Lean Six Sigma

YELLOW BELT TRAINING

1
 Lean Six Sigma

NEWS OPINION CULTURE SPORT ECONOMY TRAVEL

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Government deficit euro countries higher than expected

Minister: No fixed budget for hospitals anymore

Chi na now one but largest economy i n the world

Long waiting times children’s court

Young people suspected of a cri minal offense wait an a verage of
ni ne months before the child court s ettles on their case

Market Share Nokia

It is drops again of species
not the strongest
that survive nor the most intelligent,
but
It the
is one
notmosttheresponsive to change.
strongest of
species
Darwin
that survive nor
Compare the most waiting time hospitals online
intelligent,
Last updated”: 2 November 2006 12:29
Amsterdam - On the website kiesbeter.nl, the waiting
but the one most timesresponsive to
of hospitals can be compared starting next
Thursday
change.
Darwin 5

Changer et améliorer, maintenant ou jamais...

Travailler de manière plus intelligente rend toutes les parties

prenantes heureuses.
(clients - citoyens - investisseurs - employés)
Un travail plus intelligent nécessite une approche différente.

Solution Impact on Service

Faire la même chose
Travailler plus
avec moins de
dur
ressources
Faire moins avec moins
Travailler moins
de ressources
Faire plus avec les
Travailler plus
mêmes ou moins de
intelligemment
ressources
6

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 Lean Six Sigma

Exemple
Un directeur d’une compagnie d'assurance ne voit pas la valeur de Lean Six Sigma.

Qu'est-ce qui vous rend satisfait? 25%>14 jours

KPI=14 jours
Act =12 jours

Quel % de votre temps est considéré comme à valeur ajouté pour

Votre client

0 20 min 14 jours

Combien de demandes avez-vous par semaine?

300 * 20min
100 heures 7

Objectifs d'apprentissage Contenu

Après cette formation, vous aurez C’est quoi le Lean Six Sigma?
un aperçu de:
• Méthodologie, Outils
• La méthodologie Lean Six Sigma
• Organisation
• Les responsabilités au de sein
l'organisation Lean Six Sigma • DMAIC et structure du projet

• Les responsabilités des sponsors

• Estimation du rendement des L’ implémentation du Lean Six Sigma
projets Lean Six Sigma • Organisation, Rôle et
• Importance du transfert et du Responsabilités
contrôle des connaissances • Sélection des projets
• La mise en œuvre de Lean Six
• Sélection et Formation des Green /
Sigma dans l'organisation
Black Belt

3
 Lean Six Sigma

Pourquoi le Lean Six Sigma

Total Quality Costs

% Revenu
Coût des défauts
• Externe (gestion des
réclamations, dommages à la
marque, etc.)
• Interne (reprise, défauts, etc.)

Coût d’évaluation
• Tests, audits qualité,
maintenance, etc.

Coût de prévention
• Education, Planning de la
qualité, etc.

World class
Performance Index
(Measure one time right
9

C’est quoi le Lean Six Sigma?

“Six sigma quality means the virtual

elimination of defects from every process,
process,
product and transaction in our company…
company…
It is a key part of how we will do business
well into the next century...
century...
However,
However, the real impact of Six Sigma is Chad Holliday
that it is a business management process Chairman & CEO
DuPont Company
and not just a quality metric.
metric.” February 26, 1999

10

10

4
 Lean Six Sigma

C’est quoi le Lean Six Sigma?

Philo-
sophie

Business
Méthode
process

6σ
Unité de
Objectif
mesure

Vision

12

12

Amélioration continue – Le potentiel de Six Sigma

• chaos
• éteindre les incendies
• gaspillage
• stress
• “résistance au changement” 5: Optimisé
Art Control Define

Improve Measure
4:Géré
Science Analyze
quantitativement
3: Défini
• données
• discipline 2: Géré
Risque

• bonnes décisions Niveau 1: Initial

• confiance
• innovativité

Connaissance
13

13

5
 Lean Six Sigma

LEAN et SIX SIGMA sont complémentaires

Lean Six Sigma
• Accent sur la vélocité du processus • Accent sur l’élimination de défauts

• Réduction des temps d’attente • Réduction des variations

• Accent sur les activités qui ajoutent de la valeur • Utilisation de la statistique

• Outils pour gérer la complexité • Accent sur la qualité

• Réduction des coûts liés à la complexité • Outils pour résoudre des problèmes

• Elaboration d’une structure pour avoir un flux de • Décisions basées sur des données
processus flexible (flow) • Elaboration d’une structure pour obtenir des résultats
• Agit surtout sur l’efficacité durables

• Les problèmes sont généralement évalués en fonction • Agit surtout sur l’efficience
du temps (sec.) • Les problèmes sont généralement évalués en
fonction du “nombre de pièces”/”unités”

14

14

Frederik Taylor Eiji Toyoda

Standardized Work Taichi Ohno
Time Study & Work Standards Shigeo Shingo
Eli Whitney Worker/Management dichotomy Toyota Production System
Interchangeable Parts Just-In-Time
Henry Ford Stockless Production
Assembly Lines World Class Manufacturing
Flow Lines
American Civil War Manufacturing Strategy

1850 1900 1950 2000

World War
Drawing Conventions Great War II Edwards Deming
Tolerances
Modern Machine Tool Joseph Juran
Frank Gilbreth Ishikawa
Development
Process Charts SPC, TQM
Motion Study Lean Manufacturing
15

15

6
 Lean Six Sigma

À partir de 2005, L’amélioration

continue est appliquée dans les banques,
les assureurs, les soins de santé, le
gouvernement, etc.

2000 2005

Today

16

16

Pourquoi le Lean ?

