Corrigé « Théories organisationnelles »

Exercice 1 :
1. La théorie appliquée est le taylorisme, ou l’OST car l'entreprise met en place une
gestion strictement rationnelle et mécanisée des tâches, avec une attention particulière
à la productivité individuelle et à l’optimisation des processus.
2. Le taylorisme dans cette entreprise se caractérise par la division du travail, où chaque
ouvrier effectue une tâche répétitive et spécialisée. Les tâches sont minutieusement
définies avec des temps précis, et les employés doivent suivre des instructions strictes
pour maximiser l'efficacité.
3. Les ouvriers sont responsables uniquement d'une tâche spécifique, ce qui limite leur
rôle à l'exécution de procédures prédéfinies. Ils n'ont pas de prise de décision ni
d’autonomie dans le processus de production.
4. L'entreprise contrôle la productivité à travers un suivi des temps de travail et des
objectifs de production stricts. Des récompenses financières sont attribuées en fonction
des résultats individuels et du respect des objectifs de productivité, et des outils
comme les chronomètres sont utilisés pour mesurer la performance.
5. Les ouvriers pourraient se sentir démotivés par cette organisation rigide, qui limite
leur autonomie et leur créativité. Cela pourrait également conduire à un épuisement
professionnel et à une perception de dévalorisation de leur travail, affectant leur bien-
être.

Exercice 2 :
1.La théorie utilisée par le dirigeant est la théorie de l'organisation administrative d'Henri Fayol, qui
se base sur la structuration de l’entreprise à travers des principes de gestion visant à organiser le
travail et les responsabilités au sein de l’entreprise.

2.  Division du travail : En répartissant les tâches en fonction des compétences de chaque

département, la spécialisation des employés améliore l'efficacité.
 Autorité et responsabilité : Chaque responsable de département a l'autorité nécessaire
pour prendre des décisions et est responsable des résultats de son département.
 Discipline : Les employés respectent les règles établies pour garantir un bon
fonctionnement de l’entreprise.
 Unité de commandement : Chaque employé reçoit des ordres d'un seul supérieur, évitant
ainsi les conflits de commandement.
 Unité de direction : Chaque département suit une ligne de conduite claire alignée avec les
objectifs globaux de l'entreprise.
3. Pour organiser l’administration du travail, le dirigeant peut attribuer des responsabilités claires à
chaque responsable de département, en suivant les principes de spécialisation et de division du
travail. Les départements doivent être bien délimités, avec des lignes de hiérarchie claires pour
garantir un flux de communication fluide.

4. Selon Fayol, la centralisation est nécessaire dans certains aspects, comme la prise de décisions
stratégiques majeures, mais certaines fonctions peuvent être décentralisées pour permettre plus de
réactivité dans les départements opérationnels (par exemple, la gestion des ressources humaines et
des finances).
Exercice 3:
1.La théorie appliquée dans cette entreprise est la théorie de la bureaucratie de Max Weber.
Cette organisation est caractérisée par une hiérarchie stricte, des règles et procédures
formelles, et une division du travail clairement définie, éléments fondamentaux de la
bureaucratie selon Weber.
2. Selon Weber, la hiérarchie dans l’entreprise est une structure clairement définie où chaque
employé a une place précise et une subordination hiérarchique. Cela permet d’assurer le
respect des règles et de garantir une coordination et une supervision efficaces des opérations.
3. Les avantages de la bureaucratie dans cette entreprise incluent la prévisibilité, la stabilité et
le contrôle strict des opérations. Cela garantit l’efficacité dans l'exécution des tâches
administratives et une gestion rationnelle, ce qui est particulièrement adapté pour une
entreprise publique avec des responsabilités et des règles strictes à suivre.
4.Les inconvénients incluent un manque de flexibilité, une réactivité limitée face aux
changements rapides, ainsi que la démotivation des employés en raison du caractère rigide et
impersonnel de la structure. Cette organisation peut également entraver l'innovation et
l'initiative personnelle.
5.La motivation des employés pourrait être affectée par la rigidité de la structure
bureaucratique. L’absence de prise d’initiative et la promotion par ancienneté peuvent créer
une atmosphère de stagnation, où les employés ne se sentent pas stimulés à progresser ou à
innover.

