DSY 005

« Organisation du travail et
des activités »

Objectifs pédagogiques : contribuer à l'efficacité du manager et d'une équipe, par la mise en œuvre de méthodes et de
techniques adaptées, en améliorant l'organisation du travail.

Compétences visées :
- Comprendre la structure d'une organisation.
- Organiser et coordonner les activités quotidiennes d'une équipe.
- Analyser et améliorer un poste de travail.
- Préparer, coordonner et suivre les dossiers et les projets.
- Analyser et optimiser une procédure.
- Optimiser la gestion des ressources matérielles d'un service.
- Contribuer à l'amélioration des processus administratifs.

Mots-clés : audit d'organisation de l'entreprise, culture organisationnelle, dysfonctionnement de l'organisation, gestion de

l'entreprise, organisation industrielle, outil d'aide à la décision, processus de décision, organisation, système de valeurs,
processus.

Contenu :
Qu'est-ce que l'organisation ?
- Synthèse des grands courants de pensée
- Les principaux problèmes des PME
- Organiser les activités, le travail, le temps
- Les spécificités des PME
L'organisation du travail et des activités
- Analyse des activités, analyse de la répartition des tâches et des responsabilités
- Analyse des processus et des flux d'information
- Analyse de la valeur
- Analyse de postes de travail
- Contrôle et évaluation du bon déroulement des activités, tableau de bord
- Analyse et rédaction d'objectifs
- Analyse et rédaction de procédures
- Fonctionnement efficace du travail collaboratif
- Conduite du changement
La gestion de projet et la gestion des priorités
- Gestion d'un projet
- Repérer et sélectionner les tâches prioritaires

Modalité d'évaluation : questions de cours + étude de cas.

ECTS : 6 crédits
Cours :
- 7 regroupements
- 6 Webconférences (https://cnam-reunion.adobeconnect.com/)
Bibliographie :
- Yvon PESQUEUX : Organisation : modèles et représentations, PUF, Paris, 2002.
- Joël BALLIEU et Claude BOULET : L'analyse de la valeur. AFNOR, 2002.
- Hugues MARCHAT : Le kit du chef de projet. Editions d'organisation. 2e édition 2004.
- Yves Frédéric LIVIAN : Introduction à l'analyse des organisations. 2000, Paris, Economica.
- Michel CATTAN : Guide des processus, passons à la pratique. 2008, AFNOR.
- Christian HOHMANN : Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants. 2005, Eyrolles.
- Pierre MAURIN : Contrôle de gestion facile, guide à l’usage des PME. 2008, AFNOR.

Mél : [email protected] (ne pas hésiter à me contacter en précisant DSY 005 dans l’objet).

1/23
 Plan du cours

PARTIE I - ORGANISER LES ACTIVITES, LE TRAVAIL ET LE TEMPS _________________________________________ 3

SECTION A - REPONDRE AUX EXIGENCES DES CLIENTS ET AUX OBJECTIFS DE LA STRATEGIE _______________________________ 3
1. L’objectif CQFD ____________________________________________________________________________________ 3
2. Trois dimensions des opérations ______________________________________________________________________ 5
3. Quatre fonctions des opérations ______________________________________________________________________ 6
SECTION B - LA CHAINE LOGISTIQUE ___________________________________________________________________ 7
SECTION C - LA FONCTION INDUSTRIELLE _______________________________________________________________ 7
SECTION D - LA GESTION DE LA PRODUCTION____________________________________________________________ 10
1. Evolution de la gestion de production ________________________________________________________________ 10
2. Typologie des systèmes de production ________________________________________________________________ 11
3. La stratégie industrielle ____________________________________________________________________________ 11
4. Logique de flux ___________________________________________________________________________________ 13
5. Gestion en flux planifiés - MRP ______________________________________________________________________ 14
a) Plan directeur de production (PDP) ____________________________________________________________________________ 14
b) Bases de données techniques ________________________________________________________________________________ 14
c) Planification ______________________________________________________________________________________________ 15
d) Modèle de pilotage ________________________________________________________________________________________ 15
6. Gestion en flux tirés _______________________________________________________________________________ 16
7. Le système Kanban ________________________________________________________________________________ 17
8. Flux mixtes ______________________________________________________________________________________ 18
PARTIE II - LES SPECIFICITES DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES (PME) _____________________________ 19
SECTION A - DEFINITIONS _________________________________________________________________________ 19
SECTION B - LES CARACTERISTIQUES ET ETAT DES LIEUX _____________________________________________________ 20
SECTION C - LES ATOUTS ET FAIBLESSES DES PME ________________________________________________________ 22
SECTION D - LES AXES STRATEGIQUES DES PME __________________________________________________________ 22

2/23
Partie I - Organiser les activités, le travail et le temps

Les organisations rencontrent de multiples difficultés. Il s’agit pour elles de trouver la juste combinaison entres les
activités, l’allocation des ressources et les facteurs travail et temps :
- Les activités : représentent les tâches et les missions qui doivent être réalisées pour que l’organisation
atteigne ses objectifs et ses buts. Exemple : produire des biens et des services, réaliser un dossier d’appel
d’offre, nettoyer un espace, etc. Ces rôles doivent être explicites et énoncés dans la fiche de postes qui est
remise lors du recrutement du salarié.
- Le travail : fait appel à la notion de situation de travail, à savoir l’ensemble du matériel usité et
l’environnement dans lequel le salarié exercera ses missions (rôles).
- Le temps : est une variable réglementaire et juridique, bornée, limitée et correspondant à une durée légale
variant d’un pays à l’autre.

Bien entendu, au regard de ces contraintes, elles doivent atteindre leur objectif ainsi que la qualité de leur produit
ou service.

Comment ?

Ressources :
- Personnels
- Technologiques Personnels :
- Capital Processus de - Biens
- Equipements transformation - Services
- Matériaux
- Données

Section A - Répondre aux exigences des clients et aux objectifs de la stratégie

1. L’objectif CQFD

La gestion opérationnelle de l’entreprise vise à répondre à quatre objectifs qui guident et déterminent la plupart des
choix. L’entreprise délivre ses produits et services en respectant des contraintes de coût, de qualité, de délai, mais
aussi de flexibilité.

Figure 1 : la gestion des opérations : CQFD

L’enjeu du coût relève de la maîtrise de l’ensemble des coûts associés au produit et inclut donc le coût total de
conception puis de production, au sortir de l’usine (coût industriel), mais aussi celui de la chaîne logistique jusque
chez le client. Dans une logique de développement durable, certains y ajouteront les coûts d’élimination des
produits après usage. Il s’agit de la chaîne dite « du berceau à la tombe ». Une partie des coûts d’élimination des
déchets est en fait supportée par l’entreprise et répercutée au client à travers le prix. Les coûts d’élimination des
produits usagés sont en général supportés par la collectivité : on parle alors d’externalité.

3/23
La qualité peut être décomposée en trois éléments :
- La qualité de conception : a-t-on conçu une offre qui répond au cahier des charges, et ce cahier des charges
répond-t-il bien au besoin du client ?
- La qualité de conformité : a-t-on produit et livré un produit conforme à ce qui était prescrit, c'est-à-dire
correspondant aux spécifications issues du processus de développement de l’offre
- La qualité de service : a-t-on apporté un service satisfaisant au client, que ce soit en matière d’explications
sur les conditions d’utilisation du produit, d’écoute des problèmes qu’il rencontre et qu’il exprime à travers
des réclamations, de résolution de ces difficultés, de service après-vente, ...

La question des délais comporte deux dimensions :

- La brièveté du délai annoncé au client qui passe commande (Cf. site en ligne).
- Le respect du délai initialement annoncé.

L’objectif est de raccourcir ces délais (« Vous me dites que vous ne pourrez me livrer que dans 3 semaines, mais vos
concurrents disent pouvoir me livrer la semaine prochaine ! »), une autre chose est de promettre puis de ne pas tenir
son engagement (« vous m’aviez promis de me livrer en 3 semaines, c’était il y a deux mois et je n’ai toujours rien. Je
viens de chez votre concurrent qui, lui, m’a trouvé un produit équivalent disponible : j’annule ma commande chez
vous ! »).