Objectif primaire
“Produire/livrer la bonne quantité de bons produits/services au bon moment, pour
répondre exactement à la demande du client”

Objectif secondaire
 Contrôle de la quantité: possibilité d’adapter le système afin que les fluctuations
quotidiennes et mensuelles des quantités de produits / services ne posent pas de
problèmes.
 Contrôle de la qualité: veiller à ce que tout processus ne livre que des unités sans
défauts aux étapes suivantes du processus.
 Utilisation optimale des ressources: possibilité d’utiliser toutes les compétences du
personnel, afin de réduire les coûts et d’atteindre les objectifs.

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17

7
 Lean Six Sigma

Les avantages du Lean

 Réduction du gaspillage
 Réduction du temps de réglage des machines et du temps de préparation des
opérations

 Des délais de livraison plus courts

 Augmentation du taux de rotation des stocks

 Réduction des coûts d’exploitation : optimisation du flux de trésorerie / cash flow

 Augmentation de la productivité des collaborateurs et des moyens

 Une meilleure qualité

 Des clients satisfaits / des collaborateurs satisfaits

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Traditionnel versus Lean

Mesure Traditionnel Lean

Planning Prévisions / flux poussé Demandes clients / flux tiré
Production Pour stocker Pour le client
Process lead time / Long Court
Délai de production
Taille des lots De grands lots Petits lots et flux continu
Inspection Par échantillonnage 100% à la source
Lay-out ( Plan atelier) Par départment / par fonction Suit le flux des produits
Engagement Employés Faible Important
Flexibilité Faible Important
Coût de rroduction Important et croissant Faible et décroissant

19

19

8
 Lean Six Sigma

Les 5 principes du Lean

1. Définir la valeur du client

• Définitions VA/NVA/BVA

Cartographier
• Les 7 types de gaspillage
2. la chaîne de valeur
• VSM 1986
J.P. Womack
3. Mettre du ‘flux’ dans vos processus
• Process Flow
• Takt Time
• Process balancing
4. Passer d’un système “Push” vers un système “Pull”
• Kanban et WipCap (ou "ConWip")
5. Rechercher la perfection, éliminer les erreurs
• Tous les collaborateurs, tous les jours

20

20

Toutes les étapes du processus nécessitent du

temps et de l’argent. Quelques-unes seulement
ajoutent de la valeur !

Customer
Non
Value
Value
Add
Add

Business
Value Add

21

21

9
 Lean Six Sigma

Déterminer la classification des valeurs

Customer Value Add (CVA) Business Value Add (BVA) Non Value Add (NVA)

• Atout pour le produit ou le • Réduction du risque financier ? • Si le client en était au courant,

service ? • Nécessaire pour le reporting demanderait-il d’omettre cette
financier ? activité pour faire des
• Avantage compétitif (prix plus
économies?
bas, service plus rapide, • Le processus de production ou
moins de défauts) ? de livraison de services serait- • L’activité peut-elle être classée
il moins fluide si on omettait dans une des deux autres
• Le client sera-t-il prêt à payer
cette activité? catégories ?
un supplément pour cette
activité, ou optera-t-il pour • Cette activité est-elle • Puis-je éliminer cette activité ?
nous et non pour la obligatoire selon une
concurrence grâce à cette réglementation en vigueur ?
activité?

Activités CVA typiques : Activités BVA typiques :

Activités NVA typiques :
• Fabrication, impression, • Traitement des commandes,
• Comptage, inspection, transport,
assemblage, emballage, offres, … achats, purification des eaux,
stockage, ‘rework loops’,
ventes/marketing, réglementation,
approbations, signatures
rapports (financiers), obligations
légales
22

22

“Temps à valeur ajoutée” : définition

Temps
Demande Produit/Service
initiale prêt
Traditionnellement, le % de ‘temps à valeur ajoutée’ n’est
qu’un % limité du leadtime total, réparti sur le processus
total.
total

Les activités d’amélioration traditionnelles

Généralement, les entreprises mettent l’accent sur la mettent l’accent sur ce point
réduction du ‘temps à valeur ajoutée’ (10%) et non sur la
réduction du “temps à non-valeur ajoutée’ (90%). Produit/Service
prêt
Demande Temps
initiale

La théorie Lean souligne qu’il est possible de réaliser des

10%
améliorations significatives si vous ne vous limitez pas au
‘temps à valeur ajoutée’, mais si vous essayez surtout de
réduire le nombre d’activités qui n’ajoutent pas de valeur. La méthode Lean met l’accent sur les deux:
les activités NVA et VA

Non-valeur Valeur ajoutée

ajoutée

24

24

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 Lean Six Sigma

Valeur ajoutée / Non-valeur ajoutée

Réaliser une réduction de 10 % du temps à NVA demande moins

d’efforts que de réaliser une réduction identique
en améliorant le temps à VA.
Exemple :
• 100 heures - 10 heures à VA et 90 heures à NVA
• Réduction de 10 % du temps à VA = 1 heure de moins
• Réduction de 10 % du temps à NVA = 9 heures de moins

10%
10 % 90%

Les activités d’amélioration La méthode Lean met l’accent

traditionnelles mettent l’accent sur les deux :
sur ce point les activités à NVA et à VA

25

25

Plan d’attaque – Réduction du gaspillage

Process step

Non Value
Add

Customer Business
Waste
Value Add Value Add

3. Improve 2. Reduce 1. Eliminate

26

26

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 Lean Six Sigma

La “caisse à outils” Lean & Six Sigma

Soft skills Define Measure Analyse Improve Control
Charter Data collection Sources of Select solution Control plan
Leadership benefits current state variation implementation Monitor results

Project management SIX SIGMA

Project review techniques Process DOE
VOC Risk Analysis Control Charts
Analysis
Being change agent Regression
SIPOC Piloting Standardization
Gage R&R Hypothesis
Effective presentation Charter FMEA SPC
Data Displays Testing
Interpersonal relationships Process Sigma Chi2, T-test,
Anova
Pareto

LEAN MANUFACTURING
Value stream Process mapping Value add analyses Proc. Redesign Cross-training
mapping Volume variety Takt & cycle time JIT Visual mgmt.
Charter Pull Poka Yoke
Muda walk Safety stock Floor Standard work
Team launch Kaizen
Kanban levels
5S

27

27

Efficacité & Efficience

Efficacité
Qualité
Efficience

• Faire les bonnes choses • Faire les choses bien

• Est-ce que le produit final est • Exécuter nos activités avec un
Clients

en ligne avec les attentes du minimum de ressources

Coûts

client?

