Rappel Management : Définitions

Peter Drucker (1989) : « Le management est quelque

chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son
devoir, c’est de rendre les hommes capables de produire
un résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs
capacités, …».

Raymond-Alain. Thiétart (2003) : «Le management,

action ou art ou manière de conduire une organisation, de
la diriger, de planifier son développement, de la contrôler,
s’applique à tous les domaines d’activités de l’entreprise
».

2
 Rappel Management : Synthèse

• Non existence de consensus dans la définition

• Science et art de mettre en œuvre des moyens matériels et
de conduire des individus dont les fonctions sont différentes
et spécialisées et qui coopèrent au sein d’une même
entreprise pour atteindre un objectif commun.
• Organiser le travail des individus, de les impliquer et de les
motiver en fixant des objectifs et en établissant des normes
de performances dans une logique d’efficacité collective.

3
 Management vs Gestion
 Fonctions fondamentales de la gestion : Planification,
organisation, coordination, orientation, recrutement et
contrôle

 Deux notions très proches

 Les deux mots sont souvent utilisés comme synonymes

 La gestion est souvent utilisée comme la traduction du mot

management

Cours 1 4
 Management vs Gestion
 Différences :

1. Management englobe la gestion. Concept

management contient à la fois la notion de :

• Direction : orientation de l’entreprise vers son

développement futur,

• Gestion dynamique et rentable : animation de tous

les moyens matériels et humains

Cours 1 5
 Management vs Gestion
2. Management considère le volet développement de

l’organisation dans le futur contrairement à la gestion.

3. Management s'intéresse principalement au pilotage

des activités, au développement des structures et en

particulier à la conduite des hommes en situation de
travail.

Gestion s’intéresse à la recherche de l'allocation

optimale des ressources.
Cours 1 6
 Management moderne
- une nouvelle conception du pouvoir fondé sur la
collaboration (délégation, partage…),

- une nouvelle conception du personnel fondée sur une

meilleure prise en considération de ses besoins complexes
et changeants,

- une motivation du personnel, ce qui implique la mise en

œuvre d’actions
de formation,
d’information. 7
 Management moderne
 Le but étant de réaliser une cohérence entre les différentes
fonctions dans l’entreprise et d’animer les différents groupes qui
assurent ces fonctions.

 Il s’agit de créer un état d’esprit (culture, comportements…) de

sorte que
 le facteur humain reste prédominant par rapport aux aspects
techniques .
 et que les aspirations et les valeurs de l’individu contribuent
toujours plus efficacement au bon fonctionnement de
l’entreprise.
8
 Notion du Manager

Très peu de définitions

• Selon Mintzberg (1973) le manager est « toute personne qui a la

responsabilité d'une organisation formelle ou d'une de ses sous-
unités … »

• S. Robbins et al (2014) définissent « les managers comme les

personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les
activités des autres (des employés et des responsables de niveaux
inférieurs) soit en mode hiérarchique soit en mode transversal
dans le but de les aider à accomplir leurs tâches. »

9
 Notion du Manager

• Un manager est celui qui contribue à la réalisation des objectifs

fixés par l’organisation, sans effectuer les tâches lui même, mais
en dirigeant les efforts des autres pour les atteindre.

• Un manager a pour but d’atteindre des objectifs fixés par les

dirigeants d’une entreprise et il doit définir une stratégie efficace
et claire pour y arriver avec l’équipe qu’il dirige.

10
 Rôles du Manager
Fayol (1916) décrit les rôles du manager autour de 6 grandes fonctions :
la prévoyance, l’organisation, le commandement, la coordination et le
contrôle.

Mintzberg (1990) a identifié 10 rôles qu'il a classés en 3 catégories :

• Rôles interpersonnels :

• Symbole : remplir des devoirs de nature sociale, cérémoniale et

légale.

• Chef : établir des relations avec les employés et communiquer

avec eux, les motiver, les encourager et les encadrer

• Liaison : entretenir avec de nombreux individus et groupes situés

en dehors de l’organisation qu’il dirige.
11
 Rôles du Manager
• Rôles informationnels :

• Observateur : être dans une quête permanente d’informations pour

mieux comprendre ce qui se passe dans son organisation et dans
son environnement

• Diffuseur : transmettre des informations de l’extérieur vers son

organisation d’une part, et d’autre part d’un subordonné à un autre
à l’intérieur de son organisation.

• Porte parole : transmettre des informations vers l’environnement

de son organisation. Défendre les intérêts de son organisation.

