MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEURE ET REPUBLIQUE DU MALI

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Un Peuple - Un But - Une Foi

DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT

SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE-BUSINESS SCHOOL

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

Pour l’obtention du Diplôme de Master

Spécialité : Ingénierie Commercial et Management de Projets (ICMP)

L’IMPACT DE LA DIGITALISATION BANCAIRE

AU MALI : CAS DE UBA MALI

PROMOTION : 2022 – 2024

Prépare et Soumis par :

Mme KANY CISSE

DIRECTEUR DE MÉMOIRE MEMBRES DU JURY

M. Ousmane Saïbou TRAORE M. ……………………………………….

M. ………………………………………

M. ………………………………………

Année Académique : 2022-2024

 SOMMAIRE

DEDICACE ................................................................................................................................II
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................II
Présentation d’ISC business School ......................................................................................... III
LISTES DES SIGLES ET ABREVIATION .......................................................................... VII
LISTES DES TABLEAUX, FIGURES ET ULLISTRATION ............................................ VIII
AVANT-PROPOS ................................................................................................................... IX
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ........................................................................ 6
CHAPITRE I : Généralité sur la transformation digitale ........................................................... 7
SECTION I : Notions sur la transformation digitale des entreprises bancaires ......................... 7
SECTION II : les différents axes de la transformation digitale des entreprises. ..................... 10
CHAPITRE II : L’impact de la transformation digitale dans les entreprises .......................... 15
SECTION I : Les avantages usuelles liées à la digitalisation dans une entreprise .................. 15
SECTION II : les inconvénients usuels liées à la digitalisation dans une entreprise ............... 19
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ........................................................................ 22
CHAPITRE I : Présentation de la banque UBA. ..................................................................... 23
SECTION I : historique et mission de l’UBA ......................................................................... 23
SECTION II : organisation et structure de L’UBA-MALI ...................................................... 27
CHAPITRE II : le processus de transformation digitale au sein de L’UBA ........................... 35
SECTION I : les outils et l’impact du digital dans la productivité de l’UBA. ........................ 35
SECTION II : Observations et suggestion ............................................................................... 47
CONCLUSION ........................................................................................................................ 53
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 54

DEDICACE
Je dédie ce travail à mes parents pour leurs supports, leurs encouragements et leurs
engagements indéfectibles grâce auxquels j’ai pu atteindre mes objectifs de développement
personnel et poursuivre cette formation académique palpitante et enrichissante.

I
 REMERCIEMENTS
Nous témoignons notre gratitude et notre reconnaissance :

- Envers Mr Racine THIAM le directeur général de l’ISC BUSINESS SCHOOL

- A Mr Hamadoun TRAORE le recteur de l’ISC BUSINESS SCHOOL
- A tout le corps professoral de l’ISC BUSINESS SCHOOL pour la qualité de la
formation reçue ;
- A mon encadreur, Monsieur Ousmane Saïbou TRAORE (chargé de cours à l’ISC

BUSINESS SCHOOL), pour la qualité de son encadrement et sa disponibilité ;

- Au chef d’agence de l’UBA-MALI (Agence ACI 2000) pour sa disponibilité et son

accueil ;
- A ma famille pour son encouragement et son soutien ;

- A l’égard de tous ce qui, de près ou de loin, nous ont aidé à la réalisation de ce précieux
document de fin d’étude au sein de l’ISC BUSINESS SCHOOL.

II
 Présentation d’ISC business School
L’Institut Supérieur de Commerce - Business School est un groupe constitué de plusieurs pôles
ou entités dirigés par un Directeur Général, Racine S. THIAM. Cependant pour les besoins de
ce Master nous nous intéresserons uniquement au pôle académique du groupe dirigé par un
Recteur, M. HAMADOUN TRAORE.

L’Institut Supérieur de Commerce - Business School (ISC-BS) est situé en plein cœur du
quartier des affaires de Bamako, ACI 2000, Avenue du Mali, en face du monument de
l’Obélisque. ISC Business School a été créé par arrêté N° 2011 – 3876 du 28 septembre 2011
& ouvert par arrêté N° 2013 - 0553 du 20 février 2013 MESR – SG. Il est régi par le système
LMD (Licence – Master – Doctorat) en vigueur au Mali depuis 2012.

I. Objectifs de la formation

ISC Business School, école panafricaine d’excellence, au-delà des savoirs et des savoirs faire
dans les domaines du commerce, de la gestion, et du management, souhaite transmettre à ses
étudiants les valeurs qui sont les siennes et qui sont fondamentales, pour leur vie personnelle et
professionnelle.

A savoir :

Engagement : Les entreprises ont besoin de s’appuyer sur des hommes et des Femmes
responsables et déterminés à agir pour faire avancer leurs idées.

Intégrité : L’honnêteté qu’elle soit intellectuelle, financière ou éthique est la marque du respect
envers les autres mais aussi en soi–même.

Curiosité : Pour comprendre un monde de plus en plus complexe, il faut savoir s’ouvrir, partager
ses idées, regarder autour de soi pour suivre son propre cheminement.

Audace : Penser et agir différemment. Ces valeurs sont partagées et portées collectivement à la
fois par les étudiants, le personnel et les professeurs d’ISC.

La mission de l’institut est d’assurer la formation initiale et continue des collaborateurs,

principalement les cadres, dont les entreprises, les autres acteurs économiques, les institutions
auront besoin pour mettre en œuvre, dans un monde incertain, ouvert et globalisé, leur stratégie
de développement et faire face aux multiples mutations auxquelles ils sont confrontés.

III
La mission de l’ISC est aussi de stimuler l’esprit d’entreprise et le sens de l’initiative, aussi bien
pour permettre la création d’activités nouvelles que le développement d’activités existantes. En
cohérence avec ses quatre valeurs fondatrices : l’engagement ; l’intégrité ; la curiosité ; et
l’audace.

II. Conditions d’admission

ISC Business School est non seulement ouvert aux étudiants mais aussi aux professionnels
souhaitant effectuer leur recyclage ou approfondir leurs connaissances. Il accueille les
bacheliers et autres détenteurs de diplômes équivalents. Cinq types de candidats peuvent
s’inscrire à ISC : 1. Les étudiants titulaires du baccalauréat 2. Les titulaires du BT2 3. Les
professionnels des secteurs publics ou privés 4. Les candidats étrangers titulaires du
baccalauréat ou autre diplôme équivalant 5. Les boursiers du concours bacheliers.

En matière de Filières de formations, l’ISC Business School forme aux métiers de la gestion et
offre deux catégories de diplômes : la Licence en Sciences de Gestion dénommée Formation
Initiale avec les options suivantes :

− Gestion Financière

− Gestion Marketing et Vente

− Gestion de la Communication et des Multimédias

− Gestion Informatique – Réseaux et Télécommunication

Le second cycle concerne le Master en Sciences de Gestion dénommée Formation Continue

avec les options suivantes :

− Ingénierie Commerciale et Management de Projets (ICMP)

− Master en Marketing & Stratégies Commerciales

− Sciences et Technologies de l’Information et de la Communication (Master en

Communication et Multimédia)

− Sciences et Technologies de l’Information et de la Communication (Journalisme) 5.

Gestion des Ressources Humaines & Relations Sociales (GRH-RS)

− Comptabilité, Contrôle & Audit (CCA)

IV
 − Finance d’entreprise (F.E)

− Master en Banque et Assurance

− Master en Finance Islamique

− 10. Master en Logistique & Transports

− 11. Master en Ingénierie et Management des systèmes d’information

− 12. Master en Tourisme Management et Marketing des Services

− 13. Master en Développement Durable

III. Les pièces à fournir sont les suivantes

1. La Copie légalisée du dernier diplôme national ou l’équivalence du diplôme étranger

délivrée par la D.N.P.D (Direction Nationale de la Planification & du Développement).
2. Pour les cas de transfert : l’attestation de réussite et les relevés de notes

3. La Copie de l’acte de naissance ou du jugement supplétif

4. Deux (2) photos d’Identité récentes

5. Le C.V (actualisé) pour les auditeurs

6. Contrat du tuteur (bailleur) qui finance la formation

7. Signature du candidat apposé sur le formulaire d’inscription

8. Paiement des frais d’inscription + 40% des scolarités au compte ORABANK N° ML173
– 01501 – 052286900201 – 67.

IV. Organisation administrative

La gestion administrative et financière de l’ISC est confiée à son Recteur qui est le premier
responsable de l’institut, et qui il veille à la bonne marche de toutes les activités académiques.
Il est secondé par un vice-Recteur.

L’organigramme administratif est complété par le Directeur Administratif et Financier, Une

Assistante Administrative et Financière, Un Assistant Administratif & Logistique, Une
Directrice Pédagogique, Un Assistant Pédagogique chargé de la formation Initiale, Un Assistant
Pédagogique chargé de la formation Continue, et un Surveillant Général

V
Le corps professoral est pour sa part organisé en Professeurs permanents avec un rang de chefs
de DER, Professeurs vacataires et un Responsable Marketing et Communication chargé des
Relations Extérieures

V. Conditions d’obtention du diplôme

A ISC, l’organisation de la Licence Professionnelle ou du Master se déroule en deux grandes

phases :

• Une phase théorique qui consiste aux étudiants en fin de cycle à se présenter aux
épreuves écrites ;
• Après cette période un rapport de stage de fin d’étude ou un projet tuteure est présenté
devant les membres du jury (la soutenance).

VI
 LISTES DES SIGLES ET ABREVIATION

AML : Anti Money Laudering

BFB : British and French Limited
CEO : Chief Executive Officier
CFO : Chief Financiel Officier
CRM : Customer Relationship Management
CRO : Chief Risk Officier
DG : Directeur Général
DRH : Directeur des Ressources Humaines
ERP : Entreprise Resource Planning
FCFA : Franc de la communauté Financière Africaine
GABS : Gestion Automatisés des Banques et Systèmes
GED : Gestion Electronique des Données
IA : Intelligence Artificielle
IT : Information Technique
IoT : Internet Objets
KYC : Know Your Customer
PIN : Personal Identification Number
PME : Petite et Moyennes Entreprises
RH : Ressources Humaines
RSE : Réseaux Sociaux des Entreprises
UBA : United Bank of Africa
USSD : Unstructured Supplementary Service Data

VII
 LISTES DES TABLEAUX, FIGURES ET ULLISTRATION
TABLEAUX

Tableau 1 : Information sur la population ................................................................................ 41

Tableau 2 : Taux d’utilisation des services digitaux de UBA .................................................. 42
Tableau 3 : Fréquence d’utilisation des services digitaux ........................................................ 43
Tableau 4 : IMPACT GLOBAL ............................................................................................... 45
FIGURES

Figure 1 : Répartition par sexe et moyenne d’âge .................................................................... 41

Figure 3 : Taux d’utilisation des services digitaux de UBA .................................................... 43
Figure 4 : Fréquence d’utilisation des services digitaux .......................................................... 44
Figure 5 : IMPACT GLOBAL ................................................................................................. 47
ULLISTRATION

illustration 1 : Logo UBA ......................................................................................................... 25

illustration 2 : Banque UBA Mali ............................................................................................ 26
illustration 3 : UBA Mobile Banking ....................................................................................... 36
illustration 4 : UBA Internet Banking ..................................................................................... 37
illustration 5 : UBA USSD Banking ........................................................................................ 37
illustration 6: Carte prépayée UBA .......................................................................................... 38
illustration 7 : UBA mobile money .......................................................................................... 39
illustration 8 : Image de l'assistant virtuel LEO ....................................................................... 40

VIII
 AVANT-PROPOS
La transformation numérique des organisations englobe l’adoption stratégique des technologies
numériques pour améliorer les processus opérationnels, l’expérience client et la compétitivité.
Cela implique souvent l’intégration de l’intelligence artificielle (IA), de l’automatisation et de
l’analyse des données pour optimiser les activités et prendre des décisions éclairées. Les
organisations s’adonnent à de telles transitions cherchent avant tout à devenir plus agiles, à
développer de nouveaux modèles commerciaux et à s’adapter aux attentes changeantes des
clients dans un environnement en constante évolution. En effet, dans le monde actuel les
ordinateurs, les smartphones et internet agissent comme des super-pouvoirs pour les
organisations.

Au cours de cette étude, nous examinerons en profondeur les raisons pour lesquelles cette
transformation est importante. Nous découvrirons comment les organisations intègrent les
technologies modernes pour améliorer leurs processus, mieux comprendre les besoins des
clients et créer de nouvelles expériences incroyables.

Vous aurez un aperçu des succès inspirants de la banque UBA qui a su saisir cette révolution et
surmonter les défis qu’elle engendre.

Abstract
Digital transformation is a strategic process where organizations adopt digital technologies,
including AI, automation, and data analysis, to enhance their operations, customer experience,
and competitiveness. They aspire to be more agile, innovative, and responsive to changing
customer expectations. This study highlights the importance of this transformation, how it is
implemented, and illustrates the successes and challenges of UBA bank in this digital
revolution.

IX
 INTRODUCTION
Aujourd’hui, la transformation digitale est devenue une priorité stratégique pour les entreprises,
car elle revêt une importance cruciale pour toute organisation qui aspire à progresser.