Le Six Sigma se concentre sur

les 2
28

28

12
 Lean Six Sigma

Objectif de Six Sigma

L’écart type d’une “population” (mesure statistique)

est une mesure de la variation du processus ou de l’output de ce

processus

Le but du Six Sigma est de réduire la variation (le client perçoit la

variation)

Plus le niveau “Sigma” est élevé,

plus le processus est stable et de qualité
Donc 5 sigma est mieux que 4 sigma

29

29

Variation

La variation est présente dans tous les processus, quelques exemples:

• Naturel – forme/taille des feuilles, flocons de neige, etc.
• Humain – écriture manuscrite, son de la voix, vitesse de course, etc.
• Mécanique – poids/forme/taille d’un produit, etc.

La variation est tolérée si:

• Le processus délivre selon l’objectif
• La variation est faible et reste dans les spécifications du client
• Le processus est stable dans le temps

Dans de nombreux cas, les sources de variation sont limitées et doivent

être autant que possible éliminées.
30

30

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 Lean Six Sigma

Exercice: Variation

Comptez le nombre de fois que vous voyez la sixième lettre de

l’alphabet dans le texte suivant:

31

31

Exercice: Variation
T he nec es s ity of tr aining f ar m hands f or f ir s t c las s f ar m s
in the f ather ly handling of f ar m lives toc k is f or em os t in
the m inds of f ar m ow ner s . S inc e the f or ef ather s of the
f ar m ow ner s tr ained the f ar m hands f or f ir s t c las s f ar m s
in the f ather ly handling of f ar m lives toc k , the f ar m
ow ner s f eel they s hould c ar r y on w ith the f am ily tr adition
of tr aining f ar m hands of f ir s t c las s f ar m s in the f ather ly
handling of f ar m lives toc k bec aus e they believe it is the
bas is of good f undam ental f ar m m anagem ent.

32

32

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 Lean Six Sigma

Exercice: Variation

Peu importe si vous faites une bonne inspection. Plus vous créez
de défauts, plus le nombre de défauts se retrouvant chez le client
sera élevé.
L’INSPECTION QUALITE NE DETECTE PAS TOUTES LES FAUTES!

33

33

Effets de la variation sur les entreprises

W. Edwards Deming, gourou de la qualité:

‘’If I had to reduce my message to management to just a few words, I'd say it all has to do
with reducing variation.’’
variation.’’

Jack Welch, ex CEO de GE:

‘’We have tended to use all our energy and Six Sigma science to ‘’move the mean’’… The
problem is, as has been said, ‘’the
the mean never happens’’
happens and the customer is still seeing
variances in when the deliveries actually occur – a heroic 4-day delivery time on one order,
with an awful 20-day delay on another, and no real consistency… Variation is Evil.’’

34

34

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 Lean Six Sigma

Définition statistique de la Variation

LSL USL
Lower spec limit Upper spec limit PPM
Décalage de la
Moyenne comme
3,4 parts per
conséquence du million (PPM)
décalage de processus

−6σ −5σ −4σ −3σ −2σ −1σ 0 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ DPMO

6σ 6σ

Six Sigma signifie 3,4 défauts par million d’opportunités!

35

35

Une échelle de mesure universelle

Six Sigma donne une échelle de mesure au niveau d’une organisation

sur le niveau de prestation. Ceci permet de comparer les différents
processus.
Sigma

7
6
5
4 ε
3 DPMO
3.4
233
6210
66810
36

36

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 Lean Six Sigma

Performance Six Sigma

Entreprise moyenne
Yield
Bon
Defects
Défauts Defects
Défauts

L SL USL
USL

1,000,000
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

308,500
100,000 79%
66,800

10,000 91%
6,200

1,000
96%
232
100 1
100.000 98%
10
3.4
0
2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

(échelle logarithmique)
37

37

Quelques définitions

Unit: Tout ce qui est considéré comme une unité

(dans ce cas: le formulaire).
Opportunity: nombre d’écarts pouvant survenir,
nombre de fautes potentielles (dans ce cas: les
champs du formulaire).
DPU: Défauts par Unité: Nombre moyen de
défauts par unité.
Defect rate: # défauts / (# opportunities x #
units).
DPMO: Défauts par Million d’Opportunités.
Taux de défauts normalisé.

38

38

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 Lean Six Sigma

Exemple: trains à l’heure

Des trains à l’heure est un objectif principal pour la SNCB:

En août 2017, 95,4% des trains sont arrivés à l’heure.
‘‘A l’heure’’ signifie ‘‘endéans un délai de 5 minutes’’.
Calcul

1. Rendement (Yield) 95,4% %-age défauts= #en retard x 100%

#total
2. Defect Rate 4,6%
DPMO = 1.000.000 x D
3. DPMO 46.000 N•O
4. Sigma level 3,2 Ou 10.000 x %-age défauts
D = # défauts
N = # unités
O = Opportunities per unit

39

39

Process capability Belgian Railways

USL

Proces s Data
LSL *
Target *
USL 5
Sample Me an 1,9336
Sample N 1000
StDev(Ove rall) 1,61885

