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 Introduction

du travail connait de multiples bouleversements, qui contribuent 4 modifier les organisations

Le monde
a l'augmentation de (instabilite au
ainsi que leurs modes de gestion. Plusieurs événements participent
a T'échelle mondiale qui augmente les
ouverture des marchés
sein des entreprises,notamment
ainsi les transformations
exigences de compétitivité, les changements technologiques acceleres que

et de flexibilité -

engendrant de nouvelles
idéologiques
-

I'augmentation de l'exigence d'adaptabilite

leur
formes de travail, Dans ce contexte, les entreprises se voient forcées d'iadapter réguli¢rement

aussi cela n'est-il possible que par l'assimilation de ces changements par les membres
fonctionnement,
de choisir et de développer des leaders
devient alors important pour une entreprise
de l'organisation. i
les besoins de l'ensemble des
qui seront en mesure de satisfaire, de par leurs habiletés personneiles,
de l'or sanisation et den assurer une performance a long terme (George, 2003).
. non: J

prenantes
;

parties
£

les nouvelles
‘

s'avérent obsolétes; dans

Dans un tel contexte, les anciens modéles de gestion descendante
et
de tous les niveaux sont amenés 4 prendre des fonctions de gestionnaires
organisations, les employés
dans les processus décisionnels (McCrimmon, 2010).
iis sont plus impliqués quauparavant
force également les
L'environnement d'ambigiiité et de complexite pour l'exercice du leadership

ai a recourir davantage a leurs propres savoirs ct savoir-ctre (McKenna,

gestionnaires d'aujourd'i
et Boal, 2009). A ce titre, il apparait plus que nécessaire de développer des habiletes, de miser
Rooney
de construire des systémes de
la qualité des services,
des comportements qui
enn leadership
sur

d les activités mises en @uvre afin de faire évoluci

dalignerle
avec
communication efficace et

jes organisations (Bowerman, 2003 ).

Par ailleurs, si l'exercice du leadershipimpact a un significatif sur
des mployés a |'égard de la forme
le contexte de travaildes membres d'uneorganisation,
!a perception e1

déterminante (Dirks et Fenin,

de leadership exercée par leur dirigeant peut prendre une importance
ct de soutien fourni par le
études demontrent en effet que le type de leadership
2002). Plusieurs
fondamentales liges au bien-éire des employes au travail,
incidence sur les dimensions
supérieur a une

la et la satisfaction des besoins au travail (Forest, Crevier-Braud et

telles que l'engagement, performance
Gagné, 2009 ; Darvish et Rezaei, 2011).

dans les entreprises contribuent a

scandales financiers et autres dérives éthiques
En paralléle,lesrécents
d'intéréts au sein des organisations (Walumbwa ct al... 2008). Les
_

affaiblir la confiance des detenteurs

et font face a une intolerance
leaders sont de plus en plus imputabies des manquements 4 Véthique
 forte attente d'intégrité envers les dirigeants témoigne du besoin d'étudier le leadership
2008). Cette
auteurs ont derniérement tourné leur attention vers
dans une nouvelle-perspective. A cet effet, plusieurs
4 rétablir la confiance des membres au sein des organisations.
des formes positives de leadership, aptes

&
 Chapitre I: Le concept de Leadership

Détinition
veritable les membres d'un groupe
Le leadership est la capacité de creer une relation émotionnelle avec

Le concept de
atin de les amener a transcender leurs besoins individuels au profit d'objectifs communs.

la gestion, et ui
leadership a été étudié dans une variete de disciplines dont la psychologie, éducation,
divers domaines dont l'armée et les services médicaux (Cummings et al, 2009, p.2).
est appliqué dans Sage?

Grand Homme » que le concept de leadership a

Cest au début des années 1900 avec l'approche «

sorte de talent ou de
commencé a susciter un certain intérét. Selon cette approche, le leadership est une

le concept de leadership est entrée dans la literature

don inné réservé 4 certaines personnes. Toutefois, «

de 'école des Relations humaines ont

académiqueau cours des années 1930 lorsque des chercheurs
la du facteur humain dans l'organisation industrielle »

proposé d'étudier plus en profondeur place

été utilisées dans
cité dans Blais-David et al). De cette école, trois grandes appr sches ont
(Mayo, 1933,
interactionniste (Guimond, 2006).
approches personnaliste, situationniste
et
étude du leadership : les

de nouvelles théories en matiere de leadership, dont celles du leadership

Elles ont fait nattre
des concepts actuels.
transformationnel et du leader charismatique qui demeurent, par ailleurs,

Etymologie
Selon Le
le terme leadership tire son origine du mot anglais leader.
Souvent qualifié d'anglicisme,
commandement ou
4
la direction. U
Nouveau Petit Robert (2005), le leadership est une fonction liée au

de 10 000 études sur ie

est relativement complexe a définir en raison de la m ultitude d'auteurs (plus
malgre l'ctendue de
(Schermerhornet autres, 2006). Toutefois,
suet) qui se sont intéressee au concep!
le caractérisent : le leadership est une competence qui se
ses teprésentations, trois pomts centraux
d'interaction entre le leader et ses collaborateurs et un processus
développe au fil du temps, un processus
Leclere et Rinfret, 2007). Il ressort ainsi de
d'influence vers la réalisation d'objectits communs (Maltais,
lequel un individu influence un
le leadership est un processus par
ces principales composantes que
'

but (Northouse, 2007, p. 3).

groupe pour réaliser un commun

il peut étre pertinent de rappeler que le terme leadership a

S'agissant de la premicre composante,
des non-leaders en fonction de leurs attributs individuets.
souvent été utilisé pour distinguer les leaders
Deuxigmement, le leader manifeste son
leadership tant dans ses relations interpersonnelles

axés sur les relations ou sur autrul) que dans les taches a accomplir (comportements
(comportements
Graen et Schiemann (1978) ont réalisé une étude pour verifier les
axes sur la tache ou les activités).
des interdépendances. Celle-ci a fait
processus par lesquels un leader et ses collaborateurs développent
et des interactions entre ie leader et ses collaborateurs, impliquant que
ressortir I'importance des attentes
lige aux attentes de ces derniers. Cela conduit a
llatteinte des objectifs organisationnels soit intimement

une conceptualisation d'échanges transactionnels

considérer la notion de leadership comme

les transformationnels (qui changent fa situation en

orientées vers buts) ei
(sanctions/récompenses
augmentant l'efficacité des collaborateurs).

Troisiémement, le leadership est un processus qui permet d'influencer un groupe organise vers

de ses buts (Roach et Behling, 1984. cité dans Hughes, Ginnett et Curphy, 1996, p.
l'accomplissement
le leadership ne peut exister sans la présence
4). Bien que la relation d’échange soit importante,
utilisent le terme pouvoir comme synonyme d'influence.
2007, p. 3). Plusieurs
d'influence(Northouse,
Pourtant, le pouvoir est principalement associe a des principes de force, alors que l'influence se deéfinit
des Dans le processus du leadership, l'influence
comme la capacitéa changer des attitudes, pensees.
il semble exister « un sentiment de
vient de individu qui formule un objectif commun et pour qui

fusion entre le destin individuel et collecttt.

Formes de leadership
l’individu (le leader) sut le
Par extension, le leadership définit Pinfluence preponderante qu’exerce
distingue deux formes de leadership :
fonetionnement et l'efficacité du groupe. On

du de Ja personne, de sa place dans la structure, de

«le leadership de droit : l’autorité decoule pouvoir
son statut de chef.

le directeur d’un département, le responsable dun service.

Exemples : le dirigeant de l’entreprise,

raison de personnalite, de ses

-
le leadership de fait : dans ce cas, le leader émerge du groupe en sa

Ul est reconnu et écouté par les autres membres du

qualités personnelles, ou d°un phénomeéne spontane.
sans avoir de pouvoir officiel.
groupe,

Les roles du leader

roles sein du groupe
peut avoir a remplir deux types de
au -
En fonction de la situation, le leader
eun role actif :

activité, resoudre un probléme, proposer des solutions,

Fixer et atteindre des objectifs, relancer une

directives.
trouver des moyens pour réaliser une action, faire emerger des idées, faire appliquer des

-un role affectif :

informer, les les motiver, leur

les membres du groupe a s’exprimer, les ecsouter, les encourager,
Inciter

redonner confiance, les aider.

Les styles de leadership

La maniére dont s’exerce ’autorité détermine trois grands styles de leadership :

Les décisions concernant le travail et l’organisation du groupe sont prises par le leader
.
autoritaire ;

seul.

résultent des discussions provoquées par le leader et

démocratique | les décisions
participatif ou

tiennent compte de l’avis du groupe.

f'xes et les moyens attribués au groupe, mais adopte

-
« faisser-faire » : le leader précise les objectifs

un comportement passif.

médiateur des trois styles.

