GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_01_sommaire_corriges p.

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Sommaire corrigés
1 La comptabilité de gestion 0
QCM 01.01. QCM retraitement des charges 0

Exo 01.02. Cas Ventou 0

QCM 01.03. Coût complet 0

Exo 01.04. Cas Berger (d’après sujet d’examen) 0

Exo 01.05. Cas Rechsa 0

Exo 01.06. Cas Pas fini 0

QCM 01.07. Coût ABC 0

Exo 01.08. Cas Alix 0

Exo 01.09. Cas Jardi Tool 0

QCM 01.10. Coûts partiels 0

Exo 01.11. Cas GPL 0

Exo 01.12. Cas Torfer 0

Exo 01.13. Cas Salvi - Partie 1 - Seuil de rentabilité 0

Exo 01.14. Cas Salvi - Partie 2 - Comptabilité par activité 0

Exo 01.15. Cas Salvi - Partie 3 - Imputation rationnelle 0

Exo 01.16. Cas Skipack 0

Exo 01.17. Cas Micromargi 0

2 Le système budgétaire 0
QCM 02.01. Système budgétaire 0

QCM 02.02. Séries chronologiques et lois de probabilités 0

Exo 02.03. Cas Saison 0

Exo 02.04. Cas Startstat d’après sujet DCG 0

Exo 02.05. Cas Head care 0

QCM 02.06. Avenir probabilisé 0

Exo 02.07. Cas VTT Krem’her - Partie 1 0

Exo 02.08. Cas VTT Krem’her - Partie 2 0

Exo 02.09. Cas VTT Krem’her - Partie 3 0

Exo 02.10. Cas Rentaléa 0

1
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SOMMAIRE CORRIGÉS

Exo 02.11. Cas Embarquement immédiat 0

QCM 02.12. Coûts préétablis 0

QCM 02.13. Fonction commerciale 0

Exo 02.14. Cas Freshdis 0

Exo 02.15. Cas hypermarché Atoutprix 0

Exo 02.16. Cas Alamod 0

QCM 02.17. Fonction de production 0

Exo 02.18. Cas Choix d’organisation de production 0

Exo 02.19. Cas Plage 0

Exo 02.20. Cas Shut Up Ur Motorbike 0

QCM 02.21. Fonction logistique 0

Exo 02.22. Cas Saint Julien 0

Exo 02.23. Cas Boismassif 0

Exo 02.24. Cas Le livre français (extrait sujet d’examen DCG 2011) 0

QCM 02.25. Ressources humaines 0

Exo 02.26. Cas Modigliani (d’après sujet d’examen) 0

Exo 02.27. Cas DRH Filentrop 0

QCM 02.28. Écarts 0

Exo 02.29. Cas Paradox PCG 0

Exo 02.30. Cas Montatout 0

Exo 02.31. Cas Fruits rouges 0

Exo 02.32. Cas Beijing Booking 0

3 Le suivi et le pilotage de la performance 0

Exo 03.01. Cas Doggy Bag 0

Exo 03.02. Cas ImmoDiag 0

Exo 03.03. Cas Ton Thé t-a-t-il ôté ta toux 0

Exo 03.04. Cas Assur1max 0

QCM 03.05. Tableau de bord 0

2
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Corrigés
1 La comptabilité de gestion
QCM 01.01 QCM retraitement des charges

1. A Vrai ; B Faux
Le comptable de gestion met à disposition ses travaux de comptabilité de gestion à destination
des dirigeants de l’entreprise. La comptabilité financière (générale) concerne des objectifs
externes car proposée aux parties prenantes de l’entreprise.
2. A Vrai ; B Faux ; C Vrai
Les charges financières sont incorporables à condition qu’elles concernent le financement
d’éléments d’exploitation et que le cycle d’exploitation présente une durée supérieure à l’année.
3. A Vrai ; B ; C Faux
La prise en compte de charges supplétives (charges non présentes en comptabilité financière que
le responsable analytique estime comme pertinent d’intégrer au calcul de coûts) vient minorer
le résultat analytique et fait donc naître une différence d’incorporation à ajouter au résultat
analytique afin d’obtenir le résultat de la comptabilité de gestion.
4. A ; B Faux ; C Vrai
Le responsable analytique, estimant que les dotations aux provisions passées en comptabilité
financière obéissent davantage à une logique d’optimisation fiscale par exemple, peut choisir un
autre montant jugé plus économiquement représentatif et appelé « charges étalées ».
5. A ; B Faux ; C Vrai
En comptabilité de gestion, les charges sont classées par destination, c’est-à-dire selon leur
utilisation (par objet de coût : par produit, par service, par salarié, etc.).
6. A Faux ; B Vrai ; C Faux
Une charge est dite semi-directe lorsque l’on peut l’affecter sans ambiguïté à un centre d’analyse
sans pouvoir l’affecter sans ambiguïté au coût d’un produit. Ex. : la rémunération d’un employé
travaillant exclusivement pour le centre « paye » est semi-directe. Les matières premières
destinées à la fabrication d’un produit sont directes. Les fournitures de bureau sont des charges
indirectes car nécessitant une clé pour être réparties entre les centres d’analyse.
7. A Vrai ; B Faux ; C Vrai
Les charges indirectes sont imputables au moyen d’unités d’oeuvre (unités physiques : kg de
matière, heure de MOD, heure machine, etc.) ou de taux de frais (unités monétaires : 1 1 de CA,
10 1 d’achat, etc.).
8. A Vrai ; B Faux
Le total après répartition secondaire est égal au total après répartition primaire car la répartition
secondaire consiste « simplement » à vider les centres auxiliaires (sans lien étroit avec les produits
et services) de leur montant vers les centres principaux en recourant à des clefs de répartition.
9. A Vrai ; B Faux
L’heure de MOD constitue l’unité d’oeuvre la plus fréquemment utilisée pour imputer les charges
indirectes car considérée comme la plus représentative du déclenchement de la consommation

3
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de ressources par les produits et services. Avec les travaux de la méthode ABC, ce recours a été
CORRIGÉS

contesté.
10. A ; B ; C ; D Faux ; E Vrai
Le taux de frais préconisé pour imputer les frais d’administration générale correspond à l’euro,
10 1 ou 100 1 du coût de production des produits vendus (CPPV) car cela permet d’éviter
d’incorporer des frais d’administration dans la valorisation des produits en stock et donc de
gonfler artificiellement le résultat. L’imputation des frais d’administration n’intervient ainsi que
sur des produits vendus.

EXO 01.02 Cas Ventou

Déterminer les charges mensuelles retenues en comptabilité de gestion.

Comptabilité Comptabilité Différence
Charges
financière de gestion d’incorporation
Charges incorporables 2 563 000 2 563 000
Charges non incorporables :
prime assurance vie 1 250 – 1 250 (2)

dot. Provisions réglementées 35 000 – 35 000

charges exceptionnelles 125 000 – 125 000
charges financières (cycle d’exploitation S 1 an) 25 000 – 25 000
Dotations aux amortissements 14 000 – 2 500
(1680000/10/12)
Charge d’usage (2070000/15/12) 11 500
Charges supplétives (7500000 0,08/12) 50 000 + 50 000
Charges abonnées 6 500 + 6 500
Total des charges 2 563 000 2 430 750 (1) – 132 250
(1) 2 430 750 = 2 563 000 – 132 250
(2) – 1 250. En comptabilité de gestion, on exclut la prime du fait de son caractère hors exploitation. Aussi, le résultat
analytique sera artificiellement majoré de 1 250. Afin de rendre concordantes les 2 approches, il conviendra d’ôter 1 250
du résultat analytique. Après concordance, on obtient le résultat de la comptabilité de gestion égal à celui de la
comptabilité financière.

QCM 01.03 Coût complet

1. A Faux ; B Vrai ; C Faux

2. A Vrai ; B Faux
3. A ; B ; C Vrai ; D ; E Faux
4. A Faux ; B Vrai
5. A Vrai ; B Faux
6. A Vrai ; B Faux
7. A Vrai ; B Faux
8. A Vrai ; B Faux
9. A Faux ; B Vrai
10. A Vrai ; B Faux
11. A Vrai ; B ; C Faux ; D Vrai

4
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Corrigés

Cas Berger (d’après sujet d’examen)

CORRIGÉS
EXO 01.04

1. Compléter le tableau d’analyse des charges indirectes :

– pour vérifier les totaux secondaires ;
– pour permettre la suite des calculs (en conservant les totaux secondaires même si vous
n’avez pas pu les vérifier).
Prestations réciproques :

Gestion Gestion Approvi- Distri- Adminis-

Charges Atelier 1 Atelier 2
personnel matériel sionnement bution tration
Totaux primaires 11 100 6 600 7 400 42 150 8 400 20 716 4 156,8
Répartition :
GP – 12 000 2 400 1 200 6 000 1 200 1 200
GM 900 – 9 000 1 800 3 600 1 800 900
Totaux secondaires 0 0 10 400 51 750 11 400 22 816 4 156,8
Unités d’œuvre et Unité Heure Heure Nombre 100 1 de
assiette de frais achetée de MOD de MOD d’unités CPPV
vendues
Nombre d’unités 26 000 2 300 600 24 800 (1) 2 078,4
d’œuvre ou montant
de l’assiette de frais
Coût de l’unité 0,4 22,5 19 0,92 2
d’œuvre ou taux de
frais
(1) voir tableau sur le calcul des coûts.
2. Calculer les coûts de production des bagues B1 et B2.

B1 B2
Qté C.U. Total Qté C.U. Total
EC initial atelier 1 4 250 atelier 2 2 200
Perles 20 000 (1) 2,21 44 200 3 000 2,21 6 630
Argent 4 000 (1) 1,94 7 760 1 600 1,94 3 104
MOD 2 300 20 46 000 600 25 15 000
Atelier 2 300 22,5 51 750 600 19 11 400
Charges de la période 149 710 36 134
EC final – 10 210 – 1 534
Vente de déchets 2 000
Coût de production des 23 000 6,25 143 750 2 400 14,5 (1) 34 800
produits fabriqués

5
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CORRIGÉS

B1 B2
Coût de production des 21 600 (2) 6,6 142 560 3 200 20,4 65 280
produits vendus
Distribution 21 600 0,92 19 872 3 200 0,92 2 944
Administration 1 425,6 2 2 851,2 652,8 2 1 305,6
Coût hors production 21 600 1,052 22 723,2 3 200 1,328 4 249,6
Coût de revient 21 600 7,652 165 283,2 3 200 21,728 69 529,6
CA 21 600 10 216 000 3 200 25 80 000 296 000
Résultat analytique 21 600 2,348 50 716,8 3 200 3,272 10 470,4 61 187,2
Taux de marge nette 23,48 % 13,08 % 20,67 %
Contribution au résultat 82,89 % 17,11 %
(1) 34800 = 2200 + 36134 -1534 = 2000 soit CPPF = EC initial + charges de la période - EC final + sous produits.
(2) voir fiche de stocks.

Le modèle B1 est à privilégier car il conjugue taux de marge élevé et forte contribution.

ENTRÉES SORTIES STOCK

Qté C.U. Total Qté C.U. Total Qté C.U. Total
Stock initial 5 000 1,85 9 250
Coût d’achats 20 000 (1) 2,3 46 000 5 000 1,85 9 250
20 000 2,3 46 000
25 000 2,21 55 250
CUMP
Perles

Sorties 23 000 2,21 50 830

Stock théorique 2 000 2,21 4 420
Stock réel 2 000 2,21 4 420
Variation de 3 000 4 830
stocks
Différence 0 0
d’inventaire
Stock initial 3 000 1,62 4 860
Coût d’achats 6 000 2,1 12 600 3 000 1,62 4 860
6 000 2,1 12 600
9 000 1,94 17 460
CUMP
Argent

Sorties 5 600 1,94 10 864

Stock théorique 3 400
Stock réel 3 400 1,94 6 596
Variation de – 400 – 1 736
stocks
Différence 0 0
d’inventaire

6
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Corrigés

CORRIGÉS
ENTRÉES SORTIES STOCK
Stock initial 3 000 9,283 27 850
Entrées 23 000 6,25 143 750 3 000 9,283 27 850
23 000 6,25 143 750
26 000 6,6 171 600
CUMP
Bague B1

Sorties 21 600 6,6 142 560

Stock théorique 4 400 6,6 29 040
Stock réel 4 400 6,6 29 040
Variation de 1 400 1 190
stocks
Différence 0 0
d’inventaire
Stock initial 1 800 28,266 50 880
Entrées 2 400 14,5 34 800 1 800 28,266 50 880
2 400 14,5 34 800
4 200 20,4 85 680
CUMP
Bague B2

Sorties 3 200 20,4 65 280

Stock théorique 1 000 20,4 20 400
Stock réel 1 000 20,4 20 400
Variation de – 800 – 30 480
stocks
Différence 0 0
d’inventaire
(1) Voir calcul des coûts d’achats.

Détermination des coûts d’achats

Qté C.U. Total

Achats perles 20 000 1,9 38 000
Centre approvisionnement 20 000 0,4 8 000
Coût d’achats 20 000 2,3 46 000
Achats argent 6 000 1,7 10 200
Centre approvisionnement 6 000 0,4 2 400
Coût d’achats 6 000 2,1 12 600

3. Établir le compte de résultat.

Les calculs seront arrondis au centime le plus proche.
Les comptes d’inventaire permanent seront présentés en sachant que les sorties sont évaluées
au coût moyen pondéré.

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Compte de résultat
CORRIGÉS

Qté P.U. total

Production vendue
B1 21 600 10 216 000
B2 3 200 25 80 000
Déchets 2 000
Production stockée
B1 1 400 1 190
B2 – 800 – 30 480
En cours
B1 5 960
B2 – 666
Total des produits 274 004

Achats
Perles 20 000 1,9 38 000
Argent 6 000 1,7 10 200
Variation de stocks
Perles 3 000 4 830
Argent – 400 – 1 736
Rémunération
Atelier 1 46 000
Atelier 2 15 000
Charges indirectes
G personnel 11 100
G matériel 6 600
Appro. 7 400
Atelier 1 42 150
Atelier 2 8 400
Distribution 20 716
Administration 4 156,8
Total des charges 212 816,8
Résultat 61 187,2

EXO 01.05 Cas Rechsa

1. Déterminer la répartition de la consommation de matière M entre les produits A et B.

Répartition de la consommation de matière M
Consommation totale matière M = 24 850 kg incorporés en début de fabrication des produits A
et B

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Corrigés

CORRIGÉS
Mois N – 1 Mois N Mois N + 1
PF EC PF EC PF EC
C 24 850 kg M X
C 400 produits finis X
50 produits fin des 50 débutés et finis en N 80
commencés 350 produits
Matière M 100 % 0% 100 % 100 %
C 430 Produits A ayant reçu M
en janvier X
C 500 produits finis X
100 produits fin des 100 débutés et finis en N 70
commencés 400 produits
Matière M 100 % 0% 100 % 100 %
C 470 Produits B ayant reçu M
en janvier X
430 Z A + 470 Z B = 24 850
avec :
– A la Qté de matière M incorporée à un produit A,
– B la Qté de matière M incorporée à un produit B.
On sait que la production d’une unité de B nécessite 20 % de plus de matière M que la production
d’une unité B : B = 1,2 Z A
Il vient : 430 Z A + 470 Z 1,2 Z A = 24 850
? A = 25 et B = 30
Consommation totale par A = 430 Z 25 = 10 750 par B = 470 Z 30 = 14 100
soit au total 24 850
2. Déterminer la répartition de la main-d’œuvre directe dans l’atelier 1.
Répartition de la MOD dans l’atelier 1

Mois N – 1 Mois N Mois N + 1

PF EC PF EC PF EC
C Charges de la période 82 635 X
C 400 produits finis dont X 80 produits
50 produits fin des 50 débutés et commencés
commencés finis en N 350
Pdt A 25 % 75 % 100 % 50 %
12,5 EPF 37,5 EPF 350 EPF 40 EPF
12,5 EPF C 427,5 EPF X
C 500 produits finis dont X
100 produits fin des 100 débutés et 70 produits
commencés finis en N 400 commencés
Pdt B 40 % 60 % 100 % 60 %
40 EPF 60 EPF 400 EPF 42 EPF
40 EPF C 502 EPF X
Nb h MOD = (427,5 Z 2) + (502 Z 3) = 855 + 1 506 = 2 361
Charges totales de MOD = 82 635

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 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 8 folio : 10 --- 6/4/023 --- 13H52

Coût d’une h de MOD : 82 635 / 2 361 = 35

CORRIGÉS

Charges de MOD par produit :

– A = 29 925
– B = 52 710
3. Compléter le tableau de répartition des charges indirectes sachant que :
– C1 et C2 se répartissent dans les 3 centres principaux ;
– le pourcentage de répartition de C1 dans C2 et C3 est le même ;
– les pourcentages de répartition de C1 dans C4 et de C2 dans C5 sont dans le rapport 6 à 1.
Reconstituer le tableau de répartition des charges indirectes. Donner tous les pourcentages de
répartition utilisés. Déterminer le nombre d’unités d’œuvre et le coût des unités d’œuvre.
Tableau de répartition des charges indirectes

Centres auxiliaires Centres principaux

C1 C2 C3 C4 C5
Totaux ap R1 21 105 31 000 44 000 53 950 11 000
R2 De C1 – 23 000 6 900 (2) 6 900 (3) 6 900 (5) 2 300
De C2 1 895 (1) – 37 900 15 160 (4) 18 950 1 895
Totaux ap. R2 0 0 66 060 79 800 15 195
(1) 1 895 = 23 000 – 21 105
(2) 6 900 = 37 900 – 31 000
(3) Sachant que le pourcentage de C1 dans C2 est le même que C1 dans C3.
(4) 15 160 = 66 060 – 44 000 – 6 900
(5) soient :
C1C4 le pourcentage de C1 dans C4
C1C5 le pourcentage de C1 dans C5
C2C4 le pourcentage de C2 dans C4
C2C5 le pourcentage de C2 dans C5
Il vient le système d’équations suivant :

Après résolution du système : C1C4 = 30 %, C1C5 = 10 %, C2C4 = 50 %, C2C5 = 5 %

Centres auxiliaires Centres principaux

C1 C2 C3 C4 C5
Totaux ap. R2 0 0 66 060 79 800 15 195
Nature de l’u.o. Nb pdts Nb pdts finis 100 1 CA
achevés
Nombre d’u.o. 900 (1) 840 (2) 5 000 (3)

Coût de l’u.o. 73,4 95 3,039

(1) 900 = 400 + 500 d’après énoncé.
(2) 840 = 370 + 470
(3) 5 000 = (400 Z 500 + 500 Z 600)/100

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Corrigés

CORRIGÉS
EC initial Nb pdts issus A1 EC final Nb de pdts finis
1 2 3 =1+2–3
A 60 400 90 370
B 80 500 110 470

4. Calculer le coût de production (unitaire et global) approché des produits A et B à la sortie

de l’atelier 1 en utilisant la gamme opératoire fournie et reconstituée. Préciser sans calcul dans
quelle mesure ces coûts sont différents des coûts réels de la période.

A B
Qté P.U. Total Qté P.U. Total
Matière M 25 5,50 137,50 30 5,50 165,00
MOD 2 35,00 70,00 3 35,00 105,00
Atelier 1 1 73,40 73,40 1 73,40 73,40
Coût unitaire 280,90 343,40
Coût total 400 280,90 112 360 500 343,40 171 700
Les coûts calculés diffèrent des coûts réels de la période du fait de la non prise en compte des
stocks initiaux et notamment des en-cours initiaux faute de pouvoir les valoriser. Il n’est pas
certain que les rendements (temps opératoire par produit), les taux horaires ou encore le coût
des matières soient constants sur les deux périodes.
5. Calculer le coût de production (unitaire et global) des produits A et B finis entrés en stock.
En l’absence des éléments permettant de valoriser les en-cours initiaux de production, on
supposera la stabilité des coûts sur les 2 périodes.
Détermination du résultat des produits A et B

A B
Qté P.U. Total Qté P.U. Total
Coût unitaire A1 280,90 343,40
MOD 1 40 40 1,5 40 60
Atelier 2 1 95 95 1 95 95
Coût de P° unitaire 1 415,90 1 498,40
Coût de P° total 370 415,90 153 883 470 498,40 234 248
Coût de P° SI 100 400 40 000 80 490 39 200
Coût de P° de la 300 415,50 124 770 420 498,40 209 328
période
Coût de P° des pdts 400 PEPS 164 770 500 PEPS 248 528
vendus
Coût de 2 000 3,039 6 078 3 000 3,039 9 117
distribution
Coût de revient 400 427.12 170 848 500 515.29 257 645
Ventes 400 500 200 000 500 600 300 000
Résultat 400 72,88 29 152 500 84,71 42 355

11
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 10 folio : 12 --- 6/4/023 --- 13H52

6. Évaluer, au 31 janvier, le montant des stocks et en-cours finaux par produit et atelier.
CORRIGÉS

A B
Calculs Montant Calculs Montant
Matière 80 Z 5,50 Z 25 11 000 70 Z 5,50 Z 30 11 550
MOD 80 Z 2 Z 35 Z 0,5 2 800 70 Z 3 Z 35 Z 0,6 4 410
EC final A1 13 800 15 960

A B
Calculs Montant Calculs Montant
Coût P° A1 90 Z 280,9 25 281 110 Z 343,4 37 774
MOD 90 Z 1 Z 40 Z 0,6 2 160 110 Z 1,5 Z 40 Z 0,2 1 320
EC final A2 27 441 39 094

EXO 01.06 Cas Pas fini

Déterminer le coût unitaire des produits finis en N. Valoriser les EC.

Mois N – 1 Mois N Mois N+1
PF EC PF EC PF EC
250 000 C Charges de la période 1 650 000 X
210 produits 1 000 produits finis dont 140 produits
commencés 790 commencés et finis en N commencés
80 % 20 % 100 % 75 %
168 EPF 42 EPF 790 EPF 105 EPF
168 EPF C 937 EPF X
C Coût de production des PF mois N X
Il est indispensable de raisonner avec les équivalents produits finis (EPF).
Par hypothèse, le coût de 100 produits commencés à hauteur 70 % est équivalent à 70 produits
commencés et achevés.
Coût unitaire moyen d’1 EPF mois N = 1 650 000 / 937 = 1 760,94.
Coût unitaire d’1 PF mois N = (250 000 + 1 760,94 * (42 + 790)) / 1 000 = 1 715,10.
ou Coût unitaire d’1 PF mois N = (250 000 + 1 650 000 – 1 760,94*105)/1 000 = 1 715,10.

QCM 01.07 Coût ABC

1. A Vrai ; B Faux
2. A Faux ; B Vrai
3. A Vrai ; B Faux
4. A ; B ; C Vrai
5. A Vrai ; B Faux
6. A Faux ; B Vrai
7. A Faux ; B Vrai
8. A Faux ; B Vrai ; C Faux
9. A Vrai ; B Faux
10. A Faux ; B Vrai

12
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 11 folio : 13 --- 23/5/023 --- 15H50

Corrigés

Cas Alix

CORRIGÉS
EXO 01.08

1. À l’aide des annexes 1 à 4 et en considérant que le coût de revient unitaire est une donnée
essentielle pour la fixation des prix de vente, déterminer les prix de cession à proposer pour
chacun des produits de façon à réaliser l’objectif de marge.
Méthode du coût minute

Coûts directs B1 B2 B3 B4 B5 prix

Doublure 0,002 0,002 0,003 0,003 0,003 10
Dentelle classique 0,16 26
Dentelle extensible 0,05 0,06 0,08 23
Maille 48 % 0,15 14,6
Maille 92 % 0,15 15,4
Maille 95 % 0,14 18
Broderie 0,16 16
Bretelle 2 2 2 2 0,8
Boutons pressions 2 2 3 3 2 0,04
Crochets 1 0,03
Boutons 1 0,1
Armature 2 2 0,01
Motif 1 1 1 0,24
Dentelle 5 cm 0,35 1,4
Dentelle 8 cm 0,4 2
Ruban élastique 0,8 0,8 0,5
Cintre 1 1 0,1
Emballage 1 1 1 0,3
individuel
Rq : pour le coût direct unitaire, il suffit de sommer les produits nomenclature prix matière
Coût direct unitaire 5 5,4 6 6,6 6,2

Temps opératoire 6,5 11 9,5 13 10

par produit
Nombre de produits 90 000 57 000 30 000 22 000 11 000 Temps
total
Temps total en 585 000 627 000 285 000 286 000 110 000 1 893 000
minute

Coût de l’unité d’œuvre = 1 355 388/1 893 000 = 0,716 1 par minute

Coût indirect 4,654 (1) 7,876 6,802 9,308 7,16

unitaire
Coût unitaire 9,65 13,28 12,80 15,91 13,36
complet
Prix de cession 10,73 14,75 14,22 17,68 14,84
Coût / 0,9

13
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 12 folio : 14 --- 6/4/023 --- 14H2

CORRIGÉS

Coûts directs B1 B2 B3 B4 B5 prix

Prix de vente 17,88 24,59 23,71 29,46 24,74
extérieur
P.C.I. / 0,6
(1) 4,654 = 6,5 Z 0,716
2. À l’aide des annexes 6 et 7, après avoir procédé au regroupement des activités par inducteurs
de coûts, calculer le volume de chaque inducteur et son coût unitaire (en pourcentage pour
l’inducteur « valeur ajoutée »). Déterminer le coût de revient unitaire des différents modèles.
Comptabilité par activité
Regroupement des activités par inducteur et calcul du coût des inducteurs

Montant par Montant Nombre Coût de

Nature de l’inducteur Activités
activité K3 total K3 d’inducteurs l’inducteur 3
Nombre de références relations frs 19,60
matière contrôle 9,80
suivi 7,20
compta frs 35,00 71,60 18 3 977,78
Nombre de
manipulations appro. coupe 60,34
matelassage 190,58 250,92 1 772 (1) 141,60
Nombre de lots fabriqués
appro. autres 17,40
ordonnancement 43,00
contrôle 28,44 88,84 636 (2) 139,69
Nombre de modèles
étude patron 79,00 79,00 5 15 800
Nombre de minutes
piquage 639,07 639,07 1 893 000 0,34
Nombre de produits
magasins spécialisés conditionnement 39,60 39,60 63 000 (3) 0,63
Nombre de lots centrale
conditionnement 17,10 17,10 53 (4) 322,64
VA aux matières
169,26 169,26 1 186 128 (5) 0,142
1 355,39
(1) 1 772 = le nombre de manipulations est égal à la somme du nombre de lots mis en fabrication par modèle multiplié par
le nombre de références tissus par modèle (les tissus correspondent aux 7 premières lignes du tableau des matières).
(2)
B1 B2 B3 B4 B5
Nb de lots 30 23 265 212 106 636
Nb réf tissus 2 3 3 3 2
60 69 795 636 212 1 772

(3) 63 000 = 30 000 + 22 000 + 11 000

(4) 53 = 10 + 6 + 20 + 10 + 7
(5) VA = 1 355 388 – 169 260 = 1 186 128 VA = production – consommation intermédiaires
Ici, la VA est définie dans l’énoncé par la VA hors administration générale et hors résultat. On peut donc la calculer par la
méthode additive soit la somme des charges indirectes, le reste des charges constituant par définition les consommations
intermédiaires (matières...), l’administration et le résultat.