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

40

40

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 Lean Six Sigma

DPMO  σ
Sigma DPMO Sigma DPMO Sigma DPMO Sigma DPMO Sigma DPMO Sigma

0,00 933.193 1,05 673.645 2,05 291.160 3,05 60.571 4,05 5.386 5,05
0,05 926.471 1,10 655.422 2,10 274.253 3,10 54.799 4,10 4.661 5,10
0,10 919.243 1,15 636.831 2,15 257.846 3,15 49.471 4,15 4.024 5,15
0,15 911.492 1,20 617.911 2,20 241.964 3,20 44.565 4,20 3.467 5,20
0,20 903.199 1,25 598.706 2,25 226.627 3,25 40.059 4,25 2.980 5,25
0,25 894.350 1,30 579.260 2,30 211.856 3,30 35.930 4,30 2.555 5,30
0,30 884.930 1,35 559.618 2,35 197.663 3,35 32.157 4,35 2.186 5,35
0,35 874.928 1,40 539.828 2,40 184.060 3,40 28.717 4,40 1.866 5,40
0,40 864.334 1,45 519.939 2,45 171.056 3,45 25.588 4,45 1.589 5,45
0,45 853.141 1,50 500.000 2,50 158.655 3,50 22.750 4,50 1.350 5,50
0,50 841.345 1,55 480.061 2,55 146.859 3,55 20.182 4,55 1.144 5,55
0,55 828.944 1,60 460.172 2,60 135.666 3,60 17.865 4,60 968 5,60
0,60 815.940 1,65 440.382 2,65 125.072 3,65 15.778 4,65 816 5,65
0,65 802.338 1,70 420.740 2,70 115.070 3,70 13.904 4,70 687 5,70
0,70 788.145 1,75 401.294 2,75 105.650 3,75 12.225 4,75 577 5,75
0,75 773.373 1,80 382.088 2,80 96.800 3,80 10.724 4,80 483 5,80
0,80 758.036 1,85 363.169 2,85 88.508 3,85 9.387 4,85 404 5,85
0,85 742.154 1,90 344.578 2,90 80.757 3,90 8.198 4,90 337 5,90
0,90 725.747 1,95 326.355 2,95 73.529 3,95 7.143 4,95 280 5,95
0,95 708.840 2,00 308.537 3,00 66.807 4,00 6.210 5,00 233 6,00
1,00 691.462

41

41

Exercice

Déterminez le temps sans électricité (en min / année) si une centrale

électrique opérait à un niveau de :

3σ: 0,066807 x 24 x 60 x 365 = 35.113 min / jaar

4σ: 0,00621 x 24 x 60 x 365 = 3.263 min / jaar

5σ: 0,000233 x 24 x 60 x 365 = 122 min / jaar

6σ: 0,0000034 x 24 x 60 x 365 = 1,8 min / jaar

42

42

19
 Lean Six Sigma

Pourquoi Six Sigma?

99% sans faute semble bien, mais ceci résulterait en:
 200.000 fautes dans des prescriptions médicales chaque année
 15 minutes d’eau non potable par jour
En réalité: 6σ est une
 7 heures sans électricité par mois
direction, pas un objectif!
 15 min d’arrêt de votre montre par jour

short term mean shift long term

3σ capability 99.7% 93.3% average company

4σ capability 99.994% 99.4% best-in-class company

6σ capability ~100% 99.9997% new standard

3.4 défauts par million

43

43

Performance de processus
Processus global

Sous-processus

L’output du
1 défaut 3 défauts 1 défaut 0 défaut processus
est défectueux

Différence?

L’output du Les 2 sont

0 défaut 1 défaut 0 défaut 0 défaut processus défectueux!
est défectueux
Regardez la performance du processus, pas
(uniquement) l’output!
44

44

20
 Lean Six Sigma

Focus sur le processus

Des défauts seront toujours transmis au client, et ce malgré une

inspection finale… Faites en sorte que chaque étape d’un processus soit
bonne!
95%
95%

95%

Rendement final?
Dép. 1. Dép. 2. Dép. 3.
45

45

Mesures Six Sigma

Rolled Throughput Yield (RTY). Le rendement de débit cumulé indique dans
quelle mesure une unité passera plusieurs étapes d’un processus sans défaut.
• Calculé en multipliant tous les rendements séparés d’une séquence d’étapes
d’un processus
Return Rate (RR) est le nombre de retours (ou demandes de retour) divisé
par le nombre total de livraison, pendant une période déterminée (x100%)
• Exemple: 3% des produits ont été renvoyés par le client ce dernier mois par
cause de problèmes de qualité.
Number of Problem Reports (NPR) est le nombre de rapports initiés par le
client pour une certaine période concernant des problèmes (de qualité)
On Time Delivery (OTD) est le nombre de livraisons (pour une période
donnée) livrées à temps (en ligne avec ce qui avait été défini avec le client)
chez le client

46

46

21
 Lean Six Sigma

Cost of Poor Quality:

Théorie de l’iceberg
Les coûts cachés sont
souvent oubliés!

… mais ces coûts

absorbent entre
15-25% du chiffre
d’affaires (3σ)!
48

48

Quelle est l’ampleur du COPQ?