12
 Rôles du Manager
• Rôles décisionnels :
• Entrepreneur : initier, concevoir, encourager et contrôler le
changement et l’innovation dans l’organisation.
• Régulateur : prendre des mesures correctives lorsque l’organisation
fait face à des difficultés importantes et inattendues tels des
imprévus (conflits entre subordonnés, entre organisations
différentes et les pertes de ressources ou la menace de telles pertes,
…)
• Répartiteur des ressources : allouer et repartir des ressources de
tous types : temps, financement, équipements et ressources
humaines. Pour cela il faut cerner et identifier les compétences
requises et définir les responsabilités.
• Négociateur : intervenir lorsque son organisation doit s’engager
dans une négociation avec une tierce organisation
13
 Compétences du Manager
 Compétences relationnelles
 Habileté à communiquer
 Capacité à travailler en équipe
 Habileté à mobiliser le personnel vers un objectif commun

 Compétences cognitives
 Capacité et volonté d’apprendre
 Capacité d’analyse

 Compétences personnelles
 Fiabilité
 Intégrité
 Persévérance
 Initiative
 Créativité 14
 Organisation : Méthode SMART
• Introduite par George T. Doran en 1981, sur la base des travaux de
Peter F. Drucker en 1954.

• Permet de bien définir des objectifs clairs, sans ambiguïté et

atteignable, tout en fixant des limites temporelles.

• Déterminer un SMART objectif pour

• Equipe et ses membres
• Entreprise
• Projet
• Etapes d’un projet (micro-objectifs)

• Cinq lettres de S.M.A.R.T sont des indicateurs nécessaires à

la création d’un objectif pertinent.
15
 Organisation : Méthode SMART
• Le « A » et le « R » de
l’acronyme SMART
sont étroitement liés.
Par exemple : établir
un objectif ambitieux,
mais qui imposerait à
tous les membres de
l’équipe de faire des
heures supplémentaires
pendant six semaines
d’affilée. Cet objectif
serait certes ambitieux,
mais pas réalisable.

16
 Organisation : Méthode SMART
• Exemple:

• « Une association propose d’offrir 100 heures (mesurable) de

soutien scolaire gratuit en mathématiques aux collégiens
(spécifique) pendant le mois de février (temporel) (Ambitieux et
réalisable dépend du nombre de volontaires dont dispose
l’association) »

• « Lancer une version améliorée du logiciel (spécifique) tous les 4

mois au cours de l'année à venir (temporel), soit 3 nouvelles
versions (mesurable et réalisable) en suivant la procédure
de développement interne (ambitieux). »

17
 Organisation : Méthode QQOQCCP
• Appelé aussi méthode du questionnement. Outil d’aide à la résolution
de problèmes

• Analyser toutes les dimensions d'un problème en se posant les bonnes

questions.

• Méthode QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien,

Pourquoi) est un outil adaptable à diverses problématiques permettant
la récolte d’informations précises et exhaustives d’une situation

• Permet de construire des plans d’action pour la résolution du

problème

• Champs d’application : résolution des problème complexe, gestion de

projet, étude de marché, brainstorming, mind mapping (carte
heuristique / carte mentale), gestion de projet, … 18
 Organisation : Méthode QQOQCCP
QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles
Description de la Objet, actions, procédés,
De quoi s’agit-il ? Que s’est il
Quoi ? problématique, de la phase, opération,
passé ? Qu’observe-t-on ?
tâche, de l’activité machine…
Description des
Qui ? Qui est concerné ? Qui a Personnel, clients,
personnes
détecté le problème ? fournisseur…
concernées,
Où ? Description des Où cela s’est-il produit ? Sur Lieux, atelier, poste,
lieux quel poste? Quelle machine ? machines…
Description du Mois, jour, heure, durée,
Quel moment ? Combien de
Quand ? moment, de la durée, fréquence, planning,
fois par cycle ? Depuis quand ?
de la fréquence délais…
Description des Moyens, fournitures,
De quelle manière et quelles
Comment? méthodes, des procédures, mode
circonstances ?
modes opératoires, opératoire…
Description des
Quel coût ? Quels moyens ? Budget, pertes, nombre de
Combien? moyens, du matériel,
Quelles ressources ? ressources…
des équipements
Pourquoi? Description des Dans quel but ? Quelle finalité Action correctives,
raisons ? préventives, 19
 Organisation : Méthode QQOQCCP
Exemple : Acheter de nouveaux ordinateurs pour le service IT.

Quoi? Qu’est-ce qui sera fait ? : demander un devis de 10 nouveaux

ordinateurs auprès d’au moins 5 fournisseurs différents.

Qui ? Par qui cela sera-t-il fait ? : membre du service IT

Où? Où cela se fera-t-il ? : Service IT.

Quand ? Quand cela sera-t-il fait ? : jusqu’à la fin du mois.

Comment? Comment cela se fera-t-il ? : effectuer une recherche sur

internet, puis appeler pour négocier de vive voix.