14
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 13 folio : 15 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Imputation des charges indirectes par recours aux inducteurs

CORRIGÉS
Nombre
Référence Coût Coût
B1 B2 B3 B4 B5 de
matière inducteur imputé
produits
Volume de 90 000 57 000 30 000 22 000 11 000 210 000 3 977,78
production
Doublure 1 1 1 1 1 210 000 3 977,78 (1) 0,0189
Dentelle 1 11 000 3 977,78 0,3616
classique
Dentelle 1 1 1 109 000 3 977,78 0,03648
extensible
Maille 48 % 1 57 000 3 977,78 0,069
Maille 92 % 1 30 000 3 977,78 0,1808
Maille 95 % 1 22 000 3 977,78 0,1808
Broderie 1 90 000 3 977,78 0,04418
Bretelle 1 1 1 1 188 000 3 977,78 0,02114
Boutons 1 1 1 1 1 210 000 3 977,78 0,01894
pressions
Crochets 1 11 000 3 977,78 0,3616
Boutons 1 22 000 3 977,78 0,1808
Armature 1 1 87 000 3 977,78 0,04572
Motif 1 1 1 177 000 3 977,78 0,02246
Dentelle 5 cm 1 22 000 3 977,78 0,1808
Dentelle 8 cm 1 22 000 3 977,78 0,1808
Ruban 1 1 112 000 3 977,78 0,0355
élastique
Cintre 1 1 147 000 3 977,78 0,02704
Emballage 1 1 1 63 000 3 977,78 0,06312
individuel
Coût imputé (2) 0,19 0,26 0,36 0,90 0,85 71 600
(1) 0,0189 = 3 977,78 / 210 000 c’est-à-dire coût de l’inducteur référence / nb de produits utilisant de la doublure et donc
la référence doublure.
(2) 0,19 = (1 Z 0,01894) + (1 Z 0,04418) + (1 Z 0,02214) + ...

Pour l’inducteur référence matière, un calcul par référence doit être réalisé du fait de la disparité
de consommation entre les articles. Pour imputer le coût de l’inducteur au coût des produits, il
convient d’examiner l’utilisation (1 dans le tableau ci-après) ou non de la référence par le modèle
et non la quantité de matière par modèle.
Remarque. Ce qui est générateur de consommation de ressources, c’est le fait d’utiliser une
référence quelle que soit la quantité consommée.

15
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 14 folio : 16 --- 23/5/023 --- 15H51

CORRIGÉS

B1 B2 B3 B4 B5
Matières et fournitures 5 5,4 6 6,6 6,2
Nombre de références 0,188 0,26 0,36 0,896 0,846
matière
Nombre de (1) 0,094 0,172 3,752 4,094 2,73
manipulations
Nombre de lots fabriqués (2) 0,046 0,056 1,234 1,346 1,346
Nombre de modèles (3) 0,176 0,278 0,526 0,718 1,436
Nombre de minutes (4) 2,194 3,714 3,208 4,388 3,376
Nombre de produits 0 0 0,628 0,628 0,628
magasins spécialisés
Nombre de lots centrale (5) 0,106 0,13 0 0 0
Total charges indirectes 2,806 4,61 9,708 12,072 10,36
hors administration
Coût de l’inducteur V.A. 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14
V.A. aux matières (7) 0,3928 0,6454 1,3591 1,6901 1,451
Coût unitaire (6) 8,20 10,66 17,07 20,36 18,01
administration comprise
(1) 0,094 = 141,60 Z 60/90 000
(2) 0,046 = 136,68 Z (10 + 20)/90 000
(3) 0,176 = 15 800/90 000
(4) 2,194 = 0,3376 Z 6,5
(5) 0,106 = 322,64 Z (10 + 20)/90 000
(6) 8,20 = 5 + 2,806 + 0,3928
(7) 0,3928 = 2,806 Z 0,14
3. Le PCG propose pour imputer les frais d’administration générale le taux de frais, 100 3 du
coût de production des produits vendus. Monsieur Gillard utilise l’inducteur 100 3 de VA. Lequel
de ces deux moyens d’imputation vous semble le plus pertinent ?
À l’examen attentif de l’énoncé, il apparaît que les frais d’administration générale recouvrent les
dépenses liées au fonctionnement de l’entreprise et à son organisation (circulation des
informations, prise de décision, administration du personnel, etc.).
L’imputation selon la VA dégagée par les produits semblent pertinente et, en tout cas plus
satisfaisante que le taux de frais habituellement retenu par le PCG. Pour le démontrer, prenons
pour exemple deux modèles fictifs de soutiens gorge.

B7 B8
Prix de vente 40 40
Cuir 24
Coton 9
Façon 10 25
Coût de production 34 34
V.A. 16 31
L’imputation des frais généraux serait identique pour les deux modèles en tenant compte du
taux de frais 100 1 du coût de production des produits vendus. Or le modèle B7 a vraisembla-
blement consommé moins d’administration générale que le modèle B8 qui a nécessité 25 1 de
façon, c’est-à-dire de travail organisé dans un processus réclamant une supervision administra-
tive.
La méthode de l’imputation selon la VA serait mieux adaptée dans ce cas.

16
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 15 folio : 17 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

4. Comparer les coûts de revient obtenus par la méthode du coût minute et ceux issus de la

CORRIGÉS
démarche de comptabilité par activités. Expliquer l’origine probable des différences. Quelles
conclusions en tirez-vous ?
La méthode du coût minute, en ne retenant qu’une clé volumique (la minute de piquage) introduit
des effets de distorsion des coûts. En effet, elle fait naître des phénomènes de subventionnement
entre les produits : les charges indirectes imputées à certains produits sont sur ou sous-estimées
par rapport à une méthode plus pertinente telle que la comptabilité par activité. Ainsi, d’après
l’examen des coûts calculés par les 2 méthodes :
Subventionnement
X
B1 B2 B3 B4 B5
Coût unitaire méthode ABC 8,20 10,66 17,07 20,36 18,01
Coût unitaire méthode
9,65 13,28 12,80 15,91 13,36
« minute »

Les modèles B1, B2 subventionnent en comptabilité de gestion traditionnelle les produits B3, B4,
B5. Ceci est essentiellement dû à l’effet de taille des séries caractérisé par : les grandes séries
tendent à subventionner le petites.
5. À l’aide de l’annexe 5, calculer le prix de cession qui sera appliqué lors du transfert des
produits de l’atelier à la société et en déduire le coût cible qui devra être atteint pour réaliser
l’objectif de rentabilité. Comparer les coûts cibles aux coûts de revient par la méthode ABC.
Commenter.
Détermination des coûts cibles correspondants

B1 B2 B3 B4 B5
Prix de vente TTC tx de TVA 20 % 27 39 48 72 99
Prix HT pour le consommateur final 22,5 32,5 40 60 82,5
Taux de marge du distributeur 0,25 0,25 0,5 0,5 0,5
Prix de vente Alix au distributeur (1) 16,88 24,38 20,00 30,00 41,25
Prix de cession atelier à Alix (2) 10,13 14,63 12,00 18,00 24,75
Coût cible (3) 9,11 13,16 10,80 16,20 22,28
Coût unitaire méthode ABC 8,2 10,66 17,07 20,36 18,01
(1) 16,88 = 22,5 Z (1 – 0,25) soit px de vente – marge distributeur
(2) 10,13 = 16,875 Z 0,6 soit px de vente Z taux de marge Alix
(3) 9,11 = 10,125 Z 0,9 soit px de vente Z tx marge atelier

La comparaison est effectuée a posteriori ; or la méthode des coûts cibles est conçue pour être
appliquée a priori c’est-à-dire dès la conception du produit. Cependant, le coût cible représente
le coût vers lequel on doit tendre donc tout écart significatif quel que soit son signe doit
constituer un signal d’alerte et appeler des correctifs si possible. Ici, les produits B3 B4, B5
s’écartent sensiblement du coût cible.
Pour B3 et B4, il conviendra de chercher à réduire le coût réel en diminuant par exemple les coûts
matière si possible.
Pour le modèle B5, au contraire et en fonction de l’importance accordée à certains attributs du
produit, il sera possible d’améliorer la qualité des composants.

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Cas Jardi Tool

CORRIGÉS

EXO 01.09

1. Proposer un prix pour chaque demande en vous appuyant sur la méthode de calcul de coût
traditionnel.

P1 P2
Éléments Qté P.U. Montant Qté P.U. Montant
Composant C1 2 1,52 3,04 2 1,52 3,04
C2 0 3,35 0 1 3,35 3,35
C3 3 2,13 6,39 2 2,13 4,26
C4 0 0,91 0 0 0,91 0
C5 0 0,61 0 1 0,61 0,61
C6 2 1,3 2,6 1 1,3 1,3
Coût d'achat des composants 12,03 12,56
Approvisionnement 1,203 3 3,609 1,256 3 3,768
MOD 0,5 20 10 0,2 20 4
Assemblage 0,5 46 23 0,2 46 9,2
Conditionnement 1 1,53 1,53 1 1,53 1,53
Coût de production 50,169 0 31,058
Distribution 15 %PV 11,73 15 %PV 7,98
Administration 5,0169 2 10,034 3,1058 2 6,2116
Coût hors production 21,764 14,192
Coût de revient 71,933 45,25
Objectif marge nette 8%PV 6,25 15 %PV 7,98
Prix de vente PV 78,2 53,24
Avec 1,203 = 12,03/10
10,034 = (50,169/10) Z 2
Le prix de vente proposé est obtenu à partir de l’égalité suivante :
PV = coût de production + coût de distribution + coût administration + objectif de marge nette
PV = 50,17 + 15 % Z PV + 10,03 + 8 % Z PV
? 77 % PV = 60,20
? PV = 78,2
PV = 31,06 + 15 % Z PV + 6,21 + 15 % Z PV
? 70 % PV = 37,27
? PV = 53,2

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 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 17 folio : 19 --- 28/4/023 --- 12H10

Corrigés

CORRIGÉS
Centres principaux
Intitulé Total Appro. Assemb. Cond. Adminis. Distrib.

R1

Total après
2 722 509 309 063 1 550 200 125 460 737 786 15 % CA
R1
Unité
H MOD Nb Pdts
d’œuvre
Nb d’unités
33 700 82 000
d’œuvre
Coût de
l’unité 46 1,53
d’œuvre
Nature du
10 1 coût
taux de 10 1 HA 10 1 CA
P°
frais
Assiette de
103 021 368 893,3
frais
Taux de
3 2
frais
e 103 021 = montant total des achats divisé par 10. Ce montant peut être obtenu par produits
de matrices :

P1 P2 P3 P4 P5
C1 2 2 2 2 2 25 000 P1 164 000 C1
C2 1 1 1 15 000 P2 47 000 C2
C3 3 2 2 12 000 P3 = 145 000 C3
C4 4 5 20 000 P4 98 000 C4
C5 1 2 10 000 P5 35 000 C5
C6 2 1 1 3 2 157 000 C6

Le vecteur colonne des quantités de composants à acheter peut être multiplié par le vecteur
ligne des prix :

e 33 700 : nombre d’heures de MOD

Le coût total de production peut être obtenu en prenant le total des achats, le coût total de
la MOD et le montant total des charges indirectes hors centre administration.
3 688 933 = 1 030 021 + (33 700 Z 20) + 2 722 509 – 737 786

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 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 18 folio : 20 --- 23/5/023 --- 15H53

2. Établir les mêmes éléments à partir de la méthode ABC.

CORRIGÉS

P1 P2
Éléments
Qté P.U. Montant Qté P.U. Montant
Composant C1 2 1,52 3,04 2 1,52 3,04
C2 0 3,35 0 1 3,35 3,35
C3 3 2,13 6,39 2 2,13 4,26
C4 0 0,91 0 0 0,91 0
C5 0 0,61 0 1 0,61 0,61
C6 2 1,3 2,6 1 1,3 1,3
Coût d’achat 12,03 12,56
des composants
MOD 0,5 20 10 0,2 20 4
Référence matière 2,26 5,63
Références 1/25 000 91 600 3,66 6,11
fabriquées
Montage manuel 0,5 4,57 2,28 0,2 4,57 0,91
Lot mis en 1/1 000 (1) 1 984,7 1,98 1/50 (2) 1984,7 39,69
fabrication
Pdts livrés en 1 2,75 2,75
magasin
palette livrée en 1/500 282,61 0,56
centrale d’achat
Établissement 1 5,933 5,93 1 5,933 5,93
Coût revient 38,72 77,59
(hors distribution)
Distribution 15 % 7,54 15 % 16,63
Objectif marge 8% 4,02 15 % 16,63
nette
Prix de vente 50,288 110,84
(1) Une commande de deux palettes de 500.
(2) Un lot de 50 unités.

L’imputation des inducteurs de coût est expliquée ci-après.

Le tableau de répartition des charges indirectes est remplacé par le tableau de calcul du coût des
inducteurs :

Nombre
Inducteur Coût des activités Coût de l’inducteur
d’inducteurs
Références matières 330 000 6 55 000
Références fabriquées 458 000 5 91 600
Montage manuel (h MOD) 154 000 33 700 4,57
Lots mis en fabrication 1 169 000 589 1 984,72
Produits livrés magasins spécialisés 99 000 36 000 2,75
Palettes livrées centrale achat 26 000 92 282,61
Établissement 486 509 82 000 5,93
2 722 509

20
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 19 folio : 21 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

6 : nombre de références de composants

CORRIGÉS
5 : nombre de références de produits
33 700 = nombre d’heures par produit nombre de produits fabriqués
589 = (10 + 5) + (2 + 1 + 70 + 60) + (1 + 1 + 10 + 20 + 40) + (2 + 1 + 6 + 80 + 80) + 200
36 000 = 82 000 – 46 000 (produits destinés aux centrales d’achat)
92 = 46 000 / 500 (500 = capacité d’une palette)
82 000 = nombre total de produits
L’imputation de l’inducteur référence matières est délicate. Il peut être réalisé comme suit :

Volume Coût Coût

P1 P2 P3 P4 P5
total inducteur imputé
Volume P° 25 000 15 000 12 000 20 000 10 000 82 000 55 000
C1 1 1 1 1 1 82 000 55 000 0,67
C2 1 1 1 47 000 55 000 1,17
C3 1 1 1 60 000 55 000 0,92
C4 1 1 22 000 55 000 2,50
C5 1 1 25 000 55 000 2,20
C6 1 1 1 1 1 82 000 55 000 0,67
Coût imputé 2,26 5,63 5,02 3,45 6,04
La gestion d’une référence de composant engendre un coût sur la période de 55 000 1 qui sera
imputé aux produits qui consomment ce composant, peu importe dans quelle quantité.
L’élément déclencheur de la consommation d’activité et donc de ressources (cost driver)
correspond à la consommation du composant quelles qu’en soient les quantités par article. Dès
lors qu’un produit consomme plus ou moins d’un composant, il en consomme... et un coefficient 1
vient « remplacer » la quantité issue de la nomenclature de l’annexe 1.
1,17 = 55 000/47 000.
Le composant 2 est consommé peu ou prou par les produits P2, P3 et P4 soit un total de
47 000 produits.
2,26 = (1 Z 0,67) + (1 Z 0,92) + (1 Z 0,67)
3. Comparer, commenter et conclure quant à la faisabilité commerciale des prix identifiés.

Coût complet ABC P1 P2

Éléments Qté P.U. Montant Qté P.U. Montant
Coût revient (hors D°) 38,72 77,59
Distribution 15 % 7,54 15 % 16,63
Objectif marge nette 8% 4,02 15 % 16,63
Prix de vente 50,29 110,84

Subventionnement
X
Coût complet traditionnel P1 P2
Éléments Qté P.U. Montant Qté P.U. Montant
Coût de revient 71,933
Objectif marge nette 8 % PV 6,25 15 % PV 7,98
Prix de vente PV 78,2 53,24

21
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 20 folio : 22 --- 6/4/023 --- 14H6

Rappel des propositions comparables de prix des concurrents

CORRIGÉS

Concurrent 1 Concurrent 2
P1 centrales d’achat 64 58
P2 magasins indépendants 100 107
Selon la méthode du coût complet, la proposition de prix concernant P1 n’est pas du tout
compétitive au regard des concurrents, alors que le prix de P2 l’est, voire l’est anormalement.
Selon la méthode ABC, les propositions de prix concernant P1 et P2 sont d’un niveau autorisant
la comparaison même si le produit P2 est plus cher et nécessiterait de réviser à la baisse l’objectif
de marge nette afin d’espérer de trouver acheteur.
L’emploi de la méthode de coût complet fondé sur les centres d’analyse n’est pas pertinente car
elle repose ici et souvent en général sur des unités d’œuvre purement volumiques or certaines
activités et ressources dépendant davantage d’inducteurs non volumiques (références matières,
références fabriquées, lots mis en fabrication). Elle fait naître un phénomène de subventionne-
ment de P1 vers P2 dont les causes sont :
– l’effet de taille des séries : lorsqu’on ignore l’existence des séries, les grandes séries (P1) tendent
à subventionner les petites (P2). Les grandes séries (P1 modèle fabriqué en 15 lots de grande
taille) subventionnent les petites (P2 produit en 133 lots essentiellement de petite taille) ; or
en comptabilité de gestion traditionnelle, l’unité d’œuvre est purement volumique ;
– l’effet de disparité de consommation : les petits consommateurs (P1) de référence (C3)
subventionnent les gros (P2) (C5) de référence alors que le coût des achats (taux de frais en
coût complet traditionnel) est voisin.

QCM 01.10 Coûts partiels

1. A Faux ; B ; C Vrai
2. A Faux ; B Vrai
3. A Vrai ; B Faux
4. A Faux ; B Vrai
5. A Vrai ; B Faux
6. A Faux ; B Vrai ; C Faux
7. A Vrai ; B Faux
8. A Vrai ; B Faux
9. A Faux ; B Vrai ; C ; D Faux
10. A Faux ; B Vrai ; C Faux
11. A Faux ; B Vrai ; C Faux

EXO 01.11 Cas GPL

1. Quel jeu concurrentiel a choisi la firme Global pour l’été ? Sur quel élément mercatique
éprouvé repose la stratégie de Global ?
La firme Global choisit classiquement de déplacer le jeu concurrentiel fondé sur les prix vers les
services associés au produit. C’est une manœuvre classique pour une entreprise en position de
leader sur son marché de pratiquer une stratégie d’évitement d’une concurrence frontale sur les
prix menée par une entreprise en position de challenger. Le carburant est un bien homogène
parfaitement substituable et comparable ; la différenciation doit donc reposer sur les services
ici le cadeau.
Global joue la carte de l’enfant prescripteur informel qui va inciter les parents à s’approvisionner
chez Global.

22
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 21 folio : 23 --- 28/4/023 --- 12H11

Corrigés

2. Cédric contraint de réexaminer ses prévisions compte en silence le prix des glaces des deux

CORRIGÉS
enfants sachant qu’il devra approvisionner le réservoir de 55 l. Déterminer ce prix.
(0,99 – 0,97) Z 55 = 1,1 1 soit 0,6 1 par glace.
3. Déterminer en fonction de la consommation d’un véhicule le kilométrage nécessaire pour
amortir l’installation GPL. On retiendra 0,98 3 / l comme prix moyen du Super. Représenter
graphiquement la relation identifiée.
Ce carburant GPL n’est pas nouveau mais connaît un regain d’intérêt aujourd’hui du fait de la
prise en compte de l’environnement et d’une défiscalisation partielle du prix à la pompe. Pour
autant quel effet pervers note-t-on au vu du graphique ?
Kilométrage nécessaire pour amortir l’installation GPL :
Px super Z cons – Px GPL Z cons Z 1,1 = 1 725
Il s’agit en fait d’un problème de seuil de rentabilité « déguisé » :
? (0,98 – 0,44) Z cons = 1 725
? 0,54 Z cons au 100 km Z nb de 100 kms = 1 725
1 725
cons au 100 kms =
0,54 Z nb de 100 kms
? nb critique de litres de Super = 3 195 l = 1 725 / 0,54
3 195
nb de kms =
cons au 100 kms
Courbe d’isoconsommation de 3335 litres
180000
160000
nb de kms à parcourir

140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Consomma on en litres aux 100 kms

Plus le véhicule consomme de carburant, plus il est intéressant de le modifier.

4. L’opération commerciale « glaces Global » est- elle rentable ?
Effet prix
prix avant opération = 0,97 1
prix après opération glace = 0,99 1
variation de prix = 0,99/0,97 = 1,0206, soit une hausse de 2,06 %
compte tenu de l’élasticité prix = – 1,7 le litrage vendu par la station va diminuer de :
– 1,7 Z 2,06 % = – 3,5 %
Effet cadeau
hausse de 5 % du litrage vendu

23
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 22 folio : 24 --- 6/4/023 --- 14H6

Effet total
CORRIGÉS

hausse nette de 1,5 %. On considère que les deux effets jouent simultanément et en sens
contraire produisant un effet net de 1,5 %.
Détermination du coût de l’opération Global
nb de litres vendus = 50 000 Z (1 + 1,5 %) = 50 750
nb moyen de véhicules servis = 50 750/40 = 1 268,75

nb de
% de % de
nb de voitures nb moyen
nb de voitures demande de nb de
voitures avec enfants d’enfants
véhicules avec enfant glaces non / glaces
avec enfants demandant par voiture
non/oui oui
glaces
1 268,75 0,35 444
0,65 824,69 0,7 577,28
0,3 247,40 1,6 396
Coût d’une glace 3
Coût total 1 188
Recette supplémentaire : hausse du litrage = 750 Z 0,99 = 742,5
Gain supplémentaire = 50 000 Z 0,02 = 1 000
Supplément certain de résultat = 1 000 – 1 188 = – 118 1
Perte compensée totalement ou partiellement si :
118 = 750 litres Z (0,99 – coût revient) ? coût de revient S= 0,74
Les marges brutes sur ces produits sont très faibles du fait de la TICPE (taxe intérieure de
consommation sur les produits énergétiques) donc l’opération n’est certainement pas rentable.
Cependant, l’objectif n’est pas forcément d’obtenir une rentabilité à CT. En effet, l’image de la
marque et la fidélité de la clientèle peuvent être améliorées.

EXO 01.12 Cas Torfer

1. Calculer le coût unitaire de production d’une barre et d’une couronne pour le mois de janvier
en pratiquant l’imputation rationnelle des charges fixes.
Centres auxiliaires Centres principaux

TOTAL Administration Entretien Approvisionnement Calibrage Barres

Fixe Variable Fixe Variable Fixe Variable Fixe Variable Fixe Variable Fixe Variable
Achats stockés MP 322 301 322 301

Charges de personnel 821 128 318 624 146 158 138 256 161 575 56 515

Impôts 14 206 0 9 565 1 082 950 1 438 1 171

Achats non stockés 463 578 309 050 77 185 51 457 204 739 136 492 58 337 38 891 74 032 49 354 49 285 32 856
Transports 43 058 100 469 9 636 22 485 8 590 20 044 13 996 32 656 7 072 16 500 3 764 8 784
Services extérieurs 33 717 33 718 12 106 12 106 9 458 9 459 3 216 3 216 6 244 6 244 2 693 2 693
Charges financières 46 222 0 46 222

Dotation aux 1 100 900 0 59 098 114 673 28 421 682 218 216 490
amortissements
Totaux primaires 2 522 809 765 538 532 436 86 048 484 700 165 995 243 176 397 064 932 579 72 098 329 918 44 333
Coefficient d’I.R. 1 0,9 1 1,06 0,93

Imputation rationnelle 532 436 86 048 436 230 165 995 243 176 397 064 988 533,7 72 098 306 823,7 44 333

24
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 23 folio : 25 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

CORRIGÉS
Centres auxiliaires Centres principaux

TOTAL Administration Entretien Approvisionnement Calibrage Barres

Fixe Variable Fixe Variable Fixe Variable Fixe Variable Fixe Variable Fixe Variable
Écart d’I.R. – 15 609,5 Sous- 0 – 48 470 Sous- 0 55 954,74 Suractivité – 23 094,3 Sous-
activité activité activité
Totaux primaires après 3 272 737,48 618 484 602 225 640 240 1 060 631,74 351 156,74
IR
Administration – 618 484 463 863 154 621

Entretien – 637 424 63 742 478 068 95 614

Approvisionnement 35 199 – 703 982 457 588 211 195

Totaux après 3 272 737,48 0 0 0 2 460 151 812 587

répartition 2
Unité d’œuvre Tps de marche Tps de marche

Activité réelle 38 570 15 080

Coût de l’unité d’œuvre en imputation 63,78 53,89

rationnelle

Il est impératif de procéder à l’imputation rationnelle avant d’effectuer la répartition secondaire

afin d’éviter les transferts de sous-activité ou de suractivité des centres auxiliaires vers les
centres principaux.

