méthodes de gestion des stocks :
1. Gestion par exception : Priorité aux articles de forte valeur ou critiques pour
l’entreprise.
 Méthode des 20/80 : 20 % des articles représentent 80 % de la valeur totale.
2. Gestion économique : Utilise des modèles mathématiques pour optimiser les
commandes (dates, quantités, délais).
3. Gestion partagée :
 Le fournisseur gère les approvisionnements en temps réel selon les besoins
de l’entreprise.
 Nécessite une forte collaboration et confiance entre les partenaires.

- Rechercher deux fournisseurs différents pour réduire les risques de rupture

d'approvisionnement si l'un d'eux rencontre des problèmes.
- Choisir des fournisseurs spécialisés dans différents types de matières plastiques adaptées
aux jouets.
- Diversifier les matières premières pour correspondre aux besoins des différents produits.
- Privilégier la qualité et la sécurité, même si cela peut augmenter les coûts, car ces critères
sont essentiels pour les jouets d’enfants.
 Cour 03 : fonction logistique :

1. Présentation de la logistique

La logistique, à l'origine un art militaire, est aujourd’hui essentielle en entreprise.

Elle consiste à gérer les flux de biens et d’informations pour :

 L'approvisionnement des matières premières (marché amont).

 La livraison des produits finis aux clients (marché aval).
 La gestion des flux internes (stockage et manutention).

Une logistique efficace vise à réduire les délais, minimiser les coûts et optimiser les quantités
tout en assurant une gestion en temps réel grâce aux technologies de l’information.

2. Enjeux de la logistique

A. Réactivité aux évolutions du marché

 La logistique doit s'adapter à la demande et permettre une production flexible (juste-

à-temps).
 L'usage de l'informatique et des systèmes d'échange de données informatisé (EDI)
est clé pour la rapidité et la précision.

B. Adaptation au développement de l'entreprise

 La logistique doit évoluer avec la croissance de l’entreprise pour répondre aux

nouveaux clients.
 Maîtrise des coûts : Une gestion logistique efficace contribue directement à la
rentabilité.

C. Gestion des flux internes et externes

 Flux externes : Concernent le transport des biens et informations selon la localisation

de la production (impact accru en cas de délocalisation).
 Flux internes : Optimiser la manutention pour réduire les coûts et améliorer
l’efficacité des opérations.
 Rôle de la logistique :
La logistique permet à l’entreprise d’obtenir les ressources nécessaires (produits,
informations) en quantité suffisante et au bon moment. Elle gère les flux de marchandises
et les flux d’informations.

 Nouveaux enjeux de la logistique :

 Gérer à la fois les flux d’informations et les biens .

 Faire face à une quantité importante d’informations.
 Être réactive et transmettre l’information en temps réel.
Cette évolution est rendue possible grâce au développement des réseaux et
d’Internet.
 Cour 04 : fonction vente ou marketing

1. Analyse du marché

A. Côté offre
On distingue quatre catégories de marchés à analyser :

1. Marché principal : Produits directement vendus par l'entreprise.

2. Marché environnant : Produits substituables.
3. Marché support ou complémentaire : Produits nécessaires à l'utilisation du produit
principal.
4. Marché générique : Ensemble des produits répondant au même besoin que le produit
principal.
L'entreprise adapte sa stratégie de vente selon le marché visé.

B. Côté demande
Trois catégories de consommateurs :

1. Consommateurs actuels : Achètent le produit à l’entreprise ou à ses concurrents.

2. Non-consommateurs absolus : Ne l’achèteront jamais (raisons physiques ou morales).
3. Non-consommateurs relatifs : N'achètent pas encore mais pourraient le faire plus tard.
La politique de vente doit cibler la bonne catégorie de consommateurs.