• Une entreprise vend X produits pour € 1000,- / pièce
• 1000 pièces sont vendues par trimestre
• Coûts variables: € 600,- / pièce
• Coûts fixes: € 350.000,-
• Taux de défauts (Defect rate): 10%, (ne sont pas inclus dans les
résultats financiers)

Chiffre d’affaires € 1.000.000,-

Coûts variables € 600.000,-
Marge de contribution € 400.000,-

Coûts fixes € 350.000,

Bénéfice € 50.000,-
49

49

22
 Lean Six Sigma

Quantifier le COPQ
• # produits réellement fabriqués: 1000 / (1 - 10%) = 1111
• Coûts variables réels € 600.000 / 1111 = € 540 (au lieu de €600,-)
COPQ: 111 x € 540 = € 59.946,-

Avant la suppression de l’usine cachée Après la suppression de l’usine cachée

Chiffre d’affaires € 1.000.000,- Chiffre d’affaires € 1.000.000,-

Coûts variables € 540.054,- Coûts variables € 540.054,-
Marge de contribution € 459.946,- Marge de contribution € 459.946,-

Coûts fixes € 350.000, Coûts fixes € 365.000,-*

€ 109.946,- € 94.946,-

COPQ € 59.946,- COPQ € 0,-

Bénéfice € 50.000,- Bénéfice € 94.946,-
*: Supplément de € 15.000,-: un investissement Six Sigma de € 150.000
est considéré, amorti sur 10 trimestres
50

50

Six Sigma & les données

Une amélioration bien sélectionnée exige de passer d’une simple

question d’instinct à un “management by fact”

Nous ne savons pas que nous ne savons pas

Nous pouvons gérer ce que nous ne savons pas
Nous ne pouvons pas le savoir avant d’avoir cherché
Nous n’allons pas investigué ce qui ne nous est pas demandé
Nous n’allons pas investigué ce que nous ne mesurons pas
M. Harry
- le principe Six Sigma -

51

51

23
 Lean Six Sigma

52

52

Les principes Six Sigma les plus importants

1. Commence et termine avec le client (CTQ)

2. Une autre approche - “chaque tâche est un processus”
3. Orienté processus - “limite les silos”
4. Suppression des défauts - “la variation est l’ennemi”
5. Des décisions basées sur des faits - “show me the data”
6. Les résultats financiers comme point de sortie

53

53

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 Lean Six Sigma

L’organisation Six Sigma

54

54

L’organisation Six Sigma

Core team

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55

25
 Lean Six Sigma

• Owner du “problème” • Fournit un soutien

et plus tard de la projet spécifique
“solution” Project Team • Part time 5-20%
• Process Owner Members
• Gère les résultats • Forme et coach les
financiers Sponsors, Black Belts
Project Master & Green Belts
• Fournit des
Sponsors Black Belts • Fournit un soutien
“ressources” pour
finaliser le projet statistique et project
mgt.
• 5% de son temps Collaborateurs • Soutien externe
• Soutien la vision et les  Comprennent la vision • Seulement sur
résultats  Voient les possibilités demande
d’amélioration
• Dirige le changement Champion/
 Appliquent les concepts • Gère et participe à
Deployment dans leur travail Green Belts
• Décide d’implémenter des équipes projet
le 6 sigma Manager
• Travaille à temps
• Gère, forme et coach partiel sur les projets
des équipes projet Black Belts • (15-25%)
• Reçoit 3 semaines de • Reçoit entre 5-7 jours
formation et coaching de formation +
• Temps plein coaching
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56

Champion Six Sigma / Deployment Manager

Le Champion est un membre formé de l’équipe de management ou un (Operations)
Manager qui est responsable de la mise en œuvre de Six Sigma. Le Deployment
manager est lui qui en dirige le déploiement.
• Soutenir et aider les sponsors

• Valider la sélection de l’équipe projet

• Fournir les ressources nécessaires au déploiement

• Supprimer les obstacles et les barrières au changement

• Tenir des project reviews et apporter des adaptations

• Faire en sorte que les recommandations d’un projet soient mises en œuvre
• Faire en sorte que les économies des projets soient réalisées
• Acceptation des résultats du projet
• Faire en sorte que les sponsors / owners de processus fassent garantir les améliorations
pour le long terme via les Green & Black Belts
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57

26
 Lean Six Sigma

Master Black Belt Six Sigma

Un Master Black Belt est, en tant que spécialiste Six Sigma, responsable de la stratégie Six Sigma,
de la formation et de la supervision des Belts, ainsi que du déploiement et des résultats de la
structure Six Sigma.
• Les techniques statistiques avancées Six Sigma
• Le coaching et la supervision des Black Belts / Green Belts, et la bonne utilisation des bons outils
• Le soutien lors du déploiement de Six Sigma
• L’assurance de la qualité du programme de formation
• La fourniture d’une assistance pour résoudre les problèmes Six Sigma
• La direction de projets complexes
• L’aide à la sélection et à la définition de projets et de leur périmètre
• Participe aux toll gate reviews (optionel)
• L’assurance de l’expertise et des connaissances dont les Black Belts ont besoin dans les projets

58

58

Sponsor de projet Six Sigma

Le Sponsor est un propriétaire de processus (Process Owner) qui est responsable des résultats du projet
Six Sigma (de son processus). En outre, il est responsable des finances de son processus et, à ce titre, des
bénéfices des résultats de son projet. Un sponsor devrait être un Process Owner ayant de l’influence dans
l’entreprise et permettant de faire du projet un succès.

• Aider à résoudre les problèmes du projet

• Aide à la sélection de projets et à leur définition
• S’assurer qu’il y a un mandat de projet
• Approuver la composition de l’équipe de projet
• Apporter un soutien pour résoudre les goulots d’étranglement
• Aider à la sélection et à la définition des projets
• Etre propriétaire du problème et, plus tard, de la solution
• Etre propriétaire du processus et des résultats financiers du projet
• Veiller aux moyens nécessaires pour le projet
• Responsable d’investiguer la création d’opportunités similaires
• 5% de son temps

59

59

27
 Lean Six Sigma

Black Belt Six Sigma

Une ceinture noire est un expert Six Sigma formé qui dirige les équipes d’amélioration,
réalise des projets et guide les Green Belts.