Exercice 4:
1.La théorie explorée est la théorie des relations humaines, développée par Elton Mayo. Cette
théorie met l'accent sur l'importance des facteurs sociaux et émotionnels dans la motivation
des employés et leur productivité, en soulignant que les relations interpersonnelles et
l’environnement de travail influencent la performance autant que les aspects matériels.
2. Les résultats de l’expérience ont révélé que, quel que soit le niveau d’éclairage, la
productivité des employés augmentait simplement parce qu'ils se sentaient observés et qu’ils
bénéficiaient d’une attention particulière. Cela a mis en évidence l'impact des facteurs sociaux
et psychologiques (tels que l’attention et la reconnaissance) sur la motivation et la
productivité.
3. Dans l'entreprise marocaine, les conclusions de l’expérience peuvent être appliquées en
valorisant les employés, en créant un environnement de travail où les besoins sociaux et
émotionnels sont pris en compte. Par exemple, instaurer des réunions régulières, des
programmes de reconnaissance et des espaces de discussion pour écouter les préoccupations
des travailleurs peut améliorer leur engagement et leur productivité.
4. L’un des principaux criticismes de l’expérience d’Hawthorne est qu'elle a été menée dans
un contexte très spécifique, ce qui limite la généralisation de ses résultats à d’autres
entreprises. De plus, certains chercheurs ont estimé que les facteurs sociaux étudiés n’étaient
pas les seuls responsables des augmentations de productivité, mais que d’autres facteurs
comme l’attente de récompenses ou le contexte organisationnel en jouaient également un rôle.
Exercice 5:
1.Selon Lewin, les leaders ont un rôle central dans la dynamique de groupe. Ils doivent diriger
en fonction des besoins du groupe, en encourageant la participation et en favorisant un
environnement propice à la collaboration. Un leader influent peut stimuler la coopération,
gérer les conflits et motiver les équipes à travailler ensemble pour atteindre des objectifs
communs.

2.Lewin a identifié trois styles de leadership :

 Le leadership autoritaire : Le leader prend toutes les décisions seul. Ce style peut être
efficace pour prendre des décisions rapides, mais il peut démotiver les employés à
long terme en réduisant leur autonomie.
 Le leadership démocratique : Le leader encourage la participation de tous et prend les
décisions avec le groupe. Cela favorise un climat de collaboration et peut améliorer la
motivation et la créativité.
 Le leadership laissez-faire : Le leader prend peu ou pas de décisions et laisse les
employés gérer leur propre travail. Cela peut être efficace avec des équipes très
autonomes, mais peut aussi conduire à un manque de direction dans des
environnements moins structurés.

3. La dynamique de groupe de Lewin peut être utilisée pour gérer les conflits en créant un
espace où les employés peuvent exprimer leurs préoccupations et trouver des solutions
ensemble. Par exemple, un conflit entre deux départements pourrait être résolu par une
médiation participative, où les membres des deux départements expriment leurs points de
vue, identifient des solutions communes et s'engagent à coopérer pour le bien de
l’entreprise.

Exercice 6:

1.Dans cet hôtel de luxe, l’application de la Théorie X pourrait signifier que les gestionnaires
considèrent que les employés (réceptionnistes, serveurs, femmes de chambre) ont besoin
d’être constamment surveillés et dirigés. Le style de management serait autoritaire, avec peu
d'autonomie accordée aux employés. Les tâches seraient strictement définies, et les employés
seraient évalués en fonction de leur conformité aux règles et à la supervision.

2.En appliquant la Théorie Y, l'hôtel marquerait une transition vers une gestion basée sur la
confiance et l'autonomie. Les employés seraient considérés comme des collaborateurs
capables de prendre des décisions indépendantes et de participer activement à l'amélioration
des services. Par exemple, les réceptionnistes pourraient être encouragés à proposer des
solutions créatives pour améliorer l'expérience client, ou les serveurs pourraient avoir plus de
liberté dans la gestion de leur travail.

