VOLUME 3: CONSTRUIRE UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

1. Les enjeux de la politique de rémunération : La rémunération constitue un enjeu crucial pour les entreprises, car elle représente une part
importante des coûts, au même titre que les machines ou les matières premières. Elle joue un rôle clé dans la motivation des salariés, affectant
des paramètres tels que l’absentéisme, les conflits ou les intentions de départ. Une rémunération bien conçue contribue à la fidélisation des
talents et au maintien d’un vivier de compétences essentielles pour l’entreprise. Toutefois, elle n’est pas le seul levier de motivation. Des facteurs
comme l’autonomie, les conditions de travail, les perspectives de carrière, et la reconnaissance hiérarchique jouent un rôle aussi important. Par
ailleurs, l’équité est un élément fondamental : les salariés évaluent leur rémunération selon trois dimensions principales : 1) la balance entre leur
contribution et leur rétribution, 2) la comparaison avec leurs collègues pour des postes équivalents (équité interne), et 3) la comparaison avec les
salaires pratiqués par la concurrence (équité externe). Une politique de rémunération bien conçue doit également arbitrer entre rémunération fixe
et variable, individuelle et collective, immédiate et différée.

2. Les contraintes de la politique de rémunération : Les entreprises doivent faire face à plusieurs contraintes pour élaborer une politique salariale
efficace. Elles doivent garantir la compétitivité externe en offrant des salaires attractifs par rapport au marché, tout en maintenant une équité
interne pour prévenir les frustrations et conflits. Par ailleurs, elles doivent maîtriser les risques de dérive de la masse salariale, en veillant à ce
que les augmentations salariales soient soutenables sur le long terme. Enfin, il est essentiel de développer une rémunération globale incitative,
combinant différents éléments (fixe, variable, avantages) pour motiver les salariés tout en sécurisant leur engagement.

3. Le processus de conception de la politique salariale : La conception d’une politique salariale repose sur un processus structuré visant à
garantir équité, compétitivité et motivation des salariés. Cela commence par l’analyse et la description des emplois, qui consiste à détailler les
spécificités de chaque poste, ses responsabilités, ses compétences requises, et son impact stratégique. Cette étape permet de poser les bases
d’une évaluation juste. Ensuite, l’évaluation et la classification des emplois établissent une hiérarchie basée sur des critères tels que la
complexité, l’autonomie ou la contribution à l’entreprise. Cette classification objective assure une correspondance logique entre les
responsabilités d’un poste et la rémunération associée. À partir de ces évaluations, on construit une structure des salaires cohérente, où les
grilles salariales reflètent les différents niveaux de responsabilité et d’expertise. La politique inclut également la gestion des rémunérations
individuelles, prenant en compte les performances, les compétences spécifiques et les résultats des employés pour introduire des éléments de
différenciation dans la rémunération. Enfin, elle intègre la gestion des périphériques de rémunération, tels que les primes, la participation, les
mutuelles ou les avantages en nature, qui complètent le salaire de base et renforcent l’attractivité globale de l’offre salariale. Ce processus
structuré garantit que la politique salariale reste alignée sur les objectifs stratégiques tout en répondant aux attentes des salariés.

4. L’évaluation et la classification des emplois : L’évaluation des emplois consiste à comparer les postes entre eux pour établir une hiérarchie
basée sur leur contenu, leur complexité et leur importance stratégique. La classification, qui en découle, permet de proposer une échelle
ordonnée des postes à laquelle est rattachée une hiérarchie des salaires. Ce processus doit se focaliser sur les emplois eux-mêmes et non sur
les individus occupant ces postes, afin de garantir une approche équitable et objective. Des critères discriminants et indépendants, comme les
connaissances requises, l’autonomie, ou encore l’impact sur l’organisation, sont utilisés pour établir cette classification.

5. Les composantes de la rémunération globale : La rémunération globale englobe bien plus que le salaire de base, offrant une vision holistique
des éléments de rétribution qui visent à attirer, motiver et fidéliser les talents. La rémunération directe constitue le cœur de cette approche,
incluant le salaire fixe, qui garantit une stabilité financière, et les primes variables, souvent liées à la performance individuelle ou collective,
favorisant ainsi l’engagement. La rémunération différée, comme la participation aux bénéfices, l’intéressement ou les plans d’épargne entreprise
(PEE), offre une perspective à moyen et long terme, alignant les intérêts des salariés sur les résultats de l’entreprise tout en constituant un
avantage fiscal pour les deux parties. Par ailleurs, la rémunération indirecte regroupe des avantages variés tels que les mutuelles santé, les
remboursements de transports, les logements de fonction, ou encore des prestations de loisirs. Ces éléments renforcent le sentiment de sécurité
et améliorent la qualité de vie des salariés. Une politique de rémunération bien équilibrée entre ces composantes permet non seulement de
répondre aux besoins immédiats des salariés, mais aussi de leur offrir des perspectives motivantes à long terme, tout en optimisant l’attractivité
et la compétitivité de l’entreprise sur le marché du travail.

6. Les dispositifs liés à la performance de l’entreprise : Les dispositifs liés à la performance de l’entreprise permettent de renforcer la motivation
des salariés tout en alignant leurs intérêts sur ceux de l’organisation. La participation consiste en une redistribution légale d’une partie des
bénéfices de l’entreprise, calculée selon une formule prédéfinie. Ce mécanisme, obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés, offre un
avantage fiscal tout en incitant les employés à contribuer à la performance globale. L’intéressement, en revanche, est facultatif et repose sur des
indicateurs variés, comme les résultats économiques, la productivité ou des objectifs qualitatifs, tels que la satisfaction client. Ce dispositif
favorise une rémunération flexible et adaptable aux priorités stratégiques de l’entreprise, tout en étant exonéré de charges sociales pour
l’employeur. Enfin, les plans d’épargne entreprise (PEE) permettent aux salariés de constituer un portefeuille d’investissements à partir des
primes d’intéressement ou de participation. Ces fonds, souvent abondés par l’employeur, sont bloqués sur plusieurs années, offrant ainsi une
perspective de rémunération différée et un outil d’épargne attractif. Ensemble, ces dispositifs soutiennent la performance collective et individuelle
tout en offrant des avantages financiers aux salariés et à l’entreprise.

7. L’individualisation des rémunérations : L’individualisation vise à adapter la rémunération aux spécificités de chaque salarié en tenant compte de
facteurs tels que les compétences, l’ancienneté, les performances, ou la polyvalence. Cette approche, bien que complexe à mettre en œuvre,
permet de mieux reconnaître les contributions individuelles et de favoriser l’engagement. Toutefois, elle nécessite une transparence et des
critères objectifs pour éviter les frustrations et les perceptions d’injustice.

8. Analyse et contrôle de la masse salariale : L’analyse et le contrôle de la masse salariale sont des piliers fondamentaux de la gestion financière
d’une entreprise, permettant de garantir sa viabilité économique tout en répondant aux enjeux RH. Plusieurs effets influencent la masse salariale.
L’effet masse représente l’impact des augmentations générales sur l’ensemble des salaires, augmentant directement le poids financier pour
l’entreprise. L’effet report, quant à lui, concerne les augmentations décidées tard dans l’année : elles n’impactent que partiellement la masse
salariale de l’année en cours mais se répercutent pleinement sur l’année suivante, créant une charge différée. L’effet Noria génère des
économies lorsque des salariés expérimentés et mieux rémunérés sont remplacés par des jeunes recrues percevant des salaires inférieurs, bien
que cela puisse affecter temporairement la productivité. Enfin, l’effet GVT (Glissement-Vieillesse-Technicité) regroupe l’impact des augmentations
liées à l’ancienneté, aux gains d’expérience et aux qualifications accrues des salariés. Ces éléments, bien qu’augmentant la masse salariale,
reflètent un enrichissement des compétences internes. Une analyse régulière de ces effets permet à l’entreprise d’anticiper les évolutions
budgétaires, d’ajuster ses politiques salariales et d’aligner ses investissements sur ses priorités stratégiques.
Une politique de rémunération bien conçue doit être à la fois équitable, compétitive et incitative. Elle doit répondre aux besoins des salariés tout
en soutenant les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cela passe par une gestion rigoureuse des emplois, des salaires et des périphériques, tout
en intégrant des mécanismes pour lier la rémunération aux performances individuelles et collectives

Diagnostic Critique de la Politique de Gestion des Ressources Humaines

L’analyse des données de l’audit social met en évidence des problématiques RH majeures qui affectent l’équilibre et la performance de
l’entreprise. Parmi celles-ci, on observe un problème de fidélisation des salariés, marqué par un turnover élevé et un absentéisme croissant, ainsi
qu’une dégradation du climat social, se traduisant par des tensions interservices et une perte de motivation. Par ailleurs, la croissance rapide de
l’entreprise semble avoir déstabilisé les pratiques RH, qui peinent à suivre les besoins opérationnels et stratégiques. Ce diagnostic vise à
explorer les causes de ces dysfonctionnements, à évaluer la cohérence de la politique RH actuelle au regard de la stratégie et de la culture
d’entreprise, et à proposer des recommandations opérationnelles pour résoudre ces problèmes. Comment adapter la politique des ressources
humaines de l'entreprise pour résoudre les problèmes de fidélisation des salariés, améliorer le climat social et aligner les pratiques RH avec la
croissance rapide et les besoins stratégiques de l'entreprise ?"

