L'organisation d'une unité hotelière, Cas de l'hotel Abounawas du
Sheraton de Tunis
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par Anonyme
IHEC Carthage
Traductions: Original: fr Source:
6-Les différents types de structures
Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles
organisent la division interne du travail (degré de départementalisation).
La structure fonctionnelle
La structure de l'entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de
l'organisation (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des ressources
humaines...).
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :
- Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout
membre de l'entreprise ne dépend que d'un seul supérieur.
-Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales
(selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques
parallèles).
La structure divisionnelle
L'entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu'elle produit. Chacune des
divisions de la structure organisationnelle de l'entreprise peut à son tour être structurée selon
le modèