12L'organisation des ressources
dans l'entreprise
SYNTHÈSE ENRICHIE
1. Comprendre le fonctionnement de l’entreprise
A. L’entreprise, des processus en interaction
Un processus correspond à un ensemble d’activités reliées entre elles par des flux
d’information et des flux physiques qui se combinent pour fournir un produit défini. Le
fonctionnement d'une entreprise repose sur un ensemble de processus aux interactions
permanentes. C'est à l'occasion de ces processus que les ressources et compétences
disponibles se combinent et s'articulent pour donner naissance à un output, c'est-à-dire un
produit ou un service issu de l'activité de production.
L’Association française de normalisation (AFNOR) distingue :
- les processus productifs, qui permettent la réalisation du bien ou du service
correspondant à l'activité principale de l'entreprise et qui visent à satisfaire le client ;
- les processus de support, qui regroupent les activités de soutien destinées à
optimiser la gestion des ressources mises en œuvre dans le cadre des processus
productifs ;
- les processus de pilotage, qui correspondent aux activités de prise de décision.
Tous les processus ne sont pas équivalents : certains sont qualifiés de processus clés, dans
le sens où ils fondent véritablement l'avantage concurrentiel de la firme.
Les parties prenantes peuvent jouer un véritable rôle de contre-pouvoirs à l'égard des
dirigeants de l'entreprise. En cherchant à faire valoir leurs intérêts propres ou en contestant
certaines positions des dirigeants, les parties prenantes vont tenter de peser sur les
processus mis en œuvre par les dirigeants de l'entreprise. Ceux-ci devront alors arbitrer
entre les attentes souvent contradictoires des différentes parties prenantes, le but étant
d’obtenir la collaboration de tous. Il en est ainsi de la prise en compte de la RSE, que l'on
peut définir comme « l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques
des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties
prenantes » (Commission européenne, 2001).
B. La mobilisation des ressources et des compétences
Les ressources se définissent comme l’ensemble des moyens dont l’entreprise dispose,
qu’elle contrôle et qu’elle peut engager pour créer de la valeur au sein de son activité. Elles
constituent un stock dans lequel l’entreprise peut puiser en fonction de ses besoins.
On doit la distinction entre ressources tangibles et ressources intangibles aux travaux
d’Edith Penrose.
Les ressources tangibles, qui sont appréhendables par le toucher et qui sont assez
faciles à évaluer : en font partie les terrains, les locaux, les machines, l’outillage, les
stocks, les effectifs et les fonds disponibles.
Les ressources intangibles, qui ne peuvent, a contrario, pas être physiquement
appréhendées. Elles sont parfois difficiles à identifier et à évaluer. Elles peuvent être :
les ressources technologiques, la réputation, la marque, la flexibilité, la réactivité, la
culture d’entreprise, l’engagement, etc. en font partie. Ces ressources intangibles
peuvent fonder des avantages concurrentiels pérennes.
La notion de compétence peut être définie comme un ensemble relativement stable et
structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que
Thème 3 – L’organisation de l’activité de l’entreprise 1
des personnes ont acquises par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser,
sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisées par leur
entreprise.
Les compétences individuelles correspondent aux savoirs (connaissances), au savoir-
faire (habiletés pratiques) et au savoirs être (comportements) des salariés. Elles se
construisent dans l’action et s’érodent dans l’inaction. Elles peuvent être notamment
développées via le learning by doing, la formation ou encore la mobilité interne.
Les compétences collectives regroupent les savoirs et les savoir-faire organisationnels,
relatifs aux modes de fonctionnement et de coopération au sein de l’entreprise. Elles
s’appréhendent souvent en termes de capacités. La valorisation des compétences
collectives clés est essentielle pour l'entreprise, afin de définir celles qui s’avèrent
stratégiques et peuvent constituer le socle d’un avantage concurrentiel durable.
L’effet d’expérience permet d’optimiser l’utilisation des ressources et d’améliorer des
compétences mises en œuvre à l’occasion des processus développés par l’entreprise.
2. Comprendre la structure organisationnelle de l'entreprise
A. Le découpage de l’activité pour répartir les tâches
Selon un théoricien du management (Drucker), « si la meilleure structure ne constitue pas
une garantie de succès et de performance, la mauvaise structure, elle, est la garantie de
résultats nuls ». C’est dire l’importance de bien répartir les tâches entre les différents
acteurs et services de l’entreprise.
Il existe trois manières de procéder à un tel découpage de l’activité :
- par fonction (fonction administration, production, etc.) dans une logique taylorienne ;
- par division (par secteurs géographiques, par marchés, etc.) ;
- en combinant les deux premières (fonctions et divisions) dans une logique
matricielle.
Il n’existe pas de modèle universel : tout dépend du contexte et il est nécessaire que la
structure choisie y soit adaptée (école de la contingence).