Barre Couronne
Qté C.U. Total Qté C.U. Total
Production en équivalent 306 254 1,00 306 254 246 564 1,5 369 846
barres
MOD calibrage 0,08 (1) 20,86 (3) 1,70 0,12 (2) 20,86 2,55
Atelier calibrage 0,06 (4) 63,78 3,64 0,09 (5) 63,78 5,46
Coût unitaire de production 5,34 8,01
Coût total de production 306 254 5,34 1 634 946 246 564 8,01 1 974 434
Barre 175 264 5,34 935 652
MOD torsion 470 196
Atelier torsion 812 587
Coût total de production 173 898 (6) 12,76 2 218 435
(1) 0,08 = 55 100 / 676 100 avec 676 100 = 369 846 + 306 254
(2) 0,12 = 0,08 Z 1,5
(3) 20,86 = 1 149 386 / 55 100
(4) 0,06 = 0,08 Z 0,7
(5) 0,09 = 0,12 Z 0,7
(6) 173 898 = 175 264 – 1 366
2. Évaluer le coût de la non-qualité pour une barre de torsion utile.
Le coût de non-qualité s’obtient en réalisant la différence entre le coût de production constaté
et celui à supporter en l’absence totale de défaut.
Le coût unitaire constaté s’élève à 12,76.
Le coût unitaire en zéro défaut serait de : 12,66 = 2 218 435,24 / 175 264
avec 175 264 : le nombre de barres produites.
Le coût de non-qualité est donc de 0,1 1 par barre de torsion.

25
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 24 folio : 26 --- 28/4/023 --- 12H12

Cas Salvi - Partie 1 - Seuil de rentabilité

CORRIGÉS

EXO 01.13

1. Déterminer par le calcul le seuil de rentabilité global pour l’usine A de la société Salvi.

BV 102 HR 306
Charges variables Total
Qté c.u. Total Qté c.u. Total
Directes
pièces 440 1 240 545 600 690 2 030 1 400 700
distribution 440 26 11 440 690 50 34 500
heure MOD 2 200 2 760
2 640 11 040
88 207
4 928 70 344 960 14 007 70 980 490
Indirectes
montage 2 200 30 (1) 66 000 2 760 30 82 800
finition 2 640 22 58 080 11 040 22 242 880
contrôle 88 60 5 280 207 60 12 420
Coût variable total 440 2 344 1 031 360 690 3 991 2 753 790
CA 440 2 794 1 229 360 690 4 351 3 002 190 4 231 550
Marge sur CV 440 450 198 000 690 360 248 400 446 400
(1) 30 = coût variable de l’unité d’œuvre (voir ci-après)
Taux de MsCV = 10,55 % = 446 400 / 4 231 550
Coûts fixes = 322 400 + 82 080 + 23 600 = 428 080
Seuil de rentabilité = 428 080 / 10,55 % = 4 057 630

2. Déterminer graphiquement le seuil de rentabilité global pour l’usine A de la société Salvi.

euros

C.A CT(Q) = 0.8945*CA+428080

CV(Q) =0.8945*CA

4231550 profit

perte

MsCV(Q) = 0.1055*CA
428080 CF = 428080

C.A.
4231550
seuil de rentabilité

3. Vous semble-t-il pertinent de calculer un seuil de rentabilité par produit ? Justifier votre
réponse.
Calculer un seuil de rentabilité n’est pas pertinent car les charges fixes ne sont pas spécifiques
mais communes.

26
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 25 folio : 27 --- 28/4/023 --- 12H13

Corrigés

Cela permet simplement d’envisager deux cas extrêmes :

CORRIGÉS
– l’entreprise ne vend que du BV,
– l’entreprise ne vend que du HR.
Une erreur de raisonnement peut consister à retenir pour spécifiques les charges fixes imputées
via les unités d’œuvre. Ce qui est impossible car les charges fixes dans le cas ne sont pas sécables
mais servent bien aux deux produits fabriqués.
4. Représenter graphiquement les combinaisons BV 102 et HR 306 permettant d’atteindre le
seuil de rentabilité et trouver la combinaison critique correspondant à la question 1).
Pour déterminer un CA critique dans le cadre d’une entreprise multi productrice, il est nécessaire
de poser une hypothèse forte de composition du CA, sinon il existe une infinité de combinaisons
(BV, HR) matérialisée par la droite d’isomarge sur CV de niveau 428 080 sur le schéma suivant.
Une hypothèse de ce type a été posée de façon implicite dans le calcul opéré en question 1)
lorsqu’on calcule le taux de MsCV à partir des prévisions. Il est en effet pondéré par les quantités
prévisionnelles. On suppose, donc, dans la détermination du CA critique, la structure des ventes
figée. Ce qui revient à tracer la droite de structure sur le graphe. Quand l’entreprise vend 690HR,
elle vend 440 BV. Ce rapport de proportionnalité est supposé constant.

HR
1189
droite de structure

690 droite isomarge de niveau 428080 c.a.d.

662 permettant d'atteindre le SR

BV

422 440 951

5. Calculer le coefficient de levier opérationnel pour l’activité prévisionnelle et pour une

activité de 20 % supérieure. Indiquer l’intérêt de cette notion et commenter.
Lo = MsCV / R
c’est-à-dire élasticité du résultat par rapport au CA
– pour l’activité prévisionnelle :
446 400
Lo = = 24
(446 400 – 428 080)
–
pour
: une activité supérieure de 20 %
446 400 Z 1,2
Lo = = 4,98
(446 400 Z 1,2 – 428 080)
Le levier opérationnel n’est pas stable. Plus on s’éloigne du seuil de rentabilité, plus la valeur prise
par l’élasticité et le risque d’exploitation diminuent.
6. Déterminer la probabilité que le résultat soit supérieur à 10 000.
Probabilité que le résultat soit supérieur à 10 000
Qté de BV suit N(440,60) alors MsCV BV suit N(440 Z 450,60 Z 450)
Qté de HR suit N(690,55) alors MsCV BV suit N(690 Z 360,55 Z 360)

27
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 26 folio : 28 --- 23/5/023 --- 15H54

Les Qtés et MsCV des produits BV et HR constituent des variables aléatoires, leur somme suit
CORRIGÉS

donc une loi normale.

MsCV suit N(446 400, 33 482)

Résultat suit N(446 400 – 428 080, 33 482) soit N(18 320, 33 482)
10 000 – 18 320
Proba(R O 10 000) = P(T P ( ) = P(T P – 0,248) = P(T S 0,248)
33 482
= 59 % d’après la lecture de la loi normale

EXO 01.14 Cas Salvi - Partie 2 - Comptabilité par activité

1. Établir le coût complet en comptabilité traditionnelle et en comptabilité par activité.

Comparer les montants et indiquer éventuellement les effets de subventionnement.
Calcul du coût complet en méthode traditionnelle

BV 102 HR 306
Par Par
Qté CU Total Qté CU Total
unité unité
Directes
pièces 440 1 240 545 600 1 240 690 2 030 1 400 700 2 030
distribution 440 26 11 440 26 690 50 34 500 50
h MOD 2 200 0 0 2 760 0 0
2 640 0 0 11 040 0 0
88 0 0 207 0 0
4 928 70 344 960 784 14 007 70 980 490 1 421
Indirectes
montage 2 200 95 209 000 475 2 760 95 262 200 380
finition 2 640 28 73 920 168 11 040 28 309 120 448
contrôle 88 140 12 320 28 207 140 28 980 42
Coût complet 1 197 240 2 721 (1) 3 015 990 4 371 3 311 230
(1) 2 721 = 1 197 240 / 440 ou 1 240 + 26 + 784 + 475 + 168 + 28

Tableau de répartition des charges indirectes et calcul de l’unité d’œuvre en coût complet

Charges indirectes Centres d’analyse

montage finition contrôle
variables 148 800 300 960 17 700 467 460
fixes 322 400 82 080 23 600 428 080
total 471 200 383 040 41 300 895 540
nature de l’unité d’œuvre Heure MOD Heure MOD Heure MOD
nombre d’unités d’œuvre activité constatée
pour BV 102 2 200 2 640 88
pour HR 306 2 760 11 040 207
4 960 13 680 295
coût de l’unité d’œuvre 95 28 140

28
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 27 folio : 29 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

CORRIGÉS
Calcul du coût complet en méthode ABC

Par
BV 102 Par HR 306
Charges unité
unité
Qté CU Total Qté CU Total
Directes
pièces 440 1 240 545 600 1 240 690 2 030 1 400 700 2 030
distribution 440 26 11 440 26 690 50 34 500 50
H MOD 2 200 0 0 2 760 0 0
2 640 0 0 11 040 0 0
88 0 0 207 0 0
4 928 70 344 960 784 14 007 70 980 490 1 421
Indirectes 0 0 0
nombre de 44 3 997 175 870 399,70 23 3 997 91 931 133,20 267 800
lots
MOD
montage 2 200 44 96 516 219,30 2 760 44 121 083 175,40 217 600
finition 2 640 9,79 258 606 58,77 11 040 9,79 108 141 156,70
contrôle 88 91,86 8 084 18,37 207 91,86 19 016 27,50
nombre de 440 220,38 96 971 220,30 690 220,38 152 069 220,30 249 040
produits
734 440
Coût 1 305 260 2 966,50 2 907 930 4 214,31 3 311 230
complet

Tableau de calcul des inducteurs de coût

Nature Nombre
Activités Montant Coût de l’inducteur
de l’inducteur d’inducteurs
Nombre de lots Réglage machine 253 600
Montage
Préparation
Conditionnement 14 200
Après contrôle
267 800 67 3 997,01
H MOD Montage 217 600 4 960 43,87
Finition manuelle 134 000 13 680 9,79
Contrôle visuel 27 100 295 91,86
Nombre de produits Finition 249 040 1 130 220,38
895 540

Attention : le regroupement des activités ayant pour inducteur l’heure de MOD est impossible
ici car la consommation d’heure de MOD varie selon l’activité et selon le produit.

29
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 28 folio : 30 --- 6/4/023 --- 14H6

Comparaison des coûts et identification des effets de subventionnement

CORRIGÉS

Subventionnement
C
BV 102 HR 306
Charges Total
Total Par unité Total Par unité
Coût complet ABC 1 305 260 2 966 2 907 930 4 214 3 311 230
Coût complet « tradi » 1 197 240 2 721 3 015 990 4 371 3 311 230

Le montant total de charges est nécessairement identique ; seule la répartition des charges
indirectes imputées entre les deux produits diffère entre les deux méthodes. Si l’on attribue une
pertinence accrue à la méthode ABC, on constate qu’en approche par les centres d’analyse, le
coût unitaire de BV 102 se voit augmenter à l’inverse de celui de HR 301. Le produit HR 301
subventionne donc le produit BV 102 en comptabilité « traditionnelle ».
2. Décomposer l’analyse inducteur par inducteur afin d’identifier clairement les distorsions
inhérentes à la comptabilité traditionnelle.
Inducteur lot Subventionnement
C
BV 102 HR 306
Coût Nb
Nb d’unités
Activité Montant U.O. de l’unité 3 d’unités 3
d’œuvre
d’œuvre d’œuvre
Montage 253 600 H MOD 51,13 2 200 112 486 2 760 141 119
2 200 + 2 760
Conditionnement 14 200 H MOD 48,13 88 4 235 207 9 963
88 + 207
Coût total 440 116 721 690 151 082
Coût par produit 265 219
Coût ABC 399,7 133,2

En comptabilité traditionnelle, le coût imputé à BV est inférieur à celui imputé en comptabilité

ABC, on assiste donc à un phénomène de subventionnement de HR vers BV. Ceci s’explique par
l’effet de taille des séries : en coût complet traditionnel, lorsqu’on ignore l’existence des séries,
les grandes séries ont tendance à subventionner les petites. En effet, BV est réalisé dans des
séries de 10 alors que HR l’est dans des séries de 30.
Inducteur de MOD
Pas d’effets de distorsion puisque l’u.o. et l’inducteur sont identiques.

30
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 29 folio : 31 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Inducteur nombre de produits

CORRIGÉS
Subventionnement
C
BV 102 HR 306
Coût de Nb Nb
Activité Montant U.O. l’unité d’unités 3 d’unités 3
d’œuvre d’œuvre d’œuvre
Finition 249 040 H MOD 18,2 2 640 48 060 11 040 200 980
2 640 +
11 040
Coût total 440 48 060 690 200 980
Coût par produit 109,2 291,2
Coût ABC 220,4 220,4

En comptabilité traditionnelle, le coût imputé à BV est inférieur à celui imputé en comptabilité

ABC, on assiste donc à un phénomène de subventionnement de HR vers BV. Nous sommes en
présence d’une unité d’œuvre et d’un inducteur volumiques. En comptabilité ABC, le contrôleur
de gestion a préféré substituer l’unité d’œuvre H MOD par un inducteur volumique, le nombre
de produits. En comptabilité par activité (dans le cas Salvi ici), il n’y a plus prise en compte de
la disparité de consommation présente en comptabilité traditionnelle. On considérera que le
contrôleur de gestion a estimé que la disparité de consommation d’h MOD n’était plus
représentative de la consommation de ressources de l’activité contrôle.
3. Indiquer les apports et les limites de la mise en place de la comptabilité par activité dans une
entreprise.
Voir le chapitre Comptabilité par activités.

EXO 01.15 Cas Salvi - Partie 3 - Imputation rationnelle

1. Calculer le coût des produits BV 102 et HR 306 selon la méthode de l’imputation rationnelle.
Comparer les éléments obtenus avec ceux de la partie 2. Indiquer la méthode de calcul des
coûts que vous préconisez.
Tableau de répartition des charges indirectes en imputation rationnelle
Centres d’analyse
Montage Finition Contrôle
Charges indirectes
variables 148 800 300 960 17 700
fixes 322 400 82 080 23 600
Activité constatée
nature de l’unité d’œuvre Heure MOD Heure MOD Heure MOD
nombre d’unités d’œuvre
– pour BV 102 2 200 2 640 88
– pour HR 306 2 760 11 040 207
Activité normale 6 200 14 400 339
Coefficient d’IR 0,8 0,95 0,87
= 4 960 / 6 200

31
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 30 folio : 32 --- 6/4/023 --- 14H6

CORRIGÉS

Centres d’analyse
Montage Finition Contrôle
Coût de l’unité d’œuvre 82 27,7 129,6
en IR = (148 800 / 4 960) +
(322 400 / 6 200)
Écart d’activité 64 480 4 104 3 063
= 322 400 Z (1 – 0,8)
structurel 50 905,3 0 1 982
= 322 400 Z (1 – 0,8/0,95)
conjoncturel 13 574,7 4 104 1 081
= 322 400 Z (0,8/0,95 – 0,8)

Calcul du coût en imputation rationnelle

BV 102 HR 306
Charges Par Par
Qté CU Total Qté CU Total
unité unité
Directes
pièces 440 1 240 545 600 1 240 690 2 030 1 400 700 2 030
distribution 440 26 11 440 26 690 50 34 500 50
2 200 2 760
2 640 11 040
H MOD
88 207
4 928 70 344 960 784 14 007 70 980 490 1 421
Indirectes 0
montage 2 200 82 180 400 410 2 760 82 226 320 328
finition 2 640 28 73 128 166,2 11 040 28 305 808 443,2
contrôle 88 129,6 11 406 25,93 207 129,6 26 830 38,88
Coût en IR 1 166 934 2 652,1 2 974 648 4 311
La méthode de calcul de coût que l’on pourrait retenir serait une solution hybride de type
comptabilité ABC avec imputation rationnelle des charges fixes.
2. L’imputation rationnelle peut-elle concerner les charges directes ?
Oui si les charges directes sont fixes.
Exemple : loyer d’une machine utilisée pour la fabrication d’un produit.
3. Déterminer le stade de fabrication qui constituerait un goulet d’étranglement potentiel en
cas de hausse de l’activité. Expliquer votre raisonnement.
Stade finition : c’est le premier stade qui parviendra à saturation en cas d’augmentation du niveau
d’activité car son coefficient d’imputation rationnelle est le plus proche d’un des trois centres.
4. L’activité normale retenue vous semble-t-elle judicieuse ? Justifier votre réponse.
Non : l’entreprise se trouvera en sous activité en permanence du fait du goulet d’étranglement.
Risques :
– politique tarifaire erronée et risquée si calquée sur les coûts calculés selon la méthode de
l’imputation rationnelle ;
– démotivation du personnel qui ne pourra jamais atteindre le niveau d’activité objectif.

32
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 31 folio : 33 --- 28/4/023 --- 12H15

Corrigés

5. Identifier l’écart d’activité pour chacun des trois centres. Décomposer l’analyse en écart

CORRIGÉS
structurel et écart conjoncturel. Compléter le tableau et préciser vos calculs.

Montage Finition Contrôle

coefficient IR coefficient IR coefficient IR

0,8 0,95 0,87

É/Act conj É/Act conj É/Act conj

0,8/0,95 = 0,842 1 0,87/0,95=0,915
E/Act struct E/Act struct
1
1

L’écart d’activité structurel apparaît du fait du stade finition constituant un goulet d’étrangle-
ment qui va contraindre les deux autres stades à subir une sous-activité contre laquelle ils ne
peuvent rien.
L’écart d’activité conjoncturel peut être réduit au moyen d’une hausse de l’activité de
l’entreprise.
6. À partir de l’analyse de l’écart d’activité, commenter le choix des activités normales.
Il conviendrait de modifier l’activité normale en retenant pour celle-ci le niveau maximum par
stade compte tenu du stade finition constituant le goulet d’étranglement. Cela aurait pour effet
d’écarter la sous-activité structurelle contre laquelle à court terme les responsables de centre
ne peuvent agir.
7. Pour le centre montage, représenter graphiquement l’écart d’activité et sa décomposition.

CT en IR
CT = CV + CF

507400
471200
sous activité globale sous act. stucturelle 50905
428122 64480 sous act. conjoncturelle 13575
406720

326400
CF

CV

act réelle 4960 norme =6200

u.o.
act maxi/finit° = 5221

8. Préciser dans une courte note l’intérêt de l’imputation rationnelle.

Voir cours sur l’imputation rationnelle dans le chapitre Méthodes de coûts partiels.

33
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 32 folio : 34 --- 9/5/023 --- 8H41

Cas Skipack
CORRIGÉS

EXO 01.16

Appréciation du risque d’exploitation du point de location Skipack avec les outils adéquats.
Détermination du seuil de rentabilité
Charges du magasin Total
Ouvert Fermé
Loyer mensuel du point de vente 3 500 3 500
Dot. aux amortissements du 2 000 2 000
matériel d’exposition
Dot. aux amortissements du 3 000 3 000
matériel de ski mis en location
Fournitures et services extérieurs 1 500 500
(électricité, assurances, expert-
comptable…)
Masse salariale chargée du 5 000
responsable du point de vente
Total 15 000 9 000
Nombre de mois 7 5
Total des charges 105 000 45 000 150 000

Prix moyen location matériel / semaine 150

Taux TVA 20
Prix HT 125
retrait 25
temps service en
minute dépose 5
Total 30
coût horaire service skiman 40
coût par location (30/60 40) 20
nettoyage chaussure 10
réfection skis 15
fournitures (boucles, bâtons…) 5
CV 50
MsCV 75
Taux de MsCV = 100/125 0,6
Seuil de rentabilité = 150 000/0,6 = 250 000
Identification du point mort.
Le point mort correspond à la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint.
Dans l’hypothèse non observée ici d’une activité régulière sur l’année, le point mort serait
déterminé comme suit :
CA mensuel moyen = 300 000/12 = 25 000
CA critique à atteindre = 250 000
Donc 250 000/300 000 12 = 10 soit fin octobre ou 250 000/25 000 = 10
L’activité de location de matériels de ski est très saisonnière et il convient d’intégrer cette parti-
cularité dans l’identification de la date. Il est donc absurde de raisonner sur un CA mensuel moyen.

34
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 33 folio : 35 --- 9/5/023 --- 8H41

Corrigés

En fait, il convient de cumuler les CA mensuels prévisionnels jusqu’à atteindre le CA critique de

CORRIGÉS
250 000. Cette détermination peut se faire algébriquement :
janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre total
(1)
CA mensuels K 1 105 60 30 9 0 0 0 0 0 6 30 300
60

CA cumulé K 1 60 165 225 255 264 264 264 264 264 264 270 300

Seuil de
Ó
rentabilité

(1) 60 = 300 Z 20 %
Le seuil de rentabilité devrait être atteint fin avril. Un calcul mathématique précis par interpo-
lation linéaire est possible.
CA cumulé fin mars : 225. Il manque 25 K1 à réaliser en avril pour atteindre le CA critique.
CA quotidien moyen d’avril 30 K1/30 = 1. Le CA critique sera atteint le 25 avril.
Il est évident qu’économiquement cette précision n’a aucun sens !
Graphique

350

300

250

200
CA mensuels
150
CA cumulé

100 CA c que

50

Point mort

EXO 01.17 Cas Micromargi

Déterminer algébriquement puis graphiquement le nombre de ventilateurs à produire et le prix

afin de maximiser le profit.
Représenter sur le graphique le profit, la plage rentable de l’utilisation de l’outil de production,
l’optimum économique et l’optimum technique.
Quantité optimale
Profit = RT(Q) – CT(Q)
avec : RT(Q) recette totale et CT(Q) coût total
RT(Q) = px Z Qté = (1 500 – 3 Z Q) Z Q

35
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 34 folio : 36 --- 9/5/023 --- 8H42

CT(Q) = 15 Z Q2 + 60 Z Q + 20 000
CORRIGÉS

Profit (Q) = (1 500 – 3 Z Q) Q – (15 Z Q2 + 60 Z Q + 20 000)

La maximisation du profit revient à calculer la quantité annulant la dérivée du profit.
Profit ’ (Q) = Rm(Q) – Cm (Q) = 0
avec : Rm(Q) recette marginale et Cm(Q) coût marginal
? Rm(Q) = Cm(Q)
? 1 500 – 6 Z Q = 30 Z Q + 60
? 36 Z Q = 1 440
? Q = 40 soit 4 000 ventilateurs et p = 1 380 par lot ou 13,80 1 par ventilateur
Profit = 8 800
Représentation graphique

L’aire de profit est définie par le rectangle (RM(40) – CM(40)) Z 40

Nous sommes en présence, en quelque sorte, de deux seuils de rentabilité : un niveau minimal
et un niveau maximal de production. Ces niveaux correspondent à l’intersection de la RM (recette
moyenne) et du CM (coût moyen), c’est-à-dire les quantités générant un profit nul.
RM(Q) = RT(Q)/Q = 1 500 – 3 Z Q
CM(Q) = CT(Q)/Q = 15 Z Q + 60 + 20 000 / Q
RM(Q) = CM(Q)
? Q = 62 et Q = 17,86
L’optimum technique correspond exactement à la quantité pour laquelle on observe le minimum
de la courbe de coût moyen caractérisée également par l’intersection du Cm et du CM.
L’optimum économique correspond à la quantité pour laquelle le Cm coupe la Rm c’est à dire
la quantité pour laquelle le profit sera le plus élevé.

36
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 35 folio : 37 --- 28/4/023 --- 12H18

Corrigés

CORRIGÉS
2 Le système budgétaire
QCM 02.01 Système budgétaire

1. A Vrai ; B ; C Faux
2. A Faux ; B Vrai
3. A Faux ; B Vrai
4. A Faux ; B ; C Vrai
5. A Vrai ; B Faux
6. A Vrai ; B Faux
7. A ; B Faux ; C Vrai
8. A Vrai ; B Faux
9. A Faux ; B Vrai
10. A Faux ; B Vrai

QCM 02.02 Séries chronologiques et lois de probabilités

1. A ; B Faux ; C Vrai
2. A Vrai ; B Faux
3. A Vrai ; B Faux
4. A Faux ; B Vrai ; C Faux
5. A Vrai ; B Faux ; C Vrai
6. A Faux ; B Vrai
7. A Vrai ; B ; C Faux
8. A ; B Vrai ; C Faux
9. A Vrai ; B ; C Faux
10. A Faux ; B Vrai
11. A Vrai ; B Faux
12. A Vrai ; B Faux
13. A Vrai ; B Faux
14. A ; B Faux ; C Vrai

37
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 36 folio : 38 --- 28/4/023 --- 12H19

Cas Saison
CORRIGÉS

EXO 02.03

1. Représenter graphiquement la série chronologique et commenter.

Série brute
700

600

500

400

300

200

100

000
0 5 10 15 20

La lecture de la série chronologique brute montre que le mouvement saisonnier est multiplicatif.
En effet, si on trace les courbes « enveloppes » en pointillés du nuage des points, on obtient deux
droites divergentes. Le mouvement est d’ordre 4 car l’intervalle séparant deux pics ou deux
creux caractéristiques est de quatre trimestres.
2. Établir une prévision des ventes en optant :
– pour un modèle saisonnier additif ;
– pour un modèle multiplicatif.
Quel que soit le modèle pour lequel on opte, il convient dans un premier temps de déterminer
l’équation de la tendance après avoir désaisonnalisé la série grâce à l’emploi du filtre des
moyennes mobiles centrées.
Pour le modèle multiplicatif, on calcule des coefficients saisonniers pour chaque observation en
rapportant celle-ci sur la tendance puis on détermine des coefficients saisonniers moyens pour
chaque période comparable (ici, l’ordre est de 4).
Pour le modèle additif, on calcule des variations saisonnières pour chaque observation en
soustrayant de celle-ci la valeur issue de la tendance puis on détermine des variations
saisonnières moyennes pour chaque période comparable (ici, l’ordre est de 4).