Un leader peut aussi adopter un style intermédiaire,

du leadership sur le groupe

L’impact
di fférent le fonctionnement du groupe
Chaque type de leadership
provoque un impact sensiblement sur

passivite (absence de réponse ou

peut engendrer de la part de ’équipe
une
-
je leadership autoritaire
non), une cohesion faible.
d’ intervention), une agressivité (masquce ou

dans la prise de decision, de donner son

*
le leadership participatif permet a lequipe d'étre impliquée
et d’étre motivee.
avis, de faire des propositions,

de découragemeni du
:
le leadership « laisser-faire » presente au cont ‘aire un risque de démotivation,

eroupe, et par conséquent (une faible cohésion.

Pour @tre efficace, le choix du style de leadership doit donc tenir compte de plusieurs facteurs, en

du groupe et de la nature de Paction a mener.

particulier la culture de l’ organisation, de la constitution
t
 le groupe, s’adapter au groupe et exercer
De son coté, pour étre efficace, le leader doit étre iégitimé par
et indirecte (affective) sur le groupe.
une influence directe (active)

Le leader est un individu qui émerge du groupe sur lequel il exerce une influence prépondeérante,

appeléele leadership.

Les Caractéristiques d’un leader

Bonnes capacités de communication

efficacement avec son equipe, en exprimant ce dont il a besoin. ce

Un bon leader doit communiquer
les indications et ses motivations pour prendre certaines
qu’il veut réaliser, ainsi qu’en transmettant
décisions.

« L’art de la communication est le langage du leadership. »

de motivation de |’ équipe
Bonnes capacités
motivation; le leader motive et motivant est essentiel dans une entreprise.
Il n’y a pas de leadership sans

environnement de travail parfait pour augmenter la

a motiver contribuera A eréer un
La capacité
motives et heureux, ce qui diminuera les malatses et
productivite,dans lequel les travailleurs seront plus
Vabsentéisme.

Charisme

est qui sait convaincre, qui attire, qui sait diriger ses employes
Un leader charismatique une personne
facilement faire leur travail.
avec le sourire pour qu’ils puissent

Enthousiasme |

de transmettre la sécurité et la confiance a ses travailleurs, et cette capacite

Le leader doit étre capable
environnement de travail agréable.
lui permet de créer un

ameliorer environnement de travail :

Quelques conseils pour

de et de !’aménagement que de la
> Adaptez le lieu de travail, tant an niveau Péquipement
décoration. blancs ot: les
exemple avec des tableaux
> Vous devez créer une atmosphére agréable, par
travailleurs peuvent partager des idées et des
com mentaires. des images inspirantes, ainsi que

des sensations de marque a travers différents attributs.

 de travail flexibles dans la mesure du possible.
> Proposez des horaires
horaires de travail, en fonction de leur
tes meilleurs
>» Permettez employés de choisir
aux

productivité, afin de parvenir a un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privee,
‘eur confiance est Pune des principaies taches pour
>» Se rapprocher des employes et gagner
favoriser un bon environnement de travail.

Capacité A resoudre

d’un bon leader est sa capacité 4 résoudre les confiits,

L’une des earactéristiques les plus importantes
entravent le développement du travail
c’est-a-dire 4 étre capable de résoudre les problémes qui

d’équipe.

et capacité a gérer les ressources

Organisation
et de coordination des ressources, tant
Il est essentiel de disposer d’une bonne capacite de planification
humaines que matérielles et temporetles.

Compétences en matiére de négociation

de créer des relations bénéfiques avec ses collaborateurs,
Un leader est capable de persuader les autres,
la maitrise de diverses
clients et fournisseurs. Pour atteindre Pobjectif souhaite dans une négociation,
est cruciale.
techniques de négociation

Créativite
Le leader est celui qui ose ¢tre
Il d’un élément tres important
du développement du leadership.
s’agit
ameliorer une
créatif et pousse au changement a la recherche de nouvelles directions pour transformeret
il faut savoir laisser de cété la peur de l’échee ou le jugement
situation. Pour développer sa créativité,
et étre de la mise par écrit de
les blocages, se donner le temps de réfléchir partisan
des autres pour éviter
toutes ses idées.

Discipline
seulement a ses
Afin d’atteindre les objectifs fixés, le leader dom transmettre Vexigence non

ses actions la confiance de son équipe. Le leader

collaborateurs mais aussi a lui-meme, en gagnant par
suelaque chose qu'il ne ferait pas ; 11 doit monirer Pexemple.
ne doit t
pas demander 4 ses employes PIv) | I
|

Ecoute active
concentrant toute son attention sur ce quils disent.
Un bon leader doit écouter ies travailleurs en

les sentiments, c est.

de Pecoute active est de comprendre pleinement le message, v compris
L’objectif
pee
 accordant une attention particuli¢re 4 la communication non
a-dire d’écouter au-dela des mots, en

verbale.

Honnéteté
dire la vérité. Un. bon leader est une personne honnéte et
@une entreprise doit toujours
Le dirigeant
de diriger les autres. Pour que le travail soit fait, fe leader doit etre
transparente, surtout lorsqu s’agit
clair sur les objectifs fixes.

la direction leur entreprise et de micux

de connaitre prise par
La transparence permet aux
employes
action. Les informations quils regoivent, qu'il s"agisse de résultats, de strategies
définir leur champ
leurs taches, mais aussi de
ou de tout autre sujet lié a Pentreprise, leur permettront de mieux accomplir

du et le pourquoi des actions menees.

comprendre l’ensemble projet

Vision
a a Vavenir, étre capable de
devenir bon leader, il faut avoir une vision Jong terme, penser
Pour un

détecter les opportunités et d’anticiper les menaces votentielles.

de strategies ef
connaissance approfondie de lentreprise, ses
Pour ce faire, le dirigeant doit avoir une

évolution de secteur, et avoir une attitude de

environnement, des tendances et de |’ son
objectifs, de son

formation continue, en lisant des livres et en demandant conseil a des experts lorsque cela est

necessaire.

Capacité a prendre des decisions

bon leader doit étre capable de prendre des decisions de maniére efficace et judicieuse, sans
Un

arbitraire.

la situation a laquelle on est

des décisions, i] faut con aaitre le probléme ou
Au moment
de prendre
savoir ot l’on se trouve et ou Von veut arriver. {l est important de se rappeler qu'il n’y a pas
confronté,
devez faire preuve d objectivité pour évaluer
seule bonne option. En tant que leader, vous
toujours une
le
toutes les options possibles, afin de vous rendre compte qu’il y a plus d’alternatives que vous ne

pensez a premiere vue.

 Bonne réputation
matiere de leadership et la bonne réputation d°un dirigeant présentent de multiples
Les compétences en

actions ce soit au nom de

l’entreprise. Il faut tre cohérent dans les posées que
avantages pour
constant et d° investir autant de temps
l’entreprise ou en nom personnel. Le leadership implique d’étre
de service membres de Peéquipe.
éduquer et inspirer les pratiques de leadership
aux
que nécessaire pour

9.
 Chapitre II : L’école des relations humaines
trés souvent associé aux travaux de cet ensemble
ici le qualificatifd’ « école » qui est
Nous avons repris
Les
d’auteurs mais une autre dénomination, celle de « mouvement » est également mobilisée. usagers

les travaux de
de la notion d’« école » mettent en avant des principesgénéraux qui pourraient recouvrir
tout essayant de les
ces auteurs alors que celle de « mouvement » va en acter la disparitérele itive, en

des relations humaines » est correlative de l’« eccole classique »

Cette école
par sous-ensembles.
«
relier
celle d'une «
conformité avec les hypotheses de travail, idée d’un autre prisme plutot que
et, en

de comportement et de la queéte
mesure ot il est question
réaction —

opposition » dans la
essentieliement
actionorganisée. Les apports de cette école ont construit
et done d’
de déterminants de ce comportement
de motivation et celle du
concernant deux des questions de l’ organisation: celle la
la base des travaux
de celle du
leadership. Ils ont également scelles les bases de celle de l’apprentissage organisationnel et

changement organisationnel.

deux celui de la « recherche —

(ls sont aussi a Vorigine du développement de méthodes

sur registres :

ayant débouche
action » qui va fonder les démarches de consulting, celui de méthodes experimentales
la construction et P animation de
sur la mise au point de batteries de tests et d’une cc snceptualisation sur
de travail. lis Vaffirment parfoisradicalement
—

relévent d’une approche positiviste ayant joue

eroupes
un réle important dans la construction du mainstream en sciences des organisations.

de Hawthorne la Western Electric, G. i. Mayo

Les expériences a
dans les ateliers de 1a Western Electric a partir
tout les expériences mences 4 Hawthorne
Oe sont avant

de Vauteur, ot Von trouve une

de 1924, qui servent de point d@appui aux conceptualisations
Ul sagissait de déterminer
conceptualisationinductive, comme avec
_F.W. Vayloret HeFayol,
de sur les niveaux de production dans un
atelier, observation qui condutsit au
l'tinfluence
Neclairage d'accroitre leur production malgre
>

de
de cet atelic: continuaient
constat surprenant
que les ouvricres
de cette entreprise a
conditions d'éclairage. Constat ayant conduit, en 1928, les dirigeants
mauvaises
fut de mettre en avant
faire a E. Mayo pour diriger une équipe d'intervenants dont le diagnostic
appel
éléments tels que la dimension affective, la
Vinfluence majeure du «
facteurhumain
»
comprenant des
Ces travaux ont conduit a prendre Je
existant a Vintérieur du groupe de travail, etc.
qualité des relations
les ouvriers ne réagissaient qu’a des stimuli
-contre-pied de la perspective mécaniste qui estimait que

diordre économique.

10.
 du obtiennent alors droit de cité le champ de la gestion du personnel
Satisfaction et bien-@tre personnel
de la industrielle et des sciences du comportement. Cet apport
a des logiques issues psychologie
notion l’idée d’une réaction positive a la
conceptuel est aussi qualifié d’effet Hawthorne, qui recouvre

d’un C’est aussi le moment

rise en compte des facteurs psychosociologiques par les membres groupe.

des observes
oo la critique d’ordre méthodologique, celle de la partialité dans le choix phénomenes

conduisant a des auto-prédictions

réalisatrices fondées sur des intuitions (donc partielles et partiales) va

étre formulée 4 propos de la conduite de ces experiences.

bifurcation quant a la constitution d’une

Par ailleurs, les travaux d’E. Mayo vont étre a lorigine d'une
doctrine de l’entreprise, bifurcation redevable de ce qui sera qualifié d’« humanisme organisationnel »,

normative dont travaux vont faciliter la légitimite d’une organisation allant au-
done de dimension ces

dela de la mise en ceuvre de la sujétion des agents organisationnels aux imperatits techniques ou encore

discutables d’un volontarisme managerial autocratique.

4 des injonctions non

go
de commandement et dynamique des groupes : kK. Lewin et R. Likert
Style
Kurt Lewin

allemands Etats-Unis avant la

K. Lewin appartient a un ensemble d’intellectuels ayant émigré aux

On chez lui la composante humaniste dont

Deuxiéme guerre mondiale pour fuir te nazisme. va retrouver

dans la défense des

Mayo, composante qui s’est matérialisce
E. ses travaux par
il était question avec

la de la démocratic a linterieur des groupes humatas.

valeurs de tolérance et de liberté, et par promotion
Ses aux théories des organisations se fondent sur trois registres :
apports

-
1a dynamique de groupe, conceptualisation qui va dégager les théories du leadership de lorniere

caractérologique ou instrumentaliste,
qui

-
un versant instrumental consacré au changement au regard de trois phases (gel- dégei
~

regel) ve

théories du organisationnel les meéthodes de

marquer profondément aussi bien les changement que

conduite du changement.

consacré aux méthodes aussi bien d étude des phenomencs

-
un versant méthodologique
conceptualisation de la recherche action ».
par la
« -

organisationnels que d’ intervention

 de groupe » est une conceptualisation issue d'une démarche expérimentale ayant porte
La « dynamique
de la de la consommation des abats (on
sur deux groupes de ménageres américaines au regard question
de fa viande, méme aux Etats-
est en 1944 qui est une période de restriction quant 4 la consommation
de nutrition expose les bienfaits de la consommation
Unis). Dans le premier groupe, un spécialiste
d’une ambiance patriotique alors que les ménagéres ont la liberté d’expression de
d’abats dans le cadre
un ensemble
leurs areuments dans le second groupe. A Vissue du fonctionnement de ces deux groupes,

étre a consommer des abats alors que la division

du affirme prét
accru de ménageres premiergroupe
sont
pourtant, davantage de personnes
se
subsiste dans le second. Et
entre les « pour » et les « contre »

le K. Lewin explique ceci en

mises & consommer des abats dans le second groupe’ que dans premier.
la dimension active
mettant en avant la dimension passive dans le fonctionnement du premiereroupe et

de » montre
dans le fonctionnement du second. Ce phénoméne qualifié de « dynam ique groupe
K. Lewin
des échanges, des questionnements collectifs
dans une logique de changement.
importance
le tout comme etant
sinsorit dans la lignée de la (theorie psychologique de la forme) ) qui congoit
dune lecture globale et pas seulement
la somme des parties, d’ou limportance
davantage que
raisonnement tiré du développement des
et dans
analytique dans I’étude des comportements humaiiis un

a4
a des de force ». Il étudie les groupes comme
de l’époque par re éférence « champs
sciences physiques
accordant une importance au contexte dans lequel les individus agissent ainsi qu’ aux,
des ensembles en

font des situations qu ils vivent.

représentations qu’ils se
chercheurs en sciences de
la dynamique des groupes qu il va leguer aux
C’est en conceptualisant sur

d’ observation habituelles « la « recherche action ».

méthodes
gestion une méthode différentedes
de groupe » tournent autour de trois
En effet, les « champs de force » a l’ceuvre dans une « dynamique

opérateurs |

Vextéricur) met en
-

L'autorégulation (qui s’oppose a la conception d'une régulation déterminée par

d°un des facteurs

internes (apprentissage par les membres groupe
avant Pimportance des déterminations
déterminant leur avenir et leur fonctionnement par réajustements cognitifs),

C’est ce réle actif qui

le développement des processus d'autorégulation.
-

Liagent de changement facilite

action sur Pidée que c'est dans le
cette démarche de « recherche —

», reposant
a conduit a
qualifier
que se trouvent les blocages
et les limites a l'autorégulation (et non a l’extérieur).
groupe
-

des clements appris dans d'autres lieu.

-
Le groupe est le lieu ot s'operent les changements par transfert
ran
| ewe”
 de construction des groupes
Il faut done souligner la place prise par les dimensions expérimentales
changement partant du groupe restreint pour diffuser,
au-dela
restreints dans la « recherche =
action », le

et institutionnels. Comme chez E. Mayo, on

des déterminants sociaux, économiques, technologiques
la definition et la mise en
trouve une composante expérimentale mais beaucoup plus conditionnée par

le travail du chercheur par la mise en place d'un

ceuvre d’un protocole. La « recherche —

action » concoit
4 travailler leur compte. La
de collaboration avec le groupe dont les membres continuent pour
dispositif
autrement
« recherche- action » permettrait d'obtenir des compréhensions inaccessibles en

et ses contradictions internes.

appréhendant l'organisation dans sa dynamique
re

des recherches de
A titre de conclusion, rappelons l'invention du Training-Groupen prolongement “

conduite d'un animateur ou ie

Lewin. Le T-Group est une expérience
discutée en commun sous
la
du theme choisi et objet dans Ja mesure
groupeest a la fois sujet et objet d'expérience : sujet au regard
a décoder le fonctlonnement des petits groupes en observant
oi chacun des membres du groupe apprend
il fait En filiation avec Ja « recherche —

act ion »,
le comportement des membres du groupe dont partie.
la de transfert dapprentissage. Cette méthode pedagogique marque
le T-Group est fondé sur logique
entreprise. Toujours dans le
toujours profondément les modes pédagogiques
de la formation continue en

des Focus-Group destinés a réunir des partenaires de nature

meme ordre d’idée, soulignons Vexistence
le but d’approcher d’un consensus.
hétérogéne dans

Rensis Likert

entre K. Lewin et R. Likert dans la mesure ou il fait,

Hl est possible d’établir une forme ae parallélisme
et apport aux méthodes de recherche en
lui aussi, a la fois un apport aux théories des organisations un

sciences sociales.

Son apport aux théories des organisations part de Pidee qu’une atten tion portée sur Pemploye plutot que
menées aupres de
sur ja tache 4 réaliser est plus performante, ce qui “a conduit a partir d’enquétes
typologie des styles de direction sur quatre
directeurs de compagnies d’assurance, 4 conceptualiser une

registres |

ou le leader utilise les menaces, la coercition pour obtenir

-
le style autoritaire, exploiteur et despotique
de la conformité au regard d'une approche top-down,
 ¥
ou le leader utilise des récompenses pour obtenir les
-
le style autoritaire paternaliste et bienveillant

mais les décisions importantes sont toujours prises de manicre centralisee,

performances attendues,
flux
-
le style consultatif ob le leader applique une politique
de consultations méme si la plupart des

de la base vers le sommet de la hiérarchie sont filtrés pour obtenir l'agrement

d'informations temontant

de {a direction, la décision restant effectuée au niveau central,

Se
le leader invite a Ja participation de tous, a tous les niveaux, y compris aupres
-
le style participatif ot
dans le processus influence la décision. C’est le style
des travailleurs en atelier et oti la prise de parole
serait le plus performant.
participatif qui
les attitudes le
Les « échelles de Likert » construisent
des questionnaires permettant de quantifier car

telle ou telle affirmation sur une échelle

répondant doit indiquer son degre d'accord en réponse avec

d'accord du tout » avec, en general, cing valeurs

eraduée entre « completement d'accord » et « pas

de nombreux domaines tels que la psychologie du travail, les tudes

Ils sont trés utilisés dans
possibles.
de marché, la gestion des ressources humaines, ete.

profil type ». Par rapport 4 un profil mécaniste relevant de ce qu'il qualific

D. Me Gregor raisonne en «

théorie de l'autorealisation qualifigée de « théorie Y ». Il refute

de « théorie X », il propose une

Ses ala « théorie Y »sont les

l'autoritarisme comme mode d’exercice du pouvoir. hypotheses quant
suivantes |

volontairement accompli) ou source de

« 1. Le travail peut étre une source de satisfaction (et sera

sanction (ce qui sera si possible évite) ;

2. se diriger et se contréler lui-méme, lorsqu'il travaille pour des objectifs envers lesquels
L'homme peut
il se sent responsable ;

existe fonction des récompenses associces a leur

3. La responsabilité envers certains objectifs en

cest-a-dire la satisfaction de ego et du besoin de

réalisation. La plus importante de ces recompenses,

de soi, peut s'obtenir directement par l'effort dirigé vers des objectitfs ;
réalisation

les conditions voulues, non seulement 4 accepter mais a rechercher

4. Liindividy moyen apprend, dans

des responsabilites ;
 et de créativite résoudre des
5 Les ressources relativement élevées d'imagination, d'ingéniosité pour

distribuées chez les étres humains ;

problémes organisationnels, sont largement

6. Le potentiel inteliectuel de l'individu moyen nest que partiellement employe ».

eran (19OF BP)

B. F. Skinner

Cet auteur a effectué la transition entre les apports précédents et la question de la dissonance cognitive

de conditionnement opérant » et de « contingence de renforcement » qui designe

au regard desnotions «

trois éléments les circonstances dans

environnement qui induit le comportement caracterise par : J)
3) les consequences qui rentorcent.
lesquelles le comportement survient, 2} le.con 2,

d’une behaviorale au regard de

B. F. Skinner est un représentant archétypique approche
liés a la netion de reflex conditionne. Un comportement est
Venrichissement des apports d°l Pavlov
Soulignons qu’i{ peut aussi y avoir des
qualifie d’« » sil produit des effets qui renforcent.
operant la boite de
B. F. Skinner créé un di spositif de conditionnement opérant :
renforcements négatifs. a

Skinner. En 1957, il a étendu l'application des mémes principes a la communication, dans son ouvrage

le fait de recevow cet

intitulé Verbal Behavior.Si une personne demande un objet a une autre personne,

retour va renforcer le comportement de demande, augmentant ainsi la probabilité que le sujet

objet en

dans des conditions similaires pour obtenir le méme type de résultat.

répéte plus tard ce comportement
particulier qui vise a obtenir des effets au
La communication est concue comme un comportement
niveaux d'abstraction selon que ie stimulus est expliciie
travers d'autres individus. Il distingue plusieurs

(décrire ce qu'on voit), oupas (décrire ce qui se passe en uh autre lieu).

Les théories de ’échange social

théorie de
Tout un courant de pensée s’est développe autour de ce qu’il est convenu d’appeler la «

C. 1. Barnard, dans The Functions of the Executive, décrit Porganisation comme un

l’échange social ».

de proposer des a construire la cooperation.

systeme coopératif social d’ou la nécessite
mesures propres
4

de relations économique (un contrat formel, formalise par

P. Blau deux types : échange
cistingue
remplir yur ses obligations spécifiques) et lechange social (des obligations non
chaque part
spécifices). | -échanve
économique est limité dans le temps ce qui n’est pas le cas de Péchange social

1S
 dans la
des ressources socio-affectives, ce qui indique un large investissement
qui nécessite en plus
relation.

les théories de la mutualite (R. W.

variante des théories de Véchange social est constituée par
Une
la question centrale de ja relation entre
Goddard) au regard des obligations mutuelles qui constituent
des est renforcée les logiques de
et l’organisation. La perception de la mutualite obligations par
agent
communication intra organisationnelle et la perception de la culture organisationnelle.

originedans ’échange social

La théorie de l’échange « leader —

membre » (ELM) trouve cgalement son

G. B. Graen & T. A. Scandura définissent PELM comme un échange social

et la norme de réciprocité.
étant de valeur.
dans lequel chaque partie doit offrir quelque
chose que l'autre partie considére comme

juste et equitable, L°ELM est

sachant que chacune des parties doit considérer I'6change comme

et du
refléter la mesure dans laquelle le responsable et le subordonné échangent des ressources
supposée
formel de travail et se fonde sur hypothese que les
au-dela de ce qui est attendu dans le contrat
soutien,
différentes avec chaque subordonné. Un des éléments
responsables nouent des relations qualitativement
majeure de la relation « leader —

de ’échange
-

la confiance interpersonnelle -
est une composante

membre ».

des hiérarchies, il est intéressant de rappeler les

fonctionnement
Dans un registre ironique et critique du
tend a dilater tout le temps qui lui est
des lois de Parkinson : tout travail se pour occuper
attendus « »

rivaux , tout organisme dont

; tout collaborateur tend a multiplier ses suberdonnés et non ses
imparti
n’a pas besoin d’autre travail que de gérer ses effectils pour
Vetfectif atteint ou dépasse mille personne

Le principede Peter » stipule que, « dans une hierarchie, tout employe a

étre occupé a temps plein. «

avec le corollaire qu'« avec le temps, tout poste sera

tendance a s'élever a son niveau d'incompetence »

La loi de Murphy », attribuée a E.

occupé par un employe incapable a'en assurer la responsabilite ». «

PUS Air Force debut des années 50 se formule comme « tout ce qui peut
A. Murphy Jr, ingénieur4 au

mal tourner va mal tourner ».

La dissonance cognitive

Festinger puis reprise avec J. Arorison

Cette théorie issue de la psychologie sociale a été formulee par L.
Vindividu gere les
théorie focalise sur la facon dont
perspective organisationnelle. Cette
se
dans une

leur caractére mconciliable generant un inconfort

tensions engendrées par des clements incompatibles,
de réduction afin de construire une cohérence entre ces elements, y
mental venant susciter des stratégies
16:
od
 l’individu recherche cohérence entre ses
compris par évitement. Elle repose sur le postulat que une

La relation dissonante se distingue ainsi de la relation consonante (ou

attentes et sa vie quotidienne.
et action sont sans
action sont en cohérence) et de la relation non pertinente (ou cognition
cognition et
la de ampleur sur la base de deux
rapport). La dissonance cognitive pose avant tout question son

la réduire : le lien entre cognition et valeurs

Veffort a mettre en ceuvre pour
registres dont dépend
lien fori et plus P ampleur de la dissonance
individuelles, le jeu des croyances étant majeur (plus ce sera

Selon L.
cognitions dissonantespar rapport aux relations consonantes.
sera élevée) et la proportion des

a de trois registres inter-relics - celul

Festinger, la réduction de la dissonance peut étre effectuée partir
l’ordre de Vaction) et celui de la
des attitudes (d’ordre cognitif), ce’ lui des comportements (de
univers théorique, Putilisation de
a nouveau). On retrouve aussi, dans cet
justification (d’ ordre cognitif
il avait te question plus haut.
la méthode expérimentale dont
sur la
de cette théorie a ete le développement d’un ensemble travaux
Une des majeures
implications de S. Milgram, experiences
les expériences
soumission volontaire
dont la plus connue repose sur

d°un individu devant une

réalisées entre 1960 et 1963 dans le but d’évaluer le deeré d’obéissance
simulées déclenchees par
autorité qu’il accepte comme ctant iégitime 4 partir d’impulsions électriques
Par ces experiences, 5.
de consignes émises par l’expérimentateur.
le sujet de V’expériencesur la base
a lobéissance (une culture acquise), l'état
Milgram cherchait 4 déterminer les conditions préalables
devenir Pexecutant
d’obéissance (ou état agentique, c’est-a-dire que agent perd son
autonomicpour
de obéissance. Cette approche a conduit a
volonté lui est extérieure), les causes du maintien
dune qui
conformisme dans la sociéte dans
de nombreuses conjectures quant 4 lobeissance et au et
aussi le pouvoir issu dune
d’un individu pouvant durer longtemps que
l’ organisation, l'état agentique
et / ou certain
volonté extérieure tant qu’elle n’est pas en conflit avec le comportement du groupe un

suscite des commentaires d’ ordre ethique.

vu de tension, Ce type d’expérience a

de M. Sherif met avant (importance de la

intéressant de rappeler les expériences qui en
li est également
normalisation comme mode de pression sur un individu (désir de s’intégrer, de ne pas étre exclu).

mis Paccent sur le conformisme. La ott la normalisation

Les expériences de S. E. Asch ont elles plutét
influencent ct
d’un collectif, le conformisme suppose une hicrarchie entre ceux qui
reléve processus

ceux qui sont influences. La pression 4 la conformité est donc aussi un phénomene important.En partant

de 5S. Moscovici traitent de Vinfluence minoritaire comme

dune perspective inverse, ics expériences
 si la minorité est résolue et active face a la position majoritaire. De tels
vecteur possible d’innovation
groupes peuvent alors étre vecteurs de changement organisationnel.

la servitude volontaire ete effectuée par J.-L. Beauvois dans son Traite
Une analyse contemporaine de a

invente
de la servitude libérale : « Bien que libres en tant qu’individus, nousn’avons pas ces rapports

dans devons inscrire et par lesquels s'exerce le pouvolr :

fondamentaux lesquels nous nous

1. les uns ont autorité pour induire les conduites des autres et, corollairement,

2. ont autorité pour juger de ’utilité des conduites des autres ».

ny 4

de
*

Pour lui, la relation de soumission forcée comme relation sociale est une relation pouvoir qui repose

peut étre formulée quand des

sur un engagement dans la soumission. L’ hypothese d’auto-perception
problématique rationalisent leur comportemeni
sujets déclarés libres et ayant accepte de realiser un acte

attitudes modifiant leurs motivations de facon a rendre leurs savoirs et

en adoptant de nouvelles ou en

évaluations privés plus susceptibles @avoit génere le comportement qu’ils viennent d’accepter. I] v a

de |’acte et engagement dans la soumission. L etat

donc une forme de parallélisme entre engagement
les données du comportement en mettant en avant la perspective situationniste sur la
argentique change
perspective personnologiste.

Cette théorie a induit de nombreux débouchés pratiques dans le domaine educatif (de nombreuses
d’ thérapie, marketing, en gestion de la
expériences ont été faites a partir de groupes enfants), en en fix.

sécurité et aussi de nombreux débats, trouvant une forme de réactualite, mais sur un autre registre, avec

le développement actuel des neurosciences.

Les théories de la motivation

et celul de Voutillage de la gestion des

C’est cette perspective qui a fondé le développement conceptuel
a de deux notions celle de besoin et celle de motivation
ressources humaines essentieliement partir :

le lien dans la définition que donne le Larousse Universel de la motivation qui est «
dont on retrouve

des d’un suscité un état de besoin et enirainant un comportement

ensemble objectifs comportement par

la satisfaction du besoin. ». Il y est question de relations entre des

qui vise 4 retrouver l’équilibre par

actes et des motifs.

de considerer que la motivation ne vient pas d’elle-méme

Des approches ont en commun permettent
l’individu travail. Elle sur deux aspects : la référence aux notions d’«
mais de ce qui entoure au repose

i
1a
 exemple, la capacite de se depenser, de se donner, de
énergie » et de « dynamisme » (avec, par

mouvoir, la motivation serait quelque chose qui mettrait en mouvement Vorganisme) et

s engager, de se

la référence aux notions d’« intention », de « direction ». Elle se caracterise par de l’enthousiasme, de la

persévérance
et Vassiduité (la motivation se régule par une multitude de parametres relatifs aux

C’est qui oriente, dynamise et maintient le comportement des individus

opportunités.). un processus

vers la réalisation ou la satisfaction d’objectif(s) attendu(s). Les apports des conceptualisations montrent

que les besoins sont a la fois physiologiques (nourriture, eau, oxygene, etc.) et psychologiques (pouveir,
estime de soi, approbation sociale et appartenance, etc.) d’ou la possibilite dv
accomplissement,
répondre par stimulation.

motivation du terme « motif » vient du latin motivus (mobile) et

Du point de vue étymologique, « »

movere qui signifiait « qui met en mouvement » en ancien frangais. C'est en s‘interrogeant sur Vorigine
humains dans Jes theoriciens des ganisations vont
et le pourquoi des comportements un groupe que or

apres la Deuxi¢me mondiale.

développer la notion de motivation, essentiellement guerre

Bien la référence a la notion de motivation soit majeure, il faut signaler les notions connexes en
que
bien souligner qu'il s’agit de notions et donc substantiellement
prenant la précaution de connexes

méme si des modélisations amalgamant ces notions connexes avec celle de motivation ont
différentes,
été construites.

la relation du salari¢ a organisation. « L°implication résulte

L’implication organisationnelle qualifie son

d’un investissement personnel réalisé par ’acteur & partir de I’évaluation de ses desirs, de ses strategies
a les réaliser dans ; elle découle aussi de l’évaluation de la capacite de
et des opportunités l’entreprise »

a les satisfaire et de la cohérence des valeurs entre la personne et Verganisation. Un individu

l’entreprise
impliqué dans son travail porte un regard systémique sur son équipe et se sent toujours concerne par

tout ce quis’ y passe.

La satisfaction au travail « se définit par la réalisation d'attentes conscientes ou inconscientes »

La au travail consiste 4 viser la meilleure qualité possible d'une action ou, sa qualite
performance «

maximale, Maximale a dont on est réellement capable d'une part, c'est-a-dire utiliser au
par rapport ce

dons ; et maximale rapport a la qualité atteimte par les « autres » (les

micux ses et potentialités par

concurrents).
La mobilisation la de susciter, d’éveiller chez une autre le desir et la
est capacité, pour une personne,

volonté tache activité. Le gestionnaire peut créer les conditions pour mobilise
d’accomplir une ou une

a de fagon responsable et a contribuer de

quelqu’un en Paidant 4 donner un sens a ce qu’ul fait, agir

facon utile et valorisante a l'ensemble d’un projet

travail se fonde, tout comme I’implication, sur le lien entre un employe et son
L’engagement au

organisation, de par son attachement affectif et son identification a elle. Mais l’implication se consacre

alors I’ tient du partage

uniquement au lien entre individu et le poste de travail que engagement compte

des objectifs et des valeurs de l’organisation, comme expression d'un désir de faire partie intégrante de

celle-ci,

Focus sur Pengagement

dans la genese et la compréhension du fonctionnement des
L’engagement est une question importante
groupes et des équipes. L’dge y est considéré comme un facteur important. L’engagement se materialis
un attachement affectif li¢ au fait d°étre present depuis longtemps en effet de composition avec un
par

lié a la de la relation poste qui tend a etre vecue comme une

sentiment d’obligation perception au

D’ autres facteurs tels que le genre, le niveau d’etude sont également

ressource offerte par organisation.
importants.

il est de traits de lien alors qu’on verra qu’avec la motivation il est plus
Avec lengagement, question
souvent question de besoins. Un des auteurs pionniers de ce champ, W. A. Kahn, définit engagement

comme « Pinvestissement de soi-méme dans son réle au travail », Investissement aussi bien physique
émotionnel. effet non seulement de stimuler la performance
que cognitif et L’engagement a pour

individuelle mais aussi d’aligner le comportement vers la réalisation de la performance.

attendus de la theorie de l’échange social. A. M. Saks
L’ engagement peut s’expliquer par référence aux

tendance a avoir de meilieures

met en avant que des agents organisationnels trés engagés auront

employeurs.L’engagement
relations avec leurs est considéré comme une ressource vitale pour une

organisation cherchant A retenir tels ou tels agents.

sont attentifs contexte de trava il et aux relations avec leurs

Les agents organisationnels engagés au

dans le but d’accroitre la performance organisationnelle (D. Robinson et al). Enfin.

collégues
Vengagement posséde une influence sur Vimplication et la citoyenneté organisationnelle.

20°
 de travail, on se situe dans
vont suivre, et pour revenir aux hypotheses
Avec ensemble des théories qui
intrinséques et des facteurs
une tension entre des facteurs
la logique de organisation du travail opérant

extrinséques de motivation.
et classent les forces conduisant un
les théories de contenu qui énumerent
On distingue classiquement de
et ies théories de processus qui proposent une explication
individu & adopter un comportement
interaction « individu —

environnement ».

Les théories des besoins

sont les facteurs constitutifs de la motivation au

Ces théories s’intéressent a la question de savoir quels

courants thécriques qui examinent
les déterminants personnels
travail. Elles regroupent trois erands
mettant Vaccent sur Petre humain ct sa
en
et situationnels (externes) du comportement
(internes)
de caractére stables et ses valeurs.
ses traits
personnalite,ses dispositions,
son achevernent dans son ouvrage
Maslow a été formulée en 1943 et trouve
La théorie des besoins d’A.
et le désir de
les besoins qui créent la motivation, le comportement
1954, Selon lui, ce sont
de
situent ies besoins
selon une hiérarchie ob, a la base, se

croissance personnelle, besoins organisés

aftectifs d’ordre supérieur.
éiémentaires et au sommet, les besoins psychologiques et
physiologiques motivation de tout sal arie
sont sources de motivation, la

Tout individu au travail ressent des besoins qui

besois et cherche a les
des besoins. (individu hiérarchise ses
de satisfaire
étant marquée par la volonte
classer ct de hiérarchiser selon une

selon un ordre de priorité croissante qu’il est possible de

satisfaire
Avec sa simplicité, sa logique,
C'est des modéles de la motivation les plus enseignes.
-pyramide. un et dispose par
Maslow » est enseignée dans plusicurs disciplines
son applicabilité, la « pyramide de
diversific.
conséquent d’un champ d’application

Un schema

PH,
 La théorie bi-factorielle

La théorie bi-factorielle des satisfactions de F. L. Herzbergo4est tondatrice des approchesdites de

3

e dune
Vid Ch. tT
laménagement du travail. Comme dans les « théories Gu besoin », son approche repose sur

a rechercher la satisfaction de ses besoins. Plus ils sont

tension intéricure qui pousserait chacun

importants, moins ils sont satisfaits, et plus ils conduisent a air pour réduire te décalage entre ce que

Dans Motivation at Work, il rend compte d’une enquéte mence en 1959 et

l'on souhaite et ce que l’on a.

sur la satisfaction au travail chez 200 ingénieurs et comptables, méthode sa d’enquéte consistant
portant
ensuite
a faire raconter des bons et des mauvais souvenirs lies ¢ Vactivité professionnelle. Effectuant
le contenu du
de souvenirs, il lui apparait que les premiers sont lies a ce qu'il appelle «
une analyse ces

travail » et les seconds a Pabsence d’un « contextede travail », ce qui le conduit a distinguer deux types
contexte du travail (politique générale de
de besoins : les « facteurs d’hygiéne »qui renvoient au

de rémunération, structuration. des

V’entreprise, modalités a’ encadrement, conditions de travail, politique
de (ou « motivateurs ».
relations hiérarchiques, statut, sécurite), et les « facteurs satisfaction »

les modalites de
d’auto-motivation)
tels que la réussite, Vestime, les responsabilités,
géncrateurs
a d’oti la dénomination de « modcle
développement personnel qui renvoient
son contenu
promotion, de
la confusion qu’opere Vauteur entre «
bi-factoriel » associée a cette approche toutefois critiquee par

théorie certains aspects induisent des

et « motivation », Toutefois, si cette propose que
satisfaction»
ct la satisfaction d’une personne, d’autres, de nature differentes,
effets positifs sur le rendement
doit étre consideree comme
engendrent des effets négatifs et generent de Vinsatisfaction (qui ne pas

étant Vinverse de la satisfaction et réciproquement).

a la fois du fait de sa simplicite, du

Ce modéle a connu un grand succés aupres des chefs d'entreprise
concrétes. I faut non
fait que ses conclusions recoupent des intuitions du fait de ses propositions
les stimulants.
seulement prendre en compte les conditions sociales et organisationnelles mais en outre

de E. L. Deci & R. M. Ryan po stule que ia motivation intrinseque

La théorie de l’évaluation cognitive
est suscitée le besoin de se sentir compétent et de développer ses capacites. Le processus de
par
influencer la satisfaction
motivation dépendrait des facteurs dispositionnels et contextuels qui pourraient
a interagir efficacement avec son environnement (de travail.
chercherait a développer ses capacités
de connaissances et par expérience, mais aussi selon la pression qui
relationnel, etc.) par l’accumulation
de choix Les facteurs de contexte du
‘conduit a le satisfaire par accroissement du nombre possibles.
de travail de se sentir responsable de son
travail joueraient un grand réle. Si un environnement permet

sce!
comportement, de garantir les choix effectues, d’assurer Vautonomie de ses actes, lVagent
de travail de son autonomie. Dans ce cas, il
organisationnel pergoit son environnement comme support
a de comportement) interne et d'un
percoit Pexistence d’un locus de causalite (ctre Vorigine son

sentiment d’autodétermination, qui renforcent en retour la motivation intrinseque.

Ns
 Chapitre IT] : Les théories du leadership

de Kk. Lewin et R. Likert. Cest a ce titre nous les

Il a déja été question de leader et leadership avec que

instituons ici comme fondateur de ce corpus théorique qui a lui aussi donne lieu a des polemiques
ouvertes et nous traiterons done sur le méme modele que les theories de la motivation, en
toujours en

le corpus dont il est question ayant donne lieu

tirant le fil des théories du leadership jusqu’a aujourd’hui,
A toute la littérature des leadership studies. Soulignons dés le départ l’importance des cliches

institutionnalisés dans le domaine ainsi le passage indétermine de leader a entrepreneur et de «

que

leader --

entrepreneur » (manifestations empiriques) 4 « leadership —

Entrepreneuriat » (manifestions

conceptuelles et d’ ordre plutét processuel).

On verra aussi combien il s’établit entre leadership et changement deux cours paralleles, le leadership
étant considéré comme étant un élément fondamental de la conduite du changement. C'est donc le plus

référence 4 des communes que l’on en parle, le leader ctant celui qui guide
souvent par croyances
celui qui obtient un reésultat sur la conduite des autres (forme
(perspective comportementaliste),
du celui qui est avant les autres (trait significatif), C'est done guelquwun qui
dexercice pouvoir), « »

dans le comportement des autres, le leader

communique ses vues, qui génére un changement significatif
haut cela qu’il est leader). Le leader serait en quelque sorte
étant en général associé au « » (c’est pour

une métaphore du pouvoir « par le haut ».

Les trois grandes approches dans le domaine

Celle des traits, des et des styles (dont la derive est Vobscurantisme a cause de la quete
-

comportements
distinctifs du leader, traits styles et comportements ctant liés a Sa
des traits, styles et comportements
la de distinguer les personnalités « job focused » (mettant en
personnalité), avec trilogie qui permettrait
la notion de intellectuel self focused » (mettant en avant la notion de «
capital sociat
avant capital » «
-

» sans lequel le self ne saurait tenirjet« boss focused » (mettant en avant la notion de réseau social,

venant.affirmer la dudit boss) », dans la logique d’un conatus (l’accomplissement de

réseau primauté
son identité). Le comportement de leader reposerait alors sur une capacité a communiquer pour inspires
et convaincre, une capacité a influencer, la possession de certaines qualités (des competences, une

a conduire les autres). Le leader possederait a la fois un

capacité a se transformer, une capacité reconnue

de traits mais focaliserait son action sur la perspective d’¢tre un leader.

ensemble adéquats,
 U

soi mais ce sont les

n’existe de leader en que
-
Celle des situations qui part du postulat qu’il pas
la derive est le relativisme) ainst que
situations qui les font dans perspective conséquentialiste (dont
une

le mieux 4 méme de menet

tr ‘ansformationnelle (le leader
ctant considéré comme
dans une perspective
les transformations).
n'est
ot trouve dans la dualité « passionet discipline » (mais qu’est-ce qui
-
Celle de interaction on se

événements » dans la vie de la

met souvent en avant la référence a de « grands
pas inter
action)qui
le conduisant 4 devenir un leader.
personne, « orands
événements »

venant
des leadership studies repose je plus souvent sur un personnologismeexacerbe,
L’érudition
du heros, ct venant faire des héros ces
avant des qualités qui vont dans te sens de la métaphore
mettre en

les dirigeants et les managers, dans une confusion géneralisee

hommes ordinaires que sont
finalement
de masquer d’autant mieux la conception autoritaire
entre ces différentes figures, confusion permettant
le adershipsont des notions floues et normatives qui ‘se
hw est implicite. Leader et
du pouvoir qui
étant d’ inspiration essentiellement americaine.
trés culturellement connotée,
trouvent de plus étre
commentaire dans la mesure ou le leu
merite un
La scene du leadership, la « grande organisation »

¢tre considéré comme étant tres particulier, La contingence de lieu

d’exercice de ce leadership peut
devraient freiner l’extensivite de Vusage de la.
attention dans la mesure ou les circonstances
mérite une
du rapport a PAutre, [Autre
Le leadership construit une sorte d’angoisse métaphysique
perspective. de
donc questionner la substance
considéré en extension du monde du leader. Le leadership va
étant
issu de la nature, ce qui justifie la référence 4 des aspects tels que le charisme,
os
q
Autre entre un Autre
né et l’ Autre issu de
naturelle », la capacite a faire adhérer au travers de la figure du chef « »
autorité «

la référence a des aspects tels que

la culture exercice de la conscience et venant justifier
par

Vobéissance.

donc sur des dualites :

Le leadership repose

les caractéres du chef « ne »

-
«nature
—

culture » comme on vient de le voir et qui permet de combiner

avec ceux de celui qui le devient,

ontologiques et
volition » quil va reposer sur ia combinaison de caractéristiques
cognition
-
-
«

comportementales,
 situationnisme accent les dimensions personnelles plus ou mons
-
«
personnologisme
—

» qui met sur

importantes et au regard des situations.

claires et a des faces

C’est ce qui conduit a se référer, pour des caracteristiques identiques a des faces
sombres (Churchill et Hitler pour des leaders politiques de la Deuxiéme guerre mondiale, par exemple).

Pour leur part, les travaux de R. Rabbin75 sur le leadership invisible partent de la dualité « doing —

sachant met avant le premier indépendamment du second.

showing » qu’il en

sont faites entre leader et réussite dans !es

Soulignons pour commencer les associations rapides qui
¢tant la resultante de
affaires dans la mesure ou ce succes ne peut étre compris aussi aisément comme

du leader. C’est de la que vient "interessante ambiguité de ? Upper Echelons

Vexercice pouvoir par un

la ot trois liens possibles ont ete postules et étudies :

Theory dans mesure

la théorie des systtmes »), la source de la

_
1*inexistence de toute influence des dirigeants (cf. «

étant en fait « héritée » de la vitalité de l’environnement et de la « substance »

performance
La est considérée comme issue du fait d’étre la au bon endroit
organisationnelle existante. performance
Le leader est ici absent. C’est la bonne fortune qui en tient lieu.
ef au bon moment.

font dépendre la performance de la latitude laissee aux

_
L’influence majeure des dirigeants, qui
regard de la facon dont ils interprétent la situation
dirigeants. Ils sont considérés comme agissant au

sont fonction de leurs schemes cognitifs ou

stratégique 4 laquelle ils sont confrontes. Ces interprétations
Les sein de léquipe de direction sont
l’expérience passée tient une place importante. interactions au

la fenétre a la reference a des leaders.

éoalement importantes. Ceci ouvre

l’atavisme et les dirigeants compte tenu

-

La co-construction de la performance entre organisationne!

étre considerces comme jouant un role
d’un contexte ott les incitations proposées aux dirigeants peuvent
a des leaders.
(ef. les théories de la gouvernance), ce qui est egalement compatible avec la référence

de a la toute aussi floue «

Dans les deux derniers cas, le leader peut également servir meétaphore

performance ».

de leader Vimplicite de existence de organisation et que

Soulignons aussi qu’il ne saurait y avoir sans

le but de construire généralite

—

studies tendent a la décontextualiser dans une «

les leadership
de la du leader, d’ou la multiplicité des confusions entre « leader » et « dirigeant »,
‘universalité » figure

26»
« leader » et « manager » au regard du succes dans les affaires (la preuve par les résultats en quelque

sorte), « leader » et « chef ».

Le leader devrait se penser de maniére différenci¢e du chef qui, pour sa part, peut étre considere comme

le de l’autorité. Le commandement est une notion qui peut étre l’attribut du chef comme du
représentant
leader, mais Ja notion de leader comprend en outre idee d’ adhésion, absente de celle de

commmandement. La différence entre le chef et le leader réside dans la Iégitimité respective de chacun de

le leader emerge des du groupe qui lui attribue le

ces statuts. Le chef s’imposetaridis que crovances en

statut. Le leader est celui qui est reconnu (et qui se reconnait) par le groupe comme étant en adequation
la collective du réle (c’est en cela qu’il émerge). Le fondement de la croyance
avec représentation
réside dans ia convergence des perceptions et des représentations des membres du groupe. Ces

et ces représentations sont interdépendantes. La croyance est fondee par le ressenti collectif
perceptions
de dissonance entre les représentations chacun se fait du réle et la maniere de
qu’il n’y a pas que

Vincarner de celui qui le joue. La croyance est une des composantes constitutives du leader car son

existence se constate et la croyance symbolise la reconnaissance de son statut par l'ensemble du groupe.

C’est en cela que fonctionne l’analogie avec la déviance. Qu’elle soit justifice rationneliement par une

expertise, une expérience ou par des traits de personnalite, elle reste le fruit d’un consensus conscient et

inconscient qui émerge de la confrontation entre des représentations et des croyances.

4

Les recherches sur le leadership énoncent souvent la confiance en soi comme étant un des attributs

leader. Si l’on considére la confiance en soi comme la confiance dans ses

indispensables au

et dans capacité a les faire valoir, alors elle peut effectrvement, dans une certaine
représentations sa

susciter la I] est alors le leader, de reussir a incarner ies

mesure, croyance. important, pour

et du groupe, de sorte ce soit lui qui porte le consensus conscient et

représentations croyances que

inconscient et le fasse évoluer. Les croyances évoluent au fil des contextes car il serait totalement

de les considérer acquises du fait de la succession d’¢vénements. Cette confiance en

utopique comme

de les theories du leadership ne disent cest-a-dire la

2)
Le oi est également représentative ce que pas,

reconnaissance de la singularité des situations, l’importance de la certitude sur le doute, de la fragilite (y

les représentations in concreto du leader se référant le plus souvent a des males
compris sexuelle,
asexués mais séducteurs et séduisants).

définir le leadership la capacité a susciter une representation consensuelle, Le

On peut donc comme

leader se reconnaft dans une représentation collective, c’est-a-dire que le regard d’autrui lui renvoie une

ata
 Cela signifie que le leader choisit pas de étre mais
image qui correspond a cette représentation. ne que

a il adhere. C’est done mise en scene

c’est autrui qui lui renvoie Pimage d’un leader laquelle une

fonde le leadership puisque c'est l’Autre qui fait du leader ce qual est.
cognitive permanente qui

Impossible a prédire, l’émergence du leader ne se proclame pas mais se constate, car son mythe possede
a Ja permanence des structures inconscientes mises
les deux dimensions nécessaires son atemporalité :

en ceuvre et la variabilité des situations favorables a son émergence que l'on ambitionne de geérer pour
qui cherche le fondement de dans le
les faire apparaitre. Le leader est une utopie rationnelle sa croyance

qu’!l devient leader incarner la

leader lui-méme alors que c’est au prix de abandon de lui-meme pour

vision que les autres projettent sur lui. C’est en cela que l’on parle souvent de leadership visionnaire
donc aux dimensions multiples, cettedimension venant constituer une dimension émotionnelle majeure
d’entrainer les collaborateurs et donc d’un discours visionnaire
susceptible

La vision est mot qui dérive du verbe « voir » mais avec une inscription dans le temps: une vision,
un
la vision a la fois la représentation d'un
c’est voir dans le futur. Assortie dune logique rationaliste, est

d’un futur c’est-a- dire aussi » en quelque sorte. A ce

futur désirable mais aussi possible, « voyance

titre, « vision » se rapproche de « représentation » en venant indiquer la focalisation de l’énergie

conduit a la mission. La vision
individuelle vers la réalisation de la vision. C’est en ce sens que la vision

image performative issue dune forme (inspiration fondee sur les croyances et
est en quelque sorte une
donc possible. La vision est a la fois inclusive et
les valeurs, de Vintangible rendu tangible et

est supposée étre caractéristique du leader, C'est ce

mobilisatrice. C’est dans cette acception qu’elle une

relationnel (dimension d’inclustveness) du leadership de son cote

qui a conduit a distinguerle cote

transformationnel (dimension performative).

les affaires le réle d’un opérateur venant rendre plus « objective » la normativite
Le succes dans joue
du mais cette normativité se retrouve quand il s’agit de qualifier un leader de
des théories leadership
Il de méme quand parle de leader global cont
bon ou de mauvais (les leaders toxiques). en va on

est considérée comme étant spécifique autour de trois competences - ouverture desprit
lexpérience
la a combiner les cléments disperses (en particulier en terme
(le trés confus «
penser global »), capacité
culturelle et de a tisser des liens} et celle qui consiste a étre capable de depasser la
de diversité capacité
Mais référer 4 la figure du leader, c'est aussi ne se re sférer a celle de
seule logique financiére. se pas

wed
economicus la focale du rationne! vers le raisonnable tout en laissant de la place a
an "homo en déplacant
du commandement et a des mythemes (Rationalité, Hiérarchie, Leader et Efficience
une esthétique
 J. G. March). La légitimité qui émerge de la référence au leader est le reflet de importance qui
d’aprés
lui est conformément structures mythiques. Ceci étant, le lien entre la figure du leader et
attribuée, aux

la substance de la société marchande conduit bien 4 pouvoir en parler comme un produit de

économique
l’hystérie de la productivité des sociétés consumeristes.

fait de la construction et de la vie des relations complexes ctablies

Le leader ne vaut en qu’au regard
suiveurs Le leader situe de la tension «
autonomic
—

heteronomie »,
avec les (followers). se au coeur

qu’il s’agisse du mix qui s’applique a lui et aussi du mix qui s’applique aux autres.

Etude sur les leaders

les études américaines du leader mettaient en exergue des qualités

Mais rappelons que premiéres
innées, le leader- étant considéré comme un guide, un federateur des hommes et des équipes, un

visionnaire et un stratége. Cette caractérisation dans les logiques de l’inné autorise la representation
du leader. Si capacités sont innées, c’est done que le leader, tout comme le héros, est un «
héroique ces

élu Les le leader et le héros sont alors faciles. H est stir de lu parce qu'il connait sa
». analogies entre

incarne destin, il réussit qu‘il entreprend et sait

destinée, il est charismatique parce qu'il son ce

ot les éléments lui sont favorables. Le leader « inné » est done de la meme
distinguer le moment

if est d’imposer puisqu’il est « ne » leader.

essence que le héros car en mesure son aura

La « vision » attribuée au leader considére la capacité a l’@tre au travers d'une accumulation

des épreuves initiatiques, qui faisait de lu leader a

considéré comme ayant été destiné a traverser ce un

Pon revient alors a la figure du leader « inné ») qui effectue ainsi sa metamorphose, SO
priori (et
chague personne peut devenir un leader. Dans les deux cas, a la représentation floue du leader

correspond celle structurée, du leader mythique. N’oublions que Vhéroisation transporte sa duatite, ta

victimisation. « Héros » et « victime » ou encore « bouc émissaire » sont plus proches quil n’y parait.

butent serait 4 Vorigine de l’attraction exercee les leaders dont le

Les leadership studies sur ce qui par

Cette attraction
seul point commun serait lattractivité qu’ils exercent sur les individus
qui l’entourent.
combien Virrationalité du fondement des représentations est importante et combien elle est
rappelle
difficilement autrement référence a des C’est imagination qui comble
descriptible que par croyances.

jes vides du mythe conférant au leader les caractéres (un idéal héroique d’autant plus contagieux qu’
est porté par les références mythiques qui traversent les societes.

20°
Parler de « leader—héros », c’est d’abord coter l’héritage, par la figure du leader, des dualités inherentes

4 celles du héros tenu des effets du transfert de la figure du heros vers celle du leader. Le «
compte
leader—héros dont il est ici est avant tout marque la tension qui opére entre ses traits de
» question par

et les circonstances auxqueliles il se trouve confronte. C’est tout Pinteret de son héroisation
personnalité
face A sa dé- moralisation, dé-moralisation imhérente a la vie des affaires. C’est donc bien

d@opportunisme dont il est question avec le « leader-héros.», opportunisme qui consiste 4 toujours

devoir circonstances tout donnant |’impression de les maitriser au travers d°un sacrifice
s’adapter aux en

du leader tend 4 mettre avant le sacrifice de son identite a Vadaptation

apparent de soi. L’héroisation en

aux circonstances au détriment de son intégration a la société. Un tel « leader—héros » est donc asocial,

la nécessité la de Phéroiser. La mythification est ici mystification en meme temps.

d’ott et possibilité
Cette est a la fois d’ordre culturel (pour la mythification) et d’ordre ideologique (pour la
opération
La représentation du leader en héros permet en effet de construire une propagande qui
mystification).
peut étre percue comme de la mythologie.

La du leader—héros est bien celle de Puniversalité de la figure qu’il incarne et Voperateur

question « »

4 confondre ia du leader heros et la constatation de

qui est mis en ceuvre consiste proclamation comme

héros. La bénéficie de ta dimension atemporetle du heros, de la

ce leader comme proclamation
dimension spirituelle de son caractére et de la dimension infra religieuse du « messie —

martyr » (a la

constatation opere dans le temporel, le séculier, Pidéologique. La confusion

cause
consumeriste).La
les deux le du culte de la personnalité de ce « leader—héros ». L°absence de destin de
entre ouvre champ
la constatation VPimmortalite ssvmboliquede la proclamation. [1 en va ainsi du «
est compensée par

leader—-héros » comme du leader d’opinion au travers de figures claires aussi bien que de figures
sombres (le Che et Staline, Carlos Gohn et Jean-Marie Messier). L’émotivisme de Pideologique conduit
du méme si
4 des constructions 4 la fois plus efficaces et plus pernicieuses que |la repetition mythe,
l’effet est moins durable. Le de proclamation corrélatif un bref instant du processus de
processus

constatation peut méme conduire a l’héroisation passagere (de la télé-réalité, par exemple).

ransférer
- jes catégories du héros au leader, c’est donc transferer sa de
dimension demi dicu dans une

logique essentiellement personnologiste. C’est aussi faire penser que la figure du leader est transposable
(militaire, politique, religieux, etc.) ce qui lui
4 toutes les époques et dans n’importe quel contexte

le héros, une dimension atemporelle. Le mythe du « leader-héros » nait de son

donne, tout comme pour

héros a dun mouvement d’ ordre culturel. Tout comme le héros structure le mythe
assimilation au partir
 héros qui constitue mythe. Le mythe
et sa compréhension, le leader est une mise en abime du son propre

demi-dieu les hommes et pret a assumer lewr courroux en

moderne du héros, c’est le leader, parmi
mortels. Le
surmontant des obstacles pouraccomplir une destinée qui dépasserait celle du commun des

la reduction du décalage entre idéal d'un héros porte

mythe du leader peut ainsi &tre compris comme

réalité qui lui assigne but et un role déterminés. Des mythes religieux aux mythes
par le destin et une un

des militaires mythes politiques, des mythes politiques aux mythes

militaires, mythes aux

les sont fond des simulacres de héros comme le

entrepreneuriaux, les leaders qui portent ne au que

la difficulté a définir autrement le leader puisqu’il ne peut étre autre chose que la représentation
montre

de Vidéal collectif du héros du monde de l’entreprise.

Model de leadership
Le « modéle unidimensionne!l »

R Tannenbaum & W. H. Schmitt, ont d’abord mis l’accent sur importance de la délegation au regard
le choix d’un mode d’exercice du leadership :
d’un modéle en 7 catégories susceptibles de fonder

-
1, Le leader prend seul la décision et l'annonce.

-2. Le leader décide puis impose sa décision a l'équipe.

les arguments la fonde a son équipe de poser des

-
3, Le leader présente sa décision avec qui etpropose

questions.

Le leader décision et invite 4 la discussion concernant cette decision potentielle qui

_
4 suggére
te:
une

peut étre moditice.

la afin d'obtenir des suggestions et décide en fonction des options

-
5. Le leader présente question
proposces.

définit parameétres en laissant la decision a équipe tout en

-
6. Le leader explique la question et les

restant responsabledu résultat.

7. Le leader autorise l'équipe a élaborer des options et a decider.

mil

reer
 influent style de leadership : Je
Ils pensent aussi qu'il existe quatre grandes forces internes qui sur un

et le sentiment de securite dans une

systeme de valeurs, la confiance, les inclinations personnelles
situation incertaine.

Le « modéle du leadership situationnel »

Selon K. H. Blanchard & P. Hersey, le style de leadership se construit corrclativement aAla maturitédu
situations meme si c’est la méme personne qui l’exerce. lis
ieader, les styles devant s’adapter aux

actions que sont« diriger persuader participer

--

deleguer
4 partir des
-
-

définissent 4 styles de leadership

de comportements instrumentaux (organiser et définir les roles
», le modéle proposé s‘articulant autour

personnelles qui existent entre

des membres de l'équipe) et de comportements relationnels (les relations
Les S1 (Diriger) et S2 (Persuader) se focalisent sur
ie leader et les membres de son équipe). styles
$3 et S4 (Déléguer) se focalisent sur les
Nobtention de la tache a effectuer, Les styles (Participer)
de autonome. C*e modele
Ce
capacités de développement des membres de 'équipe pour travailler fagon plus

s‘interroge aussi sur les conditions pour lesquelles le leader doit changer de style de management

compte tenu de sa trajectoire de carricre.

« Le leadership transformationnel »

la établie des derniéres « theories », en fondant une vision

Cet apport peut étre considéré comme plus
considérée comme étant une autre représentation de l’organisation.

et devrait ctre construisant la proximite

Le leader transformationnel porte la vision de ce qu'elle pourrait
de Organizational Behavior, celle du changement
entre leadership et une autre question
deux les d'un leader transtormationnel sont les suivantes |
organisationnel. Selon ces auteurs,

capacité a élaborer une vision séduisante

as
e l'avenir de l'organisation, capacité a faire partager une

a réaliser en ayant confiance en sot.

vision, capacité a susciter la confiance, capacite se

« Le Leadership Challenge »

leur de référence ayant ete

On va trouver une forme de retour 4 des dimensions personnelles, ouvrage

annees. [ls identifient 5 notions de référence

construit 4 partir de questionnaires cumulés sur plusieurs
sont montrer la vole, inspirer une vision partagée, stimuler le processus, rendre les autres capables
que
|

étant nouvelle dans le panorama des theories du

d’agir et encourager a avoir du coeur (cette derniére
de fétes dévolues aux succes des
leadership en mettant accent sur la sincerite comme Vorganisation
oe,
 leadership n'est quelque chose d’inné mais quelque chose
employés). Ils postulent également que le pas

de difftrentes suivant les individus sont introvertis et / ou

qui s’apprend a partir trajectoires que

de la dans leur engagement avec les autres ct les

extravertis. Les intravertis devraient acquérir quictude
extravertis a partager leurs idées. Les leaders partageraient ainsi trois traits de personnalite —

apprendre
et la compétence traits auxquels les auteurs
vision du futur, Pinspiration
—

la capacité a construire une

de Phonnétete. Hs ont outille leur démarche en développant la LPI

ajoufent Vimportance cruciale
(Leadership Practices Inventory) qui est un outil d’auto-évaluation.

ae
t ad
Cash
Références bibliographiques

» Elise P. du de développement du Jeadersiip authentique en

(2013). Exploration processus

contexte de formation, Université du Québec 4 Montréal, Mémoire Master en sciences de

gestion, 145 p.

» Eric Jean G. Leadership; perspectives sur l'exercice du pouvoir dans les entreprises, paris,
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https:/ www. maxicours. coni/se/cours/le-leadership/

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de administration publique, [En ligne], www.dictionnaire.enap.ca (Consulte le

encyclopédique
19/01/2024)
> Yvon Pesqueux, L’école des relations humaines, Paris, 2015, 44p.