3. La Théorie Y semble la plus adaptée pour motiver les employés dans cet hôtel de luxe, car
elle valorise l’autonomie, la responsabilité et la créativité des employés, éléments essentiels
dans le secteur de l’hôtellerie où l’expérience client dépend fortement des initiatives des
collaborateurs. Les employés seront plus motivés s'ils se sentent responsables de leur travail et
impliqués dans l’amélioration du service.
Exercice 7:
1.Actuellement, l’entreprise utilise probablement des systèmes de gestion traditionnels (ex.
tableurs, logiciels non intégrés) pour suivre les ressources et les processus. Ces outils sont
probablement fragmentés, ce qui entraîne des inefficacités comme des erreurs dans les
données ou un manque de visibilité entre les départements. Les processus de travail peuvent
être manuels, ce qui augmente le risque d’erreurs humaines et les coûts opérationnels.
2. L’introduction d’un ERP permettrait de centraliser les données, d'automatiser certains
processus et d'améliorer la visibilité des informations à travers l'ensemble des départements.
Cela pourrait conduire à une meilleure prise de décision grâce à une information plus précise
et en temps réel. L’ERP pourrait également permettre de réduire les tâches répétitives et
manuelles, ce qui augmentera l’efficacité opérationnelle.
3.Les employés pourraient être réticents au changement, surtout s’ils ne comprennent pas
comment l'ERP améliorera leur quotidien. Les résistances pourraient venir de la crainte de la
complexité du nouveau système, d'un manque de formation, ou de la peur de l’inconnu. De
plus, ceux qui ont peur pour leur emploi pourraient résister, pensant que l'automatisation va
rendre leurs postes obsolètes.

Exercice 8:
1.Les principaux facteurs qui justifient la décentralisation de "TechGlobal" :

 Facteur 1 : La croissance rapide et la diversification des marchés internationaux rend

difficile la prise de décisions rapide et l'adaptation des produits aux besoins locaux.
 Facteur 2 : L'entreprise est confrontée à une lourdeur dans le processus décisionnel, où la
direction centrale doit approuver chaque décision, ce qui ralentit l’innovation et l’agilité face
aux besoins du marché.
2.  Avantage 1 : Réactivité accrue : Chaque division pourrait s’adapter plus rapidement
aux conditions locales, comme les préférences culturelles, les régulations ou les conditions
économiques spécifiques à chaque région.
 Avantage 2 : Autonomie et responsabilisation des équipes régionales qui peuvent
prendre des décisions sans devoir attendre l’approbation des sièges centraux, ce qui stimule la
motivation et améliore les performances locales.
3.  Amérique du Nord : La division pourrait se concentrer sur l'innovation technologique
et la conception de produits haut de gamme, en fonction des tendances du marché américain.
 Europe : Adapter les produits pour respecter des normes écologiques strictes et proposer
des versions localisées avec des fonctionnalités adaptées aux goûts européens.
 Asie : Concentrer la production sur des modèles plus abordables et axés sur les marchés
émergents, en s'adaptant aux préférences locales en matière de prix et de fonctionnalités.
 Afrique : Développer des smartphones à bas coût adaptés aux besoins d’un marché en
pleine croissance avec des capacités optimisées pour les infrastructures locales.

Exercice 9:
1.
 Facteurs externes :

1. Concurrence mondiale (notamment de Boeing et des nouveaux entrants

comme les avions électriques).
2. Réglementations strictes (normes de sécurité, émissions, certifications
environnementales).
3. Environnement économique mondial (fluctuation des prix du pétrole,
crises économiques, fluctuations des devises).

 Facteurs internes :

1. Complexité technologique (Airbus conçoit des avions de plus en plus

sophistiqués avec des technologies avancées).
2. Culture organisationnelle (innovation continue, collaboration entre
ingénieurs, production et gestion).

2.Structure décentralisée : Airbus opère dans un secteur très technologique et

international. Pour répondre aux besoins locaux et aux spécifications régionales tout en
intégrant des technologies de pointe, une structure décentralisée permettrait de mieux
s’adapter aux marchés locaux tout en maintenant une cohérence dans la stratégie globale.
Cela permettrait également une prise de décision plus rapide sur les projets technologiques
complexes.

3. Adaptation à l’instabilité économique : Airbus pourrait adopter une structure encore

plus flexible et agile, en renforçant les capacités de ses équipes à réagir rapidement à des
fluctuations économiques ou à des changements imprévus (ex : baisse des commandes ou
hausses des coûts de production). L’entreprise pourrait également réévaluer ses chaînes
d'approvisionnement pour les rendre plus résilientes face aux hausses des prix du pétrole
ou aux restrictions économiques.
Corrigé « Structures organisationnelles »
Exercice 1 : Organigramme de la structure hiérarchico-fonctionnelle
1.Avantages et inconvénients de cette structure :
Avantages :
-spécialisation des tâches, clarté de la chaîne hiérarchique
Inconvénients :
-risque de conflits avec les chefs de magasin et les services fonctionnels.
- Complexité dans la communication car les chefs de magasin doivent parfois répondre à
plusieurs interlocuteurs.
2. Si un problème d’approvisionnement survient, le chef magasin A doit en référer en priorité
au service spécialisé des approvisionnements (relation fonctionnelle). Si nécessaire, il peut
aussi remonter le problème au service commercial.
3. Exemple d’entreprise adaptée à cette structure :
-Une chaîne de distribution avec des magasins répartis sur plusieurs régions (comme un
supermarché)