• Accepter et valider le mandat du projet

• Diriger et réaliser des projets d’amélioration

• Appliquer la méthode Six Sigma

• Fournir des analyses statistiques

• Aider le Champion dans l’identification des projets et l’établissement des mandats de

projet

• Transférer les résultats du projet au propriétaire de processus

• Coacher et superviser les Green Belts

• Rapporter à la direction l’état d’avancement et les résultats des projets

60

60

Green Belt Six Sigma

Une ceinture verte est formée à Six Sigma et, en plus de son travail
régulier, prend part à des équipes de projet Six Sigma ou réalise des
projets ayant une portée limitée. Les dirigeants qui assurent un projet
d’amélioration d’ampleur limitée sont souvent formés pour être ceinture
verte. Ils sont coachés par les (Master) Black Belts.

• Aider le Champion dans la sélection de projets Six Sigma potentiels

• Définir et mener des petits projets d’amélioration
• Aider les Black Belts dans de plus grands projets Six Sigma
• Coach les Yellow Belts dans leur travail projet

61

61

28
 Lean Six Sigma

Yellow Belt Six Sigma

Une ceinture jaune a reçu une formation de base Six Sigma. Il comprend
le concept de Six Sigma, parle le « langage » Six Sigma et participe
souvent à des équipes d’amélioration.

• Aider et soutenir les initiatives Six Sigma

• Peut être impliqué dans des projets Six Sigma comme membre de
l’équipe, pour un projet sous la supervision d’un chef de projet Black
Belt ou Green Belt

62

62

Autres membres de l’équipe Six Sigma

D’une manière générale, les autres membres de l’équipe
sont des employés possédant des connaissances spécialisées
du processus qui doit être amélioré. Ils apportent leur
expertise pour aider à résoudre un problème dans le
processus.

• Représenter les différents thèmes liés directement ou

indirectement à leur processus
• Soutenir les Black Belts/Green Belts dans leurs projets
• Apporter leur expertise de leurs processus
• Assister les Champions pour garantir les améliorations
• Travailler à temps partiel sur les projets (collecte de
données, changements, mise en œuvre, etc.)

63

63

29
 Lean Six Sigma

Sélection d’un premier projet

PAS BON BON

• Très complexe • Se concentre sur les défauts
• Grande taille • Réduction des coûts et du temps
• Problème et solution connus • Convient à l’application des outils
DMAIC et 6σ
• Difficile de générer des données
• Grande chance de succès
• Intensif capital
• Données historiques disponibles
• Alignement stratégique manquant

64

64

C’est quoi un bon projet Six Sigma?

Projet Adéquat:
1. Vous avez un objectif ou un problème difficile à résoudre
1. La solution n'est pas connue.
2. En ligne avec la stratégie d'entreprise.
3. Le problème existe depuis un certain temps et est reconnu.
2. Vous êtes prêt à engager des ressources humaines pour résoudre le
problème.
3. Vous voulez une solution plus robuste que d'habitude.
4. Vous souhaitez utiliser les connaissances, le potentiel et l'esprit
d'équipe des employés affectés par le problème

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65

30
 Lean Six Sigma

C’est quoi un bon projet Six Sigma?

Projet
Suitablenon adéquat:
project:
Le problème
1. You n'est pas clair
have a challenging goal or problem to solve
⋅ Solution is not known.
2. Vous connaissez la solution et le plan de mise en œuvre
⋅ In line with business strategy.
3. Ce n'est pas un "processus" que vous pouvez améliorer
⋅ Problem exists for some time and is aknowledged.
2. You are prepared to commit human resources to solve the problem.
3. You want a more robust solution than usual.
4. You want to use the knowledge, potential, and team spirit of the
employees who are affected by the problem
5. You want to grow ownership of the people who are affected.

66

66

Compétences d’un Black Belt

On-the-Job
Experience

Discipline
Typical “Problem Solver’’ Specific
Skills

67

67

31
 Lean Six Sigma

Compétences d’un Black Belt

On-the-Job
Experience

Statistical Support
Skills Skills

Discipline
Six Sigma Black Belt Specific
Skills

68

68

Méthodologie Six Sigma: DMAIC

D D EFINE M MEASURE A A NALYSE I I MPROVE C C ONTROL

Décrire le Définir le défaut et Déterminer Identifier les Mettre en œuvre les solutions
problème à rassembler des quels améliorations qui ont été sélectionnées et
aborder et la valeur informations de base paramètres du possibles et assurez-vous qu’elles sont
de la résolution du sur la performance du processus argumenter dans garanties dans le processus et
problème pour processus. Définir les (inputs – X) ont quelle mesure les l’organisation. Partager les
l’organisation. objectifs le plus d’effet objectifs du projet solutions avec d’autres
Organiser l’équipe d’amélioration et un sur les résultats seront réalisés avec intervenants qui ont (peuvent
d’amélioration. système de mesure critiques du ces améliorations avoir) un problème de
approprié. processus processus similaire.
(outputs – Y)

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69

32
 Lean Six Sigma

Détail de la VOC
méthodologie CTQ/Y projet
Liste des X

X critiques

Amélioration

70

70

Logique orientée Processus

En d’autres mots: Y=f(X)

Client Y’s = Qualité, délai et coûts

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71

33
 Lean Six Sigma

Direction à contre-courant d’un projet Six Sigma

Process Direction

Outputs
I nput X ’s
X1
Y1
X2
X3
P R OC ES S Y2 CTQ’s Client
Y3
X4

X5 X6 X7 X8
P r oc e s s X ’s

Six Sigma project direction

72

72

Exemple Y=f(X)
(Y1) Durée de facturation
(Y2) Facture correcte
X’s
• Nombre de membres du
personnel • Nombre de factures nécessitant
• Nombre d’étapes du processus un ‘rework’
• Temps nécessaire pour chaque • Up-time du système
étape du processus
• Exactitude de la base de • Temps de réaction du système
données • Temps d’attente entre chaque
• Expertise des membres du étape du processus
personnel
• Nombre de factures à traiter • Exactitude des données de
chaque mois facturation
• Complexité du système
73

73

34
 Lean Six Sigma

Les X’s sont cruciaux!