2. La démarche mercatique (fonction marketing)

Elle consiste à élaborer une politique marketing selon le plan des quatre P :

 Produit :
o Marque : Élément distinctif pour identifier un produit (nom, logo, sigle).
o Conditionnement (packaging) : Protection physique, identification commerciale,
recyclage.
o Stylique (design) : Différencie le produit par la forme et les couleurs.
 Prix : Fixation d’un prix optimal selon les coûts, la rentabilité, ou le prix psychologique perçu
par le consommateur.
 Distribution (Place) :
o Développer une force de vente efficace.
o Choisir le canal de distribution et fixer les conditions de vente.
 Communication (Promotion) :
o Utiliser des médias (presse, radio, télévision) et des moyens hors-médias (promotion
sur le lieu de vente, parrainage).
 Cour 05 : la fonction comptable

1. Organisation et missions de la fonction comptable

A. Comptabilité financière

 Rôle d'information et de contrôle pour les partenaires extérieurs (actionnaires, banques,

État).
 Documents comptables :
o Bilan : Montre le patrimoine à un moment donné.
o Compte de résultat : Indique les bénéfices ou pertes.
o Annexe : Complète les informations.
 Principes comptables :
o Continuité d’exploitation : L’entreprise est supposée poursuivre ses activités.
o Permanence des méthodes : Utilisation constante des mêmes méthodes.
o Indépendance des exercices : Chaque période comptable est indépendante.
o Non-compensation : Actifs et passifs sont enregistrés séparément.
o Prudence : Les risques doivent être pris en compte.

B. Comptabilité de gestion

 Utilisée pour la prise de décision interne.

 Permet d’évaluer les coûts, suivre les stocks et établir des budgets prévisionnels.
 Pas obligatoire, mais utile pour améliorer l’efficacité face à la concurrence.

C. Missions générales de la fonction comptable

 Collecte et enregistrement des données financières (factures, chèques).

 Élabore des documents de synthèse pour informer sur la situation financière.
 Propose des améliorations pour fiabiliser l’information et optimiser le système de
production.

2. Réglementation et évolutions de la fonction comptable

A. Réglementation

 Normes internationales :
o IAS et IFRS pour les entreprises cotées.
o Facilitent l’harmonisation et la comparaison des données financières.
 Normes nationales :
o Le Plan Comptable Général (PCG) organise les comptes en 7 classes :
1. Capitaux (propriétaires et emprunts)
2. Immobilisations (actifs fixes)
3. Stocks
4. Créances et dettes
5. Comptes financiers
 6. Charges (coûts d’exploitation)
7. Produits (revenus)

B. Évolutions de la fonction comptable

 Externalisation : Sous-traiter la comptabilité pour réduire les coûts.

 Centres de services partagés : Regrouper les fonctions supports pour plusieurs entités sur un
site unique.
 Utilisation accrue de systèmes informatiques intégrés pour une gestion en temps réel.
 Risques : Dépendance au prestataire et protection des données confidentielles

 Pourquoi la fonction comptable est-elle une fonction de soutien ?

La fonction comptable gère les comptes de l'entreprise et aide à connaître les résultats
financiers et les perspectives d'évolution. Elle est dite de soutien parce qu’elle ne participe
pas directement à la production, mais elle est essentielle pour les autres services comme le
service commercial (pour fixer les prix) et le service de production (pour gérer les ressources).

 À quoi servent les principes comptables généraux ?

Ils permettent d’uniformiser les pratiques comptables pour pouvoir comparer les résultats
entre entreprises et garantir que ces résultats reflètent bien la situation réelle de l'entreprise.

 Quels sont les nouveaux enjeux de la comptabilité de gestion ?

La comptabilité de gestion doit répondre à des objectifs de réduction des coûts tout en
s’adaptant aux évolutions rapides du marché, nécessitant une flexibilité accrue dans les
outils de gestion.
 Cour 06 : la fonction management

1. La prise de décision dans l'entreprise

A. Classification des décisions selon leur objet

 Décisions stratégiques : Ce sont les décisions les plus importantes, prises à long terme (plus
de 5 ans), impliquant de grands risques et des ressources importantes. Elles sont prises par la
Direction générale, souvent sur la base de l'intuition et de l'expérience.