38
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 37 folio : 39 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

CORRIGÉS
Détermination de la tendance Modèle multiplicatif Modèle additif
filtre coef. variation variation
tendance coef. coef. variation
trimestre vente Moyenne (2) Moyen Saison Moyenne
saison (3) (4) corrigé (5) (6) corrigée
mobile
1 92,00 143,74 0,64 0,66 0,67 51,74 77,86 75,89
2 151,00 154,28 0,98 0,99 1,00 3,28 3,99 3,89
3 306,00 (1) 156,63 164,82 1,86 1,88 1,91 141,18 220,87 226,45
4 61,00 167,25 175,36 0,35 0,42 0,42 114,36 150,47 146,67
5 125,00 184,88 185,90 0,67 3,95 4,00 60,90 11,46 0,00
6 203,00 200,25 196,44 1,03 (9) 6,56 (10)

7 395,00 207,13 206,98 1,91 188,02

8 95,00 213,38 217,52 0,44 122,52
9 146,00 222,88 228,06 0,64 82,06
10 232,00 232,25 238,60 0,97 6,60
11 442,00 246,25 249,13 1,77 192,87
12 123,00 262,13 259,67 0,47 136,67
13 230,00 283,00 270,21 0,85 40,21
14 275,00 300,00 280,75 0,98 5,75
15 566,00 292,50 291,29 1,94 274,71
16 135,00 288,13 301,83 0,45 166,83
17 158,00 302,13 312,37 0,51 154,37
18 312,00 311,13 322,91 0,97 10,91
19 641,00 333,45 1,92 (8) 307,55 (7)

20 132,00 343,99 0,38 Prévision 211,99 Prévision

21 354,53 237,84 354,53 278,64
22 365,07 364,83 365,07 361,18
23 Ajustement linéaire 375,61 716,02 375,61 602,06
24 a 10,54 386,15 163,53 386,15 239,48
b 133,20
r 0,99
(1) L’application du filtre des moyennes mobiles permet de gommer les variations saisonnières afin d’identifier la tendance :
156,63 = (0,5 Z 92 + 151 + 306 + 61 + 0,5 Z 125)/4
(2) L’équation de la tendance trouvée à partir de la série filtrée est : vente = 10,54 Z t + 133,2 avec t le n° du trimestre.
(3) Calcul du coefficient saisonnier : valeur de la série brute / valeur calculée par la tendance.
(4) Calcul du coefficient saisonnier moyen = moyenne des coefficients d’un même trimestre.
(5) Calcul de la variation saisonnière : valeur de la série brute – valeur calculée par la tendance.
(6) Calcul de la variation saisonnière moyenne = moyenne des variations d’un même trimestre.
(7) Prévision par modèle multiplicatif : tendance Z coefficient saisonnier moyen = 354,53 Z 0,67
(8) Prévision par modèle additif : tendance + variation saisonnière moyenne = 354,53 – 75,89
(9) La somme des coefficients saisonniers doit être égale à l’ordre du mouvement saisonnier, c’est-à-dire sa périodicité.
(10) La somme des variations saisonnières doit tendre vers 0 sinon nécessité de corriger les variations moyennes.

39
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 38 folio : 40 --- 9/5/023 --- 8H43

3. Reporter les prévisions issues des deux modèles sur le graphe. Comparer et conclure.
CORRIGÉS

Prévision par modèle additif

Le modèle additif reproduit ici les variations saisonnières prévisionnelles (en pointillés) de façon
imparfaite car s’appuyant sur une moyenne des pics et des creux sur les 5 exercices antérieurs
sans intégrer le caractère amplifié de ceux-ci.
Prévision par modèle multiplicatif
800

700

600

500

400

300

200

100

000
0 5 10 15 20 25 30

Le modèle multiplicatif fournit une prévision davantage conforme aux éléments passés qui
témoignent d’un mouvement saisonnier qui s’amplifie avec la tendance marquée à la hausse.

EXO 02.04 Cas Startstat d’après sujet DCG

1. Vérifier la valeur de la moyenne mobile centrée d’ordre 4 du troisième trimestre de l’année

N – 4. Quelle est la finalité de la moyenne mobile ?
7887,5 = (10 000 Z 0,5 + 5 000 + 3 500 +13 000 + 10 100 Z 0,5)/4
Le filtre des moyennes mobiles permet de lisser la série en neutralisant les variations saison-
nières ; il est alors possible d’identifier l’ajustement éventuellement applicable à la série
chronologique filtrée.

40
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 39 folio : 41 --- 28/4/023 --- 12H21

Corrigés

2. Calculer, arrondis au millier le plus proche, les chiffres d’affaires trimestriels prévisionnels

CORRIGÉS
du marché de ce produit pour l’année à venir.
D’après l’équation de la tendance y = 122,18 Z t + 7634,65 il vient :

Prévision sans Coefficient Prévision avec

Année Trimestre N° trimestre
saisonnalité saisonnier saisonnalité
N T1 17 9 711,81 1,254 12 178,60
T2 18 9 833,99 0,637 6 264,25
T3 19 9 956,18 0,401 3 992,42
T4 20 10 078,36 1,708 17 213,84

3. Quelles critiques pouvez-vous émettre sur ce modèle de prévision des ventes ?

Ce modèle de prévision des ventes est fondé sur l’analyse de la série chronologique ; il permet
de tirer les enseignements du passé mais revient simplement à extrapoler le futur. Cela
correspond à un automobiliste qui chercherait à conduire en regardant dans son rétroviseur.
Il n’y a pas de démarche volontariste, c’est-à-dire une volonté de concevoir un futur désiré.

EXO 02.05 Cas Head care

1. Commenter le graphe.
La lecture du graphe est la suivante :
– tendance à la hausse très marquée de type exponentiel,
– mouvement saisonnier annuel multiplicatif.
2. En déduire la nature du produit. Donner un exemple.
Produit soumis à de fortes variations saisonnières correspondant à un cycle annuel :
– « pic » des ventes très marqué au 1er trimestre.
– forte croissance des ventes.
Ex. : produit en phase de pleine croissance rapide : casques de ski avec écran intégré.
3. Établir la prévision pour l’année suivante.

6000
courbe d'ajustement de la série
désaisonnalisée
5000

4000
trimestre

3000

2000

1000
prévision

0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
CA en KEuros

41
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 40 folio : 42 --- 28/4/023 --- 12H21

CORRIGÉS

Moyenne Ajustement Coefficient Coefficient

Vente en KF
Trimestre Log X(t) mobile exponentiel saisonnier saisonnier
Xt
d’ordre 4 Yt (1) Xt/Yt moyen
1 112,50 2,05 52,20 2,16 2,16
2 62,50 1,80 65,25 0,96 0,96
3 29,30 1,47 1,91 81,57 0,36 0,36
4 134,28 2,13 2,01 101,96 1,32 1,32
5 274,66 2,44 2,10 127,45 2,16
6 152,59 2,18 2,20 159,31 0,96
7 71,53 1,85 2,30 199,14 0,36
8 327,83 2,52 2,39 248,93 1,32
9 670,55 2,83 2,49 311,16 2,16
10 372,53 2,57 2,59 388,95 0,96
11 174,62 2,24 2,68 486,19 0,36
12 800,36 2,90 2,78 607,73 1,32
13 1 637,09 3,21 2,88 759,67 2,16
14 909,49 2,96 2,97 949,58 0,96
15 426,33 2,63 1 186,98 0,36 Prévision
16 1 953,99 3,29 1 483,72 1,32
17 1 854,65 2,16 4 004,10
18 2 318,32 0,96 2 224,50
19 2 897,90 0,36 1 042,74
20 3 622,37 1,32 4 779,20
(1) L’ajustement linéaire sur la série chronologique logarithmique est réalisé grâce la méthode des moindres carrés et donne
l’équation suivante :

moyenne x 8,5 a= 0,09657

moyenne y 2,44 b= 1,62079
variance x 11,91 a’ = 10,35
variance y 0,11 b’ = – 16,78
Covariance (x,y) 1,15 r= 0,99

Yt = 0,09657 Z t + 1,62
Cette équation permet d’obtenir la tendance de la série après application de la fonction logarithme. Il convient de rechercher
la relation exponentielle entre Xt et t. Il vient :
Log Xt = 0,09657 + 1,62
? Xt = 1.25t Z 41,68
4. Donner un avis sur les méthodes de prévision fondée sur l’extrapolation.
Les méthodes fondées sur l’extrapolation sont intéressantes mais présentent des limites.
e Elles permettent d’établir la prévision en référence au passé en s’appuyant sur l’hypothèse de
la répétition du passé.
e Elles ne tiennent pas compte des modifications stratégiques et tactiques.
e Elles ne correspondent pas à la planification stratégique définie par Ackoff comme étant « la
volonté de concevoir un futur désiré ».
Ces méthodes reviennent à tenter de piloter une automobile en regardant dans le rétroviseur.

42
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 41 folio : 43 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Avenir probabilisé

CORRIGÉS
QCM 02.06

1. A Faux ; B Vrai ; C Faux

Les situations sont probabilisables dans un avenir aléatoire. L’avenir certain correspond à
l’avenir le plus confortable pour les décideurs tandis que l’incertain est le plus hostile car les
évènements sont éventuellement identifiés sans être en mesure pour autant de leur attribuer
une probabilité d’occurrence.
2. A Vrai ; B Faux ; C ; D Vrai
L’algorithme du Simplexe, le raisonnement par unité de facteur rare et la détermination
graphique permettent d’optimiser un programme linéaire. Le PERT permet d’ordonnancer
l’ordonnancement des tâches.
3. A Vrai ; B ; C Faux
La mise en œuvre de la VAN suppose de choisir un taux d’actualisation en fonction du rendement
attendu par les actionnaires par exemple.
4. A Faux ; B Vrai ; C ; D Faux
Le risque est apprécié par la variance qui mesure la dispersion des observations autour de la
moyenne et donc la volatilité de la variable et donc le risque de variation.
5. A Faux ; B Vrai ; C Faux
La dispersion relative repose sur le rapport entre l’écart type et la moyenne permettant de
comparer des niveaux de risque mesurés sur des projets de montants différents n’appartenant
donc pas à la même échelle.
6. A ; B Faux ; C Vrai
Le gain espéré correspond au gain Z probabilité d’obtention = 1 000 000 Z 0,25 = 250 000
7. A Vrai ; B Faux
Le gain certain est de 1 000 1, bien inférieur au gain espéré mais la situation du clochard peut
l’inciter à empocher le gain certain plutôt que de risquer de passer à côté de 1 000 1. Cela dépend
de son aversion plus ou moins affirmée à l’encontre du risque. Il peut également parier sur la
loterie qui le sortirait définitivement de sa situation.
8. A Vrai ; B Faux ; C Vrai
Gain moyen le plus fort D1 2 = (3 + 2 + 1)/3D3 2 = (2 + 2 + 2)/3
9. A ; B Faux ; C Vrai
Maximin : gain le plus faible le plus fort (« le moins pire ») max {D1 (1) ; D2 (– 2) ; D3 (2)} = D3 (2)
10. A Faux ; B Vrai ; C Faux
Maximax : gain le plus fort le plus élevé (« le plus mieux ») max {D1 (3) ; D2 (5) ; D3 (2)} = D2 (5)
11. A Faux ; B Vrai ; C Faux
Choix de la décision générant le gain pondéré par le (coefficient = 0,70)
Coefficient d’optimisme le plus fort.max{D1 (2,4) = 3 Z 0,7 + 1 Z 0,3 ; D2 (2,9) = 5 Z 0,7 – 2 Z 0,3 ;
D3 (2) = 2 Z 0,7 + 2 Z 0,3} = D2 (2,9)
12. A Vrai ; B ; C Faux
La mise en œuvre du critère de Savage consiste à retenir la décision qui engendre le regret
maximum le plus faible soit ici D1.

43
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 42 folio : 44 --- 28/4/023 --- 12H21

CORRIGÉS

Regret
S1 S2 S3
max
D1 2 (1) 0 1 2
D2 0 1 4 4
D3 3 0 0 3

(1) 2 = 5 – 3 Compte tenu du premier scénario, on identifie la meilleure décision (celle qui dégage le résultat le plus élevé :
ici D2 pour laquelle le regret sera nul) puis on apprécie le regret des autres décisions non optimales par soustraction de
leur résultat au résultat de D3.

EXO 02.07 Cas VTT Krem’her - Partie 1

1. Représenter graphiquement la série chronologique brute donnée en annexe 1 et commenter.

Ventes brutes
1600
1400
1200
1000
800 Ventes brutes
600
400
200
0
1 3 5 7 9 11 13 15

Série chronologique présentant un mouvement saisonnier multiplicatif d’ordre 4 et une

tendance générale à la hausse.
2. Déterminer la prévision des ventes de cycles pour l’année à venir. Reporter celle-ci sur le
graphe.
La démarche consiste à appliquer le filtre des moyennes mobiles centrées (FMMC) afin de se
« débarrasser » du mouvement saisonnier puis de réaliser un ajustement adapté à la série filtrée
(ici une droite). Ensuite, il convient de calculer les coefficients saisonniers en rapportant chaque
observation de la série brute sur la valeur obtenue par la tendance correspondante. Le calcul des
coefficients saisonniers moyens peut être réalisé pour chaque trimestre. La prévision désaison-
nalisée peut donc être réalisée à partir de la tendance puis la saisonnalisation peut être effectuée
en utilisant les coefficients saisonniers moyens préalablement identifiés.
La prévision doit porter sur les ventes de VTT représentant 55 % de part de marché du cycle puis
sur les ventes estimées de Krem’her qui peuvent constituer 2 pour mille.

44
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 43 folio : 45 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

CORRIGÉS
Prévision
Ventes Coef.
Trimestre FMMC Tendance Saisonnalisée Saisonnalisée Saisonnalisée
brutes saisonnier
en vélos en vélos en vélos
1 566 (2) 705,41 0,80
2 1 083 721,21 1,50
3 960 (1) 720,25 737,012 1,30
4 250 750,37 752,81 0,33
5 610 784,37 768,61 0,79
6 1 280 803,12 784,41 1,63
7 1 035 812,87 800,21 1,29
8 325 812,00 816,01 0,39
9 613 821,50 831,81 0,73
10 1 270 836,00 847,61 1,49
11 1 121 852,87 863,41 1,29
12 355 878,87 879,21 0,40
13 718 902,87 895,01 0,80
14 1 373 917,12 910,82 1,50
15 1 210 926,62 1,30
16 380 942,42 0,40
17 958,22 (5) 751,04 (6) 413,07 (7) 826,15

18 974,02 1494,92 822,20 1644,41

19 989,82 1286,79 707,73 1415,47
20 1 005,62 386,49 212,57 425,14

Coef. (3) 15,80 Coef. saisonniers moyens (4) 0,78

directeur
Constante (3) 689,61 1,53
Coefficient r (3) 0,98 1,30
0,38
somme 4,00

(1) 720,25 = (1/2 Z 566 + 1083 + 960 + 250 + 1/2 Z 610)/4

(2) 705,41 = 15,80 Z 1 + 689,61
(3) Équation de la droite d’ajustement : Y = 15,80 Z t + 689,61 avec un coefficient de corrélation linéaire de 0,98.
(4) Coefficient saisonnier moyen du 1er trimestre 0,78 = (0,80 + 0,79 + 0,73 + 0,80) / 4
(5) 751,04 = 958,22 Z 0,78. Les calculs sont réalisés sur tableur sans arrondi.
(6) 413,07 = 751,04 Z 0,55 avec 0,55 part de marché du VTT sur le marché du vélo.
(7) 856,15 = 413,07 Z 1000 Z 0,002 avec 0,002 part de marché de la marque Krem’her.

45
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 44 folio : 46 --- 28/4/023 --- 12H22

Les prévisions peuvent être reportées sur le graphe sans difficulté.

CORRIGÉS

Le modèle permet de reproduire fidèlement les variations saisonnières passées.

Ventes brutes

Prévisions
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
0 5 10 15 20 25

3. En déduire la prévision des ventes du VTT Krem’her pour l’année à venir.

Dans le tableau de la question 2, dernière colonne : 826,15 = 413,07 Z 1 000 Z 0,002 avec 0,002
la part de marché de la marque Krem’her et 413 la prévision du marché en milliers de vélos.

EXO 02.08 Cas VTT Krem’her - Partie 2

1. Représenter graphiquement la distribution de la taille de la population masculine. À quel type

de loi de probabilités cette distribution correspond-t-elle ? Justifier votre réponse.

×
30 %

10 %

Ö
1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 taille
Cette distribution s’approche d’une distribution de loi normale car elle présente une forme en
cloche (courbe tracée par le centre des classes) et on note une égalité entre moyenne (1,75), classe
modale (1,76-1,78) et médiane (environ 1,77 valeur qui sépare la distribution en 2 parts égales).

46
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 45 folio : 47 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

2. Déterminer la taille moyenne de la population masculine ainsi que son écart type (une

CORRIGÉS
précision à 4 décimales près est exigée). Indiquer clairement ce que mesure l’écart type.
Pour ces calculs, il est impératif de travailler à partir des centres de classe.
Taille moyenne : 1,75
Écart type : 0,08
Ainsi la taille moyenne est obtenue par le calcul suivant :

Et l’écart type ;

3. Considérons que la taille moyenne est de 1,75 et l’écart type de 0,08. Déterminer la
probabilité qu’un client mesurant plus de 10 cm de plus que l’ex-champion se présente pour
acheter un VTT Krem’her réplica.

4. Considérons toujours que la taille moyenne est de 1,75 et l’écart type de 0,08. Compte tenu
des caractéristiques du VTT et de la population, calculer la part de marché potentielle pour le
VTT Krem’her réplica.
Le VTT développé par Krem’her permet d’être utilisé par les cyclistes mesurant entre 1,71 et 1,81.
Il suffit donc de calculer la probabilité qu’un client appartienne à cette tranche.
1,81 – 1,75 1,71 – 1,75
P(1,71 S taille S 1,81) = P(T S ) – P(T S )
0,08 0,08
P(1,71 S taille S 1,81) = P(T S 0,75) – P(T S – 0,5)
P(1,71 S taille S 1,81) = P(T S 0,75) – (1 – P(T S 0,5))
= 0,7734 – (1 – 0,6915) = 0,4649
La part de marché potentielle s’élève à 46,49 %.

EXO 02.09 Cas VTT Krem’her - Partie 3

1. Définir les notions de maintenance curative, préventive et prédictive.

La maintenance curative
Elle consiste à intervenir lors de la survenance d’un incident. Il s’agit donc d’un travail a posteriori.
Elle peut être employée dans les cas suivants :
– survenance aléatoire de la panne dont la probabilité d’occurrence est très faible ;
– temps d’intervention très court rendant superflu et coûteux un remplacement préventif ;
– arrêt de production du bien ou service peu coûteux.
La maintenance préventive
Elle repose sur un entretien systématique de l’outil de production sans que l’élément déclencheur
soit constitué par une panne ; il s’agit de devancer la survenance d’un incident en intervenant
a priori. La maintenance préventive repose donc sur une périodicité préétablie d’entretien
fondée sur des recommandations des fournisseurs et constructeurs et des statistiques internes.
Cette démarche sera retenue dans les cas suivants :
– arrêt de production non prévu très coûteux ;

47
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 46 folio : 48 --- 6/4/023 --- 14H6

– obligation de respecter des prescriptions : check list imposé aux compagnies aériennes ;
CORRIGÉS

– possibilité d’effectuer l’entretien préventif en période de sous-activité : le mois d’août

constitue le temps fort des opérations de maintenance ;
– stade de production constituant un goulet d’étranglement.
La maintenance préventive sera justifiée lorsque le coût de remplacement anticipé de pièces est
inférieur au coût résultant de la survenance d’une panne.
La maintenance prédictive
Cette approche est hybride et vise à déclencher l’entretien de l’outil de production par un
diagnostic ponctuel ou permanent anticipant la survenance de pannes. Elle permet d’éviter les
pannes sans pour autant recourir à un entretien préventif systématique et donc coûteux.
Il est nécessaire d’opérer une surveillance permanente afin de déceler des signes avant-coureurs
d’une panne. Cette veille repose sur :
– un examen visuel du taux d’usure : plaquettes de freins d’une automobile ;
– une mesure de tolérance par rapport à une norme : développement de la « visionique » de
contrôle basée sur une comparaison automatique à un standard ;
– un suivi statistique ;
– un examen a posteriori des pannes venant enrichir la prédictibilité des pannes.
Une gestion automatique de la maintenance grâce à de nombreux capteurs paramétrés par les
équipements de productique (certaines automobiles haut de gamme sont dotées d’ordinateurs
déterminant la périodicité de révision selon une analyse permanente de la qualité de l’huile
moteur et non sur les kilomètres parcourus (tous les 15 000 kms, etc.).
2. À partir d’une comparaison des coûts annuels des 2 formes de maintenance, étudier
l’opportunité de passer à une maintenance curative. Commenter.

Maintenance curative Maintenance préventive

1 journée de 2 techniciens = 2 Z 70 Z 7 980 = 2 Z 50 Z 7 700
Remplacement des pièces = 50 Z 48 2 400 = 50 Z 48 2 400
Manque à gagner par jour d’arrêt = (3) 150 000 Z 0,03 4 500
Coût par intervention 7 880 3 100
Nombre d’opérations = (1) 3 Z 7 880 23 640 = (2) 10 Z 3100 31 000

(1) 3 = 30 000 000/ 10 000 000 correspond au nombre annuel moyen de panne.
(2) 10 = 30 000 000 / 3 000 000
(3) 150 000 = 30 000 000 / 200

Le coût de la maintenance curative s’élèverait à 23 640 1 contre 31 000 1 en préventif. Selon le

seul critère financier la maintenance curative est à retenir. Cependant, il conviendrait de
s’interroger sur les retards de livraison générés et sur la perte d’image liée à l’impossibilité
d’honorer l’intégralité des commandes reçues.

48
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 47 folio : 49 --- 9/5/023 --- 8H44

Corrigés

3. Identifier le nombre de pannes rendant quasiment équivalentes (à 1 000 3 près) les deux

CORRIGÉS
politiques de maintenance.
Maintenance curative Maintenance préventive
Coût par intervention 7 880 3 100
Nombre d’opérations = 3 Z 7 880 23 640 S 31 000
Nombre d’opérations = 4 Z 7 880 31 520 = à 1 000 3 près 31 000
Nombre d’opérations = 5 Z 7 880 39 400 > 31 000

Si le nombre de pannes s’établit à 4 par an, les deux solutions sont quasiment équivalentes.
4. Déterminer la loi de probabilité suivie par le nombre annuel de pannes.
La loi de probabilité de survenance d’un arrêt par jante est un phénomène de Bernoulli.

Fonctionnement oui non

xi 1 0
9 999 999 /
Probabilité P(X1 = xi) 1/10 000 000
10 000 000
La loi de probabilité des arrêts au cours d’une année suit une loi binomiale.
B(30 000 000,1/10 000 000) soit la répétition de 30 000 000 expériences indépendantes de
Bernoulli.
Cette loi binomiale peut être approchée par une loi de Poisson de paramètre P(n Z p) soit P(3).
5. Calculer la probabilité que le nombre annuel de pannes soit au moins égal au nombre de
pannes rendant quasiment équivalentes les deux politiques de maintenance. En déduire le
mode de maintenance à privilégier.
Probabilité (nb d’arrêts >= 4)
= 1 – (P(Nba = 0) + P(Nba = 1) + P(Nba = 2) + P(Nba = 3))
= 1– (0,049 8 + 0,1494 + 0,224 + 0,224) = 0,3528
avec Nba = nombre d’arrêts
Le risque que la maintenance curative soit plus coûteuse que la maintenance préventive s’élève
à 35,28 %. Selon ce critère la maintenance préventive sera retenue.

