Université Mohammed V
École Nationale Supérieure d'Arts et Métiers
Chapitre 5 : Innover pour créer de nouveaux
business model
Filière : Management de L’innovation et Technologie
Présenté par : Encadré par :
BEN DRISS Chahrazad MR. Bachiri
Gammar Fatima
Année Universitaire: 2023/2024
Introduction :
Dans un monde en constante mutation, comprendre les enjeux stratégiques des entreprises est devenu indispensable, Strategor, se
positionne comme le livre de référence pour tous ceux qui veulent maîtriser la stratégie d’entreprise. Que vous soyez étudiant,
cadre ou dirigeant, cet ouvrage incontournable vous accompagne dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies performantes
et innovantes, tout en intégrant les évolutions récentes telles que la transformation numérique, l’innovation, l’intelligence
artificielle, ou encore la responsabilité sociétale (RSE). Si vous recherchez un guide solide, pratique et enrichi de cas concrets
pour renforcer vos compétences stratégiques, ce livre est fait pour vous.
Dans ce chapitre, nous allons plonger au cœur des mécanismes de l'innovation, en nous concentrant tout particulièrement sur les
bouleversements qu'elle engendre au sein des modèles économiques. Nous explorerons les différents types d'innovation, avec un
accent particulier sur l'innovation de rupture et son impact sur les industries. Le cycle de vie d'une innovation radicale sera
également analysé, depuis son émergence jusqu'à son éventuel déclin. Enfin, nous nous pencherons sur les obstacles qui entravent
souvent la mise en œuvre de projets innovants et les stratégies à adopter pour les surmonter.
Qu'est-ce que l'innovation ?
L'innovation désigne un processus créatif et un résultat tangible, souvent de nouveaux produits ou services, permettant aux
entreprises de se différencier et de croître. Elle inclut la création, des améliorations substantielles ou des réinventions du marché ou
d’un produit.
Il existe deux grandes catégories d’innovation :
1. L'innovation incrémentale, qui consiste en des améliorations progressives d'un produit ou d'un service existant. Cette approche
ne nécessite généralement pas de nouvelles compétences techniques ou de changement radical dans le business model. Elle permet
aux entreprises de rester compétitives en optimisant les performances de leurs produits et services actuels.
2. L'innovation radicale, qui implique des changements profonds. Elle peut redéfinir la manière dont une entreprise crée et
distribue de la valeur. Ce type d'innovation peut transformer un business model existant en introduisant des technologies novatrices
ou des concepts entièrement nouveaux qui bouleversent le marché. Par exemple, l'avènement de l'internet a radicalement
transformé plusieurs secteurs d’activité, créant de nouveaux modèles d'affaires et de nouveaux marchés.
Types d'innovation
Les innovations peuvent également être classées selon leur impact sur le business model :
- Les innovations de continuité renforcent un modèle d'affaires déjà établi sans le remettre en question. Elles visent à améliorer
l’efficacité des opérations ou à mieux satisfaire les clients existants, souvent par des ajustements mineurs. Par exemple,
l'amélioration de la qualité d'un produit ou l'ajout de fonctionnalités supplémentaires sans changer la nature du produit.
- Les innovations disruptives introduisent des produits ou services qui bouleversent les marchés traditionnels en offrant des
solutions radicalement nouvelles, souvent plus simples, moins chères et accessibles à un plus grand nombre de consommateurs.
Ces innovations créent de nouveaux business models, parfois plus rentables et accessibles, comme cela a été le cas avec l'exemple
de Netflix qui a perturbé l’industrie du divertissement en ligne avec un modèle d'abonnement.
Construire un business model innovant
Pour réussir à innover, il est essentiel d’adopter un état d’esprit ouvert à la remise en question des normes et à la recherche
constante de valeur. L'innovation ne doit pas seulement être une réponse aux besoins explicites des clients, mais aussi une
exploration de leurs besoins implicites, c’est-à-dire ce qu'ils n’ont pas encore exprimé mais qui pourrait améliorer leur expérience.
Un élément clé pour construire un business model innovant est l'utilisation de la courbe de valeur, un outil stratégique qui aide à
identifier comment une entreprise peut répondre aux besoins des clients tout en se différenciant de ses concurrents. Ce processus
implique souvent de repenser la manière dont les produits ou services sont conçus et livrés, afin de créer de la valeur là où la
concurrence ne l’a pas encore saisie.
En conclusion, qu'il s'agisse d'innovation incrémentale ou radicale, de continuité ou de disruption, chaque type d'innovation a le
potentiel de redéfinir un business model et d'offrir un avantage compétitif. Le succès réside dans la capacité de l’entreprise à
comprendre les besoins sous-jacents des clients et à anticiper les évolutions du marché.
Business model de plateforme et effets de réseau
L’effet de réseau est le phénomène par lequel l’utilisation d’un bien ou service par de nouveaux utilisateurs augmente la
valeur de ce même bien ou service pour les utilisateurs déjà existants. Un exemple classique est celui du réseau de
communication dans lequel l’utilisateur déjà existant bénéficie directement de l’utilisation de ce réseau par un nouvel
utilisateur.
L’effet de réseau est aussi appelé « externalité de réseau » ou encore« économies d’échelle du côté de la demande ».