B.Styles de direction

 Style explicatif : Expliquer clairement les décisions pour obtenir l'adhésion des subordonnés
(transparence des décisions).
 Style consultatif : Considérer l'opinion des subordonnés et discuter avec eux pour les
convaincre de l'utilité des décisions.
 Style concertatif : Engager les subordonnés avant la prise de décision, les faire participer
activement, favorisant le dialogue social et la motivation.
 Style démocratique : Donner une autonomie complète aux subordonnés pour choisir actions
et moyens afin d'atteindre les objectifs. Le dirigeant fixe les objectifs, mais les subordonnés
prennent leurs propres décisions.
 Style permissif : Aucune intervention du dirigeant dans le contrôle des décisions prises par
les subordonnés.
 Style charismatique : Le dirigeant dirige par son charisme, sans forte structure hiérarchique.
 Style bureaucratique/hiérarchique : Le pouvoir repose sur la relation hiérarchique et les
règles.
 Style technocratique : Le pouvoir est attribué à celui qui a les connaissances spécialisées.
 Style coopératif/délégation : Partager la responsabilité en faisant participer les subordonnés
aux décisions. Cela peut être motivant.

C. Les évolutions de l'exercice du pouvoir

 Centralisation : Le pouvoir est concentré dans les mains d'une personne ou d'une petite
équipe.
 Décentralisation : Le pouvoir est distribué entre plusieurs personnes. Elle peut être :
o Verticale ou horizontale (selon la répartition du pouvoir).
o Temporaire ou définitive (selon sa durée).
o Sélective ou globale (selon l'étendue).
 Méthodes de décentralisation :
o Direction Par Objectifs (DPO) : Diviser l'entreprise en départements avec des
objectifs spécifiques à atteindre, discussion limitée aux moyens.
o Direction Participative Par Objectifs (DPOP) : Impliquer davantage le personnel dans
la détermination des objectifs.
o Cogestion : Gestion conjointe entre les représentants du personnel et des
actionnaires.
o Autogestion : Laisser la gestion de l'entreprise aux salariés, soit directement, soit par
des représentants élus.
D. Les différents styles de management

 Management quantitatif : Se concentrer sur l'évolution des produits et des coûts, un style de
management initialement dominant.
 Management qualitatif : Prendre en compte la qualité et la participation des salariés,
essentiels pour répondre aux besoins des consommateurs.
 Management unilatéral ou solitaire : Le manager prenait toutes les décisions seul. Ce style a
évolué vers plus de concertation.
 Management concerté : Le manager consulte davantage les subordonnés pour trouver et
appliquer des solutions ensemble.
 Cour 07 : fonction stratégie
1. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique permet à l'entreprise d'étudier son environnement avant de prendre

des décisions stratégiques. Ce processus inclut plusieurs analyses importantes.

A. L'analyse concurrentielle

 Objectif : Analyser la position de l'entreprise sur le marché en fonction de son activité.

 Facteurs influents :
o L'âge de l'entreprise et les effets d'expérience.
o Le cycle de vie du produit.
o La diversité du portefeuille d'activités.
 Pressions de la concurrence : Dépendent du marché (concentration, croissance,
différenciation des produits) et des relations avec les partenaires (fournisseurs, clients).

B. L'analyse technologique

 Objectif : Identifier les compétences technologiques et les capacités d'innovation.

 Catégories de technologies :
o Technologies de base : Maîtrisées par tous.
o Technologies clés : Avantage concurrentiel pour l'entreprise.
o Technologies émergentes : Potentielles, mais en développement.
 Stratégies :
o Veille technologique : Surveillance des évolutions.
o Investissement en R&D : Développement interne de nouvelles technologies.
o Achat de brevets ou de logiciels : Accès externe aux technologies.

C. L'analyse organisationnelle

 Objectif : Évaluer les ressources de l'entreprise pour déterminer sa capacité à atteindre ses
objectifs.
 Évaluation des ressources :
o Ressources humaines : Compétences, motivation, statut des salariés.
o Ressources financières : Capacité de financement, rentabilité, solvabilité.
o Ressources matérielles : Biens physiques et informations.
 Flexibilité de l'entreprise : Capacité à s’adapter aux changements de la demande par la
production flexible, la polyvalence des salariés, et des ajustements en effectifs et
rémunération.

2. Les décisions stratégiques

Une fois le diagnostic réalisé, l'entreprise doit déterminer ses orientations stratégiques et
choisir parmi plusieurs options stratégiques.