EXO 02.10 Cas Rentaléa

1. Déterminer le CA critique assurant la couverture des charges fixes.

Charges fixes totales = 50 Z 10 000 + 800 Z 400 820 000

Marge sur coût variable totale = 55 Z 10 000 + 800 Z 450 910 000
CA = 125 Z 10 000 + 800 Z 1 050 2 090 000
Taux de marge sur coût variable = 910 000 / 2 090 000 43,54 %
CA critique = Charges fixes / Taux de marge = 820 000 / 43,54 % = 1 883 296 1

49
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 48 folio : 50 --- 6/4/023 --- 14H6

2. Déterminer la loi de probabilité suivie par le CA.

CORRIGÉS

Soient :
– P1, variable aléatoire « ventes des produits 1 »,
– P2, variable aléatoire « ventes des produits 2 ».
P1 ~O N (12 000, 2 000) et P2 ~O N (1 500, 300)
Le chiffre d’affaires réalisé sur les ventes des produits 1 suit aussi une loi normale :
N (1 500 000, 250 000).
Le chiffre d’affaires réalisé sur les ventes des produits 2 suit aussi une loi normale :
N (1 575 000, 315 000).
Les variables P1 et P2 étant indépendantes, le chiffre d’affaires total suit, par conséquent, une
loi normale : N (3 075 000, 402 150) avec :

3 075 000 = 1 500 000 + 1 575 000

3. Calculer la probabilité que le seuil de rentabilité ne soit pas atteint.
P [CA S 1 883 296] = P [T S (1 883 296 – 3 075 000) / 402 150]
= P [T S – 2,96]
= 1 – P [T S 2,96]
= 1 – 0,9985 = 0,0015 soit 0,15 %
Le risque est quasiment nul.
Rappel :
Si une variable aléatoire X suit une loi normale N(mx, sx), alors :
– a Z X suit une loi normale N(a Z mx, |a|sx)
– a N X + b suit une loi normale N(a Z mx + b, |a|sx)
Si :
– une variable aléatoire X suit une loi normale N(mx, sx)
– une variable aléatoire Y suit une loi normale N(my, sy)
– X et Y sont 2 variables aléatoires indépendantes.
Alors :
– X + Y suit une loi normale
– X – Y suit une loi normale

EXO 02.11 Cas Embarquement immédiat

1. Déterminer la probabilité que le convoyeur soit saturé (c’est-à-dire qu’il y ait un engorgement
au chargement) au cours d’une heure de fonctionnement. Dans cette question, on ne tiendra
pas compte des risques d’arrêt du convoyeur de bagages.
Le responsable opérationnel trouve ces éléments trop théoriques et souhaiterait intégrer les
arrêts probablement fréquents de l’installation survenant lors du chargement d’un bagage hors
norme (trop gros, trop souple, trop large, trop petit, etc.).
L’arrivée des bagages par heure au convoyeur suit une loi de Poisson de paramètre l = 15 Z 60
= 900 soit P(900).
Cette loi de Poisson peut être approchée par une loi normale de paramètre N(l, √l) lorsque l est
supérieur à 15.
Le nombre de bagages, NBAG suit N(900, √900) soit N(900, 30)

50
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 49 folio : 51 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

La capacité du convoyeur par heure est de :

CORRIGÉS
14 Z 60 = 840
avec : 14 le nombre de conteneurs par minute.
La probabilité que le convoyeur soit saturé revient à calculer la probabilité que le nombre de
bagages soit supérieur à 840 par heure :
840 – 900
P(NBAG O 840) = P(T O ) = P(T O – 2) = P(T S 2) = p(2) = 0,9772
30
Il est évident que le risque d’attente est quasi certain compte tenu de la supériorité du nombre
de bagages sur la capacité du convoyeur.
2. Déterminer le temps de convoyage d’un bagage sans arrêt puis compte tenu des arrêts
probables.
Le temps de convoyage sans incident est de :
90 / 14 = 6,43 minutes soit 6 minutes et 26 secondes.
Il fallait retenir 90 conteneurs et non 180 sinon ce n’est plus un convoyeur mais un manège !
Le temps avec arrêts s’élève à :
6,43 + 3 Z 0,5 = 7,93 soit 7’56’’
3. Déterminer la probabilité qu’un bagage embarqué subisse au moins un arrêt du convoyeur
durant son transfert de l’aérogare vers la soute de l’avion.
La loi de probabilité de survenance d’un arrêt par conteneur est un phénomène de Bernoulli :

Fonctionnement oui non

Xi 1 0
Probabilité P(X1 = xi) 29/30 1/30 = 0,0333
La loi de probabilité des arrêts au cours d’un transfert suit une loi binomiale B(90,1/30), soit la
répétition de 90 expériences indépendantes de Bernoulli.
Cette loi binomiale peut être approchée par une loi de Poisson de paramètre P(n Z p) soit P(3).
La probabilité que le bagage embarqué subisse au moins un arrêt du convoyeur durant la montée
est :
P(Nb arrêts >= 1) = 1 – P(Nb arrêts S 1) = 1 – P(Nb arrêts = 0) = 1 – 0,0498 = 95,02 %
4. Déterminer le débit optimal du convoyeur.
Le débit optimal est déterminé par tâtonnement sur les valeurs du temps total d’un transfert
selon le nombre de conteneurs par minute et les incidents induits.

Nb Temps
Nb Débit Temps si Temps Temps
MTBF Coef. Proba. moyen avec
conteneurs /’ 0 arrêt panne panne
pannes arrêts
180 90 13 6,923 36 1,2 0,027 0,5 2,5 1,25 8,173
180 90 14 6,428 30 1 0,033 0,5 3 1,5 7,928
180 90 15 6 27 0,9 0,037 0,5 3,333 1,666 7,666
180 90 16 5,625 21 0,7 0,047 0,5 4,285 2,142 7,767
La première hypothèse à tester correspond à réduire le débit et, par voie de conséquence, les
arrêts : si le débit est réduit à 13 conteneurs à la minute, le temps avec arrêts passe de 7,928 à
8,173. Cette hypothèse de réduction de la vitesse est à rejeter.
L’orientation naturelle de la réflexion est donc d’augmenter le débit. Plusieurs hypothèses sont
à tester pour identifier le débit optimal. Il convient d’incrémenter le débit du convoyeur d’un
conteneur par minute tant que le temps total d’une montée diminue.
Le débit optimal est de 15 conteneurs à la minute permettant de minimiser le temps total de
convoyage arrêts compris.

51
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 50 folio : 52 --- 6/4/023 --- 14H6

Coûts préétablis
CORRIGÉS

QCM 02.12

1. A ; B Vrai ; C Faux
Un coût préétabli constitue un coût établi par avance et un coût standard (fixé à partir d’une
norme interne ou externe).
2. A Faux ; B Vrai
DPPO signifie « Direction participative par objectifs » et a été proposé par Octave Gélinier.
3. A Faux ; B Vrai ; C Faux
L’élaboration autocratique des standards repose sur des standards imposés par la direction.
4. A Vrai ; B ; C ; D Faux
En matière de management et de contrôle de gestion, il n’existe pas de one best way ; cependant,
se référer à un coût standard « normal » permet de limiter les effets pervers des autres références.
5. A ; B ; C Faux ; D Vrai
Le coût asymptote correspond au coût mondial le plus bas. Il constitue une valeur cible pour
l’entreprise.
6. A ; B Faux ; C Vrai
Le benchmarking consiste à étudier des pratiques particulièrement bien maîtrisées par une
entreprise concurrente ou d’un autre secteur d’activités.
7. A Vrai ; B ; C Faux
La méthode du target costing consiste à partir d’une étude de marché à déterminer le coût à ne
pas dépasser.
8. A Vrai ; B ; C Faux
L’élaboration des standards est réalisée par le bureau des méthodes qui travaille dans la
continuité du bureau d’études qui élabore les prototypes. Le bureau des méthodes détermine
le processus de production permettant d’industrialiser le prototype et précise la gamme
opératoire.
9. A Vrai ; B Faux ; C Vrai
La fixation d’un standard trop accessible incite les acteurs à ralentir leur cadence afin de
respecter le standard sans trop le dépasser de crainte de voir son niveau s’élever. À l’inverse, le
recours à un standard trop élevé décourage les acteurs le jugeant inaccessible.
10. A Vrai ; B Faux
Plus on descend vers la base opérationnelle, plus les tâches sont répétitives et peuvent faire
l’objet d’un standard.

QCM 02.13 Fonction commerciale

1. A ; B Faux ; C Vrai ; D ; E Faux

2. A ; B Vrai ; C Faux
3. A Faux ; B Vrai ; C Faux
4. A Vrai ; B ; C Faux
5. A Vrai ; B ; C Faux
6. A ; B ; C Faux ; D Vrai
7. A ; B Faux ; C Vrai
8. A Vrai ; B ; C Faux
9. A ; B Faux ; C Vrai
10. A Vrai ; B ; C Faux

52
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 51 folio : 53 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Cas Freshdis

CORRIGÉS
EXO 02.14

1. Fin mai, vous calculez la rémunération pour le mois écoulé en reprenant le tableau de
l’annexe 2 du représentant Dufour.

Coût MB MB
Catégorie CA réalisé % réalisation % prime Prime
d’achat réalisée objectif
1 150 000 130 000 20 000 30 000 66 % 0% 0
2 300 000 210 000 90 000 90 000 100 % 120 % 360
3 130 000 90 000 40 000 32 500 123 % 180 % 540
4 200 000 175 000 25 000 30 000 83,33 % 50 % 150
TOTAL PRIME 1 050
Rémunération fixe 1 200
Rémunération totale 2 250

2. Indiquez l’intérêt que ce système de rémunération présente pour l’entreprise.

Il permet de :
– motiver la force de vente ;
– orienter les efforts de la force de vente sur un objectif de marge brute et pas uniquement et
« simplement » sur le CA. Ce dispositif évite que la force de vente n’abuse des pratiques de
remises, rabais et ristournes accordés visant à maximiser le CA, quitte à sacrifier les marges
et mettre à mal la grille tarifaire ;
– intégrer la segmentation de la clientèle et orienter l’effort des commerciaux vers les catégories
de clients à développer en priorité ;
– réduire les coûts fixes salariaux et privilégier le caractère variable des charges au regard de
l’activité de l’entreprise. La rémunération de la force de vente n’est pas acquise mais liée au
volume des ventes ;
– instaurer un garde-fou en limitant la rémunération maximale du commercial à :
Total %
Prime maximale 180 % Z 300 Z 4 2 160 64
Traitement fixe 1 200 36
Rémunération totale 3 360 100
La part variable de la rémunération est stimulante mais ne doit pas représenter une part trop
significative de la rémunération totale, au risque sinon d’instaurer chez son bénéficiaire un
sentiment de précarité lié au caractère aléatoire de la rémunération et d’augmenter le taux de
turnover.
3. Exprimez sous forme de ratio les résultats de M. Dufour et analysez-les. Proposez des
mesures dans l’organisation de son travail en vue d’améliorer son efficacité commerciale.
Remarque préalable : la comparaison de performances des commerciaux est conditionnée à la
vérification préalable de l’homogénéité des secteurs de vente. Ainsi, un commercial intervenant
dans un secteur géographique présentant une densité faible du tissu commercial, industriel et
d’habitation présentera nécessairement un moindre nombre moyen de clients visités par jour et
un kilométrage moyen par visite supérieur.

53
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 52 folio : 54 --- 6/4/023 --- 14H6

CORRIGÉS

Résultats de
Dufour
Détail Taux
Ratio Modalité de calcul Taux
calcul

Visites porspection 100

Prospection = Z 100 15 % 7,58 %
Visites totales 1 320

Nb de prospects ayant commandé 58

Concrétisation = Z 100 45 % 58 %
Nb de visites prospects 100

Nb visites clients habituels 1 220

Suivi de clientèle = 12 visites / an 20
Nb total de clients habituels 61

Kilométrage annuel 38 600

Déplacement = 20 kms 29,24
Nb total de visites 1 320

Nb de visites 8 visites par 1 320

Activité = 6 par J
Nb de jours jour 221

M. Dufour se présente comme un commercial dont le contact et la capacité à conclure une affaire
semblent intéressants. Le ratio de concrétisation très supérieur à la moyenne démontre les
qualités de vendeur de M. Dufour.
L’organisation du travail est cependant à améliorer.
– Le ratio de suivi est trop important. Il est nécessaire de parvenir à espacer les visites auprès
des clients acquis en planifiant avec le client ses besoins sur un horizon temporel supérieur.
Il est possible d’instaurer ou développer un dispositif de télécommande par extranet.
– Le ratio de prospection est faible mais devrait pouvoir être amélioré en diminuant le nombre
de visites des clients habituels dégageant ainsi du temps disponible à la prospection.
– Le ratio déplacement (nombre de kilomètres par visite) est très supérieur à la moyenne et
indique une gestion perfectible des tournées de M. Dufour. Cette refonte des pratiques devrait
permettre d’augmenter le nombre de visites par jour.

54
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 53 folio : 55 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

L’organisation des tournées en mode zig zag consiste à s’éloigner rapidement et si possible en

CORRIGÉS
dehors des horaires d’ouverture des prospects à visiter et à revenir en zig zag en démarchant
les clients.
L’organisation des tournées en mode concentrique repose sur une prospection en tournant
autour de la base en restant toujours à un rayon raisonnable de celle-ci.

EXO 02.15 Cas hypermarché Atoutprix

Pepita Pimi Gatoo Pacchoc Fruity Sablux Pralix Chocdou Gaufrax Noisy Total
PV TTC 1,2 1,4 0,9 0,88 0,95 1,09 1,8 1,5 1,4 0,75
en 1
Nombre 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1
facing
Taille 22 20 18 16 17 18 14 16 18 17
Linéaire 44 40 18 16 17 18 28 32 36 17 266
Qtés 100 105 90 120 105 110 70 120 180 220 1 220
Vendues
CA TTC 120 147 81 105,6 99,75 119,9 126 180 252 165 1 396,25
Sensibilité 0,52 (1) 0,70 0,86 1,26 1,12 1,27 0,86 1,07 1,33 1,85
CA
(1) 0,52 = (120/1 220) / (44/266) Cet indice de 0,52 indique que le produit Pepita est surreprésenté dans le linéaire puisque
la part relative du CA Pepita est beaucoup plus faible que la part relative de l’espace occupé en linéaire. Il convient donc
de s’interroger sur la suppression d’une frontale Pepita.

Simulation d’un nouveau plan de linéaire : le nouvel agencement est fonction des indices de
sensibilité de CA et des contraintes d’espace disponible. Une référence dont l’indice est très
supérieur à 1 verra son nombre de frontales augmenter (Gaufrax et Noisy).
À l’inverse, une référence dont l’indice est très inférieur à 1 verra son nombre de frontales
diminuer (Pepita, Pimi et Pralix).
Modification du nombre
–1 +1 +2
de frontales
Effets sur les ventes 0,7 1,5 1,8
Pepita Pimi Gatoo Pacchoc Fruity Sablux Pralix Chocdou Gaufrax Noisy Total
PV TTC 1,2 1,4 0,9 0,88 0,95 1,09 1,8 1,5 1,4 0,75
en 1
Nombre 1 1 1 1 1 1 1 2 3 3
facing
Taille 22 20 18 16 17 18 14 16 18 17
Linéaire 22 20 18 16 17 18 14 32 54 51 262
Qtés (1) 70 73,5 90 120 105 110 49 120 270 396 1 403,5
Vendues
CA TTC 84 102,9 81 105,6 99.75 119.9 88,2 180 378 297 1 536,35
Sensibilité 0,73 0,98 0,86 1,26 1,12 1,27 1,20 1,07 1,33 1,11
CA
(1) 70 = 100 Z 0,7

La simulation montre une augmentation du CA dégagé par le linéaire étudié. Un espace de 4 cm

n’est pas occupé.
Les calculs des quantités vendues ont été opérés avec des décimales sachant qu’en toute rigueur
il aurait fallu systématiquement arrondir à l’entier inférieur puisqu’il s’agit de paquets de biscuits
(variable mathématique discrète).

55
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 54 folio : 56 --- 6/4/023 --- 14H6

Cas Alamod
CORRIGÉS

EXO 02.16

1. L’étude réalisée a été menée sur un échantillon de 1 000 personnes américaines. La direction
générale s’interroge sur la validité statistique de l’enquête du fait qu’une étude similaire avait
été commandée pour cerner les consommateurs français et que celle-ci avait été réalisée
également avec un échantillon de 1 000. La direction vous demande votre avis sur ce paradoxe
concernant la taille de l’échantillon.
La taille de l’échantillon ne dépend pas de la taille de la population mère mais de l’erreur acceptée
et du niveau de confiance choisi. En effet, prenons l’exemple pédagogique simple d’un test à
l’aveugle de deux soupes : une soupe familiale d’un litre et une soupe de cantine de 50 litres. Pour
un testeur, il suffit qu’il utilise une même cuillère à soupe pour parvenir à donner son avis et non
une cuillère pour la soupe familiale et cinquante pour la soupe de cantine !
2. Le modèle de vêtement envisagé pour l’exportation s’inscrit dans une politique de prix de
pénétration. Vous définirez rapidement cette option et calculerez le prix psychologique.
Le prix de pénétration correspond à un prix positionné bas par rapport à la concurrence afin
d’acquérir rapidement des parts de marché, stratégie de volume. Free a utilisé cette politique en
proposant un prix très agressif de 2 1 le forfait, qui lui a permis d’enregistrer en un temps record
un nombre très élevé d’abonnés indispensable à l’atteinte de la taille critique sur le marché des
opérateurs en téléphonie. Le prix psychologique correspond au prix recueillant la plus grande
adhésion auprès de la clientèle. Il peut être déterminé par le calcul ou graphiquement. Pour
chaque prix, il s’agit de dénombrer à partir des réponses aux deux questions « opposées » les
clients qui trouvent ce prix trop élevé et ceux qui le trouvent trop peu cher. Le prix psychologique
ou d’acceptation sera celui qui minimise les clients insatisfaits.

Prix Prix Taux

Prix de % cumulé A % cumulé B
Q° 1) Q° 2) maximum minimum acceptabilité
vente croissant décroissant
%simple %simple 100 – (A + B)
100 96 0,00 9,60 100 0,00
150 50 0,00 0,00 5,00 90,40 9,60
200 120 0,00 0,00 12,00 85,40 14,60
250 70 165 7,00 7,00 16,50 73,40 19,60
300 69 115 6,90 13,90 11,50 56,90 29,20
350 90 301 9,00 22,90 30,10 45,40 31,70
400 14 80 1,40 24,30 8,00 15,30 60,40
450 312 30 31,20 55,50 3,00 7,30 37,20
500 50 15 5,00 60,50 1,50 4,30 35,20
550 35 8 3,50 64,00 0,80 2,80 33,20
600 215 0 21,5 85,50 0,00 2,00 12,50
650 12 20 1,20 86,70 2,00 2,00 11,30
700 5 0,50 87,20 0,00 0,00 12,80
750 108 10,8 98,00 0,00 0,00 2,00
800 20 2,00 100,00 0,00 0,00 – 0,00
850 0,00 0,00
1 000 1 000 1 000
La détermination du prix psychologique peut être réalisée graphiquement par l’intersection
entre les deux courbes cumulées des clients insatisfaits par le prix proposé. L’intersection de

56
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 55 folio : 57 --- 9/5/023 --- 8H45

Corrigés

deux courbes de pentes opposées est forcément le point pour lequel la somme des deux courbes

CORRIGÉS
est la plus faible.
100

80

60

40

20

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
-20

%cumulé B décroissant %cumulé A croissant

3. La direction générale souhaite réussir son introduction sur le marché américain et

notamment le positionnement prix de son produit. Aussi, grâce aux informations contenues
dans les annexes 1 et 2, elle vous demande de déterminer le coût cible du vêtement.

Prix vente HT 400

Coefficient 1,25
Prix de vente 320
Marge 0,10
Coût cible 288

Contribution objective des composants

Pratique Esthétique Matière

Coût cible % Coût cible
40,00 30,00 30,00
Cuir 20,00 80,00 (1)30,00 86,40
Boucles 25,00 20,00 16,00 46,08
Fermeture zip 30,00 10,00 15,00 43,20
Bouton 20,00 10,00 11,00 31,68
Rivets 5,00 10,00 5,00 14,40
Doublure 20,00 10,00 20,00 17,00 48,96
Chaîne 0,00 0,00 0,00
Logo 20,00 6,00 17,28
100,00 100,00 100,00 100,00 288,00
(1) 30 % = (0,3 Z 0,2) + (0,3 Z 0,8)

4. Vous présenterez rapidement la démarche du coût cible en insistant sur son caractère
novateur.
Il est particulièrement intéressant d’éclater le coût cible composant par composant ou fonction
par fonction. Ainsi, selon l’analyse de la valeur de la clientèle, le cuir dans le vêtement proposé
ne pourrait dépasser 86,40, mise en œuvre comprise.

57
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 56 folio : 58 --- 28/4/023 --- 12H23

Fonction de production
CORRIGÉS

QCM 02.17

1. A Vrai ; B ; C ; D Faux
2. A Vrai ; B ; C ; D Faux
3. A Faux ; B Vrai ; C Faux
4. A ; B Faux ; C Vrai
5. A ; B Vrai
6. A Vrai ; B ; C Faux
7. A Faux ; B Vrai ; C Faux
8. A Vrai ; B ; C Faux
9. A ; B Faux ; C Vrai ; D Faux
10. A ; B Vrai ; C Faux

EXO 02.18 Cas Choix d’organisation de production

Le directeur vous demande d’éclairer la décision et de réaliser une courte note de synthèse sur
l’arbitrage entre les deux modes de production.
Pour chaque tranche, il convient de rechercher le point éventuel d’équivalence entre les coûts
de production des deux formes d’organisation de la production.
– 1re tranche
1 000 000 + 120 Z Q = 2 500 000 + 90 Z Q
? Q = 50 000
– 2e tranche
1 300 000 + 110 Z Q = 2 500 000 + 90 Z Q
? Q = 60 000
– 3e tranche
1 700 000 + 100 Z Q = 2 500 000 + 90 Z Q
? Q = 80 000
Jusque 50 000, la production organisée en ateliers spécialisés s’avère plus avantageuse qu’une
organisation en ligne. L’étude graphique nous le prouve aisément :

Coût total
15 M€

10 M€

Ateliers spécialisés

5 M€ Ligne de production

Nb de produits
50 000 100 000 150 000

58
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 57 folio : 59 --- 23/5/023 --- 15H55

Corrigés

Cette recherche n’aboutit pas à une solution de dominance absolue mais permet de baliser le

CORRIGÉS
domaine de définition de la rentabilité des options de production.

Niveaux Organisation de la production

de production En ateliers spécialisés En ligne
1 à 50 000 À retenir
50 001 à 60 000 À retenir
60 001 à 80 001 À retenir
120 001 à 150 000 À retenir
Le choix sera dicté par l’évolution du coût moyen mais devra être complété par une analyse du
risque. En effet, l’option ateliers spécialisés présente l’avantage d’être évolutive (investisse-
ments réalisés par tranche) et donc s’avère moins risquée. Une analyse fine de la demande sur
plusieurs périodes viendrait nourrir utilement la réflexion.
De plus, une organisation en ligne est souvent plus rigide alors que les ateliers spécialisés peuvent
autoriser une certaine flexibilité qualitative (possibilité de passer d’un produit A à un produit B).

EXO 02.19 Cas Plage

1. Identifier et qualifier les différents coûts fixes supportés par le plagiste.

Coûts / jour
CF communs
redevance forfaitaire (5 400 / 90) 60 1
CF spécifiques
formule famille : 3 Z 30 90 1
formule individuelle : 1 Z 100 100 1
Coûts fixes totaux 250 1

2. Représenter graphiquement les possibilités d’atteindre le seuil de rentabilité pour le plagiste.

Familiale Individuelle
Prix 20 6
Coût variable 9 3
Marge sur CV 11 3

×
13,63
Formules familiales

Résultat > 0
25 Droite d’ISO Mscv de niveau 250
53,33 3 × I + 11 × F = 250

0 Ö
25 75
Formules individuelles

Tous les points de la droite d’ISOmscv et ceux situés au nord-est génèrent une MsCV de 250 ou
supérieure et donc un résultat nul ou positif.

59
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 58 folio : 60 --- 28/4/023 --- 12H25

Si le plagiste opte pour la seule activité de location de modules familiaux, les coûts fixes à
CORRIGÉS

supporter sont de 60 + 90 = 150. Le seuil de rentabilité s’établit alors à 150 / 11 = 13,63 soit
14 locations familiales par jour.
Si le plagiste opte pour la seule activité de location de modules individuels, les coûts fixes à
supporter sont de 60 + 100 = 160. Le seuil de rentabilité s’établit alors à 160 / 3 = 53,63 soit
54 locations individuelles par jour.
3. Déterminer le seuil de rentabilité en considérant que le CA est composé à 60 % par une
clientèle familiale.
Quel type de location semble le plus avantageux de développer ?
Cela correspond à une contrainte de structure de clientèle que l’on peut exprimer comme suit :
CA F 100 Z F
= 0,6 Î = 0,6 Î F = 0,45 I
CA F + CA I 100 Z F + 30 Z I

×
Contrainte de structure de clientèle
F = 0,45 × I
Formules familiales

SR

25 Droite d’ISO Mscv de niveau 250

3 × I + 11 × F = 250

0 Ö
25 75
Formules individuelles

Le seuil de rentabilité se situe à l’intersection des deux droites et correspond à la résolution du

système suivant :

La location de modules familiaux semble la plus avantageuse au vu de la marge sur coûts

variables obtenue (11 contre 3).
4. Déterminer la combinaison optimale des locations en raisonnant par unité de facteur rare
et graphiquement.
Il s’agit d’un problème de maximisation sous contraintes.
MAX Ms CV = 11 F + 3 I

Raisonnement par unité de facteur rare : le seul facteur rare est constitué par la superficie limitée
de plage ; il convient d’analyser le problème en fonction de la marge sur coûts variables par m2 de
plage loué à destination de familles ou d’individus.

60
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 59 folio : 61 --- 28/4/023 --- 12H27

Corrigés

CORRIGÉS
Famille Individuelle
Marge sur coûts variables 11 3
Surface occupée 30 8
Marge par unité de facteur rare 0,366 0,375
En environnement contraint, la formule de location à développer n’est plus la formule familiale
générant une Marge sur CV par module de 11 contre 3 par module individuel.
Le raisonnement porte sur la marge par m2 et nous conduit à maximiser la location de modules
individuels rapportant 0,375 1 par m2 loué pour des individus.
L’idée est donc de maximiser la location individuelle en respectant cependant les contraintes de
structure de clientèle. Il faut donc que la part des modules familiaux représente au moins 30 %
de la clientèle totale. Cela revient à résoudre :

? F = 41 et I = 96
Marge dégagée = 739
Détermination graphique

F/(F + I) = 0,5

Polygone
× des
possibles
F/(F + I) = 0,3
Formules familiales

A B 30 × F + 8 × I = 2000

50

0 Ö
50 150 250
Formules individuelles

Droite d’ISO Mscv de niveau 0

3 × I + 11 × F = 0

La solution optimale est déterminée graphiquement par déplacement de la fonction objectif

(droite d’isomarge sur coûts variables) vers le nord-est en respectant l’univers des possibles. Le
point B du polygone permettant d’atteindre la courbe de niveau le plus élevé de marge sur coûts
variables est solution. Il vient le système suivant :

? F = 41 et I = 96
Marge dégagée = 739
Remarque. Les pentes de la fonction objectif et de la contrainte de surface étant voisines, il est
visuellement possible d’hésiter pour la solution optimale entre le point A et B. Il convient alors
de tester les deux sommets et retenir celui qui génère la plus forte marge sur coûts variables.