Exercice 2 : : Structure divisionnelle par produit

1.Modèle d’un organigramme adapté à une structure divisionnelle par zones
géographiques :

2. Les conditions nécessaires au bon fonctionnement de cette structure divisionnelle :

-Autonomie de chaque division géographique.
-Décentralisation de la prise de décision
- Communication efficace entre les divisions
-Ressources adaptées à chaque zone
- Adaptation des offres des produits et des services aux spécificités locales
3. Avantages et inconvénients d’une structure divisionnelle par produits :
Avantages Inconvénients
- Spécialisation par produit - Duplication de certaines fonctions (marketing,
- Prise de décision plus rapide et une plus R&D, gestion des ressources humaines, etc.)
grande réactivité face aux besoins du marché entre les différentes divisions.
- Adaptation à la demande spécifique - Manque de synergies entre produits
- Innovation et développement produit - La coordination entre les divisions peut
devenir un défi
-Les coûts administratifs peuvent augmenter,
car chaque division nécessite une gestion
distincte, des ressources humaines et une
infrastructure spécifique
- L'évaluation de la performance peut être plus
complexe, car les objectifs des divisions par
produits peuvent diverger ou être difficiles à
comparer.

Exercice 3 :Royal Air Maroc : Organigramme simplifié

1. C’est une structure hiérarchique, ce qui est adopté dans les grandes organisations où les
responsabilités sont clairement définies et réparties selon les fonctions. Le management
est clairement vertical (l’organigramme montre au sommet le PDG suivi de différentes
directions spécialisées).

Elle est adaptée à la RAM car il y a une clarté des rôles et des responsabilités : Chaque
direction a un rôle précis et bien défini. Ainsi, le contrôle est centralisé (le PDG peut
superviser directement les directions clés et la chaîne de commandement claire évite les
confusions et permet une prise de décision rapide.

2. Toutes les directions sauf « la Direction Organisation et Système d’information » qui est
rattachée à la Direction « Stratégie et Planification ».
3. Dans une structure fonctionnelle, chaque département est spécialisé et indépendant et non
pas sous le commandement du PDG. Dans une structure matricielle, il faut des
responsables fonctionnels et de projets dans chaque direction nécessitant une forte
coordination. Dans le cas présent, les directions semblent indépendantes et spécialisées
avec des fonctions bien distinctes. Dans une structure divisionnelle, les unités autonomes
sont basées sur des produits, des marchés ou des zones géographiques, ce qui n’est pas
adapté à la RAM qui opte pour une centralisation de ses ressources.
Exercice 4 :
1. C'est une structure matricielle car elle combine deux axes de gestion : un axe
fonctionnel (par départements comme le marketing, la finance, la R&D) et un axe
projet (par exemple, différents projets ou produits). Les employés ont donc un double
rattachement : à la fois à un responsable fonctionnel et à un responsable de projet. Les
deux axes principaux sont l'axe fonctionnel (Marketing, Finance, R&D) et l'axe projet
(Projet A, Projet B, Projet C).
2. Les employés sont positionnés à l'intersection des axes fonctionnels et des projets. Par
exemple, l’employé 1 est rattaché à la fois au département Marketing (fonctionnel) et
au Projet A (par projet).
3. Une communication efficace est essentielle pour éviter la confusion et les conflits de
priorités entre les responsables fonctionnels et les responsables de projets. Cela assure
également la cohérence entre les actions fonctionnelles et les objectifs de chaque
projet.
4. La structure matricielle permet une meilleure gestion des projets grâce à une expertise
fonctionnelle accrue et une réactivité améliorée. Les employés peuvent partager leurs
compétences et ressources entre plusieurs projets tout en maintenant leur expertise
dans leur domaine fonctionnel.
5. Les managers doivent clarifier les priorités de chaque employé et éviter les conflits
entre les responsables fonctionnels et de projets. Une communication constante et une
gestion des ressources claire sont essentielles pour éviter que les employés ne soient
surchargés de tâches contradictoires.