20
 Organisation : Méthode QQOQCP
Combien ? Combien cela coûtera-t-il à faire ? : Un maximum de 5% du
budget annuel du service de IT.

Pourquoi ? Pourquoi cela se fera-t-il ? : les ordinateurs actuels sont

dépassés (lents et obsolètes).

À partir de ces réponse la personne va élaborer son plan d’action, pour

pouvoir informer et répondre aux autres membres de l’équipe et
éventuellement se faire aider.

21
 Organisation : Roue de Deming (ou PDCA)
• Méthode d’amélioration continue d’un fonctionnement existant
(processus, organisation, produit, …)

• Composée de 4 phases : Prévoir (Plan), Faire (Do), Vérifier (Check),

Agir (Act).

• Idée : partir d’un point existant et l’améliorer en répétant les 4 phases

successives en respectant l’ordre jusqu’à obtenir un résultat
satisfaisant.

• Contexte d’usage : processus à cycle court

22
 Organisation : Roue de Deming (ou PDCA)
• Démarche :
• Prévoir : Définir les objectifs (SMART), Identifier le problème
(Ishikawa : cause/effet), Choisir les solutions et établir un plan
d’action et un échéancier

• Faire : Suivre le planning et exécuter les tâches pour implémenter

la ou les solutions

• Vérifier : Vérifier le résultat obtenu par rapport aux attentes. S’il y

a écart essayer de comprendre les causes.

• Agir : Ajuster et améliorer la solution, capitaliser les

connaissances.

En dernier repartir sur un autre tour

23
 Organisation : Méthode des 5, 10, 15, 30

• Temps minimum à accorder aux collaborateurs: 5 minutes par jour, 10

minutes par semaine, 15 minutes par mois, 30 minutes par trimestre.

• Permet au collaborateur de se sentir pris en charge.

• C’est un échange souvent plus (réunion) ou moins (déjeuner ou une

pause) formel.

• Profiter de l’occasion pour valoriser, encourager, accompagner et

débriefer avec le collaborateur.

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 Organisation : tableau de bord
Un tableau de bord, ou dashboard, est un outil de gestion
servant :
 au pilotage de l’activité de l’entreprise,
 à la visualisation des résultats,
 à l’aide à la prise de décision pour mener des actions
correctives.

Types de tableau de bord:

 Le tableau de bord stratégique
 Le tableau de bord opérationnel
 Le tableau de bord de gestion

25
 Organisation : tableau de bord
Exemple:

Cours 1 26
 Collaboration : Partage du Calendrier d’Equipe
• Favorise la circulation de l’information.

• Piloter facilement vos projets.

• Calendrier donne une visibilité à court, moyen et long terme sur les
tâches de toute l’équipe.

• Simplifier le travail en équipe

• Chacun connait les disponibilités des autres ce qui facilite la
programmation de réunions ou sessions de travail collectif
facilement

• Tenir l’équipe informé.

• Renforce la cohésion de l’équipe et améliore la relation entre tous
les collaborateurs de mêmes niveaux ou niveaux différents

Donc cela permet des gains de temps et de productivité considérables

27
 Collaboration : Brainstorming
• Méthode de résolution de problèmes par la génération d’idées
originales en groupe.

• Démarche :
• Se réunir autour d’un tableau blanc
• Lancer des idées même celles qui semble folles
• Examiner ensemble une par une et déterminer les meilleures
suggestions

• Règles :
• Ne critiquer aucune idée.
• Encourager la diversité des idées.
• Utiliser les idées des collègues pour en créer d’autres.
• Oser proposer des idées irrationnelles ou inhabituelles.
28
 Collaboration : Brainstorming
• Difficultés :
• Il n’est pas toujours évident de formuler des idées à partir de rien.
• Générer des silences embarrassants, des idées peu convaincantes et
donc une perte de temps.
• Peut favoriser les personnes dominantes et donc les personnes
calmes et introverties peuvent se retrouver en retrait de la
conversation.

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 Collaboration : Réunion efficace
• Généralement : Réunion est synonyme de discussions interminables.
Elle fait perdre à tous beaucoup de temps.

• Caractéristiques :
• Va droit au but.
• Doit avoir et respecter l’heure début et l’heure fin.
• Ne doit pas être longue. (<60 mn) sinon les participants
décrochent.
• Donne l’occasion aux participants de participer activement.
• Mène à une décision.

• Règles pour la préparation :

 Usage de la méthode TOP
• T « thème » : déterminer les principaux thèmes de la réunion.
• O « objectif » : déterminer l’objectif de la réunion
• P « plan » : planifiez le détail du déroulement de la réunion.
30
 Collaboration : Réunion efficace
 Inviter que les collaborateurs concernées par les thèmes de la
réunion en limitant le nombre de personnes. (Cela va favoriser la
participation de tout le monde à la réunion)

 Respecter votre temps et celui de vos collaborateurs

• Ne pas s’écarter du sujet,
• Demander aux participants de respecter leur temps de parole
• Prévoir un temps pour les questions.