D’autres structures (dites post-bureaucratiques) émergent : structure par projets, en
réseau, par clans, etc. Elles seraient plus adaptées aux contraintes internes actuelles
(génération Z), plus réactives face aux turbulences externes et plus à même de valoriser
l’autonomie et l’esprit d’entrepreneuriat.
B. Les mécanismes de coordination et de contrôle
Le découpage de l’activité fait courir le risque d’une perte de cohérence globale. C’est
pourquoi on associe au découpage la mise en place de mécanismes de coordination. Un
certain nombre de mécanismes permettent aux organisations de coordonner leur travail :
- l’ajustement mutuel : la coordination du travail se fait par une communication (une
parole, un regard échangé peuvent suffire) ;
- la supervision directe : le supérieur hiérarchique donne ses instructions à ses
subordonnés ;
- la standardisation des procédés de travail : l’existence de procédures précises qu’il
convient de suivre permet la coordination du travail ;
- la standardisation des résultats : des objectifs sont fixés à chaque service ou acteur
afin de permettre à chacun d’entre eux de réaliser les objectifs attendus ;
- la standardisation des qualifications : les diplômes et les savoir-faire des acteurs
permettent de s’assurer de leurs capacités à mener à bien leurs missions ;
- la standardisation des normes : ces dernières dictent les « bons » comportements au
travail.
Les entreprises utilisent en parallèle plusieurs mécanismes de coordination. Mais, en règle
générale, il y en a un dominant. Enfin, le recours aux mécanismes est susceptible d’évoluer
en fonction du développement de l’entreprise et des crises internes rencontrées.
2 Chapitre 12 – L’organisation des ressources dans l’entreprise
3. Comprendre le management des ressources et des
compétences
A. La direction de l’entreprise
Diriger, c’est « obtenir un résultat par d’autres que soi », ce qui implique notamment
d’anticiper l’avenir, de diagnostiquer les problèmes internes, de définir la structure de
responsabilité, ou encore de coordonner le travail. Le dirigeant (ou leader) va, pour ce faire,
devoir définir le rôle qu’il entend tenir au sein de la firme et la place qu’il entend laisser aux
salariés. Il s’agit pour le leader de trouver un équilibre entre autorité (qu’il exerce) et
autonomie (qu’il accorde aux salariés).
Il existe de nombreuses typologies de management, on peut toutefois recenser quatre
styles de direction dominants :
Thème 3 – L’organisation de l’activité de l’entreprise 3
Style autoritaire Style paternaliste Style consultatif Style participatif
Les dirigeants utilisent la Les managers utilisent Les managers cherchent à Le manager utilise
crainte, les menaces et les récompenses et sanctions. impliquer les subordonnés régulièrement les groupes
sanctions. Les subordonnés ont une dans les décisions sans que pour prendre les décisions
Les communications sont attitude soumise. ceux-ci aient une vraie et régler les conflits.
peu nombreuses. Quelques décisions sont influence. La participation de
Il n’y a pas de travail prises aux niveaux Les communications sont chacun à plusieurs
d’équipe. inférieurs. fréquentes. groupes donne sa
Les décisions sont prises Le travail en équipe n’est Il y a des rapports de cohésion à l’organisation.
par le dirigeant, sans guère encouragé. collaboration. Les contrôles sont
consultation des Le travail d’équipe est décentralisés.
subordonnés. encouragé.
C’est au dirigeant de trouver le « bon » style, celui qui lui permet de diriger le plus
efficacement possible. La personnalité du dirigeant, mais aussi le contexte dans lequel il
intervient influenceront grandement le style adopté par le dirigeant.
B. Les niveaux de management dans l’entreprise
On peut distinguer trois niveaux de décisions.
Logiques
sous- Caractéristiques Exemples
jacentes
Développeme Elles engagent l’entreprise sur le long terme, Diversification dans une
Décisions nt de présentent un niveau élevé de risque au regard des nouvelle activité, opération
stratégiques l’entreprise, capitaux engagés, sont difficilement réversibles et de fusion, etc.
pérennisation sont prises par la cellule dirigeante.
Allocation des Elles s’appréhendent sur un horizon temporel de Augmentation du budget
Décisions ressources, moyen terme, sont souvent réversibles et publicité, campagne de
tactiques efficience moyennement risquées. Elles sont plutôt prises par formation des salariés, etc.
les managers intermédiaires.
Actions de Elles relèvent du court terme, sont aisément Passation de commandes,
Décisions terrain, réversibles et peu risquées. Elles sont habituellement lancement de la production,
opérationnelles efficacité prises au quotidien par les hommes et femmes de etc.
terrain (décentralisation de la décision).
4 Chapitre 12 – L’organisation des ressources dans l’entreprise