La flexibilité : consiste à faire évoluer rapidement les systèmes de l’entreprise pour faire face aux fluctuations des
exigences clients. Pourquoi la flexibilité est nécessaire ? Plusieurs raisons : l’innovation d’un concurrent, une mode
qui vient rendre dépassé le design des produits, un afflux d’importations à bas prix, une rumeur ou une campagne de
presse qui font planer une menace sur la sécurité du produit d’un concurrent, l’incendie de l’usine du plus gros
fournisseur du marché qui conduit les grossistes à tripler leurs commandes. Des exemples de situations où
l’entreprise aura à faire montre de réactivité et de flexibilité.

Les arbitrages CQFD : trouver le bon compromis entre ces quatre objectifs pour partie contradictoires ou en tout cas
difficilement conciliables représente un challenge permanent qui nécessite de mobiliser les acteurs internes de
l’entreprise comme ses parties prenantes externes. La réduction des délais peut avoir du mal à s’accommoder de
l’amélioration de la qualité et de la réduction des coûts. De même, si flexibiliser un outil de production peut aller
dans le sens de délais plus faciles à respecter, cela risque de se faire au détriment des coûts car la machine flexible,
capable de fabriquer une multitude de composants, aura probablement une efficacité coût moins grande qu’une
machine dédiée à une seule production et sur laquelle il n’y aura pas d’arrêt pour changement d’outils.

La façon de voir ces arbitrages CQFD a évolué au cours du temps. Là où littérature des années 60 voyait des
contradictions ... « Ces quatre axes de progrès sont difficilement conciliables :
- Efficacité (coûts)
- Qualité
- Fiabilité (du processus de production)
- Flexibilité (vitesse de réaction) » (Skinner, 1966)

... la pratique systématique de la qualité a amené des auteurs japonais à prendre conscience de formes de
complémentarité, dans le temps : « En général, lorsque des entreprises japonaises décident d'adopter la flexibilité
comme une nouvelle priorité stratégique, il apparaît indispensable qu'elles aient au préalable atteint un bon niveau
de qualité, de fiabilité du process et de coût. A défaut, elles débouchent sur une situation de chaos qui se termine
mal. » (J. NAKANE, 1986)

4/23
Le modèle dit du « tas de sable » proposé par A. de Meyer et al (1990) permet d’illustrer cette approche. Pour
redresser la performance opérationnelle d’une unité, par exemple pour améliorer ses coûts, il est préférable de
s’occuper d’abord de stabiliser sa production par une démarche relevant de l’approche par la qualité et par la
fiabilisation des processus, avant d’espérer pouvoir construire une efficacité coût et/ou une capacité de réactivité au
service de la flexibilité.

Construire une performance opérationnelle durable : « le modèle du tas de dable »

Figure 1 - Le modèle du tas de sable

Pour que le tas de sable monte plus haut, il faut élargir sa base. Pour atteindre une efficacité coût, il faut d’abord
améliorer la qualité et la fiabilité des processus. L’opposition entre les objectifs CQFD n’est donc qu’apparente ou en
tout cas partielle. Il y a aussi complémentarité.

2. Trois dimensions des opérations

Le cœur des opérations mobilise trois dimensions :

- Le produit (ou plus généralement l’offre) avec la question du développement des offres.
- Le système de production.
- La chaîne logistique (« supply chain »).

Cela correspond à ce que l’entreprise fournit (l’offre), comment elle le réalise (la production) et comment elle le
distribue (la chaîne logistique). Ces trois volets sont interdépendants. On doit fabriquer ou faire fabriquer le produit
que l’on a conçu. On doit pouvoir distribuer ce que l’on a conçu et fabriqué. Par ailleurs, si on conçoit surtout en
fonction de la demande du client, on conçoit ses offres aussi en tenant compte des contraintes de fabrication et de
distribution, etc.

Figure 2 - Les interdépendances dans la gestion des opérations

5/23
Un changement dans la chaîne des opérations est susceptible d’affecter le reste de la chaîne. Cette vision
systémique, illustrée par la figure 2, se retrouve en « génie industriel ». Les volets production et chaîne logistique
relèvent clairement du cycle de l’exploitation. Le développement des offres appartient plus au cycle du
renouvellement mais peut être considéré comme lié à la logique des opérations.

3. Quatre fonctions des opérations

Une autre logique de la gestion des opérations identifie quatre grandes fonctions génériques :

PDCA (Plan – Do – Check – Adapt)

Sur cette base, le tableau 1 offre une vue synoptique de ce qu’englobe la gestion des opérations, les variables à
considérer et les outils mobilisables. Ces outils sont nombreux.

Définition gérer les opérations de production : recouvre la conception des nouveaux produits et services, la gestion
du processus de développement de ces offres, la conception des systèmes de production, la gestion des flux
informationnels, les choix de logique de flux et d’agencement, les choix de modularité, la politique de sous-traitance
et sa mise en oeuvre, la gestion des chaînes logistiques interne et externe, etc.

Les trois dimensions en colonnes du Tableau 1 (Produit / Production / Logistique) sont interdépendantes. Ce
découpage en colonnes est donc artificiel et uniquement destiné à faciliter la description des opérations.

§ TQM : Total Quality Management

§ TPM : Total Preventive Maintenance
§ SMED : Single Minute Exchange of Die
§ MRP : Material Requirement Planning
§ ERP : Enterprise Resource Planning
§ JAT : Juste à Temps
§ SCE : Supply-Chain Execution
§ APS : Advanced Planning System

La chaîne logistique sera succinctement présentée ci-dessous, ensuite sera abordée la gestion des systèmes de
production.

6/23
 Section B - La chaîne logistique

Pour le logisticien, l’entreprise est un ensemble articulé de sous-systèmes parcourus par trois types de flux :
- Flux d’informations.
- Flux physiques.
- Flux financiers.

La gestion des flux physiques constitue le cœur de la chaîne logistique. La gestion des informations s’appuie sur les
systèmes d’information. La question des flux financiers relève de la comptabilité. Ces flux sont liés et
interdépendants. Les uns sont les contreparties des autres.

Un besoin de matière première pour la quinzaine à venir est identifiée par la fonction « planning – ordonnancement »
en production et conduit à passer une commande de matière première auprès d’un fournisseur (flux d’information).
La contrepartie correspond à la livraison de l’usine par le fournisseur (flux matière). Une dernière contrepartie
correspond au règlement de cet approvisionnement auprès du fournisseur (flux financier).

La dimension logistique est présente tout au long de la chaîne des opérations :

Acheter à Fabriquer à Stocker à Livrer

D’autres activités clés (vendre, concevoir, ...) n’apparaissent pas explicitement dans cet enchaînement mais doivent
être gardées à l’esprit car elles en constituent les éléments déclenchants. Au sein de la chaîne des opérations, la
chaîne logistique couvre tout ce qui n’est pas directement production, y compris les flux au sein du processus de
production. Pour la chaîne logistique, on pourra ainsi parler des logiques :
- D’approvisionnement : fournisseurs, réception, etc.
- De distribution : expédition, entrepôts, etc.
- De soutien : flux matières internes à la production, etc.

L’architecture de la chaîne logistique dépendra des choix d’intégration, d’externalisation, de la structure

organisationnelle, des choix d’implantation géographique. Tout au long de la chaîne des opérations, la fonction
logistique est en charge du suivi des flux de matières et d’information. Etant donnée la complexité des systèmes
industriels actuels et de la puissance des technologies de l’information et de la communication, la coordination de
ces flux s’appuie de façon systématique sur des systèmes d’information sophistiqués.

Section C - La fonction industrielle

La fonction industrielle recouvre les métiers dits techniques ; études, méthode ;) et ceux de la production ;
planification, fabrication, approvisionnement. Si l’objectif premier est de produire, les conditions dans lesquelles les
tâches sont exécutées doivent répondre aux exigences de l’objectif CQFD. Une analyse des priorités est alors
nécessaire pour « aligner » les opérations sur les priorités stratégiques. Les services qui composent la fonction
industrielle varient d’une entreprise à l’autre selon la taille, les métiers de base, les produits, le degré d’intégration,
ou la nature des relations avec le marché. Cependant, d’une façon générale, les métiers suivants sont nécessaires à
l’accomplissement des processus de conception, d’industrialisation et de production :
- Bureau d’études.
- Bureau des méthodes.
- Service approvisionnement.
- Service achats.
- Service gestion des stocks et tenue de magasins (produits finis et matière première).
- Planification – ordonnancement.
- Fabrication.
7/23
A cette liste, il est bon d’associer la maintenance, parfois externalisée, mais qui constitue néanmoins l’une des
composantes indispensables au bon fonctionnement industriel et la qualité. Cette dernière n’est pas rattachée
directement à la fonction industrielle, car la production ne peut être « juge et partie ». Mais la fonction qualité doit
être associée aux tâches de fabrication afin de coordonner le suivi de la qualité des processus de production.