1.1 Symptômes de dysfonctionnement social : L’audit social a mis en lumière plusieurs symptômes préoccupants qui freinent la performance de
l’entreprise. Le turnover élevé engendre des coûts significatifs liés au recrutement et à la formation des nouveaux employés, tout en entraînant
une perte de savoir-faire critique pour la continuité des activités. Par ailleurs, l’absentéisme accru reflète un manque de motivation chez les
salariés, souvent lié à des conditions de travail inadaptées ou à un climat social dégradé. Les tensions sociales, quant à elles, découlent de
conflits inter services, d’une communication interne inefficace ou d’un sentiment d’injustice perçu dans les pratiques RH, ce qui détériore la
collaboration et la productivité. Les difficultés de recrutement, révélatrices d’une attractivité insuffisante, compliquent la capacité de l’entreprise à
attirer les talents essentiels à son développement. Enfin, une pyramide des âges déséquilibrée limite la transmission intergénérationnelle des
compétences, fragilisant l’innovation et la continuité des savoirs. Ces problèmes combinés mettent en évidence des lacunes structurelles dans la
gestion des ressources humaines.
1.2 Analyse des causes liées à la politique RH: Les symptômes identifiés s’expliquent par plusieurs lacunes dans la politique RH actuelle.
L’absence de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) empêche d’anticiper les besoins futurs en compétences, ce qui
limite la polyvalence des équipes et aggrave l’impact des départs non remplacés efficacement. De plus, une offre de formation inadaptée,
déconnectée des aspirations des salariés et des priorités stratégiques de l’entreprise, contribue à un sentiment de stagnation et freine le
développement professionnel. L’évaluation du personnel, centrée uniquement sur les résultats quantitatifs, néglige les efforts et les
comportements, ce qui alimente un sentiment de non-reconnaissance et diminue la motivation. Enfin, une politique de rémunération peu
attractive, standardisée et déconnectée des performances individuelles, rend difficile la fidélisation des talents et crée des perceptions d’iniquité
parmi les collaborateurs. Ces insuffisances soulignent la nécessité d’une révision stratégique des pratiques RH pour répondre aux attentes des
salariés et aux objectifs organisationnels.
1.3 Cohérence avec la stratégie et la culture : on a la Stratégie où L’entreprise, positionnée sur un segment haut de gamme, exige une excellence
opérationnelle, qui repose sur la fidélisation des salariés qualifiés et le développement continu de leurs compétences. Or, la politique RH actuelle,
marquée par un turnover élevé et une absence de dispositifs incitatifs, ne soutient pas efficacement cette stratégie. on a aussi Culture :
L’organisation valorise l’autonomie et la collaboration. Cependant, l’absence d’outils pour responsabiliser les salariés et les tensions inter services
contredisent ces valeurs, créant une incohérence entre les pratiques RH et la culture d’entreprise.

2. Recommandations d’Amélioration

- Développer une GPEC Structurée : Pour répondre aux défis liés à l’anticipation des besoins en compétences, la mise en place d’une
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) structurée est essentielle. Cela commence par une cartographie
des compétences, qui analyse les compétences existantes et identifie celles nécessaires pour accompagner la stratégie de
l’entreprise. Ensuite, il s’agit de concevoir des plans de carrière personnalisés, offrant des trajectoires claires et motivantes grâce à
des parcours évolutifs intégrant formations, promotions et mobilités internes. Les entretiens professionnels renforcés permettent
d’ajuster régulièrement ces trajectoires en alignant les aspirations des salariés sur les besoins organisationnels. Le DRH pilotera
l’ensemble du processus, avec le soutien des managers pour l’identification des besoins spécifiques par département. Les principaux
défis incluent un manque potentiel d’adhésion des managers et des ressources limitées pour concevoir les outils. Les indicateurs de succès
incluent l’amélioration du taux de fidélisation et des compétences stratégiques des salariés.

- Révision de la politique de formation : Une politique de formation révisée permettra d’aligner les compétences des salariés sur
les priorités stratégiques tout en répondant à leurs aspirations professionnelles. La première étape consiste à réaliser une enquête
sur les besoins de formation, recueillant les attentes des salariés et des managers pour identifier les lacunes actuelles. Ensuite, il
s’agit de développer des modules spécifiques, combinant formations techniques et comportementales, adaptées aux enjeux tels que
la gestion client haut de gamme ou le développement du leadership. Enfin, une évaluation des formations mesurera leur impact sur
les performances opérationnelles et la satisfaction des salariés. Le DRH supervisera ce processus, en collaboration avec des
prestataires externes pour la conception des modules spécialisés. Les principaux obstacles pourraient être des contraintes
budgétaires ou un manque de disponibilité des salariés. Les indicateurs de succès incluent un taux de participation élevé et des gains
mesurables en productivité ou en satisfaction client.

- Améliorer le climat social: Pour créer un environnement de travail harmonieux et motivant, il est crucial de réduire les tensions
sociales et de renforcer la collaboration entre services. Cela passe par l’organisation d’ateliers collaboratifs, réunissant des
représentants de différents départements pour identifier les sources de tensions et proposer des solutions communes. La création de
groupes de travail inter services, centrés sur des projets communs, favorisera la coopération et l’interaction entre équipes. Enfin, un
programme de reconnaissance des contributions collaboratives valorisera les efforts collectifs par des récompenses, telles que des
primes ou des distinctions. Les managers animeront ces initiatives, sous la coordination du DRH. Les résistances culturelles et les
conflits de priorités opérationnelles pourraient poser des défis. Les indicateurs de succès incluent une réduction des conflits mesurée
dans les enquêtes internes et une augmentation notable de la satisfaction des salariés.
VOLUME 4 : LA CULTURE D’ENTREPRISE
La culture d’entreprise désigne l'ensemble des valeurs, croyances, normes, comportements et pratiques partagées au sein d'une organisation.
Elle façonne l’identité de l'entreprise et influence la manière dont ses employés interagissent, prennent des décisions et s'engagent dans leur
travail. La culture d'entreprise est un facteur clé dans la gestion des ressources humaines, car elle impacte non seulement la motivation et la
performance des salariés, mais aussi l'attractivité de l'entreprise sur le marché du travail. Elle peut être considérée comme le "ADN" de
l'organisation, déterminant les relations internes, les priorités stratégiques et l'image de l'entreprise tant à l'intérieur qu'à l'extérieur.

1. Les fonctions managériales de la culture d’entreprise : La culture d’entreprise peut être à la fois un frein et un levier pour la mise en œuvre des
choix stratégiques. Elle joue un rôle majeur dans l'intégration et la fidélisation des salariés, en créant un environnement où les employés se
sentent alignés avec les valeurs de l’organisation. Elle devient également un vecteur d’attractivité pour le recrutement, notamment par la marque
employeur, et un outil de cohérence organisationnelle, facilitant la coordination et l’action en période de crise. Une culture forte peut aussi
constituer un avantage concurrentiel, car elle est difficile à imiter et devient un actif stratégique à long terme. Cependant, la culture est souvent
marquée par une inertie qui rend les changements plus complexes à mettre en place.

2. Clonage des valeurs : L’exercice propose de lier une entreprise à ses valeurs, comme APRIL GROUP, GO SPORT, BOULANGER, etc., pour
comprendre comment les valeurs fondamentales sont exprimées et intégrées dans la culture d'entreprise. Cela illustre l’importance des valeurs
partagées et leur impact sur la gestion et la motivation des salariés, contribuant à la cohérence des comportements au sein de l'entreprise.

3. Analyser la culture et son impact sur la dynamique de changement : D’après Johnson & Scholes, la culture d’entreprise se compose de
valeurs, mythes, rituels, systèmes de contrôle, et structures organisationnelles. Ces éléments interagissent pour soutenir ou freiner les
changements. Par exemple, les rituels et routines (comme les séminaires ou pots de départ) sont des pratiques sociales qui renforcent les liens
entre les employés, tandis que les tabous culturels désignent des sujets qui sont délibérément ignorés ou non abordés dans l’entreprise.

4. Cas Mac Kinsey

L’entreprise Mac Kinsey illustre comment une culture d'entreprise forte peut influencer les comportements internes. Ce cas montre l’importance
de la méritocratie, de la formation continue et du tutorat dans une organisation, avec une forte valorisation des réseaux externes. La culture de
Mac Kinsey se distingue par sa mobilité interne, son esprit d’équipe et la forte hiérarchie informelle entre consultants et clients. Cependant, cette
culture a aussi des aspects moins visibles, tels que la sélectivité extrême dans le recrutement et l’exigence élevée, avec un système d’évaluation
constant qui impacte les relations internes.

5. Les composantes symboliques de la culture interne : Les mythes, symboles, rituels et tabous sont des composantes essentielles de la culture
d'entreprise. Les mythes véhiculent l’histoire de l’entreprise et ses valeurs, les symboles incarnent visuellement ces valeurs (par exemple, un logo
ou un espace de travail), et les rituels sont des événements réguliers qui renforcent l’identité collective. Les tabous culturels, enfin, représentent
des sujets que l’organisation préfère éviter, ce qui peut traduire un décalage entre les valeurs affichées et la réalité de certaines pratiques
internes.

6. Influence des leaders sur la culture organisationnelle : Les leaders jouent un rôle essentiel dans l’évolution de la culture d’entreprise. Ils
influencent les priorités organisationnelles, réagissent aux crises, distribuent les récompenses et fixent des exemples de comportements à suivre.
Leur comportement, leur manière de gérer les crises et leur façon de prendre des décisions impactent directement la culture. Par exemple,
l'évolution des logos d’entreprises comme Apple ou la SNCF peut symboliser les changements dans leur stratégie et la manière dont elles se
positionnent sur le marché.

7. Diagnostiquer la culture d’entreprise : Diagnostiquer la culture d’entreprise implique de comprendre les croyances, valeurs et normes de
comportement, ainsi que les mythes et rituels qui la composent. Il s’agit aussi de s’interroger sur les tabous culturels et sur l’alignement entre les
pratiques de gestion et les valeurs affichées par l’entreprise. Des éléments comme le système de contrôle, les pratiques de recrutement,
formation et rémunération et l’organisation du pouvoir jouent un rôle dans la manière dont la culture se traduit en comportements au quotidien.

8. La fin d’un modèle culturel : Hewlett-Packard : Le cas de Hewlett-Packard (HP) illustre la transition culturelle d'une entreprise à travers le
leadership de Carly Fiorina. Elle a tenté de réorganiser HP pour aligner ses pratiques sur une culture plus axée sur la performance et la
rentabilité, mais cela a engendré des tensions internes. Les valeurs fondatrices de HP, comme la confiance et l'innovation, ont été mises à
l'épreuve par des réformes stratégiques qui ont perturbé l’identité de l’entreprise et provoqué des résistances, en particulier parmi les anciens
dirigeants. Cette rupture avec le passé a montré que la culture d’une entreprise n’est pas facilement modifiable et que l’imposition d’un
changement radical peut entraîner des effets négatifs sur l’engagement et la fidélité des employés.

La culture d’entreprise comme un actif stratégique qui influence profondément le fonctionnement interne, la gestion des ressources humaines, et
la compétitivité d'une organisation. Il est essentiel de bien comprendre les valeurs, les symboles, les rituels et les pratiques internes pour adapter
la culture à la stratégie de l’entreprise et assurer une cohérence dans la gestion du personnel, particulièrement en période de changement. La
culture peut devenir un levier puissant pour le succès, mais elle nécessite un alignement constant avec les objectifs organisationnels et les
valeurs partagées.

Int: L’entreprise fait face à des problématiques RH cruciales qui impactent son fonctionnement et sa compétitivité. Les symptômes observés, tels
qu'un turnover élevé, des tensions sociales, un absentéisme accru, et des difficultés de recrutement, mettent en évidence une gestion des
ressources humaines qui peine à répondre aux attentes des salariés et aux besoins de l’organisation. Ces difficultés sont exacerbées par la
croissance rapide de l’entreprise, qui déstabilise la fonction RH, et par une culture d’entreprise qui ne semble plus suffisamment alignée avec les
nouvelles exigences. L’objectif de ce travail est d’élaborer un diagnostic critique de la politique RH, en identifiant les causes profondes de ces
dysfonctionnements et en proposant des recommandations concrètes pour améliorer la gestion des ressources humaines et restaurer un climat
social plus serein. Comment la fonction RH peut-elle être adaptée pour répondre aux défis liés au turnover élevé, aux tensions sociales, à
l'absentéisme et aux difficultés de recrutement, tout en tenant compte de la croissance rapide de l'entreprise et en réalignant la culture
organisationnelle avec les nouvelles exigences ?"

1. Diagnostic Critique de la Politique de GRH

1.1 Symptômes de Dysfonctionnement Social

L’audit social a mis en évidence plusieurs symptômes de dysfonctionnement qui témoignent de problèmes organisationnels majeurs. Un turnover
élevé est l’un des signes les plus préoccupants. Cela entraîne non seulement des coûts importants en termes de recrutement et de formation,
mais crée également une perte de savoir-faire et perturbe la continuité des opérations. La fréquence des départs et l’incapacité à maintenir un
personnel stable peuvent entraîner des ruptures dans les équipes et nuire à la cohésion interne. En parallèle, l’absentéisme accru est souvent le
reflet d’une démotivation générale. Ce phénomène peut être causé par des conditions de travail insatisfaisantes, un manque de reconnaissance
ou des tâches peu stimulantes. Cela affecte non seulement la productivité, mais aussi l’engagement des employés. Les tensions sociales se
manifestent par des conflits entre services, une mauvaise communication et un manque de reconnaissance, des facteurs qui créent un climat
social dégradé. Ces tensions nuisent à la collaboration entre équipes et peuvent ralentir la prise de décision et l’efficacité organisationnelle. Les
difficultés de recrutement révèlent l'incapacité de l’entreprise à attirer des talents clés, ce qui est particulièrement problématique dans un
environnement concurrentiel où la qualité du capital humain est cruciale pour l’innovation et la performance. Enfin, une pyramide des âges
déséquilibrée, où une majorité de salariés se trouvent dans des tranches d’âge similaires, entraîne des problèmes de transmission des
compétences et d’innovation. L'absence de jeunes talents ou la lente progression des plus expérimentés crée des obstacles pour le
renouvellement des compétences et la mise en place de nouvelles idées.

1.2 Analyse des Causes Liées à la Politique RH

Les symptômes de dysfonctionnement observés sont principalement liés à des faiblesses dans la politique de gestion des ressources humaines.
L'absence de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est un problème majeur. Sans une gestion prévisionnelle,
l’entreprise n’est pas en mesure d’anticiper les besoins futurs en compétences ni de préparer les salariés à évoluer, ce qui entraîne des départs
non remplacés efficacement et un manque de polyvalence au sein des équipes. Cela crée une organisation réactive plutôt que proactive, ce qui
amplifie les dysfonctionnements existants. Une formation inadaptée aggrave encore cette situation, car les programmes de formation ne
répondent pas aux besoins spécifiques de l’entreprise ni aux attentes des salariés. Si les formations ne sont pas alignées avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise, cela crée un sentiment de stagnation parmi les employés et peut générer une démotivation à long terme. Le manque
de perspectives d’évolution contribue à la frustration et à la perception d’un manque de soutien de la part de l’organisation. En outre, l’évaluation
limitée des performances, qui se concentre principalement sur des résultats quantitatifs sans tenir compte des efforts ou des comportements,
alimente ce sentiment de non-reconnaissance. Les salariés qui estiment que leurs contributions qualitatives ne sont pas valorisées peuvent
devenir démotivés, ce qui affecte leur productivité et leur fidélité à l’entreprise. Enfin, la politique de rémunération peu attractive, qui reste
standardisée et ne tient pas compte des performances ou des spécificités individuelles, empêche l'entreprise de se démarquer dans un marché
compétitif. Les salariés talentueux peuvent percevoir cette uniformité comme un manque de valorisation individuelle, ce qui complique la
fidélisation des talents et entraîne des frustrations internes qui nuisent à l’ambiance générale et à la performance globale de l’entreprise.

1.3 Cohérence avec la Stratégie et la Culture

La politique RH actuelle souffre d’une manque de cohérence avec la stratégie de l’entreprise, ce qui perturbe la mise en œuvre des objectifs à
long terme. L'entreprise, positionnée sur un marché haut de gamme, a besoin de fidéliser ses talents et de développer les compétences pour
maintenir sa compétitivité. Cependant, la politique RH ne soutient pas cette stratégie de différenciation, notamment en raison du manque d’outils
adaptés à la reconnaissance individuelle et au développement des compétences clés. Cela limite l’engagement des salariés et nuit à la qualité du
service et à l’innovation, des aspects essentiels pour se maintenir sur un segment haut de gamme. De plus, la culture interne de l’entreprise
valorise des qualités telles que l’autonomie et la collaboration, mais l’organisation hiérarchique rigide et les tensions interservices limitent
l’autonomie des salariés et freinent l’esprit de collaboration. Cela crée un décalage entre les valeurs affichées et les pratiques internes,
notamment dans les processus de prise de décision et de gestion des projets. L'incohérence entre la culture et la politique RH empêche
l’entreprise de traduire efficacement ses valeurs en actions concrètes et impacte directement la motivation des employés. Ainsi, pour que la
culture interne soutienne réellement la stratégie de l’entreprise, il est essentiel que les pratiques RH soient alignées avec les valeurs culturelles et
les objectifs stratégiques.

2. Recommandations d’Amélioration

R1 : Développer une GPEC Structurée : L’objectif principal de cette recommandation est d'anticiper les besoins futurs en compétences et d’offrir des
trajectoires professionnelles claires et motivantes aux salariés. Cela permettra de mieux préparer l’entreprise aux évolutions de son marché et de
ses besoins en ressources humaines, tout en motivant les salariés à se projeter à long terme au sein de l’organisation :

1. Cartographie des compétences : Il s’agira de réaliser une analyse détaillée des compétences actuellement disponibles au sein de
l’entreprise, tout en anticipant les compétences qui seront nécessaires dans les années à venir. Cela implique de collaborer avec les
différents départements pour identifier les domaines clés où des compétences supplémentaires sont requises.
2. Plans de carrière personnalisés : L’entreprise devra concevoir des parcours professionnels pour ses salariés, intégrant des
formations, des opportunités de promotion et des possibilités de mobilité interne. Ces plans devront être adaptés aux aspirations
individuelles tout en répondant aux besoins stratégiques de l’organisation.
3. Renforcement des entretiens professionnels : Mettre en place des entretiens réguliers qui permettent de suivre l’évolution des
trajectoires professionnelles, d’ajuster les formations nécessaires et de tenir compte des attentes des salariés, pour que leur
développement reste aligné avec les priorités de l’entreprise.

Acteurs impliqués :
 ● DRH : Pilotage de l'ensemble du projet, notamment pour la mise en place des outils et le suivi de la mise en œuvre.
● Managers : Ils joueront un rôle clé dans l’identification des compétences spécifiques nécessaires à leur département et devront être
impliqués dans le suivi des parcours de carrière.

Difficultés potentielles :
Les principales difficultés pourraient être le manque d'adhésion des managers, qui peuvent percevoir cette approche comme une charge
supplémentaire, ainsi que les ressources limitées pour concevoir et mettre en œuvre les outils nécessaires à la gestion de la GPEC.

Indicateurs de performance :

● Taux de fidélisation des talents : Un des indicateurs-clés sera le taux de rétention des employés, mesurant la réussite de l’anticipation
des besoins en compétences et l’adéquation des parcours professionnels.
● Amélioration des compétences clés des salariés : L’évolution des compétences essentielles sera également un indicateur important
pour mesurer l'impact de la GPEC sur la performance globale de l’entreprise.

R 2 : Révision de la Politique de Formation : vise à aligner la politique de formation avec les priorités stratégiques de l’entreprise, tout en répondant aux
besoins de développement des salariés pour améliorer leur engagement et leur performance :

1. Enquête sur les besoins de formation : Réaliser une enquête interne pour recueillir les attentes des salariés en matière de formation,
tout en identifiant les compétences spécifiques nécessaires pour répondre aux priorités stratégiques de l'entreprise.
2. Développement de modules de formation adaptés : En fonction des résultats de l’enquête, l'entreprise devra développer des modules
de formation ciblés, notamment en gestion client haut de gamme, en leadership, ou dans d’autres domaines cruciaux pour
l'organisation.
3. Évaluation de l’impact des formations : Après la mise en place des formations, il sera essentiel de mesurer leur impact sur la
performance des salariés ainsi que sur leur satisfaction, afin de vérifier leur pertinence et ajuster les contenus si nécessaire.

Acteurs impliqués :

● DRH : Supervision générale du projet et mise en œuvre de la politique de formation.

● Prestataires externes : Pour certaines formations spécialisées, des prestataires externes devront être sollicités pour concevoir des
modules adaptés aux besoins identifiés.

Difficultés potentielles : Les principales difficultés incluent les contraintes budgétaires, qui peuvent limiter les possibilités d’offrir une formation
diversifiée et continue, ainsi que la disponibilité des salariés pour suivre les formations, en particulier dans des contextes de forte charge de
travail.

Indicateurs de performance :

● Taux de participation aux formations : Un indicateur clé de succès sera le taux de participation des salariés aux programmes de
formation proposés.
● Gains en productivité ou satisfaction client : L’évaluation des résultats de la formation sur la productivité des salariés ou sur
l’amélioration de la satisfaction des clients pourra être utilisée pour mesurer l'impact direct de ces actions de formation.

R3 : Améliorer le Climat Social: a pour but de réduire les tensions sociales au sein de l’entreprise et de favoriser la coopération interservices afin
de créer un environnement de travail plus harmonieux, motivant et productif :

1. Organisation d’ateliers collaboratifs : Des ateliers réunissant des représentants de différents services devront être organisés pour
identifier et résoudre collectivement les sources de tensions internes. Ces ateliers permettront de clarifier les attentes et de renforcer
les liens entre les équipes.
2. Création de groupes de travail interservices : Mettre en place des projets communs qui rassemblent des membres de différents
départements pour travailler ensemble, ce qui favorisera la collaboration et l’esprit d’équipe.
3. Reconnaissance des contributions collectives : Un système de récompenses pour les initiatives collaboratives (par exemple, primes,
distinctions) pourra être mis en place pour valoriser les efforts collectifs et encourager les comportements positifs.

Acteurs impliqués :

● Managers : Ils auront un rôle central dans l’animation des ateliers et la création de groupes de travail interservices.
● DRH : Coordination de l’ensemble des initiatives visant à améliorer le climat social et à suivre leur efficacité.

Difficultés potentielles :
Les résistances au changement culturel et les conflits de priorités opérationnelles peuvent constituer des obstacles. Il sera essentiel d’obtenir
l’adhésion des managers et des employés pour garantir la réussite de ces initiatives.

Indicateurs de performance :

● Réduction des conflits mesurés dans les enquêtes internes : Le succès de cette initiative sera mesuré par une réduction des tensions
et des conflits internes.
● Augmentation de la satisfaction des salariés : L’amélioration de la satisfaction des salariés à travers des enquêtes sur le climat social
permettra de juger de l’efficacité des actions entreprises.
1. Hermès
Hermès, reconnu pour son artisanat et son luxe, fait face à un défi majeur lié à la gestion des talents à long terme. Le vieillissement de sa
main-d'œuvre, notamment dans les métiers artisanaux, engendre un déséquilibre dans la pyramide des âges, avec des départs massifs à la
retraite des artisans expérimentés. Cette situation pose des questions sur la transmission des compétences et sur l'attraction et la fidélisation des
jeunes talents. La problématique centrale est donc : comment Hermès peut-elle anticiper les départs à la retraite et intégrer efficacement les
jeunes générations tout en maintenant son haut niveau de qualité et de savoir-faire ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Hermès, entreprise de luxe, se distingue par un environnement de travail valorisant l’artisanat, la créativité et le haut de gamme. Toutefois, un problème souvent observé
dans des entreprises similaires est la gestion des talents à long terme et l'intégration des jeunes générations. Hermès, avec ses métiers d’artisanat, doit faire face à une
pyramide des âges déséquilibrée où une grande partie des artisans expérimentés approche de la retraite. Ce déséquilibre démographique peut poser un défi en matière
de succession, de transmission des compétences et de maintien de la qualité artisanale. L’entreprise pourrait rencontrer des difficultés de recrutement pour des métiers
très spécifiques et des tensions sociales liées à la charge de travail accrue des jeunes générations devant combler les départs.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Les symptômes notables incluent un déséquilibre de la pyramide des âges avec des départs à la retraite massifs des artisans expérimentés, un turnover élevé parmi les
jeunes recrues, et une possible démotivation de certaines équipes face à l'absence de perspectives d'évolution dans certains métiers très spécialisés.

Liens avec la Politique de GRH

Le problème de la pyramide des âges est lié à une absence de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) pour anticiper les besoins en formation et
le renouvellement des compétences. De plus, les pratiques de recrutement peuvent se heurter à des défis dans l’attraction des jeunes talents pour des métiers artisanaux
nécessitant une formation longue et spécialisée. Enfin, la politique de rémunération pourrait ne pas être suffisamment attractive pour les jeunes générations, qui
recherchent des opportunités d’évolution professionnelle rapide.

Recommandations

● Optimiser la gestion de la succession : L’objectif est de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) pour
anticiper les départs et former les jeunes recrues. Les étapes incluent la création d'un programme de mentorat où les artisans expérimentés transmettent
leurs savoir-faire aux jeunes générations.
● Redéfinir les perspectives d’évolution : Offrir des formations continues et des possibilités d’évolution professionnelle pour fidéliser les jeunes talents.
● Mettre à jour les outils RH : Introduire des outils de gestion des talents adaptés, incluant des systèmes pour gérer les carrières sur le long terme et une
analyse de la pyramide des âges pour mieux anticiper les départs à la retraite.

Acteurs : DRH, responsables de la formation, managers. Difficultés/Risques : Manque de moyens pour mettre en place un programme de mentorat structuré, résistance
au changement chez les plus anciens. Indicateurs : Taux de fidélisation des jeunes recrues, réduction du turnover, satisfaction des employés par rapport aux opportunités
d’évolution.

2. Armor Lux
Armor Lux, entreprise textile française emblématique, se distingue par sa production locale et son engagement social. Cependant, comme de
nombreuses entreprises industrielles, elle fait face à des défis dans la gestion des compétences techniques et l'adaptation aux nouvelles
technologies de production. Le vieillissement de la main-d'œuvre et l'absence de formation continue sur les nouvelles techniques risquent de
créer un décalage entre les compétences des employés et les besoins technologiques de l'entreprise. La problématique centrale est donc :
comment Armor Lux peut-elle anticiper les départs à la retraite, former ses collaborateurs aux nouvelles technologies et attirer les jeunes talents
dans des métiers techniques ou manuels ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Armor Lux, une entreprise emblématique du textile français, combine une production locale et un ancrage social fort. Cependant, comme beaucoup d’entreprises
industrielles, elle pourrait faire face à un défi concernant la gestion des compétences techniques et la reconversion de ses collaborateurs vers des technologies plus
modernes. L'absence de formations régulières sur les nouvelles techniques de production pourrait engendrer un décalage entre les compétences des employés et les
besoins technologiques de l’entreprise. Le risque est également lié à une pyramide des âges déséquilibrée, avec un nombre important de travailleurs expérimentés à la
retraite, peu remplacés par des jeunes formés à la mécanique et à l’innovation textile.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Le turnover élevé et la difficulté à recruter des jeunes talents pour des métiers techniques ou manuels peuvent être des signes d’une gestion de la GRH inadaptée. De
plus, des tensions sociales peuvent émerger entre les générations, particulièrement si les plus jeunes ressentent un manque de perspectives de développement ou
d’innovation au sein de l’entreprise.

Liens avec la Politique de GRH

L’entreprise souffre d’une absence de GPEC, qui pourrait permettre de mieux planifier les recrutements, les formations, et la gestion des départs à la retraite. De plus, la
politique de rémunération et d’avantages sociaux pourrait être jugée insuffisante pour attirer de jeunes talents, notamment pour les métiers manuels ou techniques.

Recommandations
 ● Investir dans la formation continue et la reconversion : Créer un programme de formation interne et continue, particulièrement dans les domaines
techniques, afin de former les collaborateurs aux nouvelles technologies et de favoriser leur reconversion.
● Mettre en place une GPEC proactive : Anticiper les besoins en compétences à moyen et long terme, en identifiant les départs à la retraite et en formant
les jeunes recrues avant que les anciens ne partent.
● Renforcer la politique de rémunération et d'avantages sociaux : Offrir des salaires compétitifs et des avantages sociaux adaptés aux attentes des
jeunes générations pour renforcer l’attractivité de l'entreprise.

Acteurs : DRH, responsables formation, managers de production. Difficultés/Risques : Manque de moyens financiers pour la formation continue, manque d’attractivité
de certains métiers. Indicateurs : Taux de satisfaction des salariés, taux de recrutement des jeunes talents, amélioration de la productivité après formation.

Auchan
Auchan, acteur majeur de la grande distribution, est confronté à des défis importants dans la gestion de ses ressources humaines. Le turnover
élevé, les tensions sociales et la gestion complexe des plannings, surtout en période de forte affluence, affectent la motivation des salariés et la
qualité de vie au travail. De plus, la pyramide des âges déséquilibrée, avec un grand nombre de jeunes employés en CDD ou intérimaires,
empêche l'entreprise de fidéliser ses talents et de leur offrir des perspectives de carrière claires. La problématique centrale est donc : comment
Auchan peut-elle améliorer la fidélisation de ses employés, réduire le turnover et réorganiser la gestion des plannings tout en offrant des
perspectives d’évolution et une meilleure qualité de vie au travail ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Auchan, acteur majeur de la grande distribution, doit faire face à des défis en matière de gestion des talents, notamment à cause de la forte concurrence dans le secteur.
L'entreprise souffre souvent d’un turnover élevé et de difficultés à fidéliser ses salariés. Cette situation est amplifiée par la pyramide des âges déséquilibrée, avec un
nombre important de jeunes employés, souvent en CDD ou intérimaires, qui cherchent des opportunités ailleurs pour des perspectives de carrière plus claires. En outre,
la gestion des plannings peut également poser problème, notamment en période de forte affluence, ce qui engendre un stress important et une mauvaise qualité de vie
au travail.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Le turnover élevé et les tensions sociales récurrentes entre les équipes sont des symptômes de dysfonctionnements dans la gestion des ressources humaines. La
pression des plannings, les horaires irréguliers, et le manque de perspectives d’évolution dans certains départements génèrent des conflits et nuisent à la motivation des
salariés.

Liens avec la Politique de GRH

Les dysfonctionnements sont liés à une politique de GRH mal adaptée aux besoins spécifiques des employés. L’absence d’une gestion prévisionnelle des compétences,
l’insuffisance des dispositifs d'intégration et l’absence de perspectives de carrière clairement définies contribuent à ces tensions. Le manque de flexibilité dans la gestion
des plannings et une rémunération jugée insuffisante pour certaines tâches répétitives ou physiques augmentent le désengagement.

Recommandations

● Améliorer la gestion des plannings et des horaires : Introduire plus de flexibilité dans la gestion des horaires, en permettant des choix de planning
pour les employés. Utiliser des outils numériques pour mieux anticiper les périodes de forte affluence et organiser des plannings plus équilibrés.
● Renforcer les dispositifs d’intégration et d’évolution professionnelle : Mettre en place des parcours d’intégration clairs et un plan de développement
des compétences permettant aux salariés d’évoluer au sein de l'entreprise. Offrir des formations continues pour améliorer les compétences managériales et
la gestion de la performance.
● Revoir la politique de rémunération : Rendre la rémunération plus compétitive, notamment en offrant des primes de performance et des avantages
sociaux adaptés aux besoins des employés de terrain.

Acteurs : DRH, responsables des plannings, managers. Difficultés/Risques : Coût des réformes proposées, résistance à la mise en place de nouvelles méthodes de
gestion. Indicateurs : Taux de satisfaction des employés concernant les horaires et la rémunération, réduction du turnover, amélioration de l’efficacité opérationnelle.

Donc, les entreprises telles qu'Hermès, Armor Lux et Auchan font face à des défis similaires en matière de gestion des ressources humaines, notamment en ce qui
concerne la gestion de la pyramide des âges, l’absentéisme, la fidélisation des talents et la gestion des compétences. Dans chaque cas, une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC) est essentielle pour anticiper les départs à la retraite, combler les lacunes en termes de formation et développer les talents internes.
L’adaptation des pratiques RH, y compris la formation continue, l’amélioration des dispositifs d’intégration et une révision de la politique de rémunération, permettra de
résoudre les dysfonctionnements et de renforcer l’engagement des employés. En révisant ces aspects, ces entreprises peuvent non seulement améliorer leur climat
social mais aussi optimiser leur performance à long terme.

Test Kilmann - Illustration dans la Gestion des Conflits : Le Test Kilmann, utilisé dans la gestion des conflits, évalue les différents styles de gestion des conflits
des individus, allant de l'évitement à l'affrontement direct. Cet outil peut être précieux pour identifier les sources de friction au sein des équipes et ajuster la politique RH
en conséquence. Cependant, si le test est mal intégré ou mal compris, il peut entraîner des tensions supplémentaires et aggraver la situation. La problématique centrale
est donc : comment l'entreprise peut-elle utiliser efficacement le Test Kilmann pour identifier et résoudre les conflits au sein des équipes, tout en assurant une gestion
proactive des conflits et une culture organisationnelle positive ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Le Test Kilmann, utilisé dans la gestion des conflits, mesure les styles de gestion des conflits des individus, allant de l’évitement à l’affrontement direct. Les résultats du
test peuvent être très utiles pour identifier les points de friction au sein des équipes et adapter la politique RH pour mieux gérer les conflits. Cependant, si cette méthode
n’est pas bien intégrée dans la culture de l’entreprise, ou si les managers ne sont pas formés à l’utiliser efficacement, elle peut devenir inefficace. Par exemple,
l’implémentation du Test Kilmann sans suivi ou sans une réelle volonté de comprendre les résultats peut entraîner des tensions accrues si les employés se sentent mal
compris ou manipulés par l'outil. En outre, les résultats des tests doivent être utilisés pour créer des environnements de travail plus harmonieux, et non pour stigmatiser
certains comportements ou individus. L’absence de plans d’action ou d’intervention post-évaluation peut aussi nuire à l'efficacité de cet outil.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Les symptômes typiques d’une mauvaise gestion des conflits incluent un turnover élevé, des tensions sociales internes, un climat de méfiance, et un manque de
coopération entre les équipes. Si le Test Kilmann révèle des conflits sous-jacents non résolus, ces symptômes peuvent devenir plus apparents.

Liens avec la Politique de GRH

Une mauvaise gestion des conflits dans l'entreprise est souvent liée à une absence de formation des managers et à une politique RH qui ne priorise pas la résolution
proactive des conflits. Le manque d’interventions et de stratégies claires pour résoudre les conflits peut entraîner un désengagement des salariés et un climat de travail
négatif.

Recommandations

● Former les managers à l’utilisation du Test Kilmann : L’objectif est d’utiliser les résultats pour identifier les styles de gestion des conflits au sein des équipes
et proposer des solutions adaptées. Chaque manager doit comprendre comment adapter ses pratiques en fonction des résultats obtenus et résoudre les
conflits de manière proactive.
● Mettre en place un suivi post-évaluation : Les résultats du Test Kilmann doivent être suivis par des actions concrètes, telles que des formations sur la
gestion des conflits, des ateliers de médiation, ou des coachings personnalisés pour les équipes en difficulté.
● Promouvoir une culture de la résolution constructive des conflits : Encourager les employés à gérer leurs désaccords de manière saine et à utiliser
des stratégies de collaboration pour résoudre les conflits.

Acteurs : DRH, responsables de formation, managers. Difficultés/Risques : Résistance à la formation, mauvaise interprétation des résultats, manque de moyens pour
la mise en place d’une politique de médiation. Indicateurs : Diminution des conflits internes, amélioration de la satisfaction des employés, baisse du turnover.

IKEA - Illustration de la Gestion des Talents et de la Culture d'Entreprise : IKEA est une entreprise réputée pour sa culture forte, valorisant l'innovation, l'esprit
d'équipe et l'autonomie des employés. Cependant, la gestion de la croissance rapide de l’entreprise représente un défi majeur, notamment en ce qui concerne
l’intégration des nouveaux collaborateurs et la gestion des talents. Bien que l’entreprise favorise la mobilité interne, elle rencontre parfois des difficultés liées à un manque
d'outils de développement adaptés à tous les niveaux de compétences. La problématique centrale est donc : comment IKEA peut-elle renforcer sa gestion des talents, en
améliorant l'intégration des nouveaux employés, la mobilité interne et les opportunités de développement, tout en maintenant sa culture d'entreprise forte et attractive ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

IKEA est un excellent exemple d’entreprise qui valorise une culture forte, axée sur l’innovation, l’esprit d’équipe et l’autonomie des employés. Cependant, l’un des défis
de l’entreprise réside dans la gestion de la croissance rapide, où la culture peut parfois être diluée si l’on ne porte pas une attention particulière à l’intégration des
nouveaux employés. L’entreprise a une politique RH qui favorise la mobilité interne, mais un manque d’outils de développement des compétences adaptés à tous les
niveaux peut entraîner un déséquilibre entre les salariés ayant des parcours similaires et ceux arrivant de l’extérieur. De plus, la politique de rémunération d’IKEA, basée
sur des salaires compétitifs mais non-exorbitants, peut parfois nuire à l’attractivité de l’entreprise pour les talents très spécialisés, bien que l'entreprise compense par des
avantages sociaux.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Un turnover élevé parmi les nouveaux collaborateurs, des tensions entre les anciennes et nouvelles générations de salariés, et une démotivation parmi ceux qui n’ont pas
d’opportunités claires de développement professionnel sont des symptômes de dysfonctionnements dans la gestion des talents chez IKEA.

Liens avec la Politique de GRH

Le manque de programmes de développement de compétences adaptés et un manque de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peuvent entraîner un
sentiment de stagnation chez les employés. De plus, la rémunération, bien que compétitive, ne compense pas toujours l’absence de perspectives de carrière dans
certaines fonctions spécifiques.

Recommandations

● Améliorer la gestion de la mobilité interne : Mettre en place des parcours de carrière clairs et des formations adaptées pour garantir que les employés
puissent évoluer dans l’entreprise à différents niveaux.
● Renforcer les outils de gestion des compétences : Créer un programme de développement des talents qui identifie les compétences clés à développer
en interne et adapte les formations en conséquence.
● Revoir la politique de rémunération : Introduire des primes basées sur la performance individuelle et collective afin de récompenser les efforts, surtout
pour les talents à haut potentiel.

Acteurs : DRH, responsables formation, managers. Difficultés/Risques : Manque de temps pour le développement des programmes internes, résistance au
changement dans certains départements. Indicateurs : Taux de rétention des talents, amélioration des opportunités d’évolution de carrière, satisfaction des employés
concernant la gestion de la mobilité interne.

Printemps - Illustration de la Gestion de la Diversité et de l'Inclusion : Le Printemps, acteur majeur du secteur de la distribution, s'efforce de promouvoir la
diversité et l'inclusion au sein de ses équipes. Cependant, des défis demeurent concernant l'égalité d'accès aux opportunités de développement, notamment pour les
femmes dans des rôles de direction et pour les minorités sous-représentées dans certaines fonctions. Bien que des progrès aient été réalisés, des inégalités persistent
dans les pratiques de recrutement et de promotion. La problématique centrale est donc : comment Le Printemps peut-il renforcer sa gestion de la diversité et de
l'inclusion pour garantir des opportunités égales pour tous les collaborateurs, en particulier dans les postes à responsabilité ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Le Printemps, acteur majeur du secteur de la distribution, s’efforce d'intégrer des pratiques RH modernes qui favorisent la diversité et l'inclusion. Cependant, un défi
majeur réside dans l'égal accès aux opportunités de développement, notamment pour les femmes dans les rôles de direction ou pour les minorités sous-représentées
dans certaines fonctions. Bien que des efforts aient été faits pour rendre la culture plus inclusive, des inégalités peuvent encore exister dans la manière dont les talents
sont recrutés et promus.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Des tensions internes liées à des questions de diversité, une sous-représentation des femmes dans les postes à responsabilité, ainsi qu’un turnover plus élevé parmi les
groupes sous-représentés peuvent être des signes de dysfonctionnements dans la gestion de la diversité.

Liens avec la Politique de GRH

La politique RH de Printemps pourrait bénéficier d’une révision plus approfondie pour favoriser un environnement de travail réellement inclusif. L’absence de mécanismes
pour mesurer la diversité, ainsi que le manque de formations sur l’inclusion et la lutte contre les préjugés, peuvent exacerber les tensions sociales.

Recommandations

● Mettre en place des objectifs clairs de diversité : Définir des objectifs quantitatifs et qualitatifs en matière de diversité et d'inclusion et les intégrer aux
critères de gestion de la performance.
● Former les managers à l’inclusion : Organiser des sessions de formation sur l’inclusion et la diversité, afin de réduire les biais inconscients et de
promouvoir une culture inclusive dans l’entreprise.
● Améliorer les processus de recrutement et de promotion : Garantir que les processus de recrutement et de promotion soient équitables, avec une
attention particulière à la représentation des groupes sous-représentés dans les postes de direction.

Acteurs : DRH, responsables de la diversité, managers. Difficultés/Risques : Manque d'engagement de certains managers, difficulté à mesurer l'impact des actions
menées. Indicateurs : Amélioration de la diversité dans les postes de direction, satisfaction des salariés en matière de diversité, réduction des inégalités salariales et de
promotion.

4. Decathlon - Illustration de la mobilité interne et du développement des compétences : Decathlon, leader mondial dans le secteur du sport et de la
distribution, offre une multitude d'opportunités de développement professionnel et de mobilité interne à ses employés. Cependant, dans un environnement hautement
compétitif, la pression pour répondre aux attentes de formation et de développement des compétences peut générer des tensions. L’entreprise doit s’assurer que ses
talents bénéficient d’opportunités d’évolution cohérentes, adaptées à la fois aux besoins des collaborateurs et aux objectifs de l’entreprise. La problématique centrale est
donc : comment Decathlon peut-il renforcer ses parcours de mobilité interne et son développement des compétences pour garantir la satisfaction et la rétention de ses
talents, tout en répondant aux exigences d’un secteur compétitif ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Decathlon, leader dans le secteur du sport et de la distribution, offre une large gamme d’opportunités de développement professionnel et de mobilité interne. Cependant,
la forte concurrence dans le secteur, couplée à des attentes de plus en plus élevées en matière de formation et de développement des compétences, peut créer une
pression sur les employés. L’entreprise doit garantir que les talents peuvent évoluer de manière cohérente et qu'ils ont les ressources nécessaires pour se développer
dans un environnement compétitif.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Des tensions liées à la charge de travail excessive, un turnover plus élevé parmi les jeunes employés, et une insatisfaction quant aux perspectives de carrière peuvent
indiquer des lacunes dans la gestion des talents.

Liens avec la Politique de GRH

Le manque de gestion prévisionnelle des compétences et la formation continue insuffisante peuvent expliquer les difficultés de développement des talents. De plus, une
mauvaise intégration des nouveaux employés peut aggraver ces problèmes.

Recommandations

● Renforcer les parcours de carrière internes : Créer des parcours de formation continue et des opportunités de mobilité interne qui permettent aux
employés de diversifier leurs compétences tout en répondant aux besoins de l’entreprise.
● Miser sur une gestion proactive des talents : Utiliser des outils comme des bilans de compétences réguliers et des entretiens de développement pour
aligner les aspirations des employés avec les objectifs de l’entreprise.
● Optimiser les outils RH pour la gestion des talents : Mettre en place un SIRH qui facilite la gestion des carrières et permet aux managers de suivre de
près l’évolution des compétences des employés.

Acteurs : DRH, responsables formation, managers. Difficultés/Risques : Manque de ressources pour les formations continues, difficulté à gérer les parcours de carrière
dans une organisation en forte croissance. Indicateurs : Taux de rétention des talents, satisfaction des employés concernant les opportunités de développement,
évolution du nombre de promotions internes.

Les entreprises comme IKEA, Printemps, Decathlon et l’utilisation du Test Kilmann offrent des perspectives uniques pour analyser et améliorer la gestion des ressources
humaines. En mettant en place des stratégies alignées avec leurs valeurs culturelles et en s’appuyant sur des outils adaptés, elles peuvent résoudre les problèmes liés à
la gestion des talents, à la diversité, à l’inclusion et à la gestion des conflits, tout en renforçant l’engagement des salariés.

. Cahier des Charges - Exemple d'Entreprise : Un cahier des charges en gestion des ressources humaines est un outil fondamental qui permet de définir
clairement les attentes et les objectifs d'une entreprise concernant ses actions RH. Il peut concerner différents aspects comme le recrutement, la formation, ou la gestion
de la performance. Toutefois, si le cahier des charges est mal défini, trop vague, ou inadapté aux besoins spécifiques de l'entreprise, il peut entraîner une mauvaise
orientation des actions RH, des conflits internes, et une gestion incohérente des talents. La problématique centrale ici est donc : comment une entreprise peut-elle définir
un cahier des charges RH précis et aligné avec sa stratégie, afin d’optimiser ses processus de recrutement, de formation et de gestion des talents ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Un cahier des charges est un document essentiel pour définir les attentes d’une entreprise en matière de gestion des ressources humaines. En
fonction des besoins de l’entreprise, un cahier des charges peut concerner différents aspects de la gestion des talents, comme le recrutement, la
formation ou la gestion de la performance. Cependant, si le cahier des charges est mal défini ou trop vague, il peut entraîner une mauvaise
orientation des actions RH et un manque de clarté dans la mise en œuvre. Par exemple, un cahier des charges pour un programme de
recrutement pourrait ne pas inclure des critères clairs de diversité, ce qui pourrait limiter l’attractivité des candidats issus de divers horizons. De
plus, l'absence de précisions sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de formation pourrait conduire à une mise en place
inefficace de ces programmes.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Si le cahier des charges n’est pas bien structuré, des symptômes de dysfonctionnement peuvent apparaître, comme une mauvaise qualité des
formations, un manque de diversité dans les équipes, ou un taux de recrutement faible. Les employés peuvent également percevoir une gestion
RH incohérente, créant des tensions internes.

Liens avec la Politique de GRH

Un cahier des charges mal conçu révèle souvent des lacunes dans la politique RH de l’entreprise. Par exemple, une politique de recrutement mal
définie peut mener à un processus de sélection trop strict ou non aligné avec les besoins stratégiques, ce qui peut nuire à l’adaptation des talents
au sein de l’entreprise.

Recommandations

● Définir des objectifs clairs dans le cahier des charges : L'objectif est d'inclure des critères précis et mesurables pour chaque action
RH, qu’il s’agisse du recrutement, de la formation ou de l’évaluation de la performance. Ces objectifs doivent être alignés avec la
stratégie de l’entreprise.
● Prendre en compte les besoins en compétences : Le cahier des charges doit aussi identifier les compétences à renforcer au sein de
l’entreprise et prévoir des actions spécifiques, comme des formations ciblées.
● Mettre en place une évaluation continue : L’inclusion d’un suivi régulier des actions de formation et de recrutement dans le cahier des
charges permet de s'assurer que les objectifs sont atteints et d’adapter les actions si nécessaire.

Acteurs : DRH, responsables RH, managers. Difficultés/Risques : Manque de ressources pour une évaluation continue, difficultés à définir des
objectifs mesurables et précis. Indicateurs : Taux d’atteinte des objectifs définis dans le cahier des charges, taux de satisfaction des employés,
évolution des performances.

2. Supports d’Évaluation des Actions de Formation : Les supports d'évaluation des actions de formation jouent un rôle crucial dans la gestion des ressources
humaines, car ils permettent d’évaluer l’efficacité des formations mises en place et de garantir leur impact sur les performances des employés. Cependant, une
évaluation mal conçue ou inadaptée peut entraîner des dysfonctionnements au sein de l’organisation, notamment un manque de visibilité sur les résultats des formations
et une insatisfaction des salariés. La problématique ici est : comment une entreprise peut-elle concevoir des supports d’évaluation efficaces, adaptés aux besoins de
formation et mesurant non seulement la satisfaction des participants mais aussi l'impact à long terme sur leur performance ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Les supports d’évaluation des actions de formation sont essentiels pour mesurer l’efficacité des programmes de développement des
compétences. Si les supports sont trop simplistes ou non adaptés à la nature des formations, l’évaluation peut être biaisée et ne pas fournir
d'informations utiles. Par exemple, une évaluation basée uniquement sur un questionnaire à la fin de la formation ne permet pas d’évaluer
l'impact à long terme sur les performances des employés. De plus, si les formateurs ou les responsables RH n’utilisent pas correctement les
retours des participants pour améliorer les futures formations, cela pourrait conduire à une baisse d’engagement et à une perte de motivation
chez les salariés.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Une évaluation de formation mal structurée peut conduire à un manque de visibilité sur les résultats des formations, des formations répétitives
sans évolution, et une insatisfaction des salariés qui ne voient pas d’amélioration tangible après leur participation.

Liens avec la Politique de GRH

Si les supports d’évaluation ne sont pas alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ou les besoins de développement des
compétences, cela peut entraîner une gestion inefficace de la formation. Par exemple, une politique de formation mal pilotée peut conduire à une
inadéquation entre les compétences développées par les salariés et les compétences requises par l’entreprise.

Recommandations

● Utiliser des supports d’évaluation variés et adaptés : Au-delà des simples questionnaires de satisfaction, l’évaluation doit inclure
des outils pour mesurer l’application des compétences acquises sur le lieu de travail, tels que des évaluations par les pairs ou des
mises en situation concrètes.
● Évaluer l'impact à long terme : Mettre en place des évaluations à plusieurs moments après la formation (par exemple, trois à six
mois après la formation) pour mesurer l'impact réel sur la performance des salariés.
● Faire un suivi personnalisé post-formation : Proposer un accompagnement individualisé pour les employés formés afin de s’assurer
qu’ils appliquent bien ce qu’ils ont appris et d'identifier des besoins supplémentaires de formation.

Acteurs : DRH, responsables formation, managers. Difficultés/Risques : Manque de ressources pour effectuer des évaluations à long terme,
difficulté à suivre de près l'impact des formations. Indicateurs : Taux d'application des compétences acquises, amélioration des performances des
employés, retour sur investissement de la formation.
3. Cas d’Entreprise Nationale - Exemple de Renault : Renault, acteur clé dans l’industrie automobile, doit aujourd'hui faire face à de nombreux défis liés à
l’évolution rapide des technologies et à la transition énergétique. Ces changements nécessitent une révision approfondie de sa politique de gestion des ressources
humaines, en particulier pour l'adaptation des compétences de ses équipes. Cependant, malgré une politique RH axée sur l'innovation et la gestion des talents, des
tensions internes et un turnover élevé parmi les jeunes talents révèlent un manque de gestion anticipée des besoins en compétences. La mise en place d’une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) proactive, la formation continue et une communication interne plus claire sur les perspectives de carrière sont
cruciales pour répondre aux enjeux stratégiques de Renault. Ce cas soulève la question : comment Renault peut-elle adapter sa politique de GRH pour accompagner ses
collaborateurs face aux évolutions technologiques et réduire les tensions sociales liées à la répartition des bénéfices et à la gestion des talents ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

Renault, un acteur majeur de l'industrie automobile, a développé une politique RH de gestion des talents et d’innovation. Toutefois, l’entreprise a
récemment été confrontée à des défis concernant l’adaptation rapide de ses équipes aux nouvelles technologies et à la transition énergétique.
Cette évolution rapide nécessite une transformation de la politique de gestion des compétences, en particulier dans les secteurs de la production,
de la recherche et du développement. L’entreprise a également dû faire face à des tensions sociales liées à la perception d’une inégalité dans la
répartition des bénéfices ou des augmentations salariales. Ce type de dysfonctionnement peut être aggravé par une mauvaise gestion de la
communication interne et de l’accompagnement des salariés pendant les périodes de changement.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Les symptômes incluent des tensions sociales internes, un turnover élevé parmi les jeunes talents qui ne voient pas de perspectives de
développement clair, ainsi qu’une difficulté à attirer de nouveaux talents dans les métiers émergents, comme ceux liés aux technologies
électriques et à la transition énergétique.

Liens avec la Politique de GRH

La politique RH de Renault souffre d’une absence d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) qui anticipe les
transformations liées à la transition énergétique. En outre, une communication inefficace sur les opportunités de développement de carrière et un
manque de formation spécifique pour certains métiers clés contribuent à l’insatisfaction et à la démotivation des employés.

Recommandations

● Mettre en place une GPEC proactive : Renault devrait développer une GPEC anticipant les besoins futurs en compétences, en
particulier dans les nouvelles technologies liées à l'électrification des véhicules. Cela inclut une planification des formations et des
recrutements pour combler ces lacunes.
● Améliorer la communication interne : Renforcer la communication sur les opportunités de développement de carrière et les avantages
liés à l’évolution technologique de l’entreprise, afin de mieux informer les employés des transformations à venir et des nouvelles
compétences à acquérir.
● Investir dans des formations spécifiques : Offrir des programmes de formation et de reconversion professionnels pour permettre aux
employés de s’adapter aux nouvelles technologies, et ainsi réduire l’écart entre les compétences actuelles et celles requises dans le
futur.

Acteurs : DRH, responsables formation, managers. Difficultés/Risques : Manque de moyens pour financer la formation spécifique, résistance au
changement des employés plus âgés. Indicateurs : Taux de rétention des talents dans les secteurs stratégiques, satisfaction des salariés
concernant la gestion de la transformation, taux de participation aux formations.

Conclusion

Le développement de cahiers des charges détaillés, des supports d’évaluation des actions de formation, et l’étude de cas d’entreprises comme
Renault montrent l'importance d’une gestion RH proactive et bien structurée. En mettant en place des pratiques de gestion des talents adaptées
aux besoins spécifiques de chaque entreprise, et en évaluant systématiquement l'efficacité des formations, il est possible d'améliorer la
satisfaction des salariés, de réduire le turnover et d'aligner les compétences des employés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Ces
pratiques permettent aussi d'anticiper les transformations internes nécessaires pour faire face aux défis économiques et technologiques.

Méthode HAY - Exemple d'Évaluation des Postes : La méthode HAY est utilisée pour évaluer la valeur des postes dans une organisation en
fonction des compétences, des responsabilités et de l'impact des décisions. Bien qu'efficace, une mauvaise application peut entraîner des erreurs
.
d’évaluation, des inégalités salariales et des tensions internes, affectant la motivation et le climat social de l’entreprise Comment garantir une
évaluation juste et transparente des postes avec la méthode HAY, tout en évitant les tensions sociales et en soutenant la politique de
rémunération de l’entreprise ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

La méthode HAY est une technique d’évaluation des postes utilisée pour mesurer la valeur relative de chaque fonction au sein d’une
organisation. Elle se base sur l’analyse de compétences requises, de la complexité des responsabilités et de l’impact des décisions prises.
Toutefois, une mauvaise application de cette méthode peut entraîner des erreurs dans la classification des rôles et des postes, ce qui risque de
fausser la politique de rémunération et d’engendrer des tensions sociales. Si la méthode HAY est trop rigide ou mal expliquée, les employés
peuvent se sentir dévalorisés ou jugés injustement, ce qui affecte la motivation et le climat social au sein de l’entreprise.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Un turnover élevé, des tensions internes et des plaintes concernant les évaluations salariales peuvent être des signes que la méthode
d'évaluation des postes n'est pas perçue comme équitable ou transparente par les employés.

Liens avec la Politique de GRH

Une mauvaise gestion de l’évaluation des postes par la méthode HAY peut entraîner une inégalité dans la rémunération des employés, ce qui
nuit à l’engagement. L’absence de communication sur les critères d’évaluation et de révision régulière de l’évaluation des postes peut aussi
entraîner des frustrations.