 Donner une mission à chaque collaborateur : animateur, scribe,

gardien du temps, collaborateur qui fait la synthèse

 Respecter les autres : téléphone, couper la parole, écouter les

interventions des autres, retardataire ou ceux qui partent plus tôt,
parler pour ne rien dire.
31
 Collaboration : Réunion efficace
 Résumer chaque point avant de traiter le suivant

 Ne pas bâcler la conclusion et déterminer les décisions à prendre

 Utiliser des méthodes d’intelligence collective pour impliquer tous

les participants

• Technique des six chapeaux :

• Principe : nous sommes tous capables de réfléchir selon six

modes de pensées différents : l’information, l’émotion, la
critique, l’enthousiasme, la créativité et la logique

• Permet de créer un climat de de discussions créatives facilitant

la contribution de tout le monde. 32
 Collaboration : Réunion efficace
présente ses intuitions
sans justificatifs

génère
des idées
de
présente résolution
les faits du
du problème
problème

évalue les
idées en
donnant les évalue les idées en résume la discussion et
inconvénients donnant les avantages fait des conclusions
33
 Collaboration : Réunion efficace
• Chaque collaborateur peut utiliser un chapeau ou plusieurs
chapeaux.

• Options possibles :
• Tous les collaborateurs endossent le même chapeau en
même temps, en alternant les chapeaux.
• Des sous groupes sont formés et chacun endosse un
chapeau. Partager le points de vue l’un après l’autre.
• Chaque collaborateur endosse un seul chapeau pendant
toute la réunion.

• Séquence d'utilisation des chapeaux est déterminée à l'avance

selon le problème à traiter

34
 Collaboration : Réunion efficace
• Exemples :
• Lancer les idées : bleu, blanc, vert, bleu
• Identifier des solutions : bleu, blanc, noir, vert, bleu
• Résoudre un problème : bleu, blanc, vert, rouge, jaune,
noir, vert, bleu

35
 Communication : Ecoute active
• Citation de Goethe « Parler est un besoin, écouter est un art »

• Avantages :
• Prendre du recul et mieux comprendre la situation et les employés

• Détecter les raisons de motivation et de réticence

• Créer une relation de confiance avec les employés

• Gérer les situations sensibles, amortir les tensions

• Être écouté et respecté

• Influencer positivement sans diriger

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 Communication : Ecoute active
• Valeurs nécessaires pour développer l’écoute active : respect ;
sincérité ; empathie ; ouverture ; non-directivité ; sens de l'observation
du verbal et du non verbal ; objectivité et disponibilité.

• Processus :
• Écouter sans interrompre et juger,

• Clarifier par le questionnement ;

• Explorer pour récolter des informations complémentaire ;

• Reformuler pour vérifier votre compréhension et la confirmer

37
 Communication : Méthode DISC
• DISC (acronyme : Dominant, Influent, Stable et Consciencieux).
Modèle psychologique d’analyse de comportements.

• Cerner les profils des collaborateurs à partir de leurs comportements

• Communiquer efficacement en fonction des profils des collaborateurs

• Améliorer la productivité en améliorant la communication.

• Effectuer des tests pour pouvoir dresser leurs profils.

• Profil des collaborateurs est toujours distribué selon les 4

composantes. En général, on observe une ou deux composantes
principales.

• Deux axes : extraversion/introversion, tache/relation 38

Communication : Méthode DISC

39
 Communication : Méthode DISC
Comportement du Manager avec le collaborateur selon son profil :

• Dominant (extraverti, tâche) : Management directif. Féliciter le

collaborateur sur ses réussites.

• Influent (extraverti, relation) : Management affectif. Le collaborateur

sera plus motivé par une approche basée sur sentiments que par une
approche strictement professionnelle.

40
 Communication : Méthode DISC

• Stable (introverti, relation) : Management participatif. Aller vers lui et

le relancer pour qu’il s’exprime, sinon il aura tendance à laisser les
autres parler à sa place.

• Consciencieux (introverti, tâche) : Management normatif. Le manager

doit être précis, concret et factuel. Il ne doit pas être flou car il perdra
en crédibilité. Le collaborateur avance avec un raisonnement logique.

41
Communication : Styles de management
P. Hersey et K. Blanchard

Cours 1 42
 Communication : Style de management à
adopter Management situationnel : P. Hersey
et K. Blanchard
Adapter le style de management en considérant le degré
d’engagement et le niveau de compétences des collaborateurs

Cours 1 43