Y = f(X1, X2, X3, …..Xn)

• En comprenant qui et comment les X affectent le Y:? Déterminer quels X sont

importants? Déterminer comment ces X affectent le Y
• Ensuite, nous pouvons contrôler et optimiser les X et ...? Réduire la variabilité
de l'Y? Prédire Y sans avoir à se fier à l'inspection et aux essais (activités sans
valeur ajoutée)? Réduire le nombre de défauts? Éliminer ou réduire l’ « usine
cachée"
• Si nous n'en savons pas assez sur nos X alors ...? Nous devrons nous fier à
l'inspection finale et aux tests de conduite (activités sans valeur ajoutée)

74

74

DMAIC

DMAIC fournit une structure pour:

• Déterminer les aspects critiques d'un processus
• Pour déterminer la performance actuelle du processus (performance de
base)
• Déterminer les défauts dans le processus
• Déterminer les causes principales des défauts
• Génère des améliorations à la cause principale
• Valide l'efficacité de l'amélioration
• Contrôle les améliorations qui ont été réalisées

75

75

35
 Lean Six Sigma

Méthodologie Six Sigma: DMAIC

1. Quel est le scope du projet?

D EFINE 2. Quel est le défaut et que veut le client?

3. Que mesurer? Comment?

M MEASURE 4. Quelle est la performance de base?
5. Quel est l’objectif d’amélioration?

6. Quelles sont les causes possibles de la variation?

A ANALYSE 7. Quelles sont les causes premières? (Vital Few X's)

8. Quelles sont les solutions? Quelle est la configuration optimale?

I MPROVE 9. Tester la solution

10. Comment garantir et analyser le système de mesure?

C ONTROL 11. Quelle est la nouvelle performance du processus?
12. Documentation du projet et transfert
76

76

Define M easure A nalyze Impr ove C ontr ol

Define
Project Identification and
Selection Tollgate

 Strategy
 Customer
Team  Financial
Launch  Process

Communication Plan
Scope Clarification
Communications Plan
Project Charter Stak eh old er
Co mmu n ic atio n D esired
Ob jective Re spo ns e
What Do
The y Alrea dy
Curre nt
Attitud es
C omm un icatio ns
Cha nn el
Timing Who Prep are s
a nd Delive rs

S I P O C
Kno w?
Supplier

Inputs

Outputs
Process

Customer

Stakeholder Analysis
Stakeholder Analysis
1• •5

Cust omer Needs LSL U SL Pr io ri y

t
CCR /M e
a sur e

Voice of the Customer

and
Voice of the Business Translate VOC into
Requirements
Cus
Customer
tom er KKey
ey Cus tom er Cus tom er
Com
Com ment Is sue Requirement
R equirement
“I ha te filling o ut th is Takes too lo ng long to T he fo rm takes less than
form .” fill it out five minut es to co mplet e

“I do n’t un derst and t his Am biguou s instru ctions 99 % o f all for ms filled out
ja rgo n.” ar e com plete d cor rectly
th e first time ( no d efects)

77

77

36
 Lean Six Sigma

Measure Define M easure A nalyze Impr ove C ontr ol

Develop Measures Tollgate

Value Stream Mapping

I P O Ord erMgm t Supervi sor

Servi ce el ad it me = 384 mi n
CUST OM ER W ee kl y U p da te
Cu sto mer ca l t m
i e = 24 mi n
Phone Cal l
Phone Cal l

Order M gmt

Input Process Output

S creen for A cct M gr

P/T = 3 mi n
Lo st cal l s=10 %
Man ua l U p da te

2- 5
SU PPLIERS
Sigma Quality Level
Vo lu me =12 00 day
s

1. Deter mine number of defect

• Based on process and Larg e
Busi ness

Od
r e r M gmt Od
r er M gmt Order Mgm t Order Mgm t DIST
opportunities per unit O= 3
Y=f(X)
Cus o
t m er
P ro d u c t S h ip p i n g
Smal l P ic k
In f o P ri c in g In f o
Bus n
i ess
4

P /T = 2 mi n
4 Ne ed

P/T = 6 Mi n
4

P /T = 6 Mi n
4

P/ T = 2 Mi n 20 O rd ers
10 P a ck & S h ip

P /T = 1 20 M in 2. Deter mine number of units

Hom e
E rror Rate =2% Erro r Ra te=0 % E rror Rate= 2% Erro r Rate=1 %
V o lu me =80 0
Erro rRa te=1 %
V ol u me= 12 00 processed N= 100
Vo l um e=8 00 V ol um e=8 00 V o lu me =80 0

5 min 240m ni 3. Deter mine total num ber

Y = f(x) 3 min 2m ni 6m ni 6mi n 2 min 120m ni
1
of def ects made D= 19
Input
Inpu t Process Output 4. Calculate Defects D
per Opportunity DPO = = 0 .063
N xO
x x x 5. Calculate DPMO
x x x
Y Sampling Strategy and DPMO = DPO x 1,000,000 = 63 ,333
6. Look up the Sigma in the
Data Collection Plan Sigma Table (next slide) Sigma Quality Level = ~3

Wastefu l En ergy Habits Week 1 Week 2 Week 3 Total

Long showers 6
Validate Measurement Li ghts left on 11

System Windows left open

o
3
Process Capability
AC set below 72 5
Door left open 13
Total 15 12 11 38

Sampling From a Population

Parameters:
Para me t ers :
µ, σ Entire
Ent ire
Popul ation
at ion
of Data
Da ta Sample

Analysis

St at isti cal Sta tis tic ss::