Recommandations

● Améliorer la communication sur les critères d’évaluation : Expliquer de manière transparente les critères utilisés dans la méthode HAY
pour éviter tout malentendu.
● Réévaluation régulière des postes : Mettre en place un système d’ajustement périodique des évaluations de postes pour garantir
qu’elles reflètent les évolutions des responsabilités et des compétences.
● Former les responsables RH à la méthode HAY : Assurer une formation approfondie sur l’application correcte de la méthode afin
d'éviter toute erreur dans l'évaluation des postes.

Acteurs : DRH, responsables RH, managers. Difficultés/Risques : Résistance des managers à l’application de la méthode, difficultés à aligner
les pratiques avec les attentes des employés. Indicateurs : Satisfaction des employés concernant les évaluations salariales, réduction des
tensions internes, alignement des rémunérations avec les responsabilités.

Cas GRANDCONSO - Simulation sur la Masse Salariale : Dans le cadre de la gestion de la masse salariale de l’entreprise fictive
GRANDCONSO, spécialisée dans la grande consommation, il est essentiel de comprendre les impacts des augmentations salariales, des
recrutements et des évolutions des équipes sur les finances et la motivation des employés. Une gestion inefficace de cette masse salariale peut
entraîner des tensions internes, des inégalités perçues et un désalignement entre la rémunération et les résultats obtenus, ce qui affecte la
performance globale de l’entreprise. La problématique centrale réside donc dans la manière dont GRANDCONSO peut harmoniser ses
prévisions salariales avec ses objectifs stratégiques et financiers, tout en maintenant une politique de rémunération équitable et motivante pour
ses collaborateurs.

Diagnostic Critique de la Politique de GRH : une entreprise fictive de grande consommation, les simulations sur la masse salariale permettent de comprendre les
impacts des augmentations salariales, des recrutements et des changements dans la structure des équipes. Toutefois, une gestion inefficace de la masse salariale peut
entraîner une pression financière sur l’entreprise et des tensions internes liées aux inégalités salariales. Si l’entreprise ne met pas en place des simulations régulières
pour ajuster ses prévisions salariales aux performances et à la croissance de l’entreprise, cela peut créer un décalage entre les rémunérations offertes et les résultats
obtenus, nuisant à la motivation des salariés.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Un dysfonctionnement de la politique de gestion salariale se traduit souvent par des tensions internes, des frustrations liées aux augmentations
salariales perçues comme insuffisantes ou injustes, et un turnover accru.

Liens avec la Politique de GRH

Les simulations sur la masse salariale sont liées à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) efficace. Une mauvaise
gestion de la masse salariale peut résulter d'une mauvaise prévision des besoins en recrutement ou d’une politique de rémunération mal alignée
avec les objectifs stratégiques.

Recommandations

● Mettre en place des simulations régulières de la masse salariale : Utiliser des outils pour simuler les impacts des augmentations
salariales, des recrutements et des évolutions des équipes afin d’adapter la politique RH en fonction des ressources financières de
l'entreprise.
● Aligner les augmentations salariales avec les performances : Développer un système de rémunération variable basé sur la
performance collective et individuelle, en s’assurant que la politique salariale reste compétitive.
● Former les responsables RH à la gestion prévisionnelle des salaires : Assurer une gestion de la masse salariale plus rigoureuse et
alignée sur la stratégie de l’entreprise.

Acteurs : DRH, responsables RH, finance. Difficultés/Risques : Difficulté à maintenir l’équilibre entre la politique salariale et les performances
financières de l’entreprise. Indicateurs : Taux de satisfaction des employés concernant leur rémunération, réduction du turnover, compétitivité
salariale sur le marché.

3. Cas CANAL+ - Gestion des Talents et Innovation : Dans le cadre de la gestion des talents chez CANAL+, entreprise innovante dans un secteur en constante
évolution, la problématique réside dans la manière dont l’entreprise peut attirer, développer et retenir les talents créatifs et techniques face à une concurrence accrue et à
des conditions de travail attractives ailleurs. Comment CANAL+ peut-elle mettre en place une stratégie efficace de gestion des talents, en alignant le développement des
compétences, la reconnaissance des performances et la mobilité interne, tout en réduisant le turnover et en maintenant un climat social harmonieux ?

Diagnostic Critique de la Politique de GRH

CANAL+ est une entreprise qui se distingue par sa capacité à innover dans un secteur en constante évolution. Cependant, le défi majeur pour
l’entreprise réside dans la gestion des talents, notamment dans un secteur où l’évolution rapide des technologies impose une constante
adaptation des compétences. L'entreprise pourrait faire face à des difficultés à retenir les talents en raison de l'intensité de la concurrence et de
l'attrait d'autres entreprises offrant des conditions de travail plus flexibles ou des salaires plus élevés. Le manque de programmes de
développement de carrière clairs pourrait aussi conduire à un désengagement des talents clés.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Un turnover élevé parmi les talents créatifs et techniques, une frustration croissante parmi les employés qui n’ont pas de perspectives de
développement claires, et des tensions entre les équipes en raison des disparités salariales sont des symptômes typiques de
dysfonctionnements dans la gestion des talents.

Liens avec la Politique de GRH

L’absence de politiques de gestion des talents adaptées aux besoins spécifiques du secteur créatif et technique, ainsi qu’un manque de
reconnaissance des performances exceptionnelles, peuvent expliquer la difficulté à fidéliser les talents et à maintenir un climat social harmonieux.

Recommandations

● Mettre en place des programmes de gestion des talents : Développer un programme spécifique de gestion des talents qui identifie et
soutient les talents clés, en leur offrant des opportunités de développement de carrière et de reconversion dans des métiers
émergents.
● Renforcer la rémunération variable et la reconnaissance : Mettre en place des primes basées sur la performance créative et
l’innovation, afin de stimuler l’engagement et de récompenser les efforts individuels.
● Favoriser la mobilité interne : Encourager les opportunités de mobilité interne pour permettre aux employés d’explorer de nouvelles
fonctions et de développer de nouvelles compétences.

Acteurs : DRH, responsables RH, managers créatifs et techniques. Difficultés/Risques : Difficulté à mesurer l’impact de la gestion des talents
sur la performance organisationnelle, résistance au changement dans certains départements. Indicateurs : Taux de rétention des talents,
satisfaction des employés quant aux opportunités de développement, nombre de promotions internes.

4. Cas McKinsey Culture de l’Excellence et Gestion des Talents : Dans le cas de McKinsey, une entreprise de conseil renommée pour sa culture de
l'excellence, la problématique réside dans la gestion de la pression associée à cette quête d'excellence tout en maintenant le bien-être de ses employés. Comment
McKinsey peut-elle concilier ses attentes élevées en matière de performance avec des politiques de gestion des talents et de bien-être qui permettent de prévenir le
burnout, réduire le turnover et maintenir un environnement de travail sain et motivant ?

Critique de la Politique de GRH

McKinsey, entreprise de conseil de renom, a mis en place une politique RH axée sur l’excellence et la recherche de talents exceptionnels.
Cependant, les défis auxquels l’entreprise fait face incluent l'intensité de la charge de travail et la pression pour atteindre des résultats élevés, ce
qui peut entraîner une fatigue professionnelle, une baisse de la motivation et une désaffection des employés. L’entreprise doit constamment gérer
la conciliation entre la culture de l’excellence et le bien-être des employés. Si McKinsey ne met pas en place des mesures adéquates pour
soutenir l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle de ses collaborateurs, cela peut créer un environnement de travail toxique.

Symptômes de Dysfonctionnement Social

Des symptômes tels qu’un turnover élevé, un absentéisme accru, une démotivation généralisée parmi les jeunes recrues ou des conflits internes
peuvent indiquer que la pression liée à l’excellence devient contre-productive.

Liens avec la Politique de GRH

Une pression excessive sur les salariés sans mécanismes appropriés de soutien à leur bien-être, ainsi qu’une rémunération jugée insuffisante
pour compenser le stress, peuvent entraîner des problèmes de rétention et de motivation. La politique RH de McKinsey doit donc intégrer des
pratiques visant à prévenir le burnout et promouvoir un environnement de travail équilibré.

Recommandations

● Mettre en place des politiques de bien-être au travail : Introduire des programmes de gestion du stress, de flexibilité du travail et
d’assistance psychologique pour prévenir le burnout.
● Revoir la politique de rémunération et de récompenses : Offrir des primes de performance plus attractives et garantir que les
salariés sont justement récompensés pour leur engagement et leur contribution à l’excellence.
● Promouvoir la gestion participative : Impliquer davantage les collaborateurs dans les décisions stratégiques pour leur donner un
sentiment de contrôle sur leur travail et réduire la pression externe.

Acteurs : DRH, responsables du bien-être au travail, managers. Difficultés/Risques : Manque de ressources pour financer des programmes de
soutien, résistance des managers à revoir les attentes de performance. Indicateurs : Réduction du turnover, satisfaction des employés,
amélioration de la productivité et du bien-être des collaborateurs.

Ces cas , allant de la méthode HAY aux entreprises comme CANAL+, McKinsey, et d'autres, montrent l'importance de développer des pratiques
RH adaptées aux besoins spécifiques de chaque organisation. La gestion des talents, l’adaptation des politiques salariales, la mise en place de
systèmes de formation efficaces, et la création d’un environnement de travail équilibré et motivant sont des clés essentielles pour maintenir une
entreprise performante et bienveillante. Les recommandations formulées visent à améliorer l'engagement des salariés, réduire les
dysfonctionnements sociaux et renforcer la compétitivité sur le marché.
Comment la fonction rh peut accompagner l’entreprise dans sa croissance