Dans un monde contemporain, où le digital est au centre de toutes les interactions et où la

population est de plus en plus connectée, la digitalisation des entreprises s’avère être non
seulement essentielle, mais aussi indispensable pour maintenir une croissance saine. Les
entreprises sont appelées à s’adapter à ce nouvel environnement afin de répondre de la manière
la plus rapide et la plus efficace possible à leur clientèle. Il est donc impératif de mettre en place
un outil de gestion performant qui permet de collecter et de centraliser toutes les données,
offrant ainsi une vision globale des informations. Ces informations doivent être facilement
accessibles et consultables à la fois par les employés et les clients.

La transformation digitale peut être définie comme l’utilisation des technologies et des outils
numériques pour améliorer de manière globale les performances des entreprises et accroître la
productivité. Elle oblige également les entreprises à remettre en question leur modèle
organisationnel, et les contraint à accompagner cette transformation en modifiant leurs modes
de management, en passant d’un management directif à un management collaboratif. Cela
permet à l’entreprise de réagir face aux mouvements constants du marché.

La transformation digitale n’est pas une idée récente. Elle est étudiée et discutée depuis des
années. Dans les années 1990, les magasins ont commencé à faire des campagnes publicitaires
(à la télévision, dans les journaux, etc.) pour montrer qu’ils étaient modernes. Même si les
clients se déplaçaient, la transformation digitale avait commencé.

Puis, à partir des années 2000, les réseaux sociaux et les téléphones portables ont changé la
façon dont les gens communiquent et font des achats. Aujourd’hui, les clients s’attendent à ce
que les entreprises soient disponibles tout le temps et sur différents modes de communication.
Les paiements en ligne sont devenus plus faciles avec des services comme PayPal, Tap Tap
Send, Western Union et Zell. Les achats en ligne sont devenus très populaires et ont également
touché les banques et les services. Les entreprises utilisent maintenant les données des médias
sociaux et des téléphones pour offrir une meilleure expérience client.

Avec la digitalisation, les entreprises ont la possibilité de simplifier leurs processus et

d’optimiser leur organisation. Les employés sont libérés de certaines tâches chronophages et

1
parfois peu valorisantes. Désormais, il s’agit pour les entreprises d’employer des moyens
automatiques afin d’accomplir des tâches, des processus sur les métiers existants ou de
nouveaux métiers. Le canal privilégié est l’internet, le recours aux objets connectés, ou encore
la dématérialisation des documents.

En effet, l’apparition de la digitalisation a permis une modification du système de

fonctionnement de l’entreprise pour l’adapter à de nouvelles conditions de fonctionnement ou
d’utilisation, dans une vision d’améliorer les performances et de faciliter le travail des
utilisateurs tout en leur faisant gagner du temps.

L’objectif de la transformation digitale est d’augmenter la productivité de l’entreprise tout en

améliorant la gestion de la relation client. Lorsqu’elle est réussie, elle constitue un véritable
gain de productivité, d’énergie et de temps pour toutes les parties prenantes. En optant pour des
outils numériques, une entreprise peut mettre en place des méthodes de travail simples et rapides
et en tirer des bénéfices non négligeables. Dans cette nouvelle configuration, les employés
doivent avoir une bonne connaissance des outils numériques dans leurs fonctions. Les dirigeants
doivent soutenir les employés dans cette transition et mettre en place des possibilités de
formation et leur accorder le temps nécessaire au développement de leurs nouvelles
compétences. Ils doivent obligatoirement expliquer à leurs équipes les enjeux et objectifs de
cette politique de changement numérique.

La transformation digitale permet de mieux comprendre les besoins et les attentes des clients.
Les entreprises peuvent collecter des données sur le comportement des clients en ligne, telles
que les pages visitées, les produits achetés, les commentaires laissés, etc. pour mieux
comprendre les attentes et les besoins des clients. Cela permet de proposer des offres plus
adaptées et personnalisées. Elle permet également une meilleure gestion des stocks et de la
chaîne d’approvisionnement. Par exemple, l’utilisation d’une technologie ERP, peut permettre
de suivre automatiquement les produits tout au long de leurs processus de fabrications et de
distributions jusqu’à la consommation des produits. Ainsi, les technologies liées au digital se
sont progressivement imposées dans les organisations. Les entreprises ont rapidement pris
conscience de leur potentiel en matière d’analyse, de réduction de coût et d’échange avec les
clients. Par conséquent, elles ont très vite entrepris ce qu’on appelle une « une transformation
digitale ».

2
L’intérêt principal du digital est bien de permettre de communiquer en temps réel, avec les
clients, ou entre services. Positionner la data au cœur de la transformation numérique représente
l’évolution majeure des métiers, quel que soit le secteur d’activité de l’entreprise.

Compte tenu de son intérêt, il est impératif de prévoir un investissement financier initial
conséquent pour supporter les nouvelles méthodes de travail induites par la transformation
digitale. Des serveurs puissants, une connexion internet fiable, des ordinateurs et des objets
connectés sont une base incontournable que toute organisation qui entame ce processus, devra
acquérir.

Nous avons effectué notre stage à la banque UBA et nous avons constaté qu’elle était une
banque digitale, nous avons compris qu’elle encourt constamment des risques de piratage,
d’usurpation d’identité ou d’impossibilité pour ses clients d’accéder à leur argent sans
connexion internet ; compte tenu de ces risques opérationnels liés à la transformation digitale
de cette banque, nous nous sommes alors demandé comment apporter une solution permettant
à l’UBA de pallier à ces problèmes. Ce qui nous a amené à la question centrale de ce travail :
Comment la digitalisation a-t ’elle impacté les processus bancaires de UBA Mali ?

DEMARCHE METHODOLOGIQUE :

Lorsque l’on réalise une enquête ou un travail de recherche pour un mémoire ou une thèse, on
utilise forcement certaine méthode de recherche pour collecter des données.

Le terme méthodologie représente l’ensemble des méthodes et techniques mis en place dans un
domaine particulier. Autrement dit, la méthodologie est l’ensemble des règles et des démarches
adoptées par un chercheur pendant son travail de recherche pour parvenir à une ou plusieurs
conclusions.

C’est dans cette optique que nous voulons analyser le système de la digitalisation de la banque
U B A- Mali.

Nous avons fait ce travail à travers les méthodes suivantes :

- L’interview,
- Les recherches documentaires,
- Les questionnaires.

Pour la réalisation de ce mémoire nous avons eu à échanger avec la Direction de la banque.

3
Les échanges avec ces travailleurs ainsi que les différentes recherches, nous ont permis de
comprendre l’impact de la digitalisation sur la gestion de UBA- Mali.

A partir de cette base nous avons divisée notre travail en deux grandes parties :

Première partie : Cadre Théorique

Deuxième partie : Cadre pratique

Chaque partie est détaillée sous forme de chapitre

Cadre théorique : sera basée sur la généralité de la transformation digitale et les utilités de la
digitalisation dans une entreprise

Cadre pratique : cette partie évoque la méthodologie de recherche, et consistera en une série
de propositions à même de résoudre les problèmes liés à la digitalisation que nous avons
détecté au sein de l’UBA.

OBJECTIF DE NOTRE RECHERCHE :

Enfin de bien mener l’élaboration de notre mémoire, il est de notre devoir de nous fixe un certain
nombre d’objectif que nous avons divise en deux parties.

OBJECTIF GENERAL :

Notre objectif général est d’analyser l’importance de la digitalisation a UBA- Mali

OBJECTIF SPECIFIQUE :

Il vise à analyser les effets positifs et négatifs de la digitalisation.

HYPOTESE DE RECHERCHE

Selon Maurice ANGERS « l’hypothèse est un énoncé qui prédit une relation entre deux ou
plusieurs thèmes et impliquant une vérification empirique ». L’hypothèse est une proposition
de réponse à un problème posé ; elle tend à formuler une relation des faits significatifs.

Pour répondre aux questions posées dans la problématique :

H1 : La digitalisation améliore l'efficacité de l’entreprise.

4
H2 : La digitalisation renforce la satisfaction client.

JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME :

Le choix de ce thème portant, sur la digitalisation des entreprises a diffèrent objectifs :

Nous avons opté pour ce thème dans la préparation de notre mémoire de fin de cycle pour
comprendre comment les nouvelles technologies peuvent améliorer l'efficacité des entreprises.
Cela peut permettre aux entreprises de réduire les coûts administratifs, de gagner du temps et
de mieux allouer leurs ressources.

En comprenant comment la digitalisation peut améliorer ces processus, les entreprises peuvent
accroître leur compétitivité et leur rentabilité.

Les employés sont la ressource la plus précieuse de toute organisation. Une gestion efficace des
ressources humaines a un impact direct sur la satisfaction des employés, leur engagement et
leur productivité. L'étude de la digitalisation dans ce contexte peut contribuer à créer des
environnements de travail plus satisfaisants.

5
PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE

6
CHAPITRE I : Généralité sur la transformation digitale
La transformation digitale, un concept de plus en plus prévalent dans le monde des affaires
contemporain, se réfère au processus par lequel les organisations incorporent des technologies
de pointe dans l’ensemble de leurs opérations, engendrant ainsi une modification substantielle
de leur fonctionnement. Les bénéfices de cette transformation sont multiples, incluant une
efficacité accrue, une agilité commerciale améliorée et, en fin de compte, la mise à jour de
nouvelles sources de valeur pour les employés, les clients et les actionnaires.

La mise en œuvre de la transformation digitale peut être réalisée par les entreprises à travers
diverses stratégies, chaque parcours étant unique. Par exemple, une organisation peut choisir de
capitaliser sur l’intelligence artificielle ou le cloud computing pour optimiser l’expérience
client. Elle peut également envisager de restructurer sa chaîne d’approvisionnement pour tirer
profit de l’apprentissage automatique. Elle peut même prédire avec une précision remarquable
les produits qui attireront les clients dans les mois à venir, puis réorienter la production pour
répondre à la demande.

Dans tous les cas, l’initiation d’un parcours de transformation digitale nécessite un changement
d’état d’esprit. C’est une opportunité pour réinventer, souvent de manière radicale, les méthodes
de travail de l’entreprise.

Dans la majorité des entreprises, la transformation digitale nécessite de rompre avec les modes
de pensée traditionnels pour adopter une approche plus collaborative et expérimentale. Ces
nouvelles méthodes de travail engendrent de nouvelles solutions qui, à leur tour, sont
susceptibles d’améliorer l’expérience client, de stimuler l’innovation des équipes et de
propulser la croissance de l’entreprise à un niveau fondamental.

SECTION I : Notions sur la transformation digitale des entreprises

bancaires
I. Les concepts clés de la digitalisation
La notion de ¨transformation digitale¨ ou de ¨ digitalisation¨ implique le passage d’un état
¨physique¨ à un état ¨virtuel¨ ou ¨numérique¨. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, il ne
s’agit pas toujours d’une révolution digitale, dans de nombreux cas, il serait plus juste de parler
de transition ou d’évolution des métiers. Cependant, il n’y a pas une transformation digitale

7
uniforme et universelle qui affecterait toutes les entreprises de la même manière, surtout si le
secteur est réglementé et protégé, comme le secteur bancaire.

 La transformation digitale

Désigne les effets économiques et sociaux de la numérisation et de la digitalisation.

Elle vise à transformer en profondeur les activités d’une entreprise en utilisant les technologies
numériques pour améliorer l’expérience client, optimiser les opérations, explorer de nouveaux
modèles d’affaires, et créer de nouveaux produits et services. La transformation digitale
s’appuie sur les données, l’analyse de données, l’intelligence artificielle, la Blok Chain, la
réalité augmentée et autres technologies pour créer de nouvelles expériences pour les clients,
de nouveaux canaux de vente et de nouvelle façon de travailler.

 La numérisation :

La numérisation est le processus qui permet de convertir des informations et des données
analogiques en format numérique - par exemple, numériser une photographie ou un document
et l’enregistrer sur un ordinateur.

 L’informatisation :

Consiste à automatiser des tâches manuelles à l’aide de technologies informatiques telles que
les logiciels de gestion de projet, les systèmes de de gestion de bases de données ou les robots
logiciels. L’objectifs de l’informatisation est d’améliorer l’efficacité et la productivité en
réduisant les erreurs, en accélérant les délais et en augmentant la qualité.

 La digitalisation :

La digitalisation, quant à elle, concerne le traitement de ces données numérisées par les
technologies digitales dans le but de modifier les processus métier et les projets de l’entreprise
- par exemple, former les employés à une nouvelle plateforme logicielle, conçue pour accélérer
le lancement de nouveaux produits. Bien que la transformation digitale implique des initiatives
de digitalisation, elle va au-delà du niveau du projet et a des répercussions sur l’ensemble de
l’entreprise.

8
Lorsqu’on parle d’une entreprise digitale, on se réfère plus largement à l’intégration
harmonieuse de l’humain et de la technologie au sein des organisations. Il est important de noter
que l’anglais est plus consensuel, car le mot « digit » fait à la fois référence au « nombre » et
au « doigt ».

L’entreprise digitale est un sujet de discussion fréquent, non seulement en raison de la tendance
actuelle, mais également pour mettre en évidence la manière dont la révolution numérique
transforme profondément les stratégies, les processus et les pratiques des organisations, bien
au-delà des simples modifications technologiques mises en œuvre. Une entreprise digitale est
donc une entité où les nouvelles technologies et les processus humains sont intégrés de manière
étroite au cœur des pratiques et des stratégies.

Il s’agit d’une transition durant laquelle l’entreprise fait évoluer ses processus métiers, sa
stratégie globale, tant en interne qu’en externe, son organisation, ses produits et ses interactions
avec ses clients. C’est une migration vers les technologies numériques actuelles, en d’autres
termes, une transformation digitale qui accompagne l’évolution du marché, tant en amont
(fournisseurs, prestataires, partenaires, chaînes de production, etc.) qu’en aval (prospects,
clients, concurrents, etc.). Quel que soit votre secteur d’activité, il est essentiel de comprendre,
avant de poursuivre, que le digital modifie le fonctionnement de votre entreprise. Il ne s’agit
pas d’un changement pour le digital, mais d’un changement avec le digital. Même le terme
changement est inapproprié ici. En effet, la notion de transformation est plus large et plus
profonde, car elle englobe généralement un ensemble de changements dans un parcours
d’évolution. La principale particularité du digital est sa capacité à provoquer des changements
très rapides. Cela signifie qu’il est nécessaire d’analyser en permanence les évolutions passées
pour les intégrer, tout en essayant de prévoir ce qui se passera ensuite.

II. La transformation digitale dans les entreprises bancaires

La transformation digitale des institutions bancaires est un sujet de recherche académique en
plein essor. Cette transformation est caractérisée par l'intégration de technologies numériques
dans l'ensemble des opérations bancaires, conduisant à une refonte substantielle des stratégies
et des processus¹². Les banques traditionnelles, confrontées à l'émergence de concurrents
entièrement numériques, sont incitées à se réinventer et à repenser l'expérience utilisateur.

L'adoption de technologies numériques permet aux banques de répondre aux nouvelles attentes
des clients, qui exigent des services personnalisés, accessibles à tout moment et en tout lieu².

9
Par ailleurs, la transformation digitale des banques ne se limite pas à la mise en œuvre de
nouvelles technologies, elle implique également un changement de mentalité et une approche
plus collaborative et expérimentale.

Cependant, la transformation digitale présente également des défis pour les banques,
notamment en termes de conformité réglementaire et de gestion des risques de fraude². Malgré
ces défis, la transformation digitale est perçue comme une nécessité pour les banques afin de
rester compétitives dans un environnement de plus en plus numérique¹².

En plus de cela, les banques peuvent également tirer parti des technologies émergentes telles
que l’Intelligence Artificielle (IA), l’automatisation et le Block Chain pour améliorer
l’efficacité opérationnelle et réduire les coûts. Par exemple, l’IA peut être utilisée pour l’analyse
des données et la détection de fraudes, tandis que la Block Chain peut aider à simplifier les
processus de compensation et de règlement.

Un autre aspect important de la transformation digitale dans les banques est l’adoption de
canaux numériques pour la prestation de services aux clients. Les banques peuvent offrir des
services en lignes tels que la consultation de compte, la gestion de portefeuille, la demande de
prêts, les transferts de fonds, les paiements en lignes et les services bancaires mobiles.

Cependant, la transformation digitale des banques ne se limite pas à la technologie. Les banques
doivent également repenser leur processus métier et leurs modèles d’affaires pour être plus
agiles et plus réactives aux changements du marché. Cela peut nécessiter une transformation de
la culture d’entreprise pour encourager l’innovation et l’expérimentation.

En résumé, la transformation digitale est essentielle pour les banques afin de rester compétitives
et de répondre aux besoins des clients. Cela nécessite une combinaison technologie, de
processus métier et de changement culturel pour réussir.

SECTION II : les différents axes de la transformation digitale des

entreprises.
La transformation digitale d’une entreprise repose principalement sur dix axes.

1. L’Expérience Client : La transformation digitale commence souvent par l’expérience

client. Les entreprises cherchent à utiliser la technologie pour améliorer l’interaction avec les
clients et augmenter leur satisfaction. Cela peut inclure l’utilisation de chatbots pour le service

10
à la clientèle, l’analyse des données pour comprendre les comportements des clients, ou la
création d’applications mobiles pour faciliter les achats.
2. L’Opérationnel : Un autre axe de la transformation digitale est l’amélioration des
opérations internes. Les entreprises peuvent utiliser la technologie pour automatiser les
processus, améliorer l’efficacité et réduire les coûts. Cela peut inclure l’utilisation de
l’intelligence artificielle pour automatiser les tâches répétitives, ou l’utilisation de l’Internet des
objets pour surveiller et optimiser les opérations de production.
3. Les Produits et Services : La transformation digitale peut également impliquer la
création de nouveaux produits et services numériques, ou l’amélioration des produits et services
existants grâce à la technologie. Cela peut inclure l’utilisation de la réalité augmentée pour
améliorer les produits, ou la création de plateformes en ligne pour vendre des produits ou
services.
4. La Culture et le Leadership : La transformation digitale nécessite un changement de
culture et de leadership au sein de l’entreprise. Les dirigeants doivent promouvoir une culture
de l’innovation, encourager l’expérimentation et accepter l’échec comme une partie nécessaire
de l’innovation. Ils doivent également être prêts à remettre en question les modèles d’affaires
existants et à explorer de nouvelles opportunités.
5. La Gestion des Données : La transformation digitale implique souvent une
augmentation significative de la quantité de données recueillies et utilisées par l’entreprise. Les
entreprises doivent être capables de gérer ces données de manière efficace et sécurisée, et de
les utiliser pour prendre des décisions éclairées.
6. La Sécurité : Avec l’augmentation de l’utilisation de la technologie, la sécurité devient
un aspect de plus en plus important de la transformation digitale. Les entreprises doivent mettre
en place des mesures pour protéger leurs données et leurs systèmes contre les cyberattaques, et
pour assurer la confidentialité des données des clients.
7. La Formation et les Compétences : La transformation digitale nécessite souvent de
nouvelles compétences au sein de l’entreprise. Les entreprises doivent investir dans la
formation de leurs employés pour qu’ils puissent utiliser efficacement les nouvelles
technologies, et elles peuvent également avoir besoin de recruter de nouveaux talents avec des
compétences spécifiques.
8. L’Innovation : La transformation digitale implique souvent l’innovation, non
seulement en termes de technologie, mais aussi en termes de modèles d’affaires et de processus.

11
Les entreprises doivent être prêtes à expérimenter de nouvelles idées, à prendre des risques et à
remettre en question le statu quo.
9. La Stratégie Digitale : La transformation digitale nécessite une stratégie claire et
cohérente. Cette stratégie doit aligner les objectifs de l’entreprise avec les opportunités offertes
par la technologie, et elle doit être flexible pour s’adapter aux changements rapides de
l’environnement technologique.
10. La Collaboration : Enfin, la transformation digitale nécessite souvent une collaboration
accrue, à la fois à l’intérieur de l’entreprise et avec des partenaires externes. Les entreprises
peuvent utiliser la technologie pour faciliter cette collaboration, par exemple en utilisant des
plateformes de collaboration en ligne ou en partageant des données avec des partenaires.

I. Les étapes d’une transformation digitale réussie

A. La préparation à la transformation digitale
Évaluation de la maturité numérique de l’entreprise
La maturité digitale d'une entreprise va au-delà de la simple adoption de solutions
technologiques ; elle englobe la capacité de l'organisation à intégrer ces technologies de manière
stratégique et à les exploiter pleinement pour atteindre ses objectifs. Dans ce contexte,
l'évaluation de la maturité technologique devient essentielle pour mesurer le niveau de
préparation d'une entreprise à relever les défis de l'ère numérique.

Plusieurs modèles et outils permettent d'évaluer la maturité digitale d'une entreprise. L'un
d'entre eux est la "Digital Maturity Wheel" développée par l'agence Walking Men. Cet outil
se base sur sept axes spécifiques pour évaluer la maturité d'une organisation :

a. Support et Financement : Évalue la capacité de l'entreprise à investir dans des initiatives

digitales et à obtenir le soutien nécessaire.

b. Cadre Stratégique : Analyse la cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa

stratégie digitale.
c. Approche Axée sur le Client : Mesure la capacité à placer le client au cœur des initiatives
digitales.
d. Approche Agile et Évolutive : Évalue la flexibilité de l'entreprise pour s'adapter aux
changements technologiques.

12
e. Création de Contenu Efficace : Analyse la qualité et la pertinence du contenu digital
produit.
f. Choix des Outils Adaptés : Évalue la sélection et l'utilisation des outils technologiques.
g. Expertise et Culture Digitale : Mesure la compétence des équipes et la culture
d'innovation au sein de l'organisation.

En combinant ces axes, l'évaluation de la maturité digitale permet à une entreprise de déterminer
ses forces et ses faiblesses, et d'identifier les domaines où des actions sont nécessaires pour
progresser vers un niveau de maturité plus élevé¹.

B. Sensibilisation et formation des collaborateurs

La sensibilisation des employés à la transformation digitale est un élément clé pour garantir le
succès de ce processus au sein d'une entreprise. La prise de conscience des enjeux liés à la
digitalisation permet aux collaborateurs de comprendre les raisons derrière les changements et
de s'engager activement dans la transition. Pour ce faire, il est essentiel d'organiser des séances
d'information, des ateliers et des présentations pour expliquer les avantages, les risques et les
opportunités associés à la transformation digitale. La communication interne joue un rôle
crucial dans cette sensibilisation, en mettant en évidence les cas d'utilisation réussis, en
informant sur les nouvelles technologies et en encourageant l'adoption progressive des outils
digitaux.

Dans le même ordre d’idées, la formation des employés est également un pilier fondamental
pour accompagner la transformation digitale. Elle permet de développer les compétences
nécessaires pour utiliser efficacement les nouvelles technologies et à favoriser l'adaptation au
changement. Les programmes de formation doivent être adaptés aux besoins spécifiques de
chaque groupe d'employés (par exemple, les équipes IT, les opérationnels, les managers) et
couvrir des sujets tels que la cybersécurité, l'utilisation des logiciels, la gestion des données, la
collaboration à distance, etc. Les formations peuvent être dispensées en interne, par des experts
ou des prestataires externes, et doivent être régulièrement actualisées pour suivre l'évolution
rapide du digital. En investissant dans la formation, l'entreprise renforce la compétence de ses
équipes et maximise les retombées positives de la transformation digitale.

La mise en œuvre de la transformation digitale

13
Une fois l’étape de préparation accomplie, la phase de mise en œuvre à proprement parlé se
subdivise habituellement en quatre étapes successives.

a) La définition d’une stratégie digitale

Cette étape consiste à définir une stratégie digitale claire, basée sur des objectifs précis. Cette
stratégie doit prendre en compte les spécificités de l’entreprise et de son environnement.

b) Adoption d’une démarche test & learn

La transformation digitale est un processus d’apprentissage continu. Il est donc recommandé
d’adopter une démarche test & learn, qui consiste à expérimenter, à apprendre de ses erreurs et
à s’adapter en conséquence.

c) Utilisation de la donnée au service de l’expérience client

L’utilisation efficace des données permet d’améliorer l’expérience client, de personnaliser les
offres et de prendre des décisions éclairées.

d) Sélection et déploiement des outils digitaux adaptés

Le choix des outils digitaux doit être guidé par les besoins spécifiques de l’entreprise et par la
stratégie digitale définie. Une fois les outils sélectionnés, ils doivent être déployés de manière
efficace.

14
CHAPITRE II : L’impact de la transformation digitale dans les
entreprises
De nos jours, le terme digitalisation est devenu commun dans le monde de l’entreprise. Les
dirigeants d’entreprises, les conférenciers, les gouvernements et d’autres acteurs économiques
l’utilisent souvent. Certains l’appellent même la « quatrième révolution industrielle ».

La digitalisation n’impacte pas uniquement les entreprises des secteurs technologiques. Elle
affecte tout type d’entreprises, dans tous secteurs d’activités. Que vous soyez dans un domaine
industriel, une société de formation, la finance, la banque, le transport, les services ou tout autre
domaine, vous serez inévitablement touché par la digitalisation de l’économie, que vous vouliez
ou non.

Cependant, la mise en pratique de la digitalisation reste peu répandue dans les entreprises. Le
principal défi réside dans le manque de connaissances des entreprises en ce qui concerne la
stratégie à adopter pour réussir à l’ère du digital. Trop souvent, les efforts entrepris rendent les
organisations encore plus fragiles. Pourtant la transformation digitale offre d’énormes
opportunités aux entreprises, et chacune d’entre elles doivent apprendre à devenir une véritable
actrice digitale pour rester compétitive.

SECTION I : Les avantages usuelles liées à la digitalisation dans une

entreprise
Dans une entreprise bancaire, la digitalisation apporte des avantages spécifiques qui peuvent
transformer l'expérience client, optimiser les opérations et renforcer la compétitivité.

1. Amélioration de l'Expérience Client :

 Accessibilité 24/7 : Les clients peuvent accéder à leurs comptes et effectuer des
transactions à tout moment via des plateformes en ligne et mobiles, sans avoir besoin de se
rendre en agence. À tout moment, les clients peuvent télécharger des relevés bancaires, ce qui
est utile pour la gestion financière personnelle ou professionnelle. Les clients peuvent effectuer
des virements bancaires, payer des factures, ou envoyer de l'argent à des proches à tout moment,
sans être limités par les horaires d'ouverture des agences. Ils peuvent également modifier les
paramètres de leurs comptes, comme les limites de retrait ou les préférences de notification, à
leur convenance.

15
 Personnalisation des services : Grâce à l'analyse des données, les banques peuvent
offrir des services et des produits personnalisés en fonction des besoins spécifiques de chaque
client.

 Réduction des temps d'attente : Les services en ligne et les applications mobiles
réduisent le besoin pour les clients de se rendre en agence, diminuant ainsi les files d'attente.
Les clients peuvent suivre en temps réel l'évolution de leurs investissements et prendre des
décisions d'achat ou de vente à tout moment, ce qui est crucial pour les marchés financiers qui
opèrent en continu.

2. Optimisation des Opérations Bancaires :

 Automatisation des processus : Les tâches répétitives, comme le traitement des

transactions, la vérification des comptes, et la gestion des prêts, peuvent être automatisées,
réduisant les erreurs humaines et augmentant l'efficacité. L'automatisation élimine les retards
causés par l'intervention humaine, garantissant que les processus sont exécutés plus rapidement
et de manière plus fluide. Les systèmes automatisés suivent des règles strictes et prédéfinies, ce
qui réduit considérablement le risque d'erreurs par rapport aux processus manuels. Les
transactions et les documents peuvent être automatiquement vérifiés pour s'assurer qu'ils sont
conformes aux critères définis, réduisant ainsi les erreurs de saisie de données.

 Réduction des coûts : La digitalisation permet de diminuer les coûts opérationnels en

réduisant la dépendance aux processus manuels et en optimisant l'utilisation des ressources. En
passant aux processus numériques, les banques réduisent les dépenses liées à l'impression, au
stockage, et à l'envoi de documents papier. Cela inclut les relevés de compte, les contrats, et
autres communications client. Avec des systèmes automatisés, les banques peuvent traiter un
plus grand nombre de transactions sans augmenter les coûts proportionnellement, ce qui
diminue le coût par transaction.

3. Sécurité Renforcée :

 Protection des données : Les systèmes numériques offrent des technologies avancées
pour protéger les informations sensibles des clients, comme le cryptage des données et
l'authentification multi-facteurs.

16
 Surveillance en temps réel : Les plateformes digitales permettent de surveiller les
transactions en temps réel, détectant ainsi rapidement les activités suspectes ou frauduleuses.

4. Accélération de la Transformation Numérique :

 Introduction de nouveaux services : Les banques peuvent plus facilement lancer de

nouveaux produits et services, tels que les portefeuilles électroniques, les chatbots, et les
paiements mobiles, répondant ainsi aux attentes des clients modernes.

 Flexibilité et adaptabilité : La digitalisation permet aux banques de s'adapter

rapidement aux évolutions du marché et aux besoins changeants des clients, tout en explorant
de nouveaux modèles économiques.

5. Amélioration de la Gestion des Risques :

 Analyse prédictive : Les outils numériques permettent aux banques d'utiliser des
modèles d'analyse prédictive pour évaluer les risques de crédit et de marché, améliorant ainsi
la prise de décision.

 Conformité réglementaire : Les systèmes automatisés aident à assurer que toutes les
opérations sont conformes aux régulations locales et internationales, en maintenant une
traçabilité claire.

6. Amélioration de la Productivité des Employés :

 Réduction des tâches administratives : En automatisant les processus répétitifs, la

digitalisation permet aux employés de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée,
comme le conseil aux clients.

 Accès facilité aux informations : Les employés peuvent accéder rapidement aux
données clients, aux historiques de transactions, et aux analyses de performance, leur
permettant de prendre des décisions plus éclairées.

7. Amélioration de la Compétitivité :

 Innovation continue : Les banques peuvent intégrer rapidement de nouvelles

technologies et solutions fintech, leur permettant de rester compétitives face aux nouvelles
entreprises du secteur financier.

17
 Expansion des services : La digitalisation facilite l'expansion des services bancaires
dans des zones géographiques éloignées ou sous-desservies, augmentant ainsi la portée de la
banque.

8. Meilleure Gestion des Relations Clients :

 Outils de CRM : Les banques peuvent utiliser des systèmes de gestion de la relation
client (CRM) pour suivre et analyser les interactions avec les clients, permettant une meilleure
personnalisation des services.

 Engagement omnicanal : La digitalisation permet aux clients d'interagir avec la banque

à travers plusieurs canaux (mobile, en ligne, téléphone, etc.) de manière intégrée et cohérente.

9. Écologie et Durabilité :

 Réduction de l'utilisation du papier : La digitalisation des processus réduit la

dépendance au papier, ce qui contribue à des pratiques bancaires plus durables et respectueuses
de l'environnement.

 Transactions sans déplacement : En facilitant les transactions à distance, la

digitalisation réduit la nécessité pour les clients de se déplacer, diminuant ainsi leur empreinte
carbone.

10. Meilleure Transparence et Communication :

 Notifications instantanées : Les clients peuvent recevoir des notifications instantanées

sur leurs transactions, soldes, et autres activités, améliorant ainsi la transparence et la confiance
dans les services bancaires.

 Portails en ligne : Les banques peuvent offrir des portails en ligne où les clients peuvent
facilement suivre leurs prêts, investissements, et autres produits financiers.

Ces avantages montrent comment la digitalisation transforme les banques en améliorant non
seulement les processus internes mais aussi en enrichissant l'expérience client, tout en assurant
une gestion plus sécurisée et efficace.

18
 SECTION II : les inconvénients usuels liées à la digitalisation dans
une entreprise
La digitalisation dans une entreprise bancaire offre de nombreux avantages, mais elle
comporte également des inconvénients qui peuvent avoir des impacts significatifs sur
l'entreprise, ses employés et ses clients

1. Sécurité et confidentialité

Avec l’augmentation de l’utilisation des technologies numériques, les risques de sécurité et de

confidentialité augmentent également. Les banques doivent investir dans des mesures de
sécurité robustes pour protéger les données des clients et prévenir les cyberattaques. Avec la
digitalisation, les banques deviennent des cibles de choix pour les cybercriminels. Les risques
de piratage, de vol de données, et de fraude en ligne augmentent, nécessitant des investissements
continus dans la cyber sécurité. Les pannes techniques ou les erreurs humaines dans la gestion
des systèmes numériques peuvent entraîner la perte de données sensibles, ce qui peut nuire à la
réputation de la banque et entraîner des coûts supplémentaires.

2. Cout de la transformation

La transformation digitale peut nécessiter des investissements importants en termes de

technologie, de formation du personnel et de changement organisationnel. Les coûts de
développement de solutions personnalisées et de l'intégration des nouveaux systèmes avec les
infrastructures existantes peuvent être élevés. Cela inclut la création de plateformes en ligne,
d'applications mobiles, et de systèmes de gestion des transactions. La formation des employés
pour qu'ils maîtrisent les nouvelles technologies et systèmes est essentielle. Cela peut inclure
des programmes de formation internes ou externes, des ateliers, et des sessions de mise à niveau.

3. Résistance au changement

Comme pour toute transformation, il peut y avoir une résistance au changement de la part des
employés et des clients. Les banques doivent gérer ce changement de manière efficace pour
assurer une transition en douceur. Les employés peuvent craindre l'inconnu associé aux
nouvelles technologies et processus, ce qui peut créer de l'anxiété et de la résistance. Les

19
employés peuvent craindre que la digitalisation entraîne des réductions d'effectifs ou le
remplacement de postes par des technologies.

4. Inégalités numériques

Bien que la transformation digitale puisse aider à atteindre de nouveaux clients, elle peut
également exacerber les inégalités numériques. Les personnes sans accès à Internet ou sans les
compétences numériques nécessaires peuvent être laissées pour compte. L'accès aux
ordinateurs, smartphones, et autres dispositifs numériques peut varier considérablement selon
la région, le niveau de revenu, et d'autres facteurs socio-économiques. L'accès à une connexion
Internet fiable et rapide est essentiel pour utiliser les services numériques. Les zones rurales ou
moins développées peuvent avoir des infrastructures insuffisantes. Les personnes sans accès
aux technologies numériques peuvent être exclues des services bancaires en ligne, des
applications mobiles, et d'autres innovations numériques.

5. Règlementation

Enfin, la transformation digitale dans le secteur bancaire doit se faire dans le respect des
réglementations en vigueur. Les banques doivent s’assurer qu’elles respectent toutes les lois et
réglementations relatives à la protection des consommateurs, à la sécurité des données et à la
prévention du blanchiment d’argent.

6. Couts initiaux élevés

La mise en œuvre de nouvelles technologies et la numérisation des opérations peuvent entraîner

des coûts importants pour les entreprises. Ces coûts incluent l’acquisition de logiciels et de
matériels informatiques, la formation des employés, les consultants spécialisés, et parfois le
changement complète des systèmes existants. Ces dépenses initiales peuvent être un frein pour
certaines entreprises, en particulier les petites et moyennes entreprises avec des ressources
limitées.

7. Problème de sécurité

Avec une plus grande dépendance aux technologies numériques, les entreprises sont
confrontées à des risques plus grands en matière de sécurité des données. Les cyberattaques, les

20
violations de données et les actes de piratage sont des préoccupations importantes qui peuvent
avoir des conséquences financières et nuire à la réputation de l’entreprise.

8. Dépendance aux fournisseurs externes

De nombreuses entreprises s’appuient sur des fournisseurs externes pour développer, héberger
et entretenir leurs solutions numériques. Cela peut entraîner une dépendance vis-à-vis de ces
fournisseurs et des problèmes potentiels en cas de dysfonctionnement, de changement de
tarification ou d’une rupture de contrat.

9. Evolution rapide des technologies

Les technologies numériques évoluent rapidement, ce qui peut rendre certaines solutions vielles
en peu de temps. Les entreprises doivent être prêtes à adapter continuellement leurs
technologies pour rester compétitives, ce qui peut être coûteux et exigeant.

10. La deshumanisation

La digitalisation peut réduire l’interaction humaine, ce qui peut affecter la qualité de la relation
entre l’entreprise et ses clients.

Il est important de noter que ces revers ne sont pas inévitables et peuvent être évités ou
minimisés par une planification et une mise en œuvre appropriées de la digitalisation.

21
DEUXIEME PARTIE :
CADRE PRATIQUE

22
CHAPITRE I : Présentation de la banque UBA.
L’UBA ou L’United Bank for Africa, est une née en 1962 à Lagos au Nigeria à partir de cendres
de la banque coloniale BFB. Comme de nombreuses institutions financières, UBA a commencé
à adopter des technologies numériques pour améliorer ses services et atteindre un plus grand
nombre de clients.

SECTION I : historique et mission de l’UBA

I. Historique de l’UBA
La United Bank for Africa, dont le siège est à Lagos, au Nigéria, est une institution financière
de premier plan sur le continent africain, avec une clientèle de 7 millions de personnes et 750
agences réparties dans 20 pays africains.

En 1948, la British and French Limited (BFB), une filiale de la Banque Nationale de Crédit, a
commencé ses opérations au Nigéria. Le 23 février 1961, suite à l’indépendance du pays, la
BFB a été rebaptisée United Bank for Africa (UBA). À cette époque, les banques commerciales
connaissaient une croissance rapide et l’État nigérian, dans le but de réguler le marché, a acquis
une participation majoritaire dans les trois grandes banques du pays, dont l’UBA.

En 1970, l’UBA est devenue la première banque du pays à être cotée à la Bourse du Nigéria,
après avoir réalisé une offre publique d’achat. En 1984, l’UBA a ouvert une succursale à New
York. L’année suivante, le gouvernement nigérian a critiqué les banques du pays pour leur
manque d’approche commerciale, leur obsession des gros profits et leur surutilisation du
système de crédit. L’État a également reproché à ses banques de ne pas vouloir opérer la
transition vers des systèmes informatisés.

En 1999, l’UBA était la troisième banque nigériane et comptait 208 agences à l’échelle
nationale. La banque employait 5000 personnes et disposait d’un produit net bancaire de 10
milliards de nairas.

La numérisation a commencé à apparaître chez UBA au début des années 2000 avec
l’introduction de la banque en ligne, qui a permis aux clients d’accéder à leurs comptes et de
réaliser des transactions en ligne. En 2005, l’UBA a lancé son premier site web, qui permettait
aux clients de vérifier leur solde, de transférer de l’argent, de payer des factures et d’effectuer
d’autres opérations bancaires en ligne.

23
Depuis lors, l’UBA a continué à investir dans les technologies numériques pour améliorer son
offre de services.

En 2006, elle a absorbé Trade Bank, alors en liquidation. En 2007, trois banques sont tombées
sous son contrôle : la City Express Bank, la Métropolitaine Bank et l’African Express Bank. En
2008, elle a racheté deux autres banques en liquidation : la Gulf Bank et la Liberty Bank.

Forte de ses acquisitions, l’UBA s’est implantée dès 2008 dans plusieurs pays africains :
Cameroun, Côte d’Ivoire, Ouganda, Sierra Leone, Libéria, et a acquis 51% de la Banque
Internationale du Burkina Faso (BIB). En 2009, elle a ouvert un bureau de représentation à
Paris.

Pour accompagner son développement africain, l’UBA a lancé en 2010 Africash, un système
de transfert d’argent instantané dans n’importe quelle agence de la banque (il y en avait alors
750), et Afritrade, un système de facilitation des paiements interbancaires. Cette même année,
elle a obtenu sa licence de banque mobile, lui permettant ainsi de déployer des offres bancaires
via téléphone portable.

En novembre 2012, elle s’est associée à la Banque Européenne d’Investissement (BEI) pour la
création d’une initiative régionale de financement dotée d’une enveloppe de 50 millions d’euros
au profit des PMI/PME dans 16 pays africains. L’UBA est chargée de rétrocéder les fonds
européens aux clients admissibles dans les pays cibles.

En 2013, la banque a lancé U-Mobile, une application mobile qui permet aux clients de réaliser
des transactions à partir de leurs smartphones. En 2018, l’UBA a lancé LEO, un chatbot qui
permet aux clients d’effectuer des transactions via des plateformes de messagerie instantanée
comme Facebook, Messenger et WhatsApp.

L’UBA a également investi dans des technologies de pointe telles que l’intelligence artificielle
et la blockchain pour améliorer l’efficacité de ses processus et renforcer la sécurité de ses
transactions.

UBA-MALI est la toute dernière filiale du groupe panafricain UBA présent dans plus de 20
pays en Afrique et à travers le monde. La banque a officiellement lancé ses activités au Mali le
4 février 2019 avec une offre de produits et services hautement compétitifs destinés à un large
spectre de clients.

24
L’avènement de l’UBA-MALI marque un tournant dans l’histoire du secteur bancaire malien
avec de nouvelles possibilités offertes aux entreprises et aux particuliers”, comme le dit son
premier responsable M. Sissoko qui ajoute que “arrivée au rang de la 14ème banque du Mali,
l’UBA-MALI ambitionne de figurer parmi les trois banques de référence du pays”. Cela, par
leur contribution à l’économie et en offrant aux populations des produits et services adaptés à
leurs besoins. À cet effet, il dit “qu’ils ont mis en place une offre dédiée, à l’endroit de chaque
acteur de l’économie malienne, basée sur la numérisation et une expérience client unique et
inédite au Mali”. Notons ici, que l’UBA a été désignée meilleure banque africaine du numérique
en 2018. Et, le groupe entend mettre cette compétence au service des populations maliennes.
Notons enfin que l’UBA-MALI est la vingtième filiale du groupe avec un capital social de 11
100 000 000 de FCFA agréé par la BCEAO en mars 2018. Ce niveau de capital a été revu à la
hausse avec l’arrivée dans l’actionnariat de l’UBA-Côte d’Ivoire, ainsi le capital social de
UBA-MALI est désormais de 14 135 000 000 FCFA au 31 Octobre 2020.

En résumé, la numérisation est apparue chez UBA au début des années 2000 avec l’introduction
de la banque en ligne, et depuis lors, la banque a continué à investir dans les technologies
numériques pour améliorer son offre de services et répondre aux besoins de ses clients.

illustration 1 : Logo UBA

Source : [Link]

25
illustration 2 : Banque UBA Mali

Source : [Link]

II. Missions de l’UBA

La stratégie de l’UBA consiste à être la banque par excellence des entreprises africaines. Grâce
à leur large présence à travers le continent, elle vise à faciliter le commerce inter et intra-africain
et être le pilier de l’afflux de capitaux d’investissement. En maintenant un bilan de qualité, elle
soutient le développement des infrastructures à travers l’Afrique.

Désormais positionnée en tant qu’une banque panafricaine de référence, UBA est résolument à
l’avant-garde de la renaissance de l’économie africaine et se définit comme une institution de
services financiers à guichet unique, réputée pour sa culture de l’excellence.

Par une mission qui, se définit comme suit : « Etre un modèle pour le business africain en créant
une valeur supérieure pour toutes les parties prenantes, en se conformant aux normes
professionnelles et d’éthique, et construisant une institution endurante ».

La présence du groupe dans 20 pays africains, permet de suivre leurs clients et leurs entreprises
au-delà des frontières nationales, en les fournissant tout le soutient dont ils ont besoin pour leurs
affaires et leur confort personnel, peu importe où ils décident de voyager, de faire des affaires
ou de vivre. La forte présence régionale, ainsi que les trois principaux centres financiers de

26
Londres, de New York, de Paris, donnent au groupe UBA un positionnement dont très peu de
banques africaines peuvent se vanter. « Devenir la première banque panafricaine, en étant dans
le top 3 des meilleures banques dans tous les pays de présence à l’horizon 2020 », telle est sa
mission stratégique selon son directeur général pour qui, UBA a bâti des relations et des
partenariats à travers l’Afrique et le reste du monde avec plusieurs investissements directs
étrangers, institutions financières internationales, mais aussi les agences multinationales avec
lesquelles elle partage des ambitions et aspirations communes.

Tout cela est construit autour des valeurs UBA qui sont : l’Esprit-d ’Entreprise-Excellence
Exécution, encadrant sa mission stratégique qui, se fera entre autres à travers
l’accompagnement des secteurs clés de l’économie et des partenariats forts public-privés.
L’UBA pense participer fortement à l’inclusion financière du pays à travers la vulgarisation
de ses produits.

SECTION II : organisation et structure de L’UBA-MALI

L’UBA – MALI est organisée sous forme de directions et de services afin de mieux définir les
tâches pour une atteinte efficace des objectifs. Elle est organisée comme suite :

• Direction Générale

• Direction des Ressources Humaines

• Direction Financière

• Direction de la Trésorerie

• Direction de la Banque de Détails

• Direction des Grandes Entreprises

• Direction de la Banque Digitale

• Direction de Communication et du Markéting

• Direction des Opérations et de l’Informatique

• Direction des Engagements

• Direction de la Conformité et du Risque

• Direction des Affaires Juridiques

• Direction de l’Audit Interne

27
• Direction du Contrôle interne

En plus de ses départements centraux, la banque a un centre d’appel à l’interne pour la prise en
charge des réclamations des clients et veille également à la satisfaction clientèle.

 Direction Générale
Le Directeur Général (ou CEO) est le chef exécutif de l'entreprise. Il est chargé de définir la
vision stratégique de la banque, de diriger les opérations quotidiennes, de gérer les relations
avec les parties prenantes clés (comme les actionnaires, les régulateurs, et les clients), et de
représenter la banque dans les instances publiques. La Direction Générale est responsable de
l'élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie à long terme de la banque, en tenant compte
des tendances du marché, des défis économiques, et des opportunités de croissance.

 Direction des Ressources Humaines

Le Directeur des Ressources Humaines est le chef de ce département. Il est responsable de la
stratégie globale des ressources humaines, y compris la planification des effectifs, le
recrutement, la gestion des performances, le développement des talents, et la gestion des
relations avec les employés. Le DRH travaille en étroite collaboration avec la Direction
Générale pour aligner la stratégie RH sur les objectifs globaux de l'entreprise, assurant ainsi
que les besoins en personnel sont satisfaits de manière efficace et en temps opportun.

La DRH anticipe les besoins en personnel en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise,
planifie les recrutements, et gère les mouvements internes (promotions, mutations, etc.).

 Direction Financier
Le Directeur Financier, ou CFO (Chief Financial Officer), est à la tête de la Direction
Financière. Il supervise l'ensemble des fonctions financières de l'entreprise, y compris la
comptabilité, la gestion de la trésorerie, la planification financière, et les relations avec les
investisseurs. Le CFO joue un rôle clé dans l'élaboration de la stratégie financière de
l'entreprise, en alignant les objectifs financiers avec les objectifs globaux de l'entreprise. La
Direction Financière est responsable de la tenue des comptes de la banque, en s'assurant que
toutes les transactions sont correctement enregistrées et que les états financiers sont précis et
conformes aux normes locales et internationales. Elle analyse les résultats financiers de
l'entreprise par rapport aux objectifs, identifie les écarts, et propose des mesures correctives. Le
département s'assure que la banque respecte toutes les obligations légales et réglementaires en
matière financière, y compris la déclaration fiscale et la lutte contre le blanchiment d'argent.

28
 Direction de la Trésorerie
Est une entité cruciale responsable de la gestion des liquidités, des investissements, des risques
financiers, et des opérations de trésorerie au quotidien. Elle joue un rôle stratégique dans
l'optimisation des ressources financières, en assurant que la banque dispose des liquidités
nécessaires pour ses opérations tout en maximisant la rentabilité des fonds. Le Directeur de la
Trésorerie supervise toutes les activités liées à la gestion des liquidités, aux placements
financiers, et à la gestion des risques de marché. Il ou elle est responsable de la mise en œuvre
des politiques de trésorerie et de l'alignement des stratégies financières avec les objectifs
globaux de la banque. La direction de la trésorerie est responsable de la prévision des flux de
trésorerie à court et à long terme, en s'assurant que la banque dispose toujours des liquidités
nécessaires pour ses opérations courantes et ses engagements financiers. Elle développe et met
en œuvre des politiques de gestion des risques pour protéger les actifs financiers de la banque
et assurer une stabilité financière à long terme.

 Direction de la Banque de Détails

Englobe l'ensemble des cadres dirigeants responsables de la gestion stratégique, opérationnelle,
et administrative de l'établissement. Elle est composée de plusieurs départements, chacun ayant
un rôle spécifique dans la réalisation des objectifs de la banque. a Direction de la Banque est le
noyau décisionnel de l'institution, chargé de formuler et de mettre en œuvre les stratégies
globales pour atteindre les objectifs commerciaux, financiers, et de développement. Elle assure
la supervision de toutes les opérations, la gestion des risques, et l'optimisation des ressources.
Cette direction est composée de plusieurs cadres supérieurs qui dirigent des départements clés
tels que les finances, les opérations, les ressources humaines, la conformité, et l'innovation
technologique. Elle prend des décisions clés en matière de stratégie d'entreprise, de
développement commercial, et de gestion des risques. Le DG représente également la banque
auprès des parties prenantes externes, y compris les régulateurs, les investisseurs, et les
partenaires commerciaux.

 Direction des Grandes Entreprises

Est une division clé qui se concentre sur la gestion et le développement des relations avec les
grandes entreprises, les multinationales, les institutions publiques, et autres clients corporatifs
importants. Le Directeur des Grandes Entreprises est chargé de superviser l’ensemble des
activités de la division, de définir la stratégie de développement des affaires avec les grands
comptes, et de veiller à la satisfaction des besoins spécifiques de ces clients stratégiques. Les
gestionnaires de comptes corporate (ou Relationship Managers) sont responsables de la gestion

29
quotidienne des relations avec les grandes entreprises clientes. Ils agissent comme le principal
point de contact entre la banque et ces clients, en veillant à comprendre leurs besoins et à leur
proposer des produits et services adaptés. Elle développe des offres personnalisées pour
répondre aux besoins spécifiques de chaque grande entreprise, en tenant compte de leur secteur
d'activité, de leur taille et de leurs objectifs stratégiques.

 Direction de la Banque Digitale

La Direction de la Banque Digitale est une entité stratégique et opérationnelle dédiée à la
gestion, au développement, et à l'optimisation des services numériques. Cette direction joue un
rôle crucial dans l'adaptation de la banque aux évolutions technologiques et dans l'amélioration
de l'expérience client à travers des canaux digitaux. Ce poste exige une compréhension
approfondie des technologies financières (fintech), des tendances numériques, et des attentes
des clients. Le Directeur doit collaborer étroitement avec les autres départements, comme l'IT,
le marketing, et les opérations, pour aligner les initiatives digitales avec la stratégie globale de
la banque. La Direction de la Banque Digitale définit la vision stratégique à long terme pour les
services numériques de la banque. Cela inclut l'identification des opportunités de marché, la
planification des investissements technologiques, et l'élaboration de feuilles de route pour le
développement de nouveaux services. En se concentrant sur l'innovation, l'amélioration de
l'expérience client, la sécurité des données, et l'analyse des performances, elle permet à la
banque de s'adapter aux exigences du marché numérique tout en offrant des services de haute
qualité. La capacité à innover et à répondre aux attentes changeantes des clients est cruciale
pour la compétitivité et la réussite continue de la banque dans le monde digital.

 Direction de Communication et du Markéting

La Direction de la Communication et du Marketing est une fonction stratégique au sein de UBA
Mali. Elle joue un rôle essentiel dans la promotion de l'image de la banque, la gestion des
relations avec les parties prenantes, et le développement des stratégies marketing pour attirer et
fidéliser les clients. Il travaille en étroite collaboration avec les autres départements, comme la
direction générale, les ventes, et les relations publiques, pour aligner les initiatives de
communication et marketing avec les objectifs globaux de la banque. Cette équipe gère les
relations avec les médias, les campagnes de relations publiques, les événements corporatifs, et
les communications de crise. Elle s'assure que les messages clés de la banque sont diffusés de
manière cohérente et efficace. Elle gère la mise en œuvre des campagnes marketing, y compris
la publicité, la promotion des ventes, le marketing digital, et les programmes de fidélisation des
clients. Cette équipe veille à ce que les campagnes soient bien exécutées et mesurables en

30
termes de résultats. La direction est responsable de définir et de maintenir le positionnement de
la marque UBA sur le marché, en s'assurant qu'elle est perçue positivement par les clients, les
investisseurs, et le grand public. La Direction de la Communication et du Marketing de UBA
Mali joue un rôle vital dans le succès global de la banque. En gérant efficacement la marque,
en développant des stratégies de communication et marketing ciblées, et en maintenant des
relations solides avec les parties prenantes, cette direction contribue à renforcer la position de
la banque sur le marché. Son leadership créatif et son engagement à l'innovation sont essentiels
pour maintenir la compétitivité de UBA Mali dans un environnement financier de plus en plus
digitalisé et compétitif.

 Direction des Opérations et de l’Informatique

Le Directeur des Opérations est responsable de la supervision de toutes les opérations bancaires
quotidiennes. Il assure que les processus internes sont optimisés pour maximiser l'efficacité et
minimiser les coûts. Il joue un rôle clé dans la mise en œuvre des stratégies de l'entreprise à un
niveau opérationnel. Le Directeur Informatique est responsable de la gestion de l'infrastructure
technologique de la banque. Cela inclut la supervision des systèmes informatiques, la sécurité
des données, le développement des logiciels, et la gestion des projets technologiques. La
Direction des Opérations s'assure que toutes les transactions bancaires sont traitées
efficacement et en temps voulu. Cela inclut les paiements, les virements, la compensation des
chèques, et autres services financiers essentiels. La Direction des Opérations travaille en étroite
collaboration avec la Direction Informatique pour automatiser les processus manuels, réduisant
ainsi les erreurs humaines et augmentant l'efficacité opérationnelle. La Direction des Opérations
et de l’Informatique de UBA Mali joue un rôle crucial dans la réalisation des objectifs
stratégiques de la banque. En gérant efficacement les opérations quotidiennes et en assurant la
solidité de l'infrastructure technologique, cette direction garantit que la banque peut offrir des
services de haute qualité à ses clients tout en restant compétitive sur le marché. Leur capacité à
travailler en synergie permet à la banque de rester à la pointe de l'innovation tout en minimisant
les risques liés à la digitalisation et à la sécurité des données.

 Direction des Engagements

La Direction des Engagements dans une entreprise bancaire joue un rôle central dans la gestion
des risques de crédit et dans le soutien des activités commerciales de la banque. Elle est
responsable de l'analyse, de l'approbation, et du suivi des engagements financiers (prêts, crédits,
garanties, etc.) pris par la banque envers ses clients. La direction assure un suivi rigoureux des
crédits accordés pour s'assurer que les emprunteurs respectent leurs obligations de

31
remboursement. Cela inclut la gestion des échéances et le suivi des performances financières
des clients. La Direction des Engagements veille à ce que toutes les opérations de crédit soient
conformes aux régulations bancaires locales et internationales, ainsi qu’aux politiques internes
de la banque. La direction est responsable de la prise de décisions finales concernant l’octroi de
crédits, en fonction des analyses de risque effectuées. Ces décisions peuvent être prises par un
comité d’engagements ou par le directeur, selon le montant et le risque associé au crédit.

 Direction de la Conformité et du Risque

Le Directeur de la Conformité et du Risque (Chief Risk Officer ou CRO) supervise l'ensemble
des activités liées à la gestion des risques et à la conformité réglementaire. Il ou elle est
responsable de l'élaboration, de la mise en œuvre et de la surveillance des politiques et
procédures de gestion des risques, ainsi que de s'assurer que la banque se conforme à toutes les
lois et réglementations applicables. Cette équipe est chargée de surveiller et d'assurer la
conformité de la banque avec les régulations locales, régionales et internationales. Cela inclut
la lutte contre le blanchiment d'argent (AML), la connaissance du client (KYC), la protection
des données, et le respect des sanctions économiques. La direction est responsable d'identifier
tous les types de risques auxquels la banque est exposée, de les évaluer en termes de probabilité
et d'impact, et de les classer par ordre de priorité. La Direction de la Conformité et du Risque
de UBA Mali est essentielle pour la stabilité, la croissance, et la réputation de la banque. En
identifiant, évaluant, et gérant les risques, ainsi qu'en assurant le respect des réglementations,
cette direction protège la banque contre les menaces internes et externes tout en facilitant une
prise de décision stratégique éclairée. Sa capacité à anticiper et à réagir rapidement aux défis
émergents est cruciale pour la résilience à long terme de la banque.

 Direction des Affaires Juridiques

Le Directeur des Affaires Juridiques, souvent aussi appelé Directeur Juridique ou General
Counsel, est à la tête du département. Il est responsable de superviser l'ensemble des activités
juridiques de la banque, de fournir des conseils stratégiques à la direction générale, et de
s'assurer que toutes les opérations de la banque sont conformes aux lois et réglementations. Il
conseille la direction générale et le comité de direction sur des questions juridiques complexes,
y compris la gestion des risques juridiques, les litiges potentiels, et les transactions majeures
comme les fusions et acquisitions. Le département est composé d'une équipe d'avocats
spécialisés dans différents domaines du droit, tels que le droit bancaire, le droit des sociétés, le
droit du travail, le droit commercial, et le droit de la propriété intellectuelle. La Direction des
Affaires Juridiques fournit un soutien juridique continu à tous les départements de la banque,

32
répondant aux questions juridiques quotidiennes et aux besoins spécifiques. La Direction des
Affaires Juridiques est un pilier essentiel pour la protection des intérêts de UBA Mali. Elle
assure la conformité juridique, gère les risques et les litiges, et fournit des conseils stratégiques
à la direction générale. Grâce à son rôle central, elle contribue à maintenir l'intégrité, la
réputation et la pérennité de la banque dans un environnement réglementaire complexe et en
constante évolution.

 Direction de l’Audit Interne

Le Directeur de l’Audit Interne est responsable de la supervision de toutes les activités d'audit
au sein de l'entreprise. Il rend compte directement au comité d’audit du conseil d'administration
ou au directeur général, assurant ainsi l'indépendance de la fonction. L'équipe est composée
d'auditeurs internes, chacun ayant des compétences spécifiques, notamment en finance,
comptabilité, gestion des risques, informatique, et conformité. L’audit interne vérifie que toutes
les activités de la banque sont conformes aux lois, réglementations, et politiques internes. Cela
inclut la conformité aux régulations bancaires locales et internationales. La direction de l’audit
interne développe un programme d'audit annuel basé sur une analyse des risques. Ce
programme définit les priorités, les objectifs, et les domaines à auditer. La Direction de l’Audit
Interne est un pilier crucial dans la gouvernance d’une banque comme UBA Mali. Par son rôle
d’évaluation indépendante, elle assure non seulement la protection des actifs et la conformité
aux régulations, mais contribue également à l’amélioration continue des opérations bancaires.
Grâce à ses processus rigoureux, à son indépendance et à son objectivité, elle joue un rôle
déterminant dans la gestion des risques et le maintien de la confiance des parties prenantes
envers l'institution bancaire.

 Direction du Contrôle interne

Le Directeur du Contrôle Interne est le chef de cette direction. Il supervise toutes les activités
liées au contrôle interne, coordonne les audits internes, évalue les systèmes de gestion des
risques, et s'assure que les procédures de contrôle sont en place et fonctionnent efficacement.

L'équipe est composée d'auditeurs internes spécialisés dans divers domaines tels que les
finances, les opérations, la conformité, et les technologies de l'information. Ils réalisent des
audits réguliers pour identifier les risques et les faiblesses dans les systèmes et processus de
l'entreprise. La Direction du Contrôle Interne est chargée d'identifier et d'évaluer les risques
opérationnels, financiers, juridiques, et de conformité auxquels la banque est exposée. Elle
développe des stratégies pour atténuer ces risques, en mettant en place des contrôles internes

33
rigoureux et en assurant leur suivi continu. La Direction du Contrôle Interne joue un rôle crucial
dans la protection des actifs de UBA Mali, l'assurance de la conformité réglementaire, et la
promotion de l'efficacité opérationnelle. En agissant en tant que gardienne des bonnes pratiques,
elle contribue à la solidité financière et à la pérennité de la banque, tout en renforçant la
confiance des parties prenantes internes et externes. Son travail garantit que la banque
fonctionne de manière transparente, éthique, et alignée sur ses objectifs stratégiques.

34
CHAPITRE II : le processus de transformation digitale au sein de
L’UBA
L’United Bank for Africa (UBA) a opté pour la digitalisation pour diverses raisons, parmi
lesquelles l’amélioration de l’expérience client, l’extension de la portée de ses services
bancaires et la réduction des coûts opérationnels. Grâce à la numérisation de ses opérations
bancaires, l’UBA est en mesure de proposer des services bancaires plus rapides, plus sûrs et
plus efficaces à ses clients. Désormais, ces derniers ont la possibilité d’effectuer des
transactions en ligne, de consulter leur solde et leur historique de transactions, de demander des
prêts et d’autres services financiers sans avoir à se déplacer physiquement dans une agence.

De surcroît, la numérisation permet à l’UBA de toucher un public plus large, notamment ceux
qui ont accès à un smartphone ou à un ordinateur, mais qui ne peuvent pas se rendre
physiquement dans une banque. De plus, la digitalisation permet à l’UBA de réduire les coûts
opérationnels en automatisant les processus bancaires et en diminuant les frais associés aux
agences physiques et au personnel.

SECTION I : les outils et l’impact du digital dans la productivité de

l’UBA.
I. Les outils digitaux de l’UBA
L’UBA (United Bank for Africa) est une banque africaine qui a également mis en place divers
outils liés à la digitalisation pour offrir à ses clients des services bancaires pratiques et rapides.

Voici quelques exemples :

1. UBA Mobile Banking App

UBA a développé une application mobile pour permettre à ses clients de gérer leur compte
bancaire, effectuer des transactions, payer des factures et accéder à d’autres services bancaires
en ligne, partout et à tout moment, avec une rare simplicité. C’est une application reliée à un
compte Requiert un numéro d’identification personnel (PIN) pour toutes les transactions.

Ses avantages sont :

• Une application mobile permettant de donner des instructions et d’initier des

transactions

35
• Une plateforme interactive sécurisée et conviviale mettant la banque à la disposition du
client ;
• Une visualisation de relevé bancaire ;

• Transfert de fonds de compte à compte (comptes UBA) ;

• Transfert de fonds de comptes à carte prépayée UBA ;

• Transfert interbancaire ;

• Téléchargement de relevés bancaires en formats multiples ; • Recharge de carte

prépayées.

illustration 3 : UBA Mobile Banking

Source : [Link]

2. UBA Internet Banking

UBA propose également un service de banque en ligne pour permettre à ses clients d’accéder à
leurs comptes partout, à tout moment et en temps réel, 24/24, 7j/7j, afin d’effectuer certaines
opérations (consultations de soldes, virements, demandes de chéquiers, etc.) et de recevoir des
notifications.

36
illustration 4 : UBA Internet Banking

Source : [Link]

3. UBA USSD Banking

UBA a également mis en place un service de banque USSD qui permet aux clients d’effectuer
des transactions en utilisant des codes USSD simples sur leur téléphone portable.

Le code USSD dédié à ce service est #237*019#. La solution Magic Banking est généralement
très utile pour : Effectuer des transferts d’argent, acheter du crédit de télécommunication. Il
suffit juste de composer *919# et de suivre les instructions. Veuillez noter que le même code
PIN utilisé pour votre UBA Mobile Banking peut être configuré pour UBA Magic Banking.

illustration 5 : UBA USSD Banking

Source : [Link]

37
4. UBA Cards
UBA propose également des cartes de débit et de crédit pour permettre à ses clients de faire des
achats, des payements en boutiques, des retraits au GABs et pleins d’autres choses.

illustration 6: Carte prépayée UBA

Source : [Link]
5. UBA Mobile Money
UBA a également introduit un service de mobile money appelé ¨U-MO¨ pour permettre aux
clients de transférer de l’argent, de payer des factures et d’effectuer des transactions en utilisant
leur téléphone portable.

C’est un service conçu en partenariat avec Orange Mali permettant au client de lier son compte
bancaire à son compte Orange Money pour un transfert facile vice et versa.

38
illustration 7 : UBA mobile money

Source : [Link]

6. UBA Leo
UBA a développé un assistant bancaire virtuel appelé ¨Leo¨ qui utilise l’intelligence artificielle
pour aider les clients à effectuer des transactions, à poser des questions et à résoudre des
problèmes. De l’ouverture de compte à la consultation, en passant par des envois de crédit ou
autres services, l’agent virtuel d’UBA est l’homme à tout faire. Son numéro est la suivante :
+223 69 71 70 70

39
illustration 8 : Image de l'assistant virtuel LEO

Source : [Link]

Ces outils liés à la digitalisation permettent à UBA de fournir des services bancaires pratiques
et rapides à ses clients, en utilisant la technologie pour améliorer l’expérience bancaire1.

II. L’impact opérationnel du digital au sein de l’UBA MALI

L’ère de la banque numérique a un impact considérable sur la productivité de la United Bank
for Africa (UBA), car elle offre à l’entreprise la possibilité d’optimiser ses processus et de
fournir des services plus efficaces à ses clients.

40
A. Information sur la population :
SEXE EMPLOYES UBA CLIENT UBA MOYENNE AGE
18-25 26-35 36-45

MASCULIN 15 10 40% 20% 40%

FEMININ 10 15 20% 40% 40%

TOTAL 25 25

Tableau 1 : Information sur la population

Source : Notre étude

INTERPRETATION GRAPHIQUE :

Répartition par sexe et moyenne d'age

40% 40% 40% 40%

20% 20%

MASCULIN FEMININ

moyenne de 18-25 ans moyenne de 26-35 ans moyenne de 36-45 ans

Figure 1 : Répartition par sexe et moyenne d’âge

Source : Notre étude

41
B. Taux d’utilisation des services digitaux de UBA
SERVICES DIGITAUX MASCULIN FEMININ
UBA

UBA MOBILE BANKING 20 % 24 %

UBA INTERNET 8 % 12 %
BANKING

UBA USSD 4% 8%

UBA CARDS 36 % 40 %

UBA MOBILE MONEY 20 % 12 %

UBA LEO 12 % 4%

TOTAL 100 % 100 %

Tableau 2 : Taux d’utilisation des services digitaux de UBA

Source : Notre étude

Interprétation du tableau :

 Les femmes sont plus enclines à utiliser les services de mobile banking, internet banking,
USSD, et les cartes UBA, montrant une préférence pour les services qui offrent commodité et
accessibilité.

 Les hommes, en revanche, préfèrent utiliser UBA Mobile Money et UBA LEO, indiquant
une plus grande adoption de ces services spécifiques.

Ces données pourraient suggérer que, pour améliorer l'adoption des services digitaux de UBA,
il serait pertinent de cibler les hommes avec des campagnes axées sur les avantages du mobile
Banking et des cartes, et de sensibiliser davantage les femmes aux avantages de services comme
UBA LEO et Mobile Money.

42
Interprétation graphique :

TAUX D'UTILISATION

40%
36%

24%
20% 20%

12% 12% 12%

8% 8%
4% 4%

UBA MOBILE UBA INTERNET UBA USSD UBA CARDS UBA MOBILE UBA LEO
BANKING BANKING MONEY

MASCULIN FEMININ

Figure 2 : Taux d’utilisation des services digitaux de UBA

Source : Notre étude

C. Fréquence d’utilisation des services digitaux

FREQUENCES MASCULIN FEMININ
D’UTILISATION

QUOTIDIENNEMENT 16 % 12 %

HEBDOMADAIREMENT 40 % 36 %

MENSUELLEMENT 44 % 52 %

JAMAIS 0% 0%

TOTAL 100 % 100 %

Tableau 3 : Fréquence d’utilisation des services digitaux

Source : Notre étude

43
Interprétation du tableau :

 Les hommes sont plus enclins à utiliser les services digitaux de manière quotidienne ou
hebdomadaire, ce qui pourrait suggérer une plus grande familiarité ou dépendance aux
technologies bancaires digitales pour des transactions régulières.

 Les femmes, en revanche, ont une fréquence d'utilisation légèrement plus concentrée
sur une base mensuelle, ce qui pourrait refléter des habitudes d'utilisation différentes, peut-être
liées à la planification financière ou à des préférences pour des transactions groupées.

 Absence d'abstinence : Le fait que personne n'ait choisi "Jamais" indique une bonne
adoption des services digitaux de UBA par l'ensemble des utilisateurs, hommes et femmes.

Ces observations peuvent guider UBA dans la personnalisation de leurs offres et dans la manière
dont ils communiquent avec leurs clients masculins et féminins, en prenant en compte les
différentes fréquences d'utilisation.

Interprétation graphique

0
JAMAIS
0%

52%
MENSUELLEMENT
44%

36%
HEBDOMADAIREMENT
40%

12%
QUOTIDIENNEMENT
16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

FEMININ MASCULIN

Figure 3 : Fréquence d’utilisation des services digitaux

Source : Notre étude

44
D. IMPACT GLOBAL
IMPACT GLOBAL MASCULIN FEMININ

TRES POSITIF 50 % 60 %

POSITIF 45 % 35 %

NEUTRE 5% 5%

NEGATIF 0% 0%

TRES NEGATIF 0% 0%

TOTAL 100 % 100 %

Tableau 4 : IMPACT GLOBAL

Source : Notre étude

Interprétation des tableaux :

 Satisfaction Globale Élevée : Les services digitaux de UBA sont perçus de manière
très positive par une majorité des répondants, avec un impact "Très Positif" dominant chez les
femmes (60 %) et également fort chez les hommes (50 %).

 Différences Subtiles : Les femmes sont un peu plus enclines à percevoir un impact
"Très Positif", tandis que les hommes montrent une légère préférence pour une évaluation
"Positive" plutôt que "Très Positive". Cela pourrait indiquer des différences subtiles dans la
perception de la qualité ou de l'efficacité des services digitaux, ou dans les attentes entre les
sexes.

 Aucune Insatisfaction : L'absence totale de perceptions négatives dans les deux

groupes est un indicateur très favorable, montrant que la digitalisation bancaire de UBA est bien
acceptée et appréciée par tous les utilisateurs, indépendamment de leur sexe.

Ces résultats pourraient aider UBA à renforcer encore les aspects positifs de leurs services
digitaux, en tenant compte des différences de perception entre les sexes pour mieux cibler les
besoins et les attentes spécifiques.

45
E. Efficacité de la digitalisation sur les processus bancaires
La digitalisation permet à l’UBA de gérer ses opérations bancaires quotidiennes, telles que les
dépôts, les retraits, les transferts de fonds, les paiements de factures et les achats en ligne, de
manière plus efficace. Cela se traduit par une réduction des délais de traitement et des coûts,
ainsi qu’une amélioration de l’expérience client.

De plus, l’UBA utilise des technologies numériques pour automatiser certaines tâches et
processus, tels que la gestion des comptes, la vérification des documents et l’analyse des
données. Cela permet à l’entreprise de libérer des ressources humaines pour des tâches plus
complexes et à plus haute valeur ajoutée, ce qui se traduit par une augmentation de la
productivité.

En outre, l’UBA utilise également des outils numériques pour interagir avec ses clients, tels que
les chats en direct, les applications mobiles et les plateformes de médias sociaux. Cela permet
à l’entreprise de fournir un service client plus rapide et plus personnalisé, ce qui se traduit par
Une amélioration de la satisfaction et de la fidélisation des clients. De plus, l’ère numérique
permet également à l’UBA d’explorer de nouveaux marchés et d’élargir sa portée grâce à des
canaux numériques tels que les services bancaires en ligne et mobiles. Cela peut aider à stimuler
la croissance de l’entreprise et à améliorer sa rentabilité.

46
Interprétation graphique :

IMPACT GLOBAL

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
TRES POSITIF POSITIF NEUTRE NEGATIF TRES NEGATIF

HOMMES FEMMES

Figure 4 : IMPACT GLOBAL

Source : Notre étude

SECTION II : Observations et suggestion

I. Observations
L’UBA MALI, une institution financière de premier plan, a adopté une approche proactive pour
s’adapter à l’évolution technologique et répondre aux besoins changeants de ses clients. Son
engagement envers la digitalisation et l’innovation reflète sa volonté de maintenir sa
compétitivité dans un secteur financier en constante mutation.

Pour lutter contre la cybercriminalité, l’UBA MALI a mis en place plusieurs mesures. Elle a
notamment déployé des systèmes de sécurité informatique de pointe, sensibilisé ses clients aux
bonnes pratiques en ligne et instauré une surveillance continue des activités suspectes. De plus,
elle collabore activement avec les autorités compétentes pour enquêter sur les incidents de
cybercriminalité.

L’UBA a su exploiter les avantages de la digitalisation pour offrir des solutions innovantes tout
en préservant l’aspect humain au sein de l’entreprise. Elle a mis en place des plateformes de
communication en ligne, des espaces virtuels d’échange et de collaboration, ainsi que des
formations virtuelles interactives. Ces initiatives encouragent la connectivité entre les

47
employés, malgré la distance physique. De plus, l’intégration de technologies comme
l’intelligence artificielle dans les processus internes permet d’optimiser les tâches
administratives, libérant ainsi du temps pour des interactions humaines significatives. Ainsi,
l’UBA MALI combine habilement les avantages de la digitalisation tout en maintenant un
environnement propice au contact humain et à la collaboration.

En ce qui concerne la gestion de ses coûts de maintenance liés à la digitalisation, l’UBA MALI
adopte une approche stratégique. Elle investit dans des solutions technologiques durables et
évolutives, ce qui réduit les besoins en maintenance à long terme. De plus, elle favorise la
formation continue de ses employés afin qu’ils puissent assumer une partie de la maintenance
interne. En établissant des partenariats avec des fournisseurs technologiques fiables, elle peut
bénéficier de mises à jour régulières et d’un support technique efficace.

Enfin, l’UBA MALI a mis en place une surveillance permanente des performances de ses
systèmes numériques. Cela lui permet de détecter rapidement les problèmes potentiels et de les
résoudre de manière proactive, minimisant ainsi les coûts de maintenance imprévus.

II. Suggestions
Afin que sa transformation digitale se poursuive sa lancée positive, nous suggérons à UBA de
mettre en place :

- Une seule application fiable, pratique, simple, efficace et consultable sans connexion
internet qui permet de regrouper tous les services que UBA exerce pour lui permettre de réduire
ses nombres d’applications mobiles pour améliorer l’expérience clients et facilité le closing des
prospects inévitablement attiré par la rapidité et l’aisance d’utilisation d’une telle solution.
- Un programme de récompenses numériques pour encourager l’utilisation continue de
ses services en ligne et mobiles.
- D’une dématérialisation de ses services de crédits et de garantie documentaire.

- Un écosystème de partenaires digitaux qui offre une gamme variée de services

complémentaires pour les clients, tels que les assurances, les services de voyage, etc.

En appliquant ces recommandations, United Bank for Africa (UBA) a la possibilité de

consolider sa place sur le marché en tant qu’entité financière compétente dans le domaine
numérique, apte à satisfaire les exigences de ses clients dans une économie numérique en
perpétuelle mutation.

48
1. Suggestions pour Améliorer la Digitalisation :

1.1. Renforcement de l’Infrastructure Technologique :

 Amélioration des Capacités de Réseau : Investir dans une infrastructure de réseau

robuste pour assurer une connexion stable, rapide et sécurisée, essentielle pour les services
bancaires numériques.

 Adoption du Cloud Computing : Utiliser des solutions de cloud computing pour

améliorer la flexibilité, la scalabilité et l'efficacité des services numériques.

 Mise à Niveau des Systèmes : Moderniser les systèmes existants pour intégrer les
dernières technologies, notamment l'intelligence artificielle (IA) et l'analyse des données pour
une meilleure prise de décision et personnalisation des services.

1.2. Développement de Services Numériques Innovants :

 Applications Mobiles Avancées : Développer des applications mobiles intuitives avec

des fonctionnalités enrichies, telles que la gestion des finances personnelles, les paiements
instantanés, et le conseil financier automatisé.

 Intégration de l’IA et du Chatbot : Utiliser l'IA pour offrir des services de chatbot
comme UBA LEO, en le rendant plus interactif et capable de résoudre une plus grande variété
de requêtes des clients.

 Offre de Services Personnalisés : Utiliser les données des clients pour offrir des
services bancaires personnalisés, basés sur leurs comportements, préférences et besoins
financiers.

1.3. Promotion de l’Éducation Numérique :

 Programmes de Sensibilisation : Lancer des campagnes d'éducation numérique pour

familiariser les clients avec les services en ligne, y compris la sécurité en ligne et les bonnes
pratiques.

 Formation Continue pour les Employés : Organiser des formations régulières pour
les employés afin de les tenir au courant des nouvelles technologies et des meilleures pratiques
numériques.

49
1.4. Amélioration de l’Expérience Utilisateur :

 Design Centré sur l’Utilisateur : Adopter une approche centrée sur l’utilisateur pour
la conception de services numériques, en veillant à ce qu’ils soient simples, intuitifs et
accessibles à tous les segments de clientèle.

 Feedback Client : Mettre en place des mécanismes de retour d’information efficaces

pour recueillir et analyser les commentaires des clients sur les services numériques, et ajuster
les offres en conséquence.

1.5. Expansion de la Couverture Digitale :

 Inclusion des Zones Rurales : Étendre les services bancaires numériques aux zones
rurales, où l'accès aux services bancaires traditionnels est limité, en utilisant des solutions
adaptées comme le USSD et les agents bancaires.

 Partenariats Stratégiques : Collaborer avec des fintechs et des opérateurs de

télécommunications pour offrir des services numériques innovants et étendre la portée de
l'infrastructure bancaire numérique.

2. Gestion des Risques Liés à la Digitalisation :

2.1. Cyber sécurité Renforcée :

 Protection des Données : Mettre en place des systèmes de protection avancés pour les
données des clients, incluant le chiffrement des données, la détection des intrusions, et les pare-
feu robustes.

 Surveillance Continue : Mettre en place une surveillance continue des menaces avec
des technologies de détection de pointe, telles que l’IA et le machine learning, pour anticiper et
prévenir les cyberattaques.

 Sensibilisation à la Sécurité : Former les employés et les clients sur les risques de
sécurité et sur les meilleures pratiques pour se protéger contre les attaques numériques, telles
que le phishing.

2.2. Conformité Réglementaire :

50
 Alignement avec les Régulations : S’assurer que tous les services numériques sont
conformes aux régulations locales et internationales en matière de finance et de protection des
données, telles que la GDPR.

 Audits Réguliers : Effectuer des audits réguliers des systèmes et processus numériques
pour garantir la conformité continue et identifier les lacunes potentielles.

2.3. Gestion du Risque Opérationnel :

 Plans de Continuité des Activités : Développer et tester régulièrement des plans de

continuité des activités pour assurer la résilience en cas de panne technologique ou de
cyberattaque.

 Réduction des Temps d’Indisponibilité : Investir dans des systèmes de sauvegarde et

de redondance pour minimiser les interruptions de service en cas de problème technique.

2.4. Gestion des Risques Financiers :

 Analyse de Risque et Modélisation : Utiliser des outils d’analyse de risque avancés

pour évaluer les impacts financiers potentiels des projets de digitalisation et ajuster les stratégies
en conséquence.

 Suivi des Coûts : Mettre en place un suivi rigoureux des coûts associés aux initiatives
de digitalisation pour éviter les dépassements budgétaires et s’assurer de la rentabilité des
investissements.

2.5. Sensibilisation à la Gestion du Changement :

 Engagement des Parties Prenantes : Impliquer toutes les parties prenantes, y compris
les employés, les clients et les régulateurs, dans le processus de digitalisation pour réduire la
résistance au changement et faciliter la transition.

 Support au Changement : Offrir un soutien continu pour aider les employés à

s’adapter aux nouvelles technologies, y compris des programmes de formation et des ressources
en ligne.

Pour UBA Mali, une stratégie équilibrée de digitalisation, qui prend en compte à la fois
l'amélioration des services numériques et la gestion des risques associés, est essentielle pour

51
réussir. En investissant dans les infrastructures technologiques, en innovant dans les services
numériques, et en renforçant la cyber sécurité et la conformité, la banque peut non seulement
améliorer son efficacité opérationnelle mais aussi offrir une meilleure expérience à ses clients,
tout en minimisant les risques.

52
 CONCLUSION
En guise de conclusion, l’étude de la transformation digitale au sein de l’UBA démontre
l’importance cruciale de cette démarche pour maintenir sa compétitivité. Il ne s’agit pas
uniquement de l’adoption de nouvelles technologies, mais d’une modification intégrale de la
culture, des processus et des relations avec les clients.

La transformation digitale a radicalement modifié la façon dont les entreprises opèrent,

interagissent et prospèrent. Les ordinateurs, les téléphones et l’internet ont joué un rôle
fondamental en conférant de nouvelles capacités.

L’UBA a réussi à tirer parti de l’intelligence artificielle (IA), de l’automatisation et de l’analyse

des données pour améliorer ses opérations, optimiser l’expérience client, concevoir des produits
plus innovants, proposer des services plus pratiques et explorer de nouveaux modèles
commerciaux.

L’expérience de l’UBA démontre que les entreprises doivent envisager la transformation

comme un moteur de croissance et d’innovation. Cependant, la transformation digitale ne se
résume pas à l’aspect technologique, elle va bien au-delà de la simple mise en œuvre
technologique. Elle requiert également un leadership fort, une collaboration solide, un
changement culturel, une agilité organisationnelle et un investissement dans la formation du
personnel. La capacité à collecter, à comprendre et à exploiter les données du Big Data
représente une source importante d’avantage concurrentiel.

L’UBA doit être prête à s’adapter rapidement aux changements et à saisir les opportunités
offertes par les avancées technologiques. En définitive, la transformation digitale offre un
potentiel immense pour créer de la valeur, innover et se connecter de manière plus précise avec
les clients. C’est un voyage continu qui exige une vision claire, une stratégie bien définie et un
engagement envers l’innovation constante.

L’UBA est une entreprise qui adopte pleinement la transformation digitale, ce qui la positionne
avantageusement pour prospérer dans l’économie numérique d’aujourd’hui et de demain.

53
 BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :

 COULIBALY Fatoumata, Le Secteur Bancaire au Mali : Analyse de Son Évolution

Récente, Presses Universitaires de Bamako, Bamako, 2018 ;

 LECLERCQ Marc et DUPONT Marie, L'évolution du système bancaire : enjeux et

perspectives, édition Larcier, Bruxelles, 2010 ;
 MARTIN Philippe et ROUSSEAU Sophie, La transformation du système bancaire :

analyse des mutations récentes, édition Economica, Paris, 2013 ;

 DUBOIS Pierre et LEROY Catherine, Banques et finance : une analyse de l'évolution

du système bancaire, édition De Boeck, Bruxelles, 2016 ;
 BERGERON François et LEMIEUX Michel, Les défis du système bancaire moderne :

une analyse de son évolution récente, édition Presses de l'Université Laval, Québec,

2019;

 BECK Thorstein et CULL Robert (2014) : Les systèmes bancaires en Afrique

subsaharienne : un état des lieux. Revue d’économie financière 2014/4 (N°116) p. 43-56 ;
 Bernet R, « principes de technique bancaire » 24éme édition Dunod, paris, 2006, p.4567

Rapport

 Document interne à la BCEAO.

Webographie

 Www. [Link], consulter le 05/ 05/ 2023 à 11h 40 ;

 Www. [Link], consulter le 12/ 05/ 2023 à 11h20 ;

 Www. [Link], consulter le 13/ 05/ 2023 à 18h 40 ;

 Www. [Link], consulter le 06/ 06/ 2023 à 12h08 ;

 Www. é[Link], consulter le 12/ 06/ 2023 à 19h22 ;

54
 [Link] consulter le 16/ 07/ 2023 à 13h 49 ;

 [Link]

 [Link] consulter le 23/ 07/ 2023 à 20h 26.

55
LISTES DES ANNEXES

ANNEXES 1 : QUESTIONNAIRES

Questionnaire sur l'Impact de la Digitalisation Bancaire au Mali : Cas de

UBA Mali

I. Informations Générales

1. Votre sexe :
o ☐ Masculin

o ☐ Féminin
2. Votre âge :
o ☐ 18-25 ans
o ☐ 26-35 ans

o ☐ 36-45 ans
o ☐ 46-55 ans

o ☐ 56 ans et plus
3. Votre statut :
o ☐ Employé de UBA Mali
o ☐ Client de UBA Mali

o ☐ Autre (veuillez préciser) :

II. Utilisation des Services Digitalisés

4. Quels services bancaires digitalisés utilisez-vous régulièrement ? (Cochez toutes

les réponses qui s'appliquent)
o ☐ Applications mobiles de UBA

o ☐ Services bancaires en ligne (site web)

o ☐ Guichets automatiques (ATM)

o ☐ Services SMS Banking

o ☐ Autres (veuillez préciser) :

X
5. À quelle fréquence utilisez-vous les services digitalisés de UBA Mali ?
o ☐ Quotidiennement
o ☐ Hebdomadairement

o ☐ Mensuellement
o ☐ Moins d'une fois par mois
6. Comment évaluez-vous la facilité d'utilisation des services digitalisés de UBA
Mali ?
o ☐ Très facile
o ☐ Facile

o ☐ Moyenne
o ☐ Difficile

o ☐ Très difficile

III. Perception de la Digitalisation

8. Selon vous, quels sont les principaux avantages de la digitalisation bancaire chez
UBA Mali ? (Cochez toutes les réponses qui s'appliquent)
o ☐ Rapidité des transactions
o ☐ Réduction des files d'attente en agence

o ☐ Accessibilité 24/7
o ☐ Sécurité accrue

o ☐ Autres (veuillez préciser) : ____________

9. Quels sont les principaux défis ou inconvénients que vous avez rencontrés avec
les services digitalisés de UBA Mali ?
o ☐ Problèmes techniques fréquents

o ☐ Complexité d'utilisation
o ☐ Manque d'assistance client

o ☐ Coûts associés aux transactions digitales

o ☐ Autres (veuillez préciser) : ____________
10. Comment évalueriez-vous l'impact global de la digitalisation bancaire sur votre
expérience avec UBA Mali ?

XI
o ☐ Très positif

o ☐ Positif
o ☐ Neutre

o ☐ Négatif
o ☐ Très négatif

IV. Suggestions et Recommandations

11. Quelles améliorations suggéreriez-vous pour les services digitalisés de UBA Mali
?

12. Selon vous, quelles autres technologies ou services digitaux pourraient être utiles
pour UBA Mali ?

13. Avez-vous des commentaires ou suggestions supplémentaires concernant la

digitalisation bancaire chez UBA Mali ?

XII
Table des matières
DEDICACE .............................................................................................................................. II
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. II
Présentation d’ISC business School ......................................................................................... III
LISTES DES SIGLES ET ABREVIATION ..........................................................................VII
LISTES DES TABLEAUX, FIGURES ET ULLISTRATION ............................................ VIII
AVANT-PROPOS ................................................................................................................... IX
Abstract .................................................................................................................................... IX
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ........................................................................ 6
CHAPITRE I : Généralité sur la transformation digitale ........................................................... 7
SECTION I : Notions sur la transformation digitale des entreprises bancaires ......................... 7
I. Les concepts clés de la digitalisation .............................................................................. 7
II. La transformation digitale dans les entreprises bancaires ............................................... 9
SECTION II : les différents axes de la transformation digitale des entreprises. ..................... 10
I. Les étapes d’une transformation digitale réussie .............................................................. 12
A. La préparation à la transformation digitale ................................................................... 12
Évaluation de la maturité numérique de l’entreprise ............................................................... 12
B. Sensibilisation et formation des collaborateurs ............................................................. 13
a) La définition d’une stratégie digitale ................................................................................ 14
b) Adoption d’une démarche test & learn ............................................................................. 14
c) Utilisation de la donnée au service de l’expérience client ................................................ 14
d) Sélection et déploiement des outils digitaux adaptés ........................................................ 14
CHAPITRE II : L’impact de la transformation digitale dans les entreprises .......................... 15
SECTION I : Les avantages usuelles liées à la digitalisation dans une entreprise .................. 15
SECTION II : les inconvénients usuels liées à la digitalisation dans une entreprise ............... 19
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ........................................................................ 22
CHAPITRE I : Présentation de la banque UBA. ..................................................................... 23
SECTION I : historique et mission de l’UBA ......................................................................... 23
I. Historique de l’UBA ..................................................................................................... 23
II. Missions de l’UBA ........................................................................................................ 26
SECTION II : organisation et structure de L’UBA-MALI ...................................................... 27

XIII
 Direction Générale ........................................................................................................ 28
 Direction des Ressources Humaines ............................................................................. 28
 Direction Financier ........................................................................................................ 28
 Direction de la Trésorerie .............................................................................................. 29
 Direction de la Banque de Détails ................................................................................. 29
 Direction des Grandes Entreprises ................................................................................ 29
 Direction de la Banque Digitale .................................................................................... 30
 Direction de Communication et du Markéting .............................................................. 30
 Direction des Opérations et de l’Informatique .............................................................. 31
 Direction des Engagements ........................................................................................... 31
 Direction de la Conformité et du Risque ....................................................................... 32
 Direction des Affaires Juridiques .................................................................................. 32
 Direction de l’Audit Interne .......................................................................................... 33
 Direction du Contrôle interne ........................................................................................ 33
CHAPITRE II : le processus de transformation digitale au sein de L’UBA ........................... 35
SECTION I : les outils et l’impact du digital dans la productivité de l’UBA. ........................ 35
I. Les outils digitaux de l’UBA ........................................................................................ 35
1. UBA Mobile Banking App .................................................................................................. 35
2. UBA Internet Banking ......................................................................................................... 36
3. UBA USSD Banking ........................................................................................................... 37
4. UBA Cards ........................................................................................................................... 38
5. UBA Mobile Money ............................................................................................................ 38
6. UBA Leo .............................................................................................................................. 39
II. L’impact opérationnel du digital au sein de l’UBA MALI ........................................... 40
A. Information sur la population : ...................................................................................... 41
B. Taux d’utilisation des services digitaux de UBA .......................................................... 42
C. Fréquence d’utilisation des services digitaux................................................................ 43
D. IMPACT GLOBAL....................................................................................................... 45
E. Efficacité de la digitalisation sur les processus bancaires ............................................. 46
SECTION II : Observations et suggestion ............................................................................... 47
I. Observations .................................................................................................................. 47
II. Suggestions.................................................................................................................... 48

XIV
CONCLUSION ........................................................................................................................ 53
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 54

XV