Infe re nce X, S, etc.
X,

78

78

Define M easure A nalyze Impr ove C ontr ol

Analyze
Identify Tollgate
&
Determine Implement
Critical X’s Quick Hits
C&E Matrix
Arriv e a t A rriv e with Ta ke ba c k to
Dr e sse d De liv e re d via

Root Cause Prioritize

s c hedule d prope r room <<<<Proc e ss Outputs
prope rly cor re c t mode
tim e e quipm e nt prom ptly
5 4 4 2 4 <<<<<<<<Im porta nc e
Pr oce s s Ste p ----- Proc e s s input- --- --------- Corr e a
l ti on of Input to Output --------- - - ----- Tota l ---------
Pati ent Sc heduled
Attendant A ss igned
Attendant A r ives
5
5
5
0
0
2
0
0
0 3
0
0
0
0
0
39
25
25
Analysis Critical X’s and Root
Causes
Obtain s Equipment 1 5 0 1 0 27
Trans port Patie nt 5 0 0 0 0 25
Prov ide Therapy 25 0 0 0 0 0 0
Noti fies of Retu rn 0 0 0 25 0 5 20
Attendant A ss igned 0 0 0 0 5 20
R a te r 1

R a te r 2

Attendant A r ives 0 0 0 0 5 20

Analysis of Variance
20 20 0
Pati ent Retu rned 0 0 0 5 20
0

15 15
Two-Sample T-Test and CI: Supp1, Supp2

X’s
10 10

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Two-sample T for Supp1 vs Supp2 1. S lkf dlf jdlf jflf jldsjf lsj fds
Mean Mean 2. S lf jldskjf ldjf ldsjf lds
25 25 N Mean StDev SE Mean 3. Dlfj ld sjldsjf ldsjf
Supp1 100 599.548 0.619 0.062 4. Dsf ld sjfld sjf ldsjf ds
R a te r 3

R a te r 4

Supp2 100 600.23 1.87 0.19 5. Dsf jdsljf ld sjfldsj f

20 20 6. Dsf ljf ljf lj flds
Difference = mu Supp1 - mu Supp2 7. F jldjf ld sjfd sf
15 15 Estimate for difference: -0.682 8. Dsf jdsfjd sf
9. Dsf dsljfdsj fldsj
95% CI for difference: (-1.073, -0.291) 10 . slf jlsj fkd s
10 10 T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -3.46
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 P-Value = 0.001 DF = 120
Mean Mean

Data Analysis

Value-Added Analysis

Regression

79

79

37
 Lean Six Sigma

Define M easure A nalyze Impr ove C ontr ol

Improve Implementation
Generate Solutions Planning Pilot
Pilot Validation Assessment
Idea Generation Techniques

Narrow Solutions
 




 

Lean Best Practices Risk

  Process Improvement  5S Assessment Tollgate
 Line Balancing  Setup Reduction
 Poke Yoke  Cellular Work F low
 Pull Systems

Select Solution
Launch
Process Mapping
Failure Mode & Effects
Analysis (FMEA)

Optimize Solution
Simulation
R e ail b til y

F ( T )

L S U
L S L
F ( T )
R e ail b til y

L S U
L S L
R e ail b til y

F ( T )

L S U
L S L
F ( T )

L S L US L
R ( P u m
R ( f tli e r )

F ( T )

L S L US L
sp )

F ( T )

L S L
R e ail b til y

US L
Simulation
Sim ulat ion
I nput s

F ( T )

L S L US L
F( T)
Fl o w Up

VS F( T)
F l o w Do w
( TARG E
n
T)

DOE
LS L US L LS L US L

80

80

Define M easure A nalyze Impr ove C ontr ol

Control Tollgate
Ongoing Measurement

Documentation/SOP’s
Inputs Process Outputs
Control Charts
Transition
Ownership

Process Control Plan

Process Name
Process Map Monitoring
Project Storyboard

Communication Plan
Communications Plan
Co mmu n ic atio n D esired What Do Curre nt C omm un icatio ns Timing Who Prep are s
Stak eh old er Ob jective Re spo ns e The y Alrea dy Attitud es Cha nn el a nd Delive rs
Kno w?

81

81

38
 Lean Six Sigma

Secteur des Services vs Industrie

Secteur des services / processus transactionnels:

• Les processus (et gaspillages) sont moins tangibles dans les processus
transactionnels
• Historiquement, le secteur des services s’appuie moins sur la science et la
technologie
• Le secteur des services est moins axé sur les processus
• Il y a moins de collaborateurs avec un profil de gestion des processus dans le
secteur des services
• Le secteur des services se concentrent principalement sur des KPI financiers
• Il y a moins de données disponibles sur les processus dans le secteur des
services

En réalité:

Cela ne signifie pas que les clients du secteur des services ne s’attendent pas à
un service fiable et cohérent!

82

82

Facteurs de succès et pièges

• Porté par la direction • Six Sigma est un objectif

‘supplémentaire’
• Approche “top-down” combinée à une
approche “bottom-up” • Les bonnes personnes ne sont pas
formées
• Argent & ressources disponibles
• Pas assez de temps pour une
• Accent sur les résultats (en termes de bonne exécution des DMAIC
coûts et de satisfaction de la clientèle) • Les sponsors ne sont pas
• Programme lié à la stratégie conscients de leur rôle
• Sélection des bons projets et bonnes • Insuffisance des moyens
personnes disponibles pour des projets Six
Sigma
• Utilisation sensée des DMAIC et des
outils
• Utilisation des ‘‘Toll Gate Reviews’’
84

84

39
 Lean Six Sigma

La mise en œuvre de Six Sigma

Sweet Fruit
• Design for Manufacturability
5σ
σ
wall
Bulk of Fruit
• Understand process ‘characterisation’
4σ
σ
wall
Low hanging Fruit
• Solve known defects
• Methodically prevent defects
3σ
σ
Ground Fruit wall
• Logic & Intuition

87

87

89

40