A. Les orientations stratégiques

 Stratégie de croissance : Augmenter la taille de l'entreprise pour mieux répartir les

coûts et influencer le marché.
 o Croissance horizontale : Contrôler des entreprises similaires.
o Croissance verticale : Contrôler des entreprises à différents stades de production.
o Croissance conglomérale : Diversifier les activités.
 Croissance interne : Par acquisition ou production d'actifs (indépendance, mais
risque de rigidité).
 Croissance externe : Par partenariat ou fusion (rapide, mais perte de contrôle, coût
plus élevé).
 Stratégie de spécialisation : Se concentrer sur un seul domaine pour développer un
savoir-faire.
o Stratégie de développement de marché : Conquérir de nouveaux clients.
o Stratégie de créneau : Se concentrer sur des segments rentables.
o Stratégie d'écrémage : Réduire les coûts en sélectionnant des clients spécifiques.
o Avantages : Économies d'échelle, développement de l'expérience.
o Inconvénients : Risque d'inadaptation face à l’évolution du marché.
 Stratégie de diversification : Entrer dans de nouvelles activités.
o Diversification de placement : Investir les liquidités.
o Diversification de redéploiement : Se reconvertir dans d'autres domaines.
o Diversification de confortement : Renforcer les activités existantes.
o Avantages : Synergies, répartition des risques.
o Inconvénients : Gestion plus complexe, risques pour l'image de marque.
 Stratégie d'internationalisation : Développer l'entreprise au-delà du marché national.
o Méthodes :
 Exportation : Trouver de nouveaux marchés à l'étranger.
 Implantation : Créer des succursales ou filiales à l'étranger.
 Multinationale : Activités réparties dans plusieurs pays.
o Avantages : Nouveaux débouchés, réduction des risques du marché d'origine.
o Inconvénients : Risques liés à la diversité des règles et des marchés.

B. Les options stratégiques

 Stratégies de domination par les coûts : Proposer un produit à un prix inférieur tout
en maintenant la qualité.
o Stratégies associées :
 Volume : Réduire les coûts par la production en masse.
 Efficience : Réduire les coûts par l'amélioration des processus et des
technologies.
 Stratégies de différenciation : Offrir un produit distinct des concurrents par des
moyens autres que le prix.
o Différenciation par le haut : Produit de meilleure qualité, valeur perçue supérieure.
o Différenciation par le bas : Produit plus simple à un prix plus bas.
o Risques : La différenciation peut ne pas être perçue par la clientèle.
 Stratégies de focalisation (ou niche) : Se concentrer sur un segment spécifique du
marché.
o Avantages : Réduction des coûts, meilleure réponse à la demande.
o Risques : Choisir un segment trop étroit et manquer de demande.
 Stratégies d'impartition (alliances) : Coopérer tout en restant indépendant pour
partager les coûts et atteindre la taille critique.
o Méthodes :
 Création de filiales communes.
 Partage du savoir-faire (licence, sous-traitance, externalisation).
  Stratégies d'intégration verticale : Contrôler toutes les étapes de la chaîne de valeur
(de la matière première au produit fini).
o Types d'intégration :
 Amont : Contrôler les fournisseurs.
 Aval : Contrôler les distributeurs.
o Limites : Difficultés d'intégration des entreprises rachetées.

1) Diagnostic stratégique :
Le diagnostic stratégique vise à évaluer la situation de l’entreprise avant de prendre des
décisions pour l’avenir. Cela inclut :

-La position face aux concurrents.

-Les ressources financières, matérielles et humaines.
-Les outils possibles : études de marché, veille technologique et bonne gestion des ressources
humaines.

2) Stratégies possibles :

-Croissance interne : acheter des machines pour augmenter la production.

-Croissance externe : racheter une entreprise du même secteur.
-Différenciation : vendre des produits spécifiques (ex. produits médicaux non stériles ou non
chirurgicaux).
-Internationalisation : s’étendre dans des pays ayant des normes similaires (ex. pays
européens).
Toutes ces stratégies nécessitent des investissements importants.

3) Recentrage sur le cœur de métier :

Mme Lombart pourrait réduire la bureaucratie et se spécialiser pour :

-Créer des produits innovants.

-Réduire les coûts et les risques financiers.
-Améliorer la rentabilité grâce à des investissements ciblés.