L’effet de réseau peut procurer un bénéfice direct ou indirect à l’utilisateur du bien ou service : ce bénéfice dépend
positivement du nombre de personnes qui ont acheté le même bien ou service,
Il y a deux effets de réseau : si tous vos amis utilisent Facebook, la plateforme aura beaucoup plus d’intérêt pour vous. La valeur
de Facebook augmentant pour tout utilisateur avec le nombre total d’utilisateurs est ce qu’on appelle un effet de réseau « du même
côté » (same side network effect). par ailleurs, plus le nombre d’utilisateurs augmente, plus la valeur de Facebook augmente pour
les annonceurs : c’est l’effet de réseau croisé (cross-side network effect).
De multiples options de pricing.
On distingue généralement quatre modalités de rémunération pour le détenteur de la plateforme :
1. Facturer une commission sur chaque transaction : Uber et Airbnb prennent un pourcentage sur chaque transaction effectuée via
leur plateforme.
2. Facturer l’accès à la plateforme : les annonceurs payent Facebook pour pouvoir diffuser leurs publicités
3. Facturer l’accès à plus de services : dans les modèles freemium (contraction de « free », gratuit, et « premium ») l’accès aux
fonctionnalités de base est gratuit, mais les prestations supplémentaires sont payantes. C’est souvent le modèle des jeux en ligne.
4. Facturer de la curation : le site Sittercity aux États-Unis vérifie les qualifications des baby-sitters mises à disposition des parents,
justifiant ainsi un prix supérieur aux plateformes de simple mise en relation.
La question du payeur :
"Qui paie, qui profite ? C'est la question centrale lorsqu'on parle de modèles économiques de plateforme. L'objectif est
simple : identifier le segment le plus enclin à payer et concentrer les efforts de monétisation sur celui-ci.
Il est fréquent qu'une partie de la plateforme bénéficie d'un accès gratuit. Par exemple, les utilisateurs de Facebook ou
Google ne paient rien directement. En revanche, les annonceurs, eux, déboursent de l'argent pour atteindre ces mêmes
utilisateurs. Dans ce cas, ce sont les annonceurs qui "subventionnent" l'expérience gratuite des utilisateurs.
Le tableau offre une vue d'ensemble de ces différents modèles, où les clients payeurs et les clients subventionnés sont
clairement identifiés.
L'innovation au sein d'une entreprise peut être freinée par plusieurs obstacles internes. Parmi les plus courants, on retrouve le
niveau de risque perçu : la peur de l'échec peut paralyser les initiatives les plus prometteuses. Le diktat du retour sur investissement
(ROCE) à court terme peut également limiter les projets innovants, souvent plus coûteux et moins rentables sur le moment. De
plus, une trop grande focalisation sur l'analyse concurrentielle peut enfermer l'entreprise dans des schémas préétablis et freiner la
créativité. Enfin, l'identité de l'entreprise, si elle est trop rigide, peut constituer un obstacle à l'évolution et au changement
nécessaire à l'innovation
Dans un contexte de concurrence monopolistique, plusieurs entreprises se disputent le monopole pour la vente d'un produit. On
rencontre ce cas de figure plus souvent qu'il n'y paraît, notamment sur les marchés des cosmétiques, du prêt-à-porter, du café ou
encore des automobiles : de nombreuses marques proposent ce type d'articles à la vente et, pour paraître uniques, déploient des
stratégies de communication axées sur des caractéristiques qui les distinguent de leurs concurrents directs. Ce phénomène
s'observe d'ailleurs aussi bien au niveau de la vente de produits que de services. Les restaurants, les coachs sportifs ou encore les
organismes de formation, par exemple, se retrouvent également en situation de concurrence monopolistique de manière assez
naturelle. Dans un tel contexte, les produits ou prestations se ressemblent, mais présentent tout de même des différences et ne
peuvent se substituer parfaitement l'un à l'autre
Le (long) cycle de l’adoption d’une innovation radicale : Le cycle d'adoption d'une innovation radicale est un modèle
qui décrit comment une nouvelle idée, un nouveau produit ou un nouveau service se diffuse au sein d'une population.
Ce cycle se déroule généralement en plusieurs phases distinctes :
1. Les innovateurs (technophiles) : Ce sont les premiers à adopter une innovation, souvent par passion ou par
curiosité. Ils sont souvent en contact avec les dernières tendances et n'hésitent pas à prendre des risques.
2. Les adoptants précoces : Ces individus sont influencés par les innovateurs et adoptent l'innovation avant la
majorité. Ils sont souvent des leaders d'opinion et jouent un rôle important dans la diffusion de l'innovation.
3. La majorité précoce : Cette phase marque un tournant, avec une adoption de masse de l'innovation. Les
consommateurs de cette catégorie sont plus prudents que les précédents, mais sont attirés par les avantages
concrets de l'innovation.
4. La majorité tardive : Les individus de cette catégorie sont plus sceptiques et attendent des preuves de la valeur
de l'innovation avant de l'adopter. Ils sont souvent influencés par la pression sociale et les normes du groupe.
5. Les retardataires : Ce sont les derniers à adopter l'innovation, souvent par habitude ou par résistance au
changement. Ils adoptent généralement l'innovation uniquement lorsqu'elle est devenue la norme ou qu'il n'y a
plus d'alternative
Conclusion : Ce chapitre de Stratégor nous a offert une plongée approfondie dans le rôle central du stratège. Les théories
présentées, nourries d'exemples concrets, nous ont équipés d'un arsenal d'outils stratégiques. La pertinence de ces concepts, mis à
jour pour intégrer les défis actuels de notre environnement économique, nous encourage à les appliquer dès à présent dans notre
projet d'innovation. Pour bien renforcer la cohérence et l'efficacité de notre démarche stratégique.