Figure 3 - Les relations entre conception – industrialisation – production

Le bureau d’études : a pour mission la conception et le développement des produits nouveaux. C’est le D de la R&D.
Ses membres sont des ingénieurs qui n’ont pas vocation à faire de la recherche, ils peuvent toutefois s’alimenter, en
amont, auprès de leurs collègues chercheurs. Leur tâche est de concevoir et de développer des offres répondant aux
attentes clients, en général traduites par des cahiers des charges élaborées par le marketing amont.

Le bureau d’études : livre les spécifications techniques du produit et des nomenclatures. Son client interne est le
bureau des méthodes.

Le bureau des méthodes : est quant à lui en charge de l’industrialisation. Les « méthodes » répondent à la question
suivante : « Comment produire/fabriquer en optimisant les objectifs CQFD ? ». A partir des définitions du produit à
fabriquer et de ses spécifications techniques, issues du bureau d’études, la fonction méthodes est chargée de définir
les procédés de fabrication. Les méthodes sont ainsi amenées à évaluer les procédés existants dans l’industrie, les
procédés utilisés par les concurrents comme par d’autres secteurs, notamment avec de la veille technologique et
veille concurrentielle, comme les pistes nouvelles encore en émergence chez les fournisseurs ou même dans la
recherche, veille fournisseurs et veille scientifique. Enfin, il faut aussi prendre en compte les technologies que
maîtrise déjà l’entreprise et l’expérience interne acquise sur ces process, les conditions de leur mise en œuvre, leur
performance et les coûts de revient associés.

Les « méthodes » livrent ainsi des procédés de fabrication. Les clients internes sont la fabrication, c'est-à-dire les
usines. En d’autres termes, si le bureau d’études innove sur l’offre produit, les méthodes innovent sur les procédés
de fabrication et sur l’organisation industrielle. Les usines innovent très peu car elles doivent avant tout mettre en
œuvre ce qui leur a été spécifié. Toutefois, elles peuvent générer des innovations incrémentales, pour améliorer la
façon de travailler autour des gammes de fabrication spécifiées par les méthodes.

8/23
 Figure 4 : Le rôle d’industrialisation de la fonction METHODES

Les méthodes peuvent aussi conduire avec les achats une analyse CQFD de sous-traitants potentiels, et au passage
observer leurs nouvelles techniques ou leurs nouveaux moyens de fabrication. Cela peut également conduire à des
suggestions auprès du bureau d’études. Car la séquence logique « conception-spécification de l’offre (le quoi) suivie
de conception-spécification du procédé (le comment) » peut être inversée, au moins en partie, à travers une boucle
retour : le « comment » peut interpeller le « quoi » pour le remettre en cause.

Lorsque la laiterie St Hubert a sorti le BA (yaourt d’un type nouveau au bifidus actif), Danone a réagi rapidement en
lançant BIO, un produit équivalent. Quelques années auparavant, la recherche de Danone avait proposé cette idée de
ferment du bifidus actif mais le marketing l’avait rejeté, refusant de prendre le risque de cannibaliser le yaourt
traditionnel nature. Danone disposait donc, en interne, de la solution pour répondre à l’attaque de BA. Cependant,
toujours préoccupé par le risque de cannibalisation de ses autres produits yaourts, le marketing a alors exigé un
packaging (un pot) très différent d’un pot usuel de façon à clairement différencier l’offre BIO dans l’esprit du
consommateur. Le « développement » (l’équivalent ici du bureau d’étude) a obéi en spécifiant un pot d’une forme
très innovante. Ce pot était à l’étude chez un designer et était jusque-là destiné à une gamme de yaourts
traditionnels. Les ingénieurs chargés de l’industrialisation (les méthodes) ont alors violemment réagi : aucune de
leurs lignes de fabrication ne pouvait s’accommoder de ce nouveau pot aux formes biscornues. Ils étaient prévenus
trop tard. Il leur faudrait un investissement de plusieurs dizaines de millions d’euros et un délai de 18 mois pour faire
concevoir et installer des machines adaptées. Un tel coût et un tel délai ne pouvaient être acceptés par le marketing
qui voyait dans le même temps, non sans appréhension, monter les volumes de vente du concurrent BA.
Les ingénieurs méthodes de Danone ont alors proposé une solution différente, remettant en cause les spécifications
produit issues du marketing et du développement : pourquoi ne pas différencier le nouveau produit par un code
couleur explicite et très visible, en acceptant d’utiliser un pot standard qui ne nécessiterait ni délai, ni investissement
? Ce qui fut fait. Et les grandes surfaces ont vu arriver un produit d’un type nouveau, d’un vert qui tranchait
fortement dans le blanc usuel des rayons produits frais. L’œil du consommateur percevait le vert des pots BIO de très
loin. Et ce produit BIO, un « me-too » c'est-à-dire la copie d’une innovation sortie par un concurrent, est devenu un
succès considérable. C’est là un exemple concret de la capacité de rétroaction des « méthodes » vers le « bureau
d’études » et le « marketing » pour faire revisiter la spécification d’un produit, compte tenu des contraintes de
fabrication.

Au total, les études spécifient le produit sur la base du cahier des charges élaborées par le marketing, dans le secteur
de la grande consommation, on parle du « brief ». C’est le processus de conception-développement. Les méthodes
spécifient les procédés et les gammes. Il s’agit de la séquence des opérations à réaliser avec les moyens de
production et les technologies retenues. C’est le processus d’industrialisation. Il en résulte des gammes de
9/23
fabrication qui sont comme des partitions que les ateliers dans l’usine doivent suivre pour réaliser le produit fini. Ces
gammes ont donc un impact fort sur le système de production.

L’atelier est au cœur de l’organisation, de ses logiques de flux, de ses règles et de sa planification.

Section D - La gestion de la production

Gérer la production consiste à optimiser l’utilisation des ressources de production, dans le cadre de la satisfaction
des objectifs CQFD. Il s’agit de maîtriser la discontinuité des flux, en tentant de limiter autant que possible les tâches
à valeur ajoutée faible ou nulle.

1. Evolution de la gestion de production

Les travaux de Frédéric TAYLOR (1856-1915) et d’Henry FAYOL (1841-1925) sont souvent identifiés comme formant
la première école d’organisation de la gestion de production, dont le développement se poursuivra jusqu’au milieu
des années cinquante avec les travaux de Davis.

Le contexte économique de l’après-guerre est celui d’une économie de production dans laquelle la demande est
supérieure à l’offre. L’objectif des entreprises est alors de fabriquer un volume maximum à un coût raisonnable pour
tenter de satisfaire la demande. Face à une demande aussi importante, l’offre fait le prix. Le système de production
se caractérise alors par une limitation de la gamme des produits proposés et une production de très grande série sur
des chaînes spécifiques. Dans ces conditions, le coût de revient est dû essentiellement aux coûts matières et aux
coûts opératoires directs. Peu d’efforts d’innovation, peu de dépenses marketing sur les marques. Le coût est
d’abord industriel et logistique.

Des réductions des coûts sont obtenues en faisant pression sur les fournisseurs et en travaillant à la réduction des
temps opératoires. Pour y parvenir, une standardisation poussée, tant des produits que des processus, est mise en
œuvre.

Ces processus sont, par ailleurs, découpés en phase puis en opérations élémentaires sur lesquelles les opérateurs
sont répartis. Ainsi, la standardisation permet d’embaucher des personnels non qualifiés et facilite l’organisation de
l’atelier. Les besoins en information sont limités puisque chacun sait ce qu’il a à faire et il lui est essentiellement
demandé de ne pas penser à autre chose. Une relative stabilité des commandes conduit à un faible besoin de
réactivité pour le système de production. Dans ce type de gestion, la structure organisationnelle est basée sur un
concept de hiérarchie stricte qui canalise l’autorité. Le flux d’information est essentiellement descendant et seules
les informations relatives aux dérives doivent être remontées.

Avec la saturation des marchés solvables à partir des années 70, les entreprises occidentales sont entrées dans un
monde économique dans lequel la capacité de production dont elles disposent est supérieure à ce que peut
absorber le marché. Depuis lors, l’émergence des BRICS1 a pour partie recréé une demande conséquente sur ces
marchés en fort développement, mais a dans le même temps vu émerger des concurrents nouveaux, venus des
BRICS, qui contribuent à saturer les marchés. Dans un tel contexte, l’acheteur devient décideur et la concurrence
oblige les entreprises à offrir une qualité, des délais de livraison courts, un élargissement de la gamme de produits et
un dosage précis des quantités produites. Le prix de vente est alors pour une large part fixée par le marché, c'est-à-
dire par le jeu de la concurrence et des clients. Pour réussir dans ce nouvel environnement, l’entreprise doit donc
1
BRIC : Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud.
10/23
pouvoir proposer à ses clients des produits qui correspondent à leurs attentes tant en matière de variétés, de coût
que de délai d’obtention (objectifs CQFD). Ce sont ces attentes des clients qui vont contraindre le système de
production de l’entreprise.

2. Typologie des systèmes de production

En fonction du type de produits, de leur complexité, de leur architecture et des volumes exigés, on peut distinguer
quatre principaux systèmes de production :
- La production de masse.
- La production de grande/moyenne/petite série.
- La production par lots.
- La production unitaire ou multi-unitaire.

L’agencement, l’organisation et la gestion du système de production diffèrent d’une catégorie à l’autre.

Le système de production de l’Airbus A380 ne saurait être le même que celui de la Logan de Renault. Dans un cas, il
s’agit de produire quelques unités par mois, dans l’autre quelques milliers d’unités par jour... La construction de la
grande arche à la Défense à Paris aura nécessité une organisation spécifique, différente de celle utilisée pour la
construction d’un lotissement de 200 pavillons identiques.

L’étude d’une implantation industrielle est une étape importante. Les décisions d’implantation vont affecter la
manutention, l’utilisation des biens d’équipements, les stocks et leur gestion, la productivité des opérateurs et la
communication au sein de l’atelier, entre les ateliers au sein de l’usine, mais aussi entre les usines. Un simple
changement, qu’il s’agisse des produits fabriqués, des procédés mis en œuvre, ou d’une modification de gammes de
fabrication, peut nécessiter la ré-étude de l’implantation.

3. La stratégie industrielle

Il s’agit de définir les activités qui seront confiées aux propres usines de l’organisation, celles pour lesquelles des
sous-traitants seront mobilisées, celles pour lesquels il est préférable de s’adresser à des fournisseurs. Le sous-
traitant est une entreprise qui fabrique des produits suivant des spécifications. Il en va différemment du fournisseur
qui a sa propre activité d’innovation et qui propose des solutions, composants ou sous-systèmes qui lui sont propres.
Il peut les adapter aux spécificités des produits du client mais il conserve une certaine latitude.

Il s’agit de définir l’implantation géographique des usines pour assurer la couverture des besoins de fabrication, dans
le respect des contraintes de CQFD. Pour ce qui concerne la conception d’une usine, le travail d’agencement
physique des espaces de production vise à fluidifier et optimiser la circulation des matériels, des personnels et des
informations. Il existe trois grands types de dispositifs.

L’agencement métier : c’est le découpage en ateliers spécialisés par métier ou fonction. Il y a l’atelier découpe,
l’atelier perçage, l’atelier assemblage, l’atelier peinture, l’équipe maintenance, etc. Et chaque atelier traite
l’opération dont il a la charge pour la totalité des pièces, composants et produits. Cet agencement consiste à
regrouper les opérateurs et les équipements dont les tâches sont de même nature. Les flux de travail et de produits
sont discontinus et les commandes isolées. Ce mode d’organisation peut tout aussi bien convenir à de la production
unitaire, par lots qu’à une production de masse. Il convient particulièrement lorsque les produits fabriqués
nécessitent une expérience poussée des opérateurs ou lorsque les séries et durées de vie sont suffisamment
importantes pour permettre de dégager une efficacité économique grâce à des économies d’échelles. Par exemple,
le travail par lot permet de répartir les coûts de préparation et de réglages des machines. Cette forme de structure
11/23
physique, basée sur la spécialisation, s’accompagne généralement d’une spécialisation organisationnelle identique.
Les ateliers sont à la fois des « zones de travail » et des unités organisationnelles, avec un contremaître responsable
de l’atelier et son équipe d’opérateurs. En ce sens, l’implantation « fait » l’organisation.

Ce type d’agencement correspond à une structure orientée spécialisation métier, et peut être rapprochée, dans son
esprit, d’une macro-structure organisationnelle de type fonctionnelle.

Ce type d’agencement met en œuvre le plus souvent des équipements flexibles, universels, peu onéreux, moins
vulnérables aux pannes et présente souvent une grande facilité d’ajustement de la capacité des différentes sections.
Cependant, avec un tel agencement du système de production, les coûts de manutention deviennent importants
puisqu’il faut sans cesse faire passer les pièces et composants d’un atelier à l’autre. La main d’œuvre doit être
expérimentée et capable de s’adapter à la totalité de la diversité des pièces, composants et produits. La main
d’œuvre est chère. Les taux d’utilisation des équipements peuvent être faibles. De plus, les flux de matières, pièces,
composants et produits s’enchevêtrent, ce qui rend le contrôle de la production particulièrement complexe et crée
des volumes d’en-cours importants (des stocks intermédiaires).

L’agencement en lignes : c’est un découpage par lignes dédiées à une famille de produits à fabriquer. « Chez nous, il
y a la ligne sèches cheveux, la ligne four à micro-ondes, la ligne Wok, les lignes pèses personnes électroniques.
L’ensemble des opérations correspondant à un même produit est placé séquentiellement sur la ligne. Ça permet de
beaucoup simplifier les choses. Moi je suis sur les sèche-cheveux. Je suis assez polyvalent. Je fais de la maintenance
pour l’ensemble d’une ligne. On a installé trois lignes. Mais je peux toujours donner un coup de main aux copains des
deux autres lignes en cas de besoin. Les matières premières et les composants arrivent de chez les fournisseurs et
entrent tout au long de la ligne, là où c’est nécessaire. En fin de ligne, le produit fini est testé, emballé et prêt à partir.
Le travail des opérateurs a été totalement analysé et chaque poste de travail a sa place bien délimitée. (C’est même
un peu trop découpé, à mon avis. J’ai toujours eu du mal à comprendre pourquoi hors du boulot chacun peut faire des
choix mais qu’au boulot, il faudrait seulement faire comme on te l’impose, mais bon, c’est comme ça). C’est pour ça
que j’ai demandé à passer à la maintenance. Mais quand même, la ligne a l’avantage de pouvoir assimiler un
nouveau gars assez vite sur un poste. Comme ça, on ne perd pas de temps. Au total, on voit aussi à quoi sert notre
travail. Et on voit tout de suite quand on a mal bossé. Il suffit d’aller voir en bout de ligne la qualité des produits
qu’on sort. Y’a pas à discutailler, c’est nous qui en sommes responsables, même si on n’en a fait qu’une partie ».

Dans une disposition en lignes, les opérateurs et les équipements sont regroupés suivant les enchaînements des
opérations suivies par les produits, selon la gamme. Ce type d’agencement implique souvent l’utilisation de
convoyeurs et d’équipement automatisés pour la production d’une grande quantité d’un nombre limité de
références. Les flux de travail sont continus, totalement prédéfinis et normalisés. Cette organisation est très adaptée
pour la production de volumes importants, sur commandes, sur prévisions ou pour du re-complément de stocks.
C’est un dispositif avec des chaînes souvent traditionnelles et peu flexibles. Les tâches menées par les opérateurs
sont alors le plus souvent répétitives. Cependant, cet agencement peut aussi permettre de fabriquer des produits
unitaires liés aux choix émis sur les variantes grâce à des chaînes composées de machines flexibles et fortement
informatisées. Les tâches répétitives sont alors assignées aux robots, qui par le biais des liaisons informatiques,
gèrent la diversité de la production à réaliser. Les opérateurs, en nombre restreint, assurent alors essentiellement
des tâches de planification et de contrôle.

La complexité inhérente à la gestion de ce type d’atelier entraîne le plus souvent le recours à un système
informatique. Ce type d’agencement correspond à une structure orientée produit, et peut être rapprochée, dans son
esprit, d’une structure organisationnelle de type divisionnelle. La principale difficulté avec un système en ligne est
qu’il faut parvenir à l’équilibrer, c'est-à-dire répartir les différentes phases opératoires entre un nombre minimum de
postes présentant une capacité identique pour fluidifier les flux. Le système devient alors dédié, rigide, avec des
équipements spécialisés et coûteux.
12/23
L’agencement en cellules de production : c’est un découpage par îlots de production spécialisés, responsables de la
fabrication d’un composant ou d’un sous-système. « On s’est totalement réorganisés il y a 5 ans en cellules
autonomes de production. Une cellule correspond à une sorte d’îlot qui est responsable d’un groupe d’étapes de
fabrication. Et on a une position de fournisseurs pour les collègues d’autres îlots en aval qui ont besoin de nos sous-
systèmes. On leur doit une qualité de ce qu’on leur envoie et si ça ne va pas, ils nous le disent et comme on se connaît
bien, c’est des collègues, on fait gaffe. Et, en amont de nous, c’est l’inverse pour les îlots qui nous alimentent en
composants. On est un petit groupe de 4 opérateurs sur l’îlot. On est assez polyvalents. On est une équipe et on a nos
trucs à nous. Par exemple, on a décidé entre nous qu’on demanderait à ce que les jeunes qui arrivent sur les autres
cellules viennent passer une semaine dans la nôtre pour comprendre ce qu’on fait. Et ça a été accepté. Et ça marche
plutôt bien. Au début c’est un peu pénalisant, mais à la longue on s’y retrouve parce qu’après, quand on a un
problème, les gars savent de quoi il retourne et sont plus compréhensifs envers nous et, même, nous aident à trouver
des arrangements. Il est même arrivé qu’en cas d’absence dans notre îlot, il y en ait un qui vienne nous donner un
coup de main. Nous, on y a gagné et en plus on n’a plus le contremaître sur le dos comme avant. Je ne dis pas qu’on
n’a pas des problèmes, mais c’est notre affaire. On sait ce qu’on à faire et on s’arrange pour le faire. Sinon les
collègues en aval ne pourraient pas travailler correctement et ça, on n’aimerait pas. ».

Dans un agencement en cellules de production, les machines et les autres équipements sont divisés en groupes.
Chaque groupe, ou cellule ou îlot, est géré par une équipe propre d’opérateurs avec un responsable. Le groupe est
autonome et produit son propre ensemble de pièces, de composants ou de sous-système. Et il existe des cellules qui
font la dernière étape de production (test, emballage, palettisation). La cellule s’apparente à une implantation du
même type que celui de la ligne de production. Mais, contrairement à l’organisation en lignes complètes, la cellule
est à taille humaine pour faciliter le travail en équipe. Ainsi, les formes d’implantation le plus souvent en « U »
favorisent les échanges d’information et l’entraide entre les opérateurs. Ces derniers sont pourvus d’une certaine
autonomie et d’une certaine polyvalence.

Une cellule peut prendre en charge une variété de composants ou sous-systèmes pour plusieurs familles de
produits. Cela facilite la gestion face aux variations de la demande. Le niveau des en-cours est réduit par un bon
écoulement des flux car la cellule voit bien quand son niveau de stock intermédiaire est au plafond. Elle peut décider
d’elle-même de changer de fabrication. Enfin, la polyvalence et la flexibilité des cellules permettent des temps de
changement de séries fortement réduits. Ce dispositif en cellules autonomes est donc très réactif. Et contrairement
à ce que certains craignaient, ces cellules sont très productives car les équipes se sentent responsabilisées.

4. Logique de flux

Une véritable révolution s’est opérée au cours des années 70 avec l’irruption de la logique de flux tirés pour se
substituer aux flux poussés. De quoi s’agit-il ? Dans une logique traditionnelle, les décisions de lancement de
fabrication sont faites sur la base de prévisions de ventes pour la période à venir. C’est le marketing qui est chargé
d’établir ces prévisions de vente. Et c’est la planification de la production qui, en fonction des stocks, va échelonner
dans le temps l’ordonnancement des productions pour chaque produit. Les produits sont poussés vers le marché en
espérant qu’ils trouveront preneurs. C’est une logique de flux poussés.

Le problème de cette logique est qu’elle revient à constituer des stocks en espérant que les prévisions de vente ne
seront pas trop erronées et que ces stocks s’écouleront continûment sans trop de difficultés. Les stocks représentent
de l’actif qui dort inutilement. Dans un contexte de marchés fluctuants ou lorsqu’un retournement de marché
survient dans des segments jusque-là relativement stables, un tel dispositif de flux poussés est évidemment pris en
défaut.

13/23
Une idée développée chez Toyota a consisté à inverser cette logique pour entrer dans un monde de flux tirés. Il n’est
plus question de laisser des prévisions, par essence très incertaines, guider les décisions de fabrication. Il faut au
contraire, dans la nouvelle logique, se mettre en position de pouvoir réagir rapidement aux commandes passées par
les clients, mais sans pour autant avoir tout déjà produit et stocké. Pour ne pas faire attendre les clients, il s’agit de
décomposer le processus de fabrication de l’aval vers l’amont, en petites boucles successives, susceptibles d’être
rapidement activées. Il est nécessaire de produire en Juste à Temps.

Lorsque survient une commande, seule la dernière boucle en aval du processus de production est activée. Elle
mobilise un élément d’un petit stock intermédiaire de produits semi-finis. Le recours à ce stock intermédiaire
déclenche alors la boucle amont précédente, chargée de le réapprovisionner. Et ainsi de suite. De proche en proche,
la commande tire le flux physique en remontant dans la chaîne de fabrication depuis l’aval vers l’amont, boucle
après boucle.

La logique de gestion des flux dans l’atelier peut donc être en :

- Flux poussés : l’activité amont pousse les flux physiques vers l’aval. On recourt à la logique de la prévision,
en général extrapolée du passé.
- Flux tirés : l’activité en aval fait remonter l’information vers l’amont, ce qui revient à tirer le flux physique.
On part des commandes clients entrantes et on s’est organisé en juste à temps.
- Flux mixtes : en tenant compte des contraintes de chacune des logiques précédentes et des délais imposés
par les clients, il peut être souhaitable d’avoir un point d’accroche dans le système : poussé en amont, tiré
en aval. Ces deux logiques ne sont pas incompatibles au sein d’un même système.

5. Gestion en flux planifiés - MRP

Le système de base sur lequel repose la méthode de « Material Requirement Planning » ou « Manufacturing
resource planning » est la Gestion de Production Assistée par Ordinateur (GPAO). Il s’agit d’un ensemble de modules
informatiques destinés à définir la planification des articles à approvisionner aux différentes étapes de la production
des composants fabriqués. Un système de GPAO part des demandes clients passées et détermine le timing des
approvisionnements. Pour une telle planification, le système s’appuie sur une décomposition (arborescence) des
besoins. Il permet d’établir la faisabilité de la production sur l’horizon temporel des prévisions.

a) Plan directeur de production (PDP)

Pour chaque famille et pour chaque période, les quantités à produire sont déterminées de façon à satisfaire les
prévisions de commande. En tenant compte des stocks de produits finis déjà disponibles et de ceux prévus, s’établit
le Plan Directeur de Production (PDP). Ainsi, le PDP est une étape indispensable de l’approche MRP.

b) Bases de données techniques

Le système de gestion des données techniques (SGDT) liste alors les informations nécessaires à la définition du
produit (articles, nomenclatures, gammes, etc.). C’est sur cette base de données que repose le système. Des mises à
jour systématiques lors des modifications de conception sont donc clés pour que les données soient fiables.

14/23
 c) Planification

En fonction de la capacité de production du système, il y aura inévitablement des périodes de surcharges, c'est-à-
dire des à-coups. Comment les lisser ?
- Il est possible d’éliminer ces pointes de commande en sous-traitant, mais c’est abandonner une part des
savoir-faire et des marges à une entreprise concurrente.
- Il est possible de retarder la production pour éviter des coûts de stockage et d’invendus mais conduira à ne
pas respecter les délais de réponse aux commandes. C’est incompatible avec l’idée même de service au
client.
- Il est envisageable d’augmenter la capacité de fabrication pour la dimensionner sur la pointe de saisonnalité
des commandes mais cela aura un impact très défavorable sur les capitaux immobilisés. Est-il pertinent
d’avoir acheté des machines pour ne les utiliser qu’exceptionnellement et les faire dormir pendant
l’essentiel de l’année ?
- Il est possible de répartir la charge dans le temps. Cela conduit à anticiper la demande et donc à fabriquer
pour stocker. Cette solution conduit à immobiliser des capitaux pour ces stocks et à prendre le risque de se
retrouver avec des invendus.
C’est pourtant bien cette dernière option que retient la logique des flux poussés. Au total, c’est bien par une
prévision sur les commandes attendues que la méthode MRP s’attaque à la question de la planification de
production. Mais d’une certaine façon, la méthode MRP ne résout pas le problème, elle ne fait que l’identifier.

Figure 5 - Architecture d’un Système de Gestion de Production

d) Modèle de pilotage

Les calculs de MRP sont simples dans leurs principes. En réalité le nombre d’informations dont il faut tenir compte
devient très vite extraordinairement lourd. En outre, dès que des aléas apparaissent, la méthode MRP conduit très
rapidement à des oscillations puis à des ruptures. Les spécialistes de GPAO utilisant une approche de type MRP ont
en effet rapidement observés des phénomènes étonnants. Les systèmes semblent sur-réagir à des chocs aléatoires.

Un à-coup à l’entrée du système peut prendre des formes variées : une série de commandes clients non livrées peut
amener les clients à repasser leur commande sans expliciter que ce n’est qu’un rappel. Saisie une seconde fois, ces «
fausses » secondes commandes vont alimenter les statistiques de vente des références correspondantes pour la
période en cours. Pour la période suivante, N+1, le système va prendre en compte une demande fortement croissante
de ces références et va les lancer en fabrication. Ces produits supplémentaires vont logiquement rester en stock. Le
système va, là encore, sur-réagir et réduire très fortement les productions pour la période N+2. Mais les commandes
continueront à entrer, ce qui provoquera une rupture de stock –la situation la plus pénalisante de toutes- et le
système réagira encore plus violemment pour garantir des disponibilités produites à la période N+3, ...

15/23
A travers cet exemple simple, des mécanismes sont en place pour rendre de tels systèmes extrêmement instables.
Sujet particulièrement abordé dans les mathématiques appliquées pour résoudre les problèmes d’optimisation. Il
faut donc ajouter au MRP un modèle de pilotage pour faire en sorte que ces aléas ne viennent détruire la
planification. Ce modèle de pilotage intègre une politique de production en agissant sur certaines variables comme
la taille de lot, le niveau des stocks de sécurité. En logique MRP, le raisonnement se fait en lot par lot mais il est aussi
possible de calculer des tailles de lots économiques. Cependant, la diminution de la taille du lot peut entraîner un
risque de nervosité du MRP avec une propagation des effets d’instabilité. Les stocks de sécurité permettent de
réduire l’impact des aléas sur la planification, mais c’est en quelque sorte payer chère une prime d’assurance. En
pratique, le choix des composants stratégiques sur lesquels on ne veut pas être en rupture repose sur le nombre de
nomenclatures auxquels ils appartiennent. Les stocks seront alors constitués au plus près de la dernière étape de
personnalisation. C’est ce qui correspond à la différentiation retardée : un maximum de composants et sous-
systèmes sont communs à une famille de produits. La personnalisation du produit final est retardée le plus en aval
possible dans la chaîne de fabrication pour n’avoir à stocker que des sous-parties utilisables pour plusieurs
références.

Au total, si les prévisions de vente sont bonnes, la méthode MRP est meilleure que les systèmes « Juste à temps
(JAT) ». Mais les prévisions sont souvent prises en défaut. Et toutes les sécurités apportées au MRP pour faire face
aux aléas sont des sources d’inertie qui finissent par nuire à la réactivité du système.

6. Gestion en flux tirés

Face aux limites du MRP et des flux poussés, est apparu le concept de flux tirés, en Juste à temps. Il est possible de
relier cette idée à celle de production au plus juste (« Lean production »). Dans tous ces cas, il s’agit d’éliminer le
superflu, une sorte de cure d’amincissement du système. Dans les faits, il y a peu de différence de principe entre la
production au plus juste et le Juste à Temps (JAT). Ces deux approches relèvent d’une même approche :
« Produire juste ce qu’il est nécessaire pour répondre en temps, quantité et qualité à la demande du client d’une
part, en ne consommant qu’un minimum de ressources ».

Ce concept entraîne donc la mise en œuvre d’outils visant la réduction des gaspillages de ressources (Lean) et de
temps (JAT). Cette approche de la gestion de la production trouve ses origines chez Toyota. C’est un mode de
fabrication rationnel dans la mesure où il cherche à supprimer tous les éléments superflus (logique de recherche et
de suppression de tous les gaspillages) afin de réduire les coûts et d’augmenter la productivité globale.

Le principe de base est de rechercher l’amélioration du flux de production en le rendant le plus continu possible. Des
actions d’amélioration systématiques permettent la suppression des causes de rupture (stockage, attente,
manutention ou transport inutile, attente des informations). En partant du principe qu’un bon flux est un flux
continu, deux concepts clés sont à mettre en œuvre :
- Le juste à temps : qui consiste à ne fabriquer que les articles en quantités juste nécessaires et sans surplus.
Ceci impose le lissage de la production, la re-conception des processus de fabrication et la standardisation
des postes.
- Le contrôle autonome des défauts de fabrication : qui passe par une plus grande responsabilisation des
ouvriers.

16/23
Le système de production Toyota passe donc par l’élimination des gaspillages multiples :
- La surproduction.
- Les temps d’attente.
- Le transport.
- La fabrication.
- Les stocks.
- Les mouvements
- Les produits défectueux.

Ainsi, avec un système entièrement amélioré, devient-il possible de produire au plus près de la demande du client
(JAT). Cela conduit alors à un principe de production nouveau. Un tel système vise en effet à reconstituer les
quantités des seules pièces qui viennent d’être consommées. Ce sont donc les activités en aval qui « tirent » le flux, à
l’opposé d’un système de flux planifiés ou « poussé ». Cette reconstitution des quantités consommées est rendue
possible grâce au recours à un système simple mais ingénieux d’étiquettes comme en utilisent les pharmaciens de
ville dans leurs officines pour déclencher des réapprovisionnements. C’est la méthode Kanban, ce qui signifie
« étiquette » en japonais.

7. Le système Kanban

Pour garantir le bon fonctionnement d’un poste de travail dans une chaîne de fabrication, un stock d’en-cours
(pièces, composants ou sous-systèmes) est placé juste en amont pour palier les aléas éventuels. Dans le système
Kanban, ces stocks sont constitués d’un nombre fixe et limité de conteneurs standard, d’une capacité prédéfinie.
Ainsi, le niveau des en-cours est plafonné et maîtrisé. Ces conteneurs sont étiquetés à l’aide d’une étiquette Kanban.
Lorsque le conteneur de stock intermédiaire est plein, l’étiquette est sur le conteneur. Lorsque le conteneur est vide,
l’étiquette est placée par l’opérateur sur le tableau Kanban. Par cet affichage, l’opérateur de la boucle aval signale à
son collègue en charge de la boucle amont, qu’il va être en manque de cet en-cours ci. A charge pour ce dernier de
reconstituer le contenu du conteneur et d’y accoler l’étiquette Kanban en la retirant du tableau. La boucle de
réapprovisionnement amont est alors bouclée.

Mais pour reconstituer ce stock intermédiaire, l’opérateur amont a dû prélever dans son propre stock intermédiaire
plus en amont encore. Il a donc signalé que son conteneur est vide à un opérateur situé en amont de lui, via le
tableau Kanban, déclenchant une boucle supplémentaire de réapprovisionnement. Et ainsi de suite...

Le tableau de planning du système planifié MRP est donc ici remplacé par un tableau Kanban. Les opérateurs
prennent en charge la maîtrise de leur travail à travers le tableau. S’il y a des étiquettes Kanban sur le tableau, cela
signifie que des conteneurs sont vides et donc que des pièces sont réclamées par le poste aval. Ainsi, les étiquettes
Kanban deviennent le cœur du système d’information. Une étiquette Kanban contient les codes, les quantités de
pièces associées, le lieu d’origine et le lieu de destination. Ce mode de régulation de la production demande un
effort préalable sur la quantité des Kanbans nécessaires dans chaque boucle. Le cariste ne déplace les conteneurs
que s’ils ont des étiquettes Kanban. Il devient le media par lequel l’information circule.

L’étiquette Kaban et le système Kaban, ne constituent que la partie visible et concrète d’un système d’information
adapté à une gestion en flux tirés. La définition du nombre de Kanbans est un facteur déterminant pour la régulation
des flux et pour la réduction des stocks. En effet, la réduction progressive du nombre de Kanban entraîne la
réduction drastique des stocks. Dans cette approche, les stocks ne participent plus à l’absorption de l’irrégularité de
la production. Cela permet d’identifier les processus qui constituent un goulot d’étranglement parce qu’ils ont une
capacité insuffisante ou ceux qui sont source de problèmes. C’est donc un moyen de déterminer les points à
améliorer en priorité.
17/23
La performance d’une chaîne est déterminée par celle de son maillon le plus faible : l’amélioration prioritaire des
points les plus faibles permet d’augmenter considérablement l’efficience de l’ensemble du système.

Figure 6 : Le principe de Reconstitution du Système KANBAN

Le système Kanban ou en Juste à temps peut utilement être complété d’un certain nombre de dispositifs
complémentaires :
- La Maintenance basée sur la fiabilité (MBF) : permet d’anticiper les pannes en conduisant des opérations de
maintenance non plus curatives mais préventives. De plus, la MBF responsabilise les opérateurs qui
deviennent chargés d’une partie de la maintenance régulière.
- Le Total quality management (TQM) : étend la démarche qualité à l’ensemble du système afin de limiter les
défauts avant qu’ils ne se produisent, plutôt que de passer son temps à les corriger, après incident.
- Le principe du Single minute exchange of die (SMED) : conduit à une re-conception des outils de production
de façon à réaliser des changements de série ultrarapides et ainsi éliminer les temps morts.
- Le zéro papier : augmente la réactivité du système d’information et passe par la mise en place des Kanbans
qui remplacent les Ordres de fabrication (OF).

8. Flux mixtes

Les logiques des flux poussés MRP et des flux tirés Kanban ne sont pas incompatibles. En réalité, une combinaison de
ces deux approches est souvent possible. En effet, l’un des facteurs majeurs pour la réduction des coûts de
production est le recours à la standardisation des offres. Mais cette standardisation, qui permet des économies
d’échelles, va à l’encontre des attentes des marchés. Les clients attendent, au contraire, des produits personnalisés.

Une des voies pour concilier standardisation et personnalisation est celle dite de la différenciation retardée : il s’agit
de déterminer, lorsque cela est possible, le point du processus à partir duquel, en remontant de l’aval vers l’amont, il
redevient possible de déconnecter le produit du client.

18/23
S’il est possible de repérer une telle étape, le système de production peut alors être scindé en deux parties
distinctes :
- En amont de ce point, il sera possible de travailler au maximum à la standardisation des produits semi-finis :
on pourra baser la planification de la production sur des prévisions et raisonner en flux poussés. Les risques
seront limités puisque ces en-cours de fabrication seront susceptibles d’être utilisés dans une large palette
de produits, dont on peut espérer qu’au moins certains d’entre eux trouveront preneurs sur le marché dans
la période suivante.
- -En aval de ce point, il sera préférable de fonctionner à la commande, en flux tirés.

Figure 7 : Système Mixte de Production

Partie II - Les spécificités des Petites et moyennes entreprises (PME)

Section A - Définitions

Question : comment classer les différentes entreprises ? Comment définir une PME ?

La notion de PME varie d’un pays à l’autre. Aux Etats-Unis, une entreprise de 500 salariés est considérée comme une
PME, en Belgique le seuil est fixé à 200 et 100 en Suisse.

En France, l’article 51 de la loi n°2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l’économie (LME) introduit un
classement des entreprises en quatre catégories pour les besoins de l’analyse statistique et économique du tissu
productif : les microentreprises, les petites et moyennes entreprises (PME), les entreprises de taille intermédiaire
(ETI) et les grandes entreprises (GE).

Le décret 2008-1354 du 18 décembre 2008 précise les critères permettant de déterminer l’appartenance à une
catégorie d'entreprises :
- Une microentreprise : est une entreprise dont l'effectif est inférieur à 10 personnes et dont le chiffre
d'affaires ou le total du bilan annuel n'excède pas 2 millions d'euros ;
- Une PME : est une entreprise dont l’effectif est inférieur à 250 personnes et dont le chiffre d’affaires annuel
n'excède pas 50 millions d'euros ou dont le total de bilan n'excède pas 43 millions d'euros ;
- Une ETI : est une entreprise qui n'appartient pas à la catégorie des PME, dont l’effectif est inférieur à 5000
personnes et dont le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 1 500 millions d'euros ou dont le total de bilan
n'excède pas 2 000 millions d'euros ;
- Une GE : est une entreprise qui ne peut pas être classée dans les catégories précédentes.

En 2015, on dénombre 3,1 millions entreprises marchandes non agricoles implantées en France :
- Les microentreprises : 3 millions qui emploient 20% des salariés. Elles représentent 95%.
- Les PME : 136 000.
- Les ETI : 4 900.
- Les GE : 222 emploient à elles seules 25 % des salariés.

19/23
A lire : Doc – Les entreprises en France 2015.pdf (Source : INSEE)

A lire : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1583

Le secteur finance-assurance est le plus concentré. L’industrie et l’information-communication sont organisées

autour de grandes entreprises et d’ETI. Les PME, y compris microentreprises, emploient la majorité des salariés des
services aux particuliers.

Question : on compte combien d’entreprises à la Réunion ?

A la Réunion en 2014 :
- Nombre d’entreprises 48 070 dont :
o 32 502 : non artisan
o 15 568 : artisan
- Source : http://demo.datarocks.io/entreprises/run2014/?pk_campaign=etalab :

Graphique : nombre d’entreprises par salarié(s)

Graphique : Nombre de salariés

Section B - Les caractéristiques et état des lieux

Les entreprises créent plus des 2/3 du PIB de l’union européenne et fournissent 67% de l’emploi européen (Source
OCDE). Dans l’industrie, les PME moins capitalistiques que les grandes entreprises, sont désavantagées par rapport
à celles-ci en ce qui concerne le taux de marge (excédent brut d’exploitation / valeur ajoutée) et la productivité du
travail (valeur produite par heure ou par personne). De même, leur marge d’autofinancement est plus faible et leur
20/23
taux d’endettement plus élevé que dans les grandes entreprises industrielles. Ces différences disparaissent ou
s’estompent dans les activités de services.

En moyenne, les petites entreprises ont un taux de croissance supérieur aux grandes mais leur taux de défaillance
(cessation de paiements) est aussi plus élevé. Chaque année, plus du dixième de ces entreprises est renouvelé par
le jeu des créations et cessations, notamment les petites entreprises. La moitié des entreprises atteignent leur
quatrième année.

Dans le secteur des services, le nombre des PME augmente beaucoup plus vite que dans l’industrie.

Les PME ne sont généralement pas de grandes entreprises et elles ne correspondent pas non plus à des miniatures
de grande entreprise. Le choix de ne pas grandir est assez fréquent. De plus, la petite taille ne signifie pas forcément
qu’il existe une simplicité dans le management. La rationalité économique se trouve combinée à d’autres impératifs,
notamment familiaux, ce qui complique la gestion.

« Au nom du père, du fils et de l’entreprise », loi fondamentale des PME selon M. Michel Bauer. Selon cet auteur,
directeur de recherche au CNRS, on peut dégager quelques principes de l’observation de nombreuses PME. Une
triple logique anime, selon son étude, le patron de PME :
- Celle de la rationalité économique (recherche de rentabilité et de revenus) qui est formalisée et affichée
mais qui doit être relativisée car elle se combine avec deux logiques, celles du pouvoir et de la famille ;
- Celle de la rationalité politique (consolidation ou maintien du pouvoir détenu) explique bien des difficultés
de dirigeants à préparer leur transmission d’entreprise alors qu’ils ont toujours cherché à préserver leur
autorité alors qu’ils ont toujours cherché à préserver leur autorité (réticence à accepter un dauphin ou
même un recrutement de personnes de haut niveau de formation) et préfèrent diriger seuls, leur pouvoir se
confondant avec leur identité sociale.
- Celle de la rationalité familiale (aide aux enfants) qui est d’autant plus forte qu’il y a imbrication entre
patrimoine familial et entreprise. La structure de l’entreprise est souvent influencée par la structure familiale
(hiérarchie des générations, du degré de parenté, etc.). Les dirigeants souhaitent généralement créer une
véritable dynastie et léguer leur patrimoine sous forme de parts à leurs enfants.
Le résultat de la combinaison de ces trois logiques est une gestion d’entreprise qui est faite de contradictions
apparentes ou d’inaction, difficilement compréhensibles au premier abord.

La plupart des PMI sont organisées de façon centralisée : la supervision directe garde un rôle important et la
participation des opérateurs aux circuits d’information est modeste. Seules les plus grandes PMI, de plus de 100
salariés, sont proches des grandes entreprises dans ce domaine et notamment celles qui ont recours recours à des
technologies flexibles. Il s’agit le plus souvent de filiales de groupes.

Les PME participent localement et régionalement aux Chambres de commerce et d’industrie (CCI) et aux Chambres
des métiers et de l’artisanat. Pour chaque secteur d’activité, elles sont organisées en fédérations ou en syndicats
professionnels, rassemblés au niveau national dans le MEDEF et dans la CGPEM (Confédération générale des petites
et moyennes des entreprises). (Cf. élections dans les chambres consulaires).

On constate l’explosion du nombre des microgroupes. Au cours des vingt-cinq dernières années, on a assisté à un
développement rapide du nombre de microgroupes c’est-à-dire de moins de 500 salariés, composés de deux à trois
sociétés moyennes, dont l’une détient la majorité des voix dans les organes de gestion des autres. Ce mode
d’organisation est un moyen pour le dirigeant de réduire le poids et la fiscalité et d’assurer la transmission de
l’entreprise dans de meilleures conditions. L’essor des microgroupes traduit aussi l’attrait des investisseurs étrangers
pour les petites ou moyennes entreprises françaises. (Cf. organisation juridique MIDAS).

De plus les PME sous contrôle sont de plus en plus nombreuses. Du fait des restructurations industrielles, les
groupes contrôlent de plus en plus de PMI, notamment dans les industries de base. Un nombre croissant de PME est
ainsi contrôlé par d’autres sociétés, soit dans le cadre du développement de microgroupes, soit dans le cadre des
opérations de filialisation des grands groupes.

21/23
 Section C - Les atouts et faiblesses des PME

Leur flexibilité grande, ces entreprises de dimensions modestes ont des structures suffisamment souples, grâce
notamment à une grande polyvalence du personnel, pour s’adapter au changement de l’environnement et rebondir
rapidement, en trouvant des réponses appropriées (réactivité).

Leur petite taille facilite la communication (dimension humaine) et permet un mode de gestion rustique, souvent
centralisé qui a au moins l’avantage de la simplicité de la cohérence.

Leur financement est plus difficile, plus coûteux et plus limité, du fait d’un pouvoir de négociation moins important
vis-à-vis des banques, des clients et des fournisseurs, d’un manque d’accès aux marchés financiers est d’une capacité
d’autofinancement souvent plus faible. De plus le souci de préserver l’autonomie de gestion dans les entreprises
familiales peut les amener à limiter l’ouverture et l’augmentation du capital.

Les méthodes de gestion, l’accès aux informations sur l’environnement sont plus modestes que dans les grandes
entreprises, faute de moyens et de disponibilité des dirigeants, parfois complètement accaparés par le
fonctionnement « au jour le jour » qui s’appuient souvent sur intuition. Ces difficultés disparaissent dans le cas des
PME appartenant à des grands groupes. Elles réunissent les avantages de la taille humaine et ceux qu’apportent la
grande dimension.

Les performances en matière de gestion de ressources humaines (GRH) sont moindres dans la plupart des PME ou
PMI. La rémunération du personnel est moins élevée dans les PME. En moyenne, le taux de rotation du personnel
est plus élevé que dans les grandes entreprises mais l’absentéisme est moindre.

Les limites endogènes à la croissance des PME et PMI familiales, certaines caractéristiques des PME familiales
créent des contraintes susceptibles de freiner le développement.

Le management peut freiner la croissance, à partir d’une certaine dimension, l’entreprise familiale de taille
moyenne arrêterait de se développer parce que son dirigeant ne serais plus la gérer efficacement ou parce qu’il
manque de confiance dans l’avenir pour prendre des décisions d’investissement irréversible, ou encore parce qu’il
refuse de bouleverser la structure salariale, en recrutant les personnels hautement qualifiés qui seraient nécessaires
au développement.

Les finalités sont aussi patrimoniales, dans une entreprise familiale, la croissance vient concurrence avec le souci de
constituer et de préserver le patrimoine familial. Cette préoccupation souvent prioritaire incite à la prudence et à
des placements plutôt qu’à des investissements industriels toujours risqués.

De plus, la volonté de transmettre l’entreprise à l’un des héritiers, afin d’en préserver l’unité, incite à en limiter la
valeur pour des raisons fiscales et pour que cette valeur ne pèse pas trop lourdement dans le patrimoine total à
transmettre afin que l’un des héritiers puisse recevoir la majorité des parts sociales.

Section D - Les axes stratégiques des PME

Les PME qui peuvent se développer en complétant la production de grandes entreprises dont elles viennent les
sous-traitantes. Elles sont alors dépendantes des ordres de celles-ci auxquelles elles apportent une certaine
flexibilité. Dans l’industrie, on distingue :
- La sous-traitance de capacité : il s’agit de produire le même bien que l’entreprise principale afin de
permettre à celle-ci de faire face une augmentation brusque de la demande.
- La sous-traitance de spécialité : il s’agit de produire une pièce qui s’intégrera dans le produit de l’entreprise
principale. Celle-ci préférant confier à d’autres les fabrications d’éléments qui sortent de son métier.

Les PME innovent moins que les grandes entreprises. Celles qui innovent prennent des risques importants. Lorsque
qu’elles parviennent à lancer des produits nouveaux avec succès, elles bénéficient d’une situation de monopole
provisoire. Cependant la croissance du marché nécessite des investissements importants et entraîne une

22/23
concentration, le plus souvent par intégration des PME dans des groupes industriels ou des services. Exemple : la
concentration dans le secteur de la micro-informatique depuis une vingtaine d’années.

Les PME peuvent aussi prospérer sur des niches de marché en se spécialisant dans la production d’un bien ou d’un
service adapté avec précision aux besoins d’un segment particulier de clientèle. Remarque : lorsque la clientèle visée
dispose d’un pouvoir d’achat élevé, on parle « d’écrémage » du marché.

Un nombre croissant de PME exportent et s’implantent à l’étranger, notamment dans l’Union européenne et en
Afrique à la recherche d’une baisse du coût de la main-d’œuvre. En raison de leurs ressources limitées, à l’étranger
les PME françaises privilégient les accords de coopération et les co-entreprises (joint-venture) ainsi que des alliances
commerciales avec des entreprises locales installées sur place. Remarque : les PME françaises sont ainsi très peu
implantées directement à l’étranger en comparaison des PME du Royaume-Uni, d’Autriche ou d’Islande par
exemples.

Les PME investissent dans la recherche et développement, soit directement, soit en ayant recours à d’autres
entreprises, à des laboratoires publics ou au laboratoire industriel auquel elles appartiennent. Elles peuvent
bénéficier d’aides financières avec des prêts de l’OSEO et crédit d’impôt-recherche.

Cet effort est devenu une obligation pour les PMI, soit pour entretenir les avantages l’innovation, soit pour
maintenir le niveau de leur processus de fabrication et atteindre le niveau de qualité requis pour rester sous-
traitante ou fournisseur de grandes entreprises. Exemple : les entreprises locales sont toujours à la recherche des
derniers produits répondant à des critères de mode du moment.

23/23