61
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 60 folio : 62 --- 9/5/023 --- 12H38

Cas Shut Up Ur Motorbike

CORRIGÉS

EXO 02.20

1. Poser sous forme canonique le programme linéaire qui optimise la fabrication des deux
modèles de pots.
Max 50 Z D + 70 Z GT

2. Déduire le nombre de pots de chaque modèle à fabriquer mensuellement, au moyen des deux
méthodes suivantes :
– raisonnement par UFR, unité de facteur rare,
– détermination graphique.
Calculer ensuite la marge optimale sur coût variable.
Raisonnement par UFR
Le programme linéaire comprend quatre contraintes de rareté mais seules les deux premières
sont discriminantes car portant sur les deux variables de décision. Il convient donc de raisonner
en environnement contraint à partir des marges sur coûts variables par unité de facteur rare et
non par unité de produit et privilégier le produit qui génère la MsCV par UFR la plus forte. Ce
raisonnement ne fonctionne qu’à condition d’obtenir sur chaque facteur rare des conclusions
identiques sur l’ordre de priorité des productions à engager.
Max 50 Z D + 70 Z GT

10 × D + 12 × GT< = 12 000 (1) contrainte de moulage

50 57
10
= 5 = 5,8333 MsCV par min de moulage
12

10 × D + 8 × GT< = 12 000 (2) contrainte de soudage

50
15
= 3,3335 70 = 8,75 MsCV par min de soudage
8

D < = 800 (3) contrainte chromage

GT< = 800 (4) contrainte chromage
contraintes évidentes
D,GT> = 0

Il convient donc de produire en priorité le modèle GT et de chercher à en fabriquer le plus possible,

soit 800.
Il est nécessaire de vérifier que les contraintes de rareté peuvent l’autoriser :
GT = 800 (4) contrainte chromage
12 Z GT S= 12 000 (1) contrainte de moulage 12 Z 800 = 9 600 reste 12 000 – 9 600 = 2 400
8 Z GT S= 12 000 (2) contrainte de soudage 8 Z 800 = 6 400 reste 12 000 – 6 400 = 5 600
Les 2 contraintes permettent de retenir GT = 800.
Avec le reste des capacités, le responsable de production va réaliser le plus possible de
modèles D.
Contrainte de moulage
reste = 2 400
? D max = 2 400/10 = 240

62
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 61 folio : 63 --- 9/5/023 --- 12H38

Corrigés

Contrainte de soudage

CORRIGÉS
reste = 5 600
? D max = 5 600/15 = 373,33
Il convient donc de fabriquer 800 GT et 240 D pour maximiser la marge sur coûts variables soit
800 Z 70 + 240 Z 50 = 68 000
Détermination graphique

GT ×

(3)

1500

1000 A B (4)

C
A

D (1)

0 Ö
500 1500 D
(2)

Droite d’Iso MsCV de niveau 0

Le sommet B est solution et déterminé par le déplacement maximal parallèle vers le nord-est du
graphe de la fonction objectif tout en respectant le polygone des possibles. Il convient de
déterminer les coordonnées du sommet solution B qui constitue l’intersection entre la contrainte
(1) et (4).

10 × D + 12 × GT= 12000 (1) contrainte de moulage

GT = 800 (4) contrainte chromage

GT = 800 GT = 800

10 × D + 12 × 800 = 12000 D = 240

MsCV = 68000

3. Le responsable de production envisage d’investir dans des moules pour le modèle GT

permettant d’obtenir un gain de productivité de 25 %. Comment se traduit graphiquement
cette information ? La solution optimale est-elle modifiée ?
Le gain de productivité potentiel sur le modèle GT aura pour effet d’augmenter le nombre de GT
réalisable à volume d’heures de moulage constant. La contrainte (1) va alors pivoter dans le sens
horaire autour du point correspondant à l’intersection entre la contrainte (1) et l’axe des
abscisses. En effet, le temps unitaire de production passe de 12 minutes à 12 Z 0,75 = 9 minutes.
Si l’unité ne fabrique pas de modèles D, elle peut fabriquer 1 233,33 GT.

63
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 62 folio : 64 --- 28/4/023 --- 12H33

CORRIGÉS

(1)
Le polygone des possibles est modifié et la solution devient le sommet B’.
4. Le responsable envisage de recruter deux soudeurs supplémentaires afin d’accroître de 25 %
la capacité de l’atelier de soudage. Comment se traduit graphiquement cette information ? La
solution optimale est-elle modifiée ?
Ce gain de capacité se traduit par un déplacement parallèle de la contrainte 2 vers le nord-est
du graphe.
La contrainte s’écrit désormais :
15 Z D + 8 Z GT S= 12 000 Z 1,25 (2) contrainte de soudage

GT ×

(3)

1500

1000 A B (4)

C
A

D (1)

0 Ö
500 1500 D
(2)

Le polygone n’est pas impacté ; la solution optimale reste identique.

64
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 63 folio : 65 --- 28/4/023 --- 12H34

Corrigés

5. Le responsable de production est parvenu à négocier auprès du fournisseur de composants

CORRIGÉS
de D une réduction de prix. Indiquer à partir de quelle réduction de prix l’optimum devient le
sommet C.
La réduction de prix va impacter à la hausse la MsCV du modèle D et donc modifier la pente de
la fonction objectif dans le sens horaire. En effet, la pente de la fonction objectif correspond à :
– MsCVD
pente fonction objectif = car Z = MsCVD Z D + 70 Z GT = 0
70
Le graphe étant tracé avec GT en ordonnées et D en abscisses.

GT ×

(3)

1500

1000 A B (4)

C
A

D (1)
0 Ö
500 1500 D
(2)

L’optimum passera de B au segment BC lorsque la pente de la fonction objectif sera identique

à celle de la contrainte (1). Dès que la pente deviendra plus forte que la contrainte (1), la solution
optimale deviendra le sommet C.
– 10
pente de contrainte (1) = = – 0,8333 car 10 Z D + 12 Z GT = 12 000
12
– MsCVD – 10 700
= ? MsCVD = = 58,33
70 12 12
Dès lors que la MsCV de D deviendra supérieure à 58,33, l’optimum sera B. La MsCV doit donc
augmenter de 16,2/3 % résultant d’une baisse 8,33 1 des coûts.
6. Retrouvez la solution optimale avec les hypothèses de base à partir de l’algorithme du
simplexe.
Variables du programme Vecteur
Variables de base
D GT E1 E2 E3 E4 2e membre
E1 10 12 1 0 0 0 12 000
E2 15 8 0 1 0 0 12 000
E3 1 0 0 0 1 0 800
C E4 0 1 0 0 0 1 800
CA 50 70 0 0 0 0 0

Ó
65
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 64 folio : 66 --- 28/4/023 --- 12H34

Il convient de faire évoluer la solution du tableau 1.

CORRIGÉS

Pour ce faire, on cherche à produire le produit qui génère la MsCV la plus élevée, c’est-à-dire le
produit dont le coefficient de la fonction objectif (dernière ligne du tableau) est le plus fort
(max(50, 70, 0, 0, 0, 0)) soit ici le produit GT. GT va donc devenir une variable de la base,
c’est-à-dire non nulle.
Si GT entre dans la base, cela signifie qu’une variable E1, E2, E3 ou E4 doit en sortir.
Pour sélectionner la variable sortante, il convient de retenir celle qui correspond à la contrainte
la plus forte au regard de la variable GT.
Pour ce faire, on calcule pour chaque variable d’écart le rapport valeur du 2e membre / coefficient
lu dans la colonne pivot et on retient le plus faible :
soit min (12 000/12 ; 12 000/8 ; 800/1) = 800. Il est à noter que la contrainte (3) n’est pas
discriminante pour la variable GT.
La variable d’écart sortant de la base et devenant nulle sera E4. 1 devient l’élément dit pivot.
Tableau 2 du simplexe :
– la ligne pivot est recopiée à l’identique à partir du tableau 1,
– les éléments situés en dessous et au-dessus du pivot sont nuls.
Pour compléter le reste du tableau, on a recours à une méthode systématique de calcul résumée
ci-après (méthode des « 4 coins » appliquée sur le tableau 1) :
Nouvel élément = ancien élément – (produit des coins opposés au pivot) / pivot

Variables du programme Vecteur

Variables de base
D GT E1 E2 E3 E4 2e membre
C E1 10 0 1 0 0 – 12 2 400
E2 15 0 0 1 0 –8 5 600
E3 1 0 0 0 1 0 800
GT 0 1 0 0 0 1 800
CA 50 0 0 0 0 – 70 – 56 000

Ó
L’examen du tableau 2 nous indique en fait que la solution envisagée correspond au sommet A.
En effet, les valeurs prises par les variables de base sont obtenues en divisant la valeur du vecteur
2e membre par le coefficient correspondant à la ligne et à la colonne de la variable de base à
laquelle on s’intéresse.
E1 = 2 400/1=2 400 signifie : il reste 2 400 h de moulage après la production de GT
E2 = 5 600/1 signifie : il reste 5 600 h de soudage après la production de GT
E3 = 800/1 signifie : il reste une capacité de chromer 800 pots
GT = 800/1 signifie : on produit 800 GT
Les variables hors base sont par définition nulles :
D=0 signifie : on ne produit pas de D
E4 = 0 signifie : la contrainte de chromage est saturée
Les coefficients de la fonction objectif n’étant pas tous nuls ou négatifs, la solution peut être
améliorée en empruntant le même processus. Le pivot est 10.
Tableau 3 du simplexe :
– la ligne pivot est recopiée à l’identique à partir du tableau 1,
– les éléments situés en-dessous et au-dessus du pivot sont nuls.

66
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 65 folio : 67 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Pour compléter le reste du tableau, on a recours à une méthode systématique de calcul résumée

CORRIGÉS
ci-après (méthode des « 4 coins » appliquée sur le tableau 1) :
Nouvel élément = ancien élément – (produit des coins opposés au pivot) / pivot

Variables Variables du programme Vecteur

de base D GT E1 E2 E3 E4 2e membre
D 10 0 1 0 0 – 12 2 400
E2 0 0 – 1,5 1 0 10 2 000
E3 0 0 – 0,1 0 1 6,5 560
GT 0 1 0 0 0 1 800
CA 0 0 –5 0 0 – 10 – 68 000
L’examen du tableau 3 nous indique en fait que la solution envisagée correspond au sommet B.
En effet, les valeurs prises par les variables de base sont obtenues en divisant la valeur du vecteur
2e membre par le coefficient correspondant à la ligne et à la colonne de la variable de base à
laquelle on s’intéresse.
D = 2 400/10=240 signifie : on produit 800 D
E2 = 2 000/1 signifie : il reste 2 000 h de soudage après la production de GT
E3 = 560/1 signifie : il reste une capacité de chromer 560 pots D
GT = 800/1 signifie : on produit 800 GT
Les variables hors base sont par définition nulles :
E1 = 0 signifie : la contrainte de moulage est saturée
E4 = 0 signifie : la contrainte de chromage est saturée
Les coefficients de la fonction objectif étant tous nuls ou négatifs, la solution ne peut plus être
améliorée. La MsCV optimale s’élève à 68 000.

QCM 02.21 Fonction logistique

1. A Faux ; B Vrai ; C Faux

2. A Faux ; B Vrai
3. A ; B Faux ; C Vrai ; D Faux
4. A ; B Faux ; C Vrai
5. A Faux ; B Vrai
6. A Faux ; B Vrai ; C Faux
7. A Faux ; B Vrai ; C Faux
8. A Faux ; B Vrai ; C Faux
9. A Faux ; B Vrai ; C Faux ; D Vrai
10. A Vrai ; B ; C Faux

EXO 02.22 Cas Saint Julien

1. A priori, le restaurateur est content de sa politique pour l’an passé. Quelle peut en être la
raison ? Qu’en pensez-vous ?
Le restaurateur est satisfait de sa politique d’approvisionnement du fait :
– de la simplicité de la procédure ;
– de l’approvisionnement régulier ;
– du coût d’approvisionnement forfaitaire ;
– de l’absence de rupture de stocks.
La politique peut cependant être améliorée car le restaurateur supporte parfois un stock
important inutilement notamment en période 7 et 8.

67
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 66 folio : 68 --- 6/4/023 --- 14H6

2. Dresser un tableau donnant l’évolution du stock durant l’année écoulée, faisant apparaître
CORRIGÉS

les différents états du stock, les entrées, les sorties.

Calculer le coût total de la gestion sur l’année écoulée, et le coût moyen par unité de temps.

Entrées du Stock
Stock initial Ventes Coût de
Mois 1er mois Stock final moyen =
après livraison clients stockage
impair (SI+SF)/2
1 60 60 30 30 45 405
2 30 15 15 22,5 202,5
3 45 60 20 40 50 450
4 40 35 5 22,5 202,5
5 55 60 20 40 50 450
6 40 40 0 20 180
7 60 60 15 45 52,5 472,5
8 45 15 30 37,5 337,5
9 30 60 25 35 47,5 427,5
10 35 35 0 17,5 157,5
11 60 60 20 40 50 450
12 40 30 10 25 225
Coût de possession 3 960
Coût de passation = 6 appro. à 300 1 800
Coût total de stockage annuel 5 760

3. Dessiner la courbe d’évolution du stock.

4. En fait, le fournisseur qui, avant chaque passage avait reçu le montant de la commande par
téléphone, a refusé d’effectuer la livraison lorsque celle-ci était inférieure à 35 bouteilles.
Dans ces conditions, le restaurateur a dû attendre le prochain passage de son fournisseur et
en cas de rupture de stock, il offrait gratuitement à ses clients une bouteille de qualité égale,
ce qui lui coûtait 50 3 par bouteille non servie.
a) Quelles modifications doit-on apporter au tableau d’évolution du stock précédemment
étudié ?
b) Dessiner la nouvelle courbe d’évolution du stock.
c) Calculer le véritable coût total de gestion sur l’année écoulée.

68
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 67 folio : 69 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

CORRIGÉS
Stock
Entrées du
initial Ventes Stock Coût de Coût de
Mois 1er mois Stock final
après clients moyen stockage rupture
impair
livraison
1 60 60 30 30 45 405,00
2 30 15 15 22,5 202,50
3 45 60 20 40 50 450,00
4 40 35 5 22,5 202,50
5 55 60 20 40 50 450,00
6 40 40 0 20 180,00
7 60 60 15 45 52,5 472,50
8 45 15 30 37,5 337,50
9 0 30 25 5 17,5 157,50
10 5 35 – 30 2,5 3,2 (1) 1 500
11 60 60 20 40 50 450,00
12 40 30 10 25 225,00
300 3 535,70

Coût de passation = 5 appro. à 300 1 500

Coût total de stockage 6 535,75
(1) 3,2 = 2,5 Z 9 Z 5/ 35 la rupture de stock intervient au 5/35e jour du mois.

Nouvelle courbe d’évolution du stock

5. Déterminer la quantité et la périodicité de commande optimales du restaurateur dans

l’hypothèse où celui-ci aurait la possibilité de choisir librement les dates de livraison pour
acheter des bouteilles par carton(s) de dix.
On supposera que :
– la commande doit parvenir au fournisseur deux jours avant la date souhaitée de livraison ;
– le 1er approvisionnement a lieu le 1er janvier et qu’avant la livraison, le stock était épuisé.
Proposer un calendrier annuel des approvisionnements et calculer le coût de stockage en
résultant.

69
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 68 folio : 70 --- 6/4/023 --- 14H6

Modèle de Wilson
CORRIGÉS

Demande annuelle : r = 300 300

Coût de stockage (Cs) / bouteille/an = 9 Z 12 108
Coût de passation (Ca) 300

soit 40
Nb approvisionnements : r/Q = 7,34 soit 7,5
Coût total optimal théorique : 7,5 Z 300 + 40/2 Z 9 Z 12 =4 410
– coût de passation annuel : 7,5 Z 300
– coût de possession annuel : 40/2 Z 9 Z 12

Stock initial Stock Durée Stock

Ventes Stock Coût de
MOIS Entrées après final de final
clients moyen possession
livraison théorique stockage réel
1 40 40 30 10 30,00 10 25 225,00
2 10 15 –5 20,00 0 5 30,00
fin 2 40 40 5 35 10,00 35 37,5 112,50
3 35 20 15 30,00 15 25 225,00
4 15 35 – 20 12,86 0 7,5 28,93
fin 4 40 40 20 20 17,14 20 30 154,29
5 20 20 0 30,00 0 10 90,00
6 40 40 40 0 30,00 0 20 180,00
7 40 40 15 25 30,00 25 32,5 292,50
8 25 15 10 30,00 10 17,5 157,50
9 10 25 – 15 12,00 0 5 18,00
fin 9 40 40 15 25 18,00 25 32,5 175,50
10 25 35 – 10 21,43 0 12,5 80,36
fin 10 40 40 10 30 8,57 30 35 90,00
11 30 20 10 30,00 10 20 180,00
12 10 30 – 20 10,00 0 5 15,00
fin 12 40 40 20 20 20,00 20 30 180,00
360,00
Coût de possession 2 234,57
Nb d’approvisionnements = 8 Coût de passation 300 2 400
Coût total de stockage 4 634,57
Le coût total de stockage est supérieur au coût optimal issu du modèle de Wilson avec hypothèse
de demande régulièrement répartie sur l’année (4 410), mais inférieur au coût de stockage
supporté par le restaurateur avant l’étude (5 760).
6. À l’ouverture des bouteilles, il arrive que certaines soient bouchonnées et ne puissent être
proposées à la clientèle. Sur un mois moyen, le sommelier a constaté le retour en cuisine de
deux bouteilles. Indiquer la loi de probabilités suivie par le phénomène de bouchon.
Calculer la probabilité que le sommelier rencontre au moins cinq situations identiques.

70
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 69 folio : 71 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Le phénomène de bouteille bouchonnée correspond à une expérience de Bernoulli pour chaque

CORRIGÉS
bouteille.
Le nombre moyen de bouteilles de Bordeaux écoulées par mois s’élève à 25.

Bouteille bouchonnée Oui Non

xi 1 0
Probabilité P(X1 = xi) 4/50 46/50
Hypothèse : le fait d’avoir une bouteille bouchonnée n’augure en rien que la suivante ouverte
le soit également. On considère que la loi de probabilités suivie par le nombre de bouteilles
bouchonnées correspond à la somme de 50 variables aléatoires indépendantes suivant chacune
une expérience de Bernoulli. Cette somme suit une loi binomiale de paramètres B(50,0,08) et
peut être approchée par une loi de Poisson P(4) car PS0,1 et n>30.
Probabilité qu’au cours d’un mois moyen, un client se voit servir une bouteille bouchonnée :
P(X=1) = 0,0733 d’après la lecture de la loi de Poisson pour l = 4
Probabilité que le sommelier rencontre au moins 5 situations identiques :
P(X>=5) = 1 – P(XS=4) = 1 – 0,6288 = 0,3722 d’après la lecture de la table des probabilités cumulées
de la loi de Poisson avec l = 4

EXO 02.23 Cas Boismassif

1. Déterminer la quantité optimale à commander, la périodicité et le coût de stockage annuel

des planches.
Cela correspond à un modèle de Wilson avec taux d’approvisionnement fini.
soit :
Cs = 441,6 Z 0,1 = 44,16
Ca = 500
r = 9 100 grumes /an soit 25/j
a = 27 000 grumes séchées /an soit 75/j
S = niveau de stock maxi hors stock de sécurité
s = stock de sécurité = 50 soit 2 Z 25
CT stockage = Cs Z S/2 Z T1 + Cs Z S/2 Z T2 + Cs Z s Z T + Ca pour 1 période
CT stockage = Cs Z S/2 Z T1/T + Cs Z S/2 Z T2/T + Cs Z s + Ca/T par unité de temps
On sait que :
T = T1 + T2
T1 = S / (a – r)
T2 = S / r
d’où :
T = S/(a – r) + S/r = a Z ( S / (r Z (a – r)))
T1/T = r / a
T2/T = (a-r) / a
En remplaçant dans la fonction de coût de stockage par unité de temps, il vient :
CT stockage (S) = Cs Z S/2 Z r/a + (Cs Z S/2) Z (a – r)/a + Cs Z S + Ca Z ((r Z (a – r))/(a Z S)
par unité de temps
On souhaite minimiser ce coût total de stockage. En dérivant la fonction, il vient :
CT(S)’ = (CS/2) Z (r/a) + (Cs/2) Z ((a – r)/a) – Ca Z ((r Z (a – r))/(a Z S2) = 0
soit :

71
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 70 folio : 72 --- 28/4/023 --- 12H36

On remarque que si le taux d’approvisionnement (a) tend vers l’infini c’est-à-dire que l’appro-
CORRIGÉS

visionnement est instantané, on retrouve le modèle de Wilson de base.

S = 369
T1 = 369/(75 – 25) = 7,38
T2 = 369/25 = 14,76
d’où :
T = 22,14 jours et Q = 22,14 Z 25 = 553,5
soit 11 lots de 50.
2. Représenter graphiquement l’évolution du stock sur deux périodes.

Stock de bois ×

600 Stock maximum = 400

Qté commandée
= 550

200 Stock de sécurité = 50

0 Õ 7,33 Ö Õ 14,76 Ö Temps en

Ö
jours

EXO 02.24 Cas Le livre français (extrait sujet d’examen DCG 2011)

1. Quel programme d’approvisionnement conseiller au responsable des achats afin de mini-

miser l’ensemble des coûts liés à la gestion du stock de livres de la collection 15 dans un
contexte où la pénurie est refusée ? Déterminer ce coût total de gestion du stock.
Le programme d’approvisionnement à conseiller est le modèle de Wilson :
– les flux sont connus avec certitude (flux de consommation) ;
– la pénurie n’existe pas car on suppose qu’il n’y jamais de retard de livraison ni d’augmentation
de la consommation qui reste linéaire et constante ;
– le coût d’achat est fixe quelle que soit la quantité commandée.
En notant :
r = consommation annuelle + reconstitution du stock
= 900 000 + (35 000 – 20 000) = 915 000
Ca le coût de lancement d’une commande ; Ca = 658,80 1
Cs le coût de stockage ; CS = 0,18 Z 12,80 = 2,304 1
La formule de Wilson donne la quantité optimale Q* à commander.

r 915 000
On a alors un nombre optimal de commandes n* = = = 40 commandes par an.
Q 22 875

72
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 71 folio : 73 --- 28/4/023 --- 12H36

Corrigés

Le coût annuel de lancement est alors Ca = n Z Ca = 40 Z 658,80 = 26 352 1.

CORRIGÉS
Q* 22 875
Le coût annuel de stockage est CS* = Z Cs = Z 2,304 = 26 352 1
2 2
Le coût total annuel lié à la gestion du stock est donc Ca* + CS* = 52 704 1. La quantité optimale
peut être identifiée en cherchant la quantité permettant d’égaliser le coût de possession et le
coût de passation.
2. Quels sont les intérêts et limites d’une gestion de stock avec pénurie volontaire ?
Intérêts de la gestion avec pénurie
Réduire les coûts de possession et les coûts de passation en réalisant des commandes de gros
volumes qui dès réception sont proposés à la clientèle en attente.
Limites de la gestion avec pénurie
– Risque de ternissement de l’image de l’entreprise.
– Risque de perte de la clientèle en cas de produits standardisés, ce n’est pas le cas ici car le livre
n’est édité que par une seule maison mais peut être concurrencé par un autre ouvrage sur un
thème similaire.
– Risque de désorganisation de la production pour les entreprises industrielles du fait d’une
rupture d’approvisionnement sur les stocks amont (matières premières et composants).
3. Déterminer le programme d’approvisionnement dans le cas d’une gestion avec pénurie.
Quelle est l’économie réalisée par rapport à une gestion sans pénurie ?
Coût total lié à la gestion du stock = coût de stockage + coût de pénurie + coût de lancement
Détermination de QR*, quantité optimale à commander (dans le cas d’une rupture de stock)
Cr
Soit t le taux de service t =
Cs + Cr
0 D t D 1 ; ce taux dépend de la pénurie acceptée.
2,304 1 est le coût du stockage pour une période T de 1 an, donc le coût journalier CS de stockage
= 2,304 / 360 = 0,0064 1
Cr 0,02
donc t = = = 0,75757575... taux de défaillance = 1 – t = 0,2424
Cr + Cs 0,02 + 0,0064
On sait que :

Détermination de n*, nombre optimal de commandes par an

r 915 000
n* = = = 34,81 commandes par an.
Q* 26 281,37
Le niveau n du stock maximum correspond aux demandes satisfaites, soit Q* Z r
S = 26 281,37 Z 0,75757575 = 19 910,1 articles.
T théorique = 10,34 jours puisqu’il y a 34,81 commandes dans l’année ici.
r 915 000
Demande par jour = = = 2 541,66
360 360
Ì le stock S = 19 910,1 articles permet de répondre pendant
S 19 910,1
T1 = = = 7,83 jours
demande par jour 2 541,66

73
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 72 folio : 74 --- 28/4/023 --- 12H37

donc la rupture sera supportée pendant la p période T2 = T – T1 = 10,34 – 7,83 = 2,51 jours.
CORRIGÉS

demande satisfaite

demande à satisfaire
S*= 19 910
Q*= 26 281
temps
T1=7,83 T2=2,51

rupture

T*=10,34
Calcul du coût total de gestion du stock
n
Coût annuel de possession du stock = Z CS journalier Z T1 annuel
2
19 910,1
= Z 0,0064 1 par jour Z 272,72 jours = 17 375,6
2
Q–S 26 281,37 – 19 910,1
Coût de pénurie = Z Cs Z T2 = Z 0,02 Z 87,27 = 5 560,2
2 2
Coût de lancement = Ca Z r
= 658,80 1 par commande Z 34,81 commandes par an
= 22 932,8 1.
Coût total de gestion du stock dans le cas d’une pénurie
= 17 375,6 + 5 560,2 + 22 932,8
= 45 868,6 1.
ou directement CT stockage avec pénurie = CT sans pénurie Z √t = 52 704 Z √0,7575
Ì gain par rapport à la gestion sans pénurie = 52 704 – 45 868,6 = 6 835,4 1,
soit un gain de 12,96 % par rapport à une gestion sans pénurie.

QCM 02.25 Ressources humaines

1. A Faux ; B Vrai
2. A ; B Vrai ; C Faux
3. A Faux ; B Vrai ; C Faux
4. A Vrai ; B ; C Faux
5. A ; B Faux ; C Vrai
6. A Faux ; B Vrai ; C Faux
7. A ; B Faux ; C Vrai
8. A Faux ; B Vrai ; C Faux
9. A Vrai ; B Faux
10. A Faux ; B Vrai ; C Faux

74
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 73 folio : 75 --- 28/4/023 --- 12H37

Corrigés

Cas Modigliani (d’après sujet d’examen)

CORRIGÉS
EXO 02.26

1. Sachant que les effectifs globaux sont inchangés, analysez l’évolution de la masse salariale
(salaires bruts versés) en N en estimant l’effet des promotions internes d’une part, l’effet de
la variation des taux de rémunération d’autre part. Commentez brièvement vos résultats.

N–1 N
Variation Variation
Salaires bruts Salaires bruts
absolue de la relative de la
annuels (K3) annuels (K3)
masse salariale masse salariale
Personnel de 286 292,4 6,4 2,38 %
direction
Ingénieurs 644 703,6 59,6 9,22 %
– stylistes
Catégories
Techniciens 8 270 8 631,4 361,4 4,37 %
Ouvriers 1 533 1 495,4 – 37,6 – 2,47 %
Employés 1 456 1 471,6 15,6 1,07 %
Total 12 189 12 594,4 405,4 3,33 %

La masse salariale a donc augmenté en N de 3,33 %. Cette hausse peut être due à plusieurs
facteurs explicatifs : changement dans la structure du personnel, variation du taux de rémuné-
ration, du taux des cotisations sociales, des heures effectuées, des primes d’ancienneté...
Le concepteur du sujet nous demande de décomposer cette variation en deux :
– effet des promotions internes,
– effet de la variation des taux de rémunération.
Effet des promotions internes
Masse salariale N Masse salariale N
En K3
Salaire avec Variation Variation
Brute
Catégories brut Effectif structure absolue de relative de
annuelle Effectif
socioprofessionnelles annuel N–1 du la masse la masse
(K3)
moyen personnel salariale salariale
de N – 1
Personnel de direction 292,4 5 58,480 5 292 0 0,00 %
Ingénieurs – stylistes 703,6 16 43,975 15 660 44 6,67 %
Techniciens 8 631,4 222 38,880 220 8 554 78 0,91 %
Ouvriers 1 495,4 50 29,908 53 1 585 – 90 – 5,66 %
Employés 1 471,6 45 32,702 45 1 471 0 0,00 %
Total 12 594,4 338 37,262 338 12 562 32 0,25 %

Les quatre promotions internes (trois ouvriers sont devenus techniciens et un technicien est
passé ingénieur) ont eu pour effet d’augmenter la masse salariale de 32 K1 soit 0,25 %
correspondant au surcroît de rémunération distribué aux promus.
Par différence, l’augmentation due à la variation des taux de rémunération est de :
Masse salariale N avec structure du personnel de N – 1 – masse salariale de N – 1
12 562 – 12 189 = 373 K1
Comme dans toute analyse d’écart, plusieurs décompositions sont possibles : le choix de celle
présentée ici est dicté par l’énoncé (effet des promotions puis effet de la variation des taux de
rémunération).

75
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 74 folio : 76 --- 6/4/023 --- 14H6

2. Calculez la masse salariale prévisionnelle de N + 1 compte tenu de l’application de l’accord

CORRIGÉS

salarial et des mouvements d’effectifs.

Quelle signification donnez-vous à ces résultats, du point de vue de l’entreprise et du point de
vue des salariés ?
Remarque. Vous présenterez toutes les valeurs globales en milliers d’euros.
Le calcul sera décomposé en :
– Détermination de la masse salariale des salariés restant dans l’entreprise.
– Calcul des rémunérations des salariés quittant l’entreprise.
– Identification de la masse salariale des arrivants.
Détermination de la masse salariale des salariés restant dans l’entreprise

Période Janvier N + 1 Février à juin Juillet août Sept. à déc. Masse

indiciaire
hausse hausse hausse
retenue pour
Référence indice déc. N générale individuelle générale
le personnel
1% 0,95 MS déc. N 1,6 % restant
Indice 100 101 (2) 101,95 103,5812 (1) 1 223,2248
Durée de 1 5 2 4
validité
(1) 1 223,2248 = 100 Z 1 + 101 + 5 + 103,5812 Z 4
(2) 101,95 = 101 + 0,0095 Z 100

Catégories socio Départs de Effectif net Masse

Effectif fin N Salaire déc. N Coefficient
professionnelles N+1 des départs salariale K3
Direction 5 0 5 4 916,4 12,232248 300,693
Ingénieurs 16 0 16 3 705,2 12,232248 725,167
– stylistes
Techniciens 222 1 221 (1) 3 261,8 12,232248 8 817,711
Ouvriers 50 2 48 (2) 2 520 12,232248 1 479,613
Employés 45 2 43 (3) 2 801,6 12,232248 1 473,604
Total 338 333 12 772,92
(1) 3 261,8 Z 222 = 221 Z salaire moyen + 1 Z 3 710 ? salaire moyen = 3 259,77 avec 3 710 salaire du futur retraité.
(2) 2 520 Z 50 = 48 Z salaire moyen + 2 956 + 3 050 ? salaire moyen = 2 499,87 avec 2 956 et 3 050 salaires des futurs
ouvriers en retraite.
(3) 45 Z 2 801,6 = 43 Z salaire moyen + 2 980+ 3 160 ? salaire moyen = 2 789,12

76
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 75 folio : 77 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Calcul des rémunérations des salariés quittant l’entreprise

CORRIGÉS
Indice Masse salariale du personnel quittant l’entreprise
Indice
Période cumulé Ouvrier Ouvrier Employé Employé Technicien Masse
mensuel
croissant 2 956 3 050 3 160 2 980 3 710 totale
Janvier 100 100
Février 101 201
Mars 101 302 8 927,12
Avril 101 403
Mai 101 504
Juin 101 605
Juillet 101 706 22 309,6
Août 101 807 29 939,7
Septembre 102,616 909,616
Octobre 102,616 1 012,232
Novembre 102,616 1 114,848 34 002,86 32 222,47
Décembre 102,616 1 217,464
1 217,464 8 927,12 34 002,86 22 309,6 32 222,47 29 939,7 128,40 K3
Le sujet précise que les salariés quittant l’entreprise ne bénéficieront pas des augmentations
individuelles. La colonne « indice cumulé croissant » constitue une table de lecture directe
autorisant le calcul rapide des rémunérations des personnes quittant l’entreprise. Ainsi, si un
individu part fin novembre N, il aura perçu 1 114.84/100 Z salaire mensuel fin N – 1.
Identification de la masse salariale des arrivants
Le calcul est rendu plus complexe du fait que les rémunérations des nouveaux sont celles figurant
lors de la date d’embauche et non celles au 1er janvier de l’année. La table de lecture directe est
donc plus délicate à construire et doit intégrer trois cas d’arrivée selon le calendrier des
augmentations.
Ainsi, un salarié embauché en mars ne bénéficiera pas de la hausse intervenue au 1er février et
débutera donc avec un indice de 100 et non de 101. De toute façon, le salaire proposé à cette date
est d’emblée actualisé.
Afin d’estimer rapidement la masse salariale des arrivants, les indices sont en cumulé décrois-
sant. Ainsi, un arrivant de décembre percevra un mois sans augmentation tandis qu’un nouveau
d’août sera payé cinq mois et bénéficiera de l’augmentation de septembre.

77
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 76 folio : 78 --- 6/4/023 --- 14H6

CORRIGÉS

Masse salariale du personnel arrivant dans l’entreprise

Indice mensuel si arrivée : Indice Ouvrier Technicien Technicien Technicien Total en
cumulé K3
en janv. de après 1 840 2 490 2 490 2 490
décroissant
février à sept.
août
Janvier 100 1 217,464
Février 101 100 1 106,4
Mars 101 100 1 006,4
Avril 101 100 906,4 16 677,76
Mai 101 100 806,4
Juin 101 100 706,4 17 589,36
Juillet 101 100 606,4
Août 101 100 506,4
Septembre 102,616 101,6 100 400
Octobre 102,616 101,6 100 300
Novembre 102,616 101,6 100 200 4 980 4 980
Décembre 102,616 101,6 100 100
1 217,464 1 106,4 400 16 677,76 17 589,36 4 980 4 980 44,23 K3

Prévision de la masse salariale de N + 1

Masse salariale des salariés restant dans l’entreprise 12 773

Rémunérations des salariés quittant l’entreprise 128
Identification de la masse salariale des arrivants 44
Masse salariale de N + 1 en K3 12 945
Commentaires
La masse salariale augmente de 1,35 % en N + 1 et peut s’expliquer par :
e des facteurs de hausse :
– l’effet d’impact des augmentations de N + 1 sur l’effectif restant 1,93 % = 1 223,22/1 200 ;
– l’effet de report des augmentations intervenues en N : non identifiable ici ;
– l’effet de structure : les techniciens du fait des embauches représentent une part relative
plus forte de l’effectif.
e des facteurs de baisse :
– l’effet des mouvements de personnels : cinq départs contre quatre embauches ;
l’effet de noria : les salaires des nouveaux sont plus faibles que ceux des partants.
L’effet net est donc de 1,35 % de hausse de la masse salariale pour N + 1.

EXO 02.27 Cas DRH Filentrop

1. La première mission qu’il vous confie consiste, si vous l’acceptez, à calculer la masse salariale
de l’année N à partir des informations suivantes :
La prime d’ancienneté se calcule en multipliant l’ancienneté par 1.5. Le produit ainsi obtenu est
ajouté à l’indice de la catégorie.

78
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 77 folio : 79 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

L’indice obtenu est multiplié par la valeur du point. Cette dernière est pour l’année N :

CORRIGÉS
– de 6,9 3 jusqu’au 1/09/N
– de 7 3 au-delà
Les salaires sont versés en fin de mois, il n’y a pas de 13e mois.

Indice Prime Masse

Catégorie Effectif Ancienneté Indice moyen
catégoriel d’ancienneté indiciaire
A 130 285 10,8 16,2 (1) 301,2 39 156 (2)
B 50 340 19,38 29,07 369,07 18 453,5
C 20 415 29 43,5 458,5 9 170
66 779,5

Masse indiciaire Valeur du point Nombre de mois Masse salariale

66 779,5 6,9 8 3 686 228
66 779,5 7 4 1 869 826
5 556 054
(1) 16,2 = 10,8 Z 1,5
(2) 39 156 = 130 Z 301,2
2. Afin de respecter l’objectif de maintien de la masse salariale, le DRH pense avoir trouvé la
solution en gelant les salaires en N + 1.
Expliquez dans une courte note que cette solution hâtive est impossible.
Le gel des salaires en N + 1 ne peut permettre de juguler la masse salariale du fait de plusieurs
effets d’inertie :
– effet de report : la valeur du point augmentée le 1/09 sera retenue pour les 12 mois de l’année
N + 1 et viendra donc augmenter automatiquement la masse salariale de N + 1.
– effet GVT (Glissement, Vieillesse, Technicité) : la présence de prime d’ancienneté introduit une
augmentation automatique de la masse salariale du fait du vieillissement de l’effectif.
Les changements de catégorie peuvent également venir augmenter la masse salariale.
3. Le DRH n’est pas convaincu et vous demande de le démontrer. Pour y parvenir, vous
calculerez la masse salariale en supposant conjointement :
– aucune augmentation des salaires pour N + 1 ;
– pas de mouvement d’effectifs ;
– pas de vieillissement des salariés.
Vous mesurerez la variation et la qualifierez.
Calcul de la masse salariale N + 1 en supposant :
– aucune augmentation ;
– pas de mouvement d’effectifs ;
– pas de vieillissement.
Masse salariale N + 1 = 66 779,5 * 7 * 12 = 5 609 478
Variation = + 0,96 % : effet de report
4. Le DRH, surpris par vos compétences, vous demande de l’aider à prévoir avec précision la
masse salariale de N + 1. À cet effet, il vous communique les informations concernant la
structure prévisionnelle des effectifs :
– L’entreprise appartient à un secteur d’activité en difficulté. Aussi, initialement, la direction
générale est très claire sur la politique de recrutement : pas d’embauche prévue.
– Le DRH, conscient de l’impact d’une telle annonce sur le climat social, parvient à obtenir
néanmoins le remplacement à concurrence de 40 % des départs en retraite.

79
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 78 folio : 80 --- 9/5/023 --- 8H49

Les salariés prennent leur retraite après 35 années d’ancienneté dans l’entreprise ; les départs
CORRIGÉS

prévus sont détaillés :

Les départs sont programmés en fin d’année civile et les embauches éventuelles se feront au
1er janvier.
Les remplacements seront pourvus par promotion interne pour les catégories B et C. On
considérera que les promus dans la catégorie supérieure auront 10 ans d’ancienneté dans
l’entreprise.
Pour compléter la catégorie A, le DRH recrutera des jeunes débutants (ancienneté = 0).
Déterminez à partir d’un tableau clair la prévision des effectifs par catégorie en mentionnant
les départs, les promotions et les embauches.

Départ en Remplacement Effectif Effectif fin

Catégorie Effectif Promotion Embauche
retraite 40 % objectif N+1 N
A 130 10 4 124 120 8
B 50 5 2 47 45 4
C 20 5 2 17 15 2
188 180 6 8
Il ne fallait pas omettre de remplacer les promus. C’est le jeu des chaises musicales...
5. Compte tenu des prévisions d’effectifs établis en 4), vous déterminerez la masse salariale
de N + 1 en supposant toujours l’absence d’augmentation de salaire. Concluez.

Indice Prime Masse

Catégorie Effectif Ancienneté Indice moyen
catégoriel d’ancienneté indiciaire
A 124 285 9,11 (1) 13,665 298,665 37 034,46
B 47 340 18,32 (2) 27,48 367,48 17 271,56
C 17 415 26 (3) 39 454 7 718
62 024,02
Valeur du point 7
Nb de mois 12
Masse salariale 5 210 018
(1) Ancienneté décomposée selon la structure de l’effectif
116 Z n + 4 Z 10 + 10 Z 35/130 = 10,8 ? n = 8,74 âge des 116 restants dans la catégorie A
Ancienneté N + 1 de la catégorie A après mouvement d’effectifs
116 Z 9,74 + 8 Z 0/124
(2) Ancienneté décomposée selon la structure de l’effectif
43 Z n + 2 Z 10 + 5 Z 35/50 = 19,38 ? n = 18 âge des 43 restants dans la catégorie B
Ancienneté N + 1 de la catégorie B après mouvement d’effectifs :
43 Z 19 + 4 Z 11/47 = 18,32
(3) Ancienneté décomposée selon la structure de l’effectif
15 Z 3 + 5 Z 35/20 = 29 ? n = 27 âge des 15 restants dans la catégorie C
Ancienneté N + 1 de la catégorie B après mouvement d’effectifs
15 Z 28 + 2 Z 11/17 = 26

La masse salariale baisse de 6,2 % du fait des départs en retraite partiellement remplacés par des
jeunes sans ancienneté.
6. Surpris par vos résultats, le DRH souhaite utiliser la marge de manœuvre dont il dispose sur
la masse salariale compte tenu de l’objectif de maintien de la masse salariale pour N + 1.
Aussi, pour « faire passer » les départs en retraite non remplacés, le DRH envisage une
augmentation de la valeur du point. Un accord syndical prévoyait le passage de la valeur du
point à 7,3 3 à compter du 1/04/N + 1. Il pense qu’une augmentation supplémentaire qui
interviendrait le 1/09/N + 1, après les congés serait opportune.

80
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 79 folio : 81 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Il vous demande donc de calculer la valeur du point qui permettrait de respecter la contrainte

CORRIGÉS
de la direction générale. Vous déterminerez l’effet apparent par rapport au point fin N.
62 024,02 Z 7 Z 3 + 62 024,02 Z 7,3 Z 5 + 62 024,02 Z pt Z 4 = 5 556 054
? pt = 8,02
La valeur du point passe donc de 7 à 8,02 soit un effet apparent de 14,57 %
7. Cette PME représente une importance capitale pour la localité. Aussi, les organes de
représentation des salariés, conscients de cette réalité, décident d’accepter le gel de la valeur
du point à partir de fin N en contrepartie de l’embauche de jeunes financée par la marge de
manœuvre.
Tout en maintenant la masse salariale au niveau de N, déterminez le nombre de jeunes que
l’entreprise peut embaucher.
Quel est le nouvel effectif de l’entreprise ? Expliquez brièvement comment cela est possible.

Masse salariale de l’année N = 5 556 054

Masse salariale N + 1 sans augmentation = 5 210 018
Marge budgétaire 346 036
Valeur du point 7
Nb de mois 12
Supplément de masse indiciaire 4 119,48
4 119,48 = 346 036/(7 Z 12)
Indice de la catégorie A 285
Ancienneté 0
Nb de jeunes 14,45
Soit 14 jeunes
Récapitulatif des mouvements d’effectif :

Départs en retraite 20
Remplacements 8
Embauche supplémentaire 14
Solde positif des mouvements = +2
Ce phénomène est dû à la substitution de personnes en fin de carrière percevant des
rémunérations élevées liées à la prime par des jeunes sans ancienneté de surcroît embauchés en
catégorie A.

QCM 02.28 Écarts

1. A Vrai ; B Faux
2. A Faux ; B Vrai ; C Faux
3. A ; B Faux ; C Vrai
4. A Vrai ; B ; C ; D Faux
5. A Faux ; B Vrai ; C Faux
6. A Vrai ; B Faux
7. A Vrai ; B Faux
8. A ; B Faux ; C Vrai
9. A Vrai ; B ; C Faux
10. A Faux ; B Vrai ; C Faux

81
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 80 folio : 82 --- 6/4/023 --- 14H6

Cas Paradox PCG

CORRIGÉS

EXO 02.29

1. Calculer et décomposer l’écart sur charges indirectes selon la méthode PCG. Qualifier les
résultats obtenus et proposer des causes probables pour justifier ces écarts.
Décomposition de l’écart sur charges indirectes selon la méthode PCG
e Écart total = coût constaté – coût prévu
= 4 150 000 – 3 742 000 = 408 000
Non qualifiable. L’écart n’est pas qualifiable car il comprend un éventuel écart sur volume.
e Écart sur coût variable = coût constaté – budget flexible de l’activité constatée
= 4 150 000 – (510 000 + 202 Z 18 000) = 4 000
Défavorable.
e Écart sur activité = budget flexible de l’activité réelle – coût préétabli de l’activité réelle
= (510 000 + 202 Z 18 000) – (3 742 000/16 000) Z 18 000
= – 63 750
Favorable.
e Écart sur rendement = coût préétabli de l’activité réelle – coût préétabli de la production réelle
= (3 742 000/16 000) Z 18 000 – (3 742 000/16 000) Z 4 Z 4 000
= 467 750
Défavorable.
e Écart sur volume = coût préétabli de la production réelle – coût prévu
= (3 742 000/16 000) Z 4 Z 4 000 – 3 742 000 = 0
2. Discuter la pertinence de l’appellation du premier écart proposé par le PCG.
L’appellation du premier écart « écart sur coût variable » est erronée puisqu’à la lecture de
l’énoncé et du mode de calcul, il apparaît un écart sur frais fixes.
3. L’écart sur activité vous semble-t-il apprécié correctement par le PCG ?
L’écart sur activité apparaît comme favorable d’après le signe. En effet, le PCG considère que
l’activité réelle étant supérieure à l’activité standard, les charges fixes seront absorbées par une
quantité d’unités d’œuvre plus importante. L’entreprise dispose donc d’un boni d’activité.
En fait, un paradoxe voire un biais dans la méthode apparaît clairement ici. En effet, le niveau
de production est identique entre le constaté et le prévisionnel ; donc le boni d’activité résulte
nécessairement d’un gaspillage d’unités d’œuvre par produit (4,5 au lieu de 4 unités d’œuvre
prévu). Par la méthode du PCG, plus on gaspille des unités d’œuvre, c’est-à-dire écart sur
rendement défavorable, mieux c’est (écart sur activité favorable).
4. Décomposer l’écart sur charges indirectes par la méthode anglo-saxonne. Comparer.
Décomposition de l’écart sur charges indirectes selon la méthode anglo-saxonne
e Écart total = coût constaté – coût prévu
= 4 150 000 – 3 742 000 = 408 000
Non qualifiable. L’écart n’est pas qualifiable car il comprend un éventuel écart sur volume.
e Écart sur coût variable = coût variable constaté – budget variable flexible de l’activité
constatée
= 200 Z 18 000 – 202 Z 18 000 = – 36 000
Favorable.

82
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 81 folio : 83 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

e Écart sur frais fixes = coût fixe constaté – frais fixes budgétés

CORRIGÉS
= 550 000 – 510 000 = 40 000
Défavorable.
e Écart sur rendement = budget flexible de l’activité réelle – budget flexible de la production
réelle
= (510 000 + 202 Z 18 000) – (510 000 + 202 Z 4 Z 4 000)
= 404 000
Défavorable.
e Écart sur activité = budget flexible de la production réelle – coût préétabli de la production
réelle
= (510 000 + 202 Z 4 Z 4 000) – (3 742 000/16 000) Z 4 Z 4 000 = 0
Écart sur volume = coût préétabli de la production réelle – coût prévu
= (3 742 000/16 000) Z 4 Z 4 000 – 3 742 000 = 0
Dans la méthode anglo-saxonne, les deux problèmes identifiés dans l’application de la
décomposition PCG disparaissent. Elle semble donc davantage pertinente ou du moins risquée
à interpréter.
Remarque. Cet exercice présente des vertus pédagogiques mais ne correspond pas vraiment à
la réalité des charges indirectes car elles n’en sont pas puisque ne concernant qu’un produit !
Cependant, la démarche peut être appliquée aux coûts directs dès lors qu’ils sont pour partie
fixes.

EXO 02.30 Cas Montatout

1. Calculer, qualifier et interpréter les écarts sur frais directs concernant les tubes rectangu-
laires et la MOD selon la méthode PCG.

Échafaudage (1) Échelle (2)

Réel Prévu Réel Prévu
Prix Pr = 5,2 Pb = 5 Pr = 5,2 Pb = 5
Nomenclature pr (1) = 51,2 =12 800/250 pb (2) = 50 pr (2) = 15,5 = pb (2) = 16
6 200/400
Volume produit Nr (1) = 400 Nb (2) = 380 Nr (1) = 250 Nb (2) = 260

Écart total = frais réels – frais budgétés Total Qualification

Produit échafaudage = 5,2 Z 51,2 Z 400 – 5 Z 50 Z 380 11 496 N.Q.

échelle = 5,2 Z 15,5 Z 250 – 5 Z 16 Z 260 – 650 N.Q.
10 846 N.Q.
L’écart total n’est pas qualifiable car il compare des montants calculés sur des volumes produits
réels et prévisionnels éventuellement différents (c’est le cas ici).

83
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 82 folio : 84 --- 6/4/023 --- 14H6

CORRIGÉS

Écart prix = frais réels – consommation réelle au prix Total Qualification

budgété

Produit échafaudage = (5,2 – 5) Z 51,2 Z 400 4 096 Défavorable

échelle = (5,2 – 5) Z 15,5 Z 250 775 Défavorable
4 871 Défavorable
L’écart prix est défavorable car le prix réellement déboursé est supérieur au prix prévu. Les
causes peuvent être : sous-estimation de l’inflation lors de la prévision, changement de
fournisseur, défaillance du négociateur.

Écart rendement = consommation réelle au prix budgété Total Qualification

– consommation budgétée pour la production réelle
valorisée au prix budgété

Produit échafaudage = 5 Z (51,2 – 50) Z 400 2 400 Défavorable

échelle = 5 Z (15,5 – 16) Z 250 – 625 Favorable
1 775 Défavorable
L’écart sur rendement est défavorable pour la fabrication des échafaudages qui a nécessité
1,20 mètre d’aluminium par unité. Cela peut être dû à un défaut constaté sur la matière (peu
vraisemblable du fait de l’écart favorable pour les échelles utilisant le même tube), à une
nomenclature calculée trop juste, à des erreurs de découpe des opérationnels, à un outil de coupe
défaillant...
L’écart sur rendement est favorable pour la fabrication des échelles. Il convient de savoir si les
acteurs interviennent sur les deux produits, auquel cas un des standards est peut-être à estimer
sinon l’examen des performances individuelles peut être mené.

Écart sur volume = consommation budgétée pour la production réelle Total Qualification
valorisée au prix budgété – frais budgétés

Produit échafaudage = 5 Z 50 Z (400 – 380) 5 000 N.Q.

échelle = 5 Z 16 Z (250 – 260) – 800 N.Q.
4 200 N.Q.
L’écart sur volume n’est pas qualifiable. En effet, fabriquer plus d’échafaudages que prévu n’est
pas forcément favorable si le service commercial ne parvient pas à les écouler...Le volume est
rarement maîtrisé par un seul centre d’analyse et relève souvent de la demande intérieure et
extérieure à l’entreprise.

84
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 83 folio : 85 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

MOD

CORRIGÉS
Échafaudage (1) Échelle (2)
Réel Prévu Réel Prévu
Taux horaire Pr = 11 Pb = 10 Pr = 11 Pb = 10
Nomenclature pr (1) = 2,8 = 1 120/400 pb (1) = 3 pr (2) = 2,1 = 525/250 pb (2) = 2
Volume Nr (1) = 400 Nb (2) = 380 Nr (1) = 250 Nb (2) = 260
produit

Écart total = frais réels – frais budgétés Total Qualification

Produit échafaudage = 11 Z 2,8 Z 400 – 10 Z 3 Z 380 920 N.Q.

échelle = 11 Z 2,1 Z 250 – 10 Z 2 Z 260 575 N.Q.
1 495 N.Q.
L’écart total n’est pas qualifiable car il compare des montants calculés sur des volumes produits
réels et prévisionnels éventuellement différents (c’est le cas ici).

Écart prix = frais réels – consommation réelle au prix Total Qualification

budgété

Produit échafaudage = (11-10) Z 2,8 Z 400 1 120 Défavorable

échelle = (11-10) Z 2,1 Z 250 525 Défavorable
1 645 Défavorable
L’écart sur taux horaire est défavorable car le prix réellement déboursé est supérieur au prix
prévu. Les causes peuvent être : négociation salariale non prévue, recours aux heures
supplémentaires...

Écart rendement = consommation réelle au prix budgété Total Qualification

– consommation budgétée pour la production réelle
valorisée au prix budgété

Produit échafaudage = 10 Z (2,8 – 3) Z 400 – 800 Favorable

échelle = 10 Z (2,1 – 2) Z 250 250 Défavorable
– 550 Défavorable
L’écart sur rendement travail est défavorable pour la fabrication des échelles qui a nécessité
6 minutes de plus que prévu par unité. Cela peut être dû à une gamme opératoire optimiste
difficile à respecter, à la survenance de temps morts non prévus (panne, accident du travail), à
un soin trop important ou à une lenteur des opérationnels.
L’écart sur rendement travail est favorable pour la fabrication des échafaudages et indique que
le temps standard a été amélioré. Il convient de se demander si l’écart sur aluminium défavorable
ne serait pas explicable par une trop grande hâte dans le processus.

85
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 84 folio : 86 --- 6/4/023 --- 14H6

CORRIGÉS

Écart sur volume = consommation budgétée pour la production réelle Total Qualification
valorisée au prix budgété – frais budgétés

Produit échafaudage = 10 Z 3 Z (400 – 380) 600 N.Q.

échelle = 10 Z 2 Z (250 – 260) – 200 N.Q.
400 N.Q.

2. Calculer, qualifier et interpréter les écarts sur frais indirects selon la méthode PCG.

Définition des variables Réel (r) Budget (b)

F : frais fixes totaux 14 200 15 000
V : frais variables totaux 33 229 33 200
Coût total = F+V 47 429 (1) 49 800
Activité normale 1 500
U : nb d’unités d’œuvre = p Z N 1 645 (2) 1 660
N1 : nb d’échafaudages 400 380
N2 : nombre d’échelles 250 260
p1 : nb d’unités d’œuvre par échafaudage 2,8 3
p2 : nb d’unités d’œuvre par échelle 2,1 2
CV : coût variable unitaire = V/U 20,2 20
C : coût unitaire de l’unité d’œuvre= (F+V)/U 28,83 30
(1) 49 800 = (380 Z 3 Z 20) + (260 Z 2 Z 20)
(2) 1 660 = (380 Z 3) + (260 Z 2)

Le coût standard de la production prévue est calculé à partir de la fonction de coût standard et
non à partir du budget flexible. Cette précision n’est pas utile lorsque l’activité normale et
l’activité prévisionnelle sont confondues : utiliser l’un ou l’autre donne le même résultat.
Attention : l’activité prévisionnelle diffère de l’activité normale. C’est un cas peu rencontré dans
les exercices mais très fréquent dans la réalité des entreprises. En effet, l’activité réelle peut être
inférieure à l’activité prévisionnelle elle-même inférieure au niveau de l’activité normale si
calculé sur le niveau maximal.
Écart total = coût constaté – coût standard prévu = 47 429 – 1 660 Z 30 = – 2 371
Cet écart n’est pas qualifiable puisque résultant de données réelles correspondant à la
fabrication de 400 échafaudages et 250 échelles et d’éléments prévisionnels relatifs à une
production de 380 échafaudages et 260 échelles.

86
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 85 folio : 87 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

Décomposition proposée par le PCG

CORRIGÉS
INTITULÉ FORMALISATION ÉCART APPLICATION SENS
Coût Fr + Vr = Fr + cvr Z Ur Écart sur coût variable = (20,2 – 20) Z 1 645 + Favorable
constaté = 47 429 (ou écart sur budget) (14 200 – 15 000)
= – 471
Budget Cvb Z Ur + Fb E/cv = (cvr – cvb) Z Ur
flexible de = 20 Z 1 645 + 15 000 + (Fr – Fb)
l’activité = 47 900 Hypothèse PCG : Fr = Fb
réelle
Écart d’imputation Favorable
rationnelle (ou écart 1 645
= 15 000 Z (1 – )
d’activité) 1 500

ÉCART GLOBAL
= – 1 450
Coût
standard Fb + Vb
C b Z Ur =
de Ub
l’activité Z Ur = Cvb Z Ur +
rélle

ÉCART TOTAL
Fb Z Ur Écart de rendement (N1) = 30 Z (2,8 – 3) Z Favorable
Ub 400 = – 2 400
= 30 Z 1645 (N2) = 30 Z (2,1 – 2) Z Défav.
= 49 350 250 = + 750
écart total = – 1 650 Favorable
Coût Cb Z p = 30 Z 3 Z E/Rdt = S Cb Z
standard 400 + 30 Z 2 Z 250 = (pir – pib) Z Nir
de la 51 000
Écart sur volume = 30 Z 3 Z Non
production
(400 – 380) + Qualif.
ÉCART SUR VOLUME

réelle
30 Z 2 Z (250 – 260)
= 1 800 – 600
= 1 200
Coût Fb + Vb = Cb Z Ub E/vol = S Cb Z pib Z
préétabli = Cb Z p (Nir – Nib)
de la = 30 Z 3 Z 380
production + 30 Z 2 Z 260
prévue = 49 800

L’écart sur imputation rationnelle montre un boni d’activité sous-estimé par la pollution de
l’écart sur rendement globalement favorable. L’activité normale est dépassée et peut laisser
penser qu’un recours aux heures supplémentaires a pu avoir lieu comme supputé pour l’écart
sur frais de MOD.

87
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 86 folio : 88 --- 6/4/023 --- 14H6

3. Calculer, qualifier et interpréter les écarts sur frais indirects selon la méthode anglo-saxonne.
CORRIGÉS

INTITULÉ FORMALISATION ÉCART APPLICATION SENS

Coût Fr + Vr = Fr + cvr Z Ur
constaté = 47 429
Écart sur coût variable = (20,2 – 20) Z 1 645 Défav.
Budget Cvb Z Ur + Fb Ecv = (cvr – cvb) Z Ur = 329
flexible de = 20 Z 1 645 + 15 000 Écart sur coût fixe = (14 200 – 15 000) Fav.
l’activité = 47 900 (Fr – Fb) = – 800
réelle = – 471

ÉCART GLOBAL
= 20 Z (2,8 – 3) Z 400 Fav.
Budget Cvb Z pb Z Nr + Fb Écart de rendement = – 1 600
flexible de la = 20 Z (3 Z 400 + 2 E/rdt = S cvb Z (pir – pib) Z = 20 Z (2,1 – 2) Z 250 Défav.
production Z 250) + 15 000 Nir = + 500
réelle = 49 000 = – 1 100 Fav.

ÉCART TOTAL
Fav.
Coût Cb Z pb Z Nr Écart d’imputation
standard de = Cvb Z pb Z Nr + Fb rationnelle (ou écart
la production d’activité)
réelle pb Z N r
Z
pb Z N b
= 30 Z 3 Z 400
+ 30 Z 2 Z 250 ÉCART SUR VOLUME = 30 Z 3 Z (400 – 380) Non
= 51 000 + 30 Z 2 Z (250 – 260) qualif.
= 1 800 – 600
Coût F b + V b = Cb Z U b Écart sur volume = 1 200
préétabli de = C b Z pb Z N b = S Cb Z pib Z (Nir – Nib)
la = 30 Z 3 Z 380
production + 30 Z 2 Z 260
prévue = 49 800

La décomposition anglo-saxonne vient corriger les biais de la proposition du PCG et laisse

apparaître un écart de suractivité d’un montant plus élevé car non influencé par l’écart sur
rendement.

EXO 02.31 Cas Fruits rouges

1. Identifier l’écart entre le coût total réel et prévisionnel de la main-d’œuvre de condition-

nement. Décomposer l’écart total en trois :
– écart sur taux horaire ;
– écart sur rendement ;
– écart sur volume de tonne brute traitée.
Montrer l’insuffisance de la décomposition de l’écart sur rendement.
L’écart total est de 21,74 1. Il ne peut être qualifié car la comparaison n’est pas réalisable puisque
le tonnage traité diffère entre le réel et le prévisionnel.

Prévisionnel Réel
Coût total 1 800 1 821,74
TH : taux horaire 10 10,1
RDT : nb d’h par tonne 18 16,397
TON : nb de tonnes 10 11
Nb d’heures (1) 180 180,37
(1) 180 = 1 800/10

88
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 87 folio : 89 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

e Écart sur taux horaire

CORRIGÉS
18,04 = (THr-THb) Z RDTr Z TONr
Défavorable.
= (10,1 – 10) Z 16,397 Z 11
e Écart sur rendement
– 176,30 = THb Z (RDTr-RDTb) Z TONr
Favorable.
= 10 Z (16,397-18) Z 11
Cet écart apparaît favorable mais est pollué par la répartition réelle des barquettes qui diffère
de celle prévue en accordant un poids plus élevé aux barquettes de 1 kg (55 % contre 50 %)
nécessitant proportionnellement moins de temps. Le travail opéré à la question suivante
éclairera ce biais.
e Écart sur tonnage
180 = THb Z RDTb Z (TONr-TONb)
Non qualifiable.
= 10 Z 18 Z (11-10)
Un tonnage traité plus important entraîne forcément un coût de main-d’œuvre plus élevé. Cet
écart n’est pas qualifiable car le tonnage plus élevé peut résulter d’une demande plus élevée
ou tout simplement d’une météo plus clémente.
2. Proposer une décomposition de l’écart total permettant d’isoler cinq facteurs explicatifs et
de corriger les insuffisances de l’écart sur rendement relevées en question 1.
Décomposition de l’écart total en cinq écarts
Le coût du centre peut s’écrire comme le produit de 5 facteurs :
Coût = taux horaire Z temps standard en h Z composition Z (1 – taux de rebut) Z poids en kg
Ex. : coût réel = 10,1 Z 43/3 600 Z (0,45/0,5 + (1 – 0,45)/1 Z 1,2) Z (1 – 0,12) Z 11 Z 1 000
Composition = % B500/poids d’une barquette 500 + (1 – %B500)/ poids d’une barquette d’1 kg
Z majoration de temps
Ce coefficient permet d’intégrer le surtemps de conditionnement des barquettes d’1 kg et la
répartition des barquettes entre les deux formats.
Coût = TH Z TPS Z C Z (1 – PER) Z TON

Budget (b) Réel (r) Écarts Montant

TON : tonnes à conditionner 10 11 E/vol 180,00
PER : taux de perte 0,1 0,12 E/perte – 44,00
Nb barquettes 500 g (1) 9 000 8 712
Nb barquettes 1kg (2) 4 500 5 324
Temps 1 barquette 1Kg = 1,2 Z 500
Nb d’EQB500 (3) 14 400 15 100,8
C : composition B500 0,5 0,45 E/compo – 48,40
TPS : temps par équivalent B500 45 43 E/temps – 83,89
Temps total en heure 180 180,37
TH : taux horaire en 1 10 10,1 E/taux 18,04
Coût total 1 800 1 821,74 21,74
(1) 9 000 = 10 000 Z (1-0,1) Z 0,5/0,5
= poids brut Z (1 – taux de perte) Z % transformation en barquettes 500 / poids d’une barquette
(2) 4 500 = 10 000 Z (1-0,1) Z 0,5/1
= poids brut Z (1 – taux de perte) Z % transformation en barquettes 1 kg / poids d’une barquette
(3) 14 400 = 9 000 + 4 500 Z 1,2 nombre d’équivalents barquettes de 500 g

89
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 88 folio : 90 --- 6/4/023 --- 14H6

e Écart sur taux horaire

CORRIGÉS

18,03 = (THr-THb) Z TPSr Z (Cr/500+(1 – Cr) Z 1,2) Z (1 – PERr) Z TONr Z 1 000

L’écart est défavorable puisque le taux horaire réel est supérieur au taux prévu.
e Écart sur temps par barquette 500 g
– 83,89 = THb Z (TPSr-TPSb) Z (Cr/500+(1-Cr) Z 1,2) Z (1-PERr) Z TONr Z 1 000
L’écart est favorable puisque les opérateurs ont amélioré la gamme opératoire standard de
2 secondes par barquette et autorise ainsi une économie de 83,89 1 de masse salariale par
semaine.
e Écart sur composition du conditionnement
– 48.4 = THb Z TPSb Z ((Cr/500+(1-Cr) Z 1.2) – ((Cb/500+(1-Cb) Z 1.2)) Z (1-PERr) Z TONr
Z 1 000
L’écart est favorable puisque la part des barquettes 500 g a diminué au profit des barquettes
d’1 kg ; or ces dernières réclament, proportionnellement au poids traité, moins de temps.
e Écart sur perte
– 44 = THb Z TPSb Z (Cb/500+(1-Cb) Z 1.2) Z ((1-PERr) – (1 – PERb)) Z TONr Z 1 000
L’écart est favorable pour le coût de main-d’œuvre puisqu’un taux de perte plus élevé (12 %
contre 10 %) se traduit par un tonnage net moindre à traiter et donc un coût rapporté au
tonnage brut plus faible. Cependant, cela représente un manque à gagner qu’il conviendrait
de valoriser.
L’écart sur rendement identifié à la question 2 a donc été décomposé en trois et permet
d’affiner l’analyse. Ainsi, l’économie réalisée n’est pas due exclusivement à l’amélioration du
temps standard par les opérateurs (contribution de 47 % = 83/176) mais provient de para-
mètres exogènes aux salariés : taux de perte plus élevé et répartition modifiée des barquettes
500 g et 1 Kg.
e Écart sur tonnage brut
180 = THb Z TPSb Z (Cb/500+(1 – Cb) Z 1,2) Z (1 – PERb) Z (TONr – TONb) Z 1 000
L’écart est défavorable pour le coût de main-d’œuvre puisqu’un tonnage réel supérieur au
tonnage prévu a été traité. Cependant, il reste non qualifiable car la comparaison porte sur des
tonnages traités différents.

EXO 02.32 Cas Beijing Booking

1. Expliquer le principe du yield management et donner des exemples réels d’application.

Le yield management peut être traduit par « management des capacités » ou encore « mana-
gement des revenus » ou « des recettes » et repose sur la pratique d’une tarification différenciée.
Ce management connaît un fort développement dans certains secteurs.
Le principe fondateur consiste à identifier les moyens d’ajuster en temps réel l’offre et la
demande de façon à maximiser le chiffre d’affaires et l’utilisation de l’outil de production ou de
servuction (production de services).
Cette pratique s’avère particulièrement intéressante dans le domaine des services dont la
capacité d’offre se révèle limitée techniquement (téléphonie mobile, transport aérien) à un
instant t et dont la consommation ne peut être aisément différée et dans la production de biens
périssables (fabrication de pâtisseries). La variable d’ajustement est alors la tarification.
Le yield management consiste à chercher à maximiser les recettes par la mise en œuvre d’une
politique tarifaire différenciée, soit statique (en début de saison dans le tourisme), soit
dynamique (en fonction du taux de remplissage d’un avion).

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 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 89 folio : 91 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

2. Calculer le CA et le taux d’occupation pour les deux années. Constater et expliquer le

CORRIGÉS
paradoxe.
Procéder à la décomposition de l’écart total sur CA. Commenter.
N–1 N–2 Écarts
Nb Nb Écart Écart / Écart / Écart /
Prix Compo CA Prix Compo CA
nuits nuits total prix compo volume
450 2 850 (2) 0,3 1 282 500 440 2 910 0,3 1 280 400 2 100 (4) 29 100 0 (6) – 27 000
375 3 610 0,38 1 353 750 375 3 395 0,35 1 273 125 80 625 0 (5) 109 125 – 28 500
300 3 040 0,32 912 000 285 3 395 0,35 967 575 –55 575 50 925 –87 300 –19 200
9 500 1 3 548 250 9 700 1 3 521 100 27 150 80 025 21 825 –74 700
(1) 18 250 Capacité max
(3) 52,05 % taux occupation 53,15 %
(1) 18 250 = 365 Z 50
(2) 0,3 = 2 850 / 9 500
(3) 52,05 % = 9 500/18 250 Z 100
(4) 29 100 = (450 – 440) Z 0,3 Z 9 700
(5) 109 125 = 375 Z (0,38 – 0,35) Z 9 700
(6) – 27 000 = 450 Z 0,3 Z (9 500 – 9 700)

Paradoxe : le taux d’occupation est supérieur en N – 2 mais le CA est inférieur.

Ce paradoxe s’explique vraisemblablement par la variation de certains tarifs mais aussi par le
changement de la composition du CA.
Attention à la décomposition de l’écart sur CA : ici, le problème ne se pose pas classiquement
en la comparaison d’éléments réels à des données budgétées mais en la comparaison d’une
situation avant modification et après changement. Ce problème est rarement exposé dans les
ouvrages de contrôle de gestion mais correspond au cas le plus fréquent des entreprises. Rares
sont les entreprises disposant d’un véritable système budgétaire autorisant la comparaison des
données réelles aux éléments budgétés. Par ailleurs, un chef d’entreprise (TPE ou PME)
comparera très fréquemment le CA réalisé sur deux périodes (un commerçant compare son CA
pour la semaine 22 de l’année avec celui de la même semaine de l’année antérieure).
Il convient donc de se référer aux données de l’année N – 2.
Cette démarche permet de mieux comprendre l’incidence de la nouvelle politique tarifaire de
N – 1. En effet, elle respecte la chronologie des impacts par l’étude de :
– l’incidence des nouveaux tarifs sur le CA calculé pour le volume et la composition antérieure ;
– l’incidence sur le CA du changement de la composition du CA lié aux nouveaux tarifs compte
tenu du volume total antérieur de nuitées ;
– l’incidence sur le CA de la variation du volume total de nuitées liée à la nouvelle politique
tarifaire.
Analyse des écarts :
e Écart total = 27 150
Favorable.
Le CA en N – 1 a progressé de 27 150 yuans.
e Écart sur prix = 80 025
Favorable.
Les changements tarifaires retenus en N – 1 ont pour effet total une progression du CA due
à la hausse pratiquée sur la pleine saison et la basse saison.

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e Écart sur composition = 21 825

CORRIGÉS

Favorable.
Le CA progresse du fait du changement de la composition du CA. En effet, le maintien du prix
en moyenne saison a permis d’améliorer la part du CA réalisé par la moyenne saison au
détriment de la part de la basse saison. Ce changement de structure du CA a un impact positif
du fait du prix moyenne saison supérieur au prix basse saison.
e Écart sur volume = – 74 700
Défavorable.
Le nombre total de nuitées a diminué en N – 1 ; cela génère donc une perte de CA.
3. Déterminer le surcroît de CA à réaliser pour que l’adhésion à la centrale soit rentable.
Il s’agit d’un problème de seuil de rentabilité.
– Frais fixes à absorber = droit d’entrée = 8 000
– Taux de marge sur CV avant adhésion = 70 %
– Taux de marge sur CV après adhésion = 66 % (70 – 4)
Surcroît de CA = 8 000/0,66 = 12 121,21 yuans
4. Calculer le nombre de nuitées supplémentaires à vendre. Le directeur considère que l’effet
de l’adhésion à la chaîne serait nul pour la pleine saison et d’une même ampleur en moyenne
et basse saison. Distinguer les nuitées basse et moyenne saison.
Il vient : 12 121 = 375 Z 3 610 Z effet centrale + 300 Z 3 040 Z effet centrale
? effet centrale = 0,00535
Soit pour les nuitées moyenne saison : 0,00535 Z 3 610 = 19,31
Soit pour les nuitées basse saison : 0,00535 Z 3 040 = 16,26

92
 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 91 folio : 93 --- 6/4/023 --- 14H6

Corrigés

CORRIGÉS
3 Le suivi et le pilotage de la performance
EXO 03.01 Cas Doggy Bag

1. Après un différend avec un client, le responsable de production souhaite connaître la

probabilité que le poids moyen des sachets fabriqués sur un échantillon de 100 soit inférieur
de 1 % de la moyenne.
La taille de l’échantillon étant supérieure à 30 et la population mère considérée comme infinie,

2. Déterminer un intervalle de confiance, centré autour de la moyenne, dans lequel la moyenne

de l’échantillon de taille 100 se situera dans 95 % des cas.
Sachant que le poids moyen de la population mère s’établit à 1 000 g, la moyenne d’un
échantillon de taille 100 appartient dans 95 % à l’intervalle :

EXO 03.02 Cas ImmoDiag

1. Déterminer l’espérance mathématique et l’écart type de la fréquence.

Cela signifie que la proportion des prospects acceptant un diagnostic énergétique gratuit
s’écarte de plus ou moins 1,93 % autour de 0,75 sur un échantillon de 500 personnes.
2. Calculer la probabilité que la proportion de prospects acceptant le rendez-vous soit :
– supérieure ou égale à 76 %
– comprise entre 74 et 77 %.

Dans l’échantillon des prospects, la probabilité que 76 % des prospects contactés par téléphone
acceptent un rendez-vous à domicile s’élève à 30 %.

Dans l’échantillon des prospects, la probabilité que les prospects soient entre 74 % et 77 % à
accepter un rendez-vous à domicile est de 55 % environ.

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 GRP : New_expertise_xml_Quadri JOB : DCG11_Cont_gest DIV : WEB_02_corriges_groupes p. 92 folio : 94 --- 6/4/023 --- 14H6

Cas Ton Thé t-a-t-il ôté ta toux

CORRIGÉS

EXO 03.03

1. Déterminer la loi suivie par la variable aléatoire mesurant le poids des sachets dans les
échantillons de 100.
La loi suivie par la variable aléatoire mesurant le poids des sachets dans les échantillons de 100
est une loi normale :

Les caractéristiques de la population mère étant connues.

2. Le responsable a réalisé un échantillon de taille 100 et souhaiterait connaitre :

– un intervalle qui contiendra le poids moyen des sachets dans 95 % des cas ;
– la probabilité d’avoir un poids moyen supérieur à 51 g ;
– la probabilité d’avoir un poids moyen inférieur à 48 g, seuil de versement de pénalité aux
clients pour non-respect du cahier des charges.
– Un intervalle qui contient le poids moyen dans 95 % des cas :

La probabilité d’avoir un poids moyen supérieur à 51 g :

–
La probabilité d’avoir un poids moyen inférieur à 48 g, seuil de versement de pénalité aux
clients pour non-respect du cahier des charges :
48 – 50
P(P S= 48) = P(T S= ) = P(T S – 4) = 1 – P(T S 4) = 1 – p(5) = 1 – 0,999 = 0 quasiment.
0,5
C’est infinitésimal puisqu’il s’agit de la probabilité que le poids moyen soit inférieur à 48 g et
non qu’une boîte contienne moins de 42 g.

EXO 03.04 Cas Assur1max

1. Définir un intervalle qui contiendra la proportion d’accidents de la circulation dans 99 % des

cas.
Il s’agit ici d’un problème de distribution d’un échantillon puisque les caractéristiques de la
population mère sont connues.

dans 99 % des cas

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Corrigés

{0,016 ; 0,0439} dans 99 % des cas

CORRIGÉS
La proportion d’accidents de la circulation dans un échantillon de 1000 personnes est comprise
à 99 % entre 1,6 % et 4,4 %
2. Calculer la probabilité d’avoir plus de 3,5 % d’accidents de la circulation dans l’échantillon.
Probabilité d’avoir plus de 3,5 % d’accidents de la circulation.

Le risque que le taux d’accidents soit supérieur à 3,5 % est d’environ de 18 %.

QCM 03.05 Tableau de bord

1. A Vrai ; B Faux
2. A Faux ; B Vrai
3. A Faux ; B Vrai
4. A Vrai ; B Faux ; C Vrai ; D ; E Faux
5. A Vrai ; B ; C Faux
6. A ; B Faux ; C Vrai
7. A Faux ; B Vrai
8. A Faux ; B Vrai
9. A Vrai ; B Faux
10. A ; B Faux ; C ; D Vrai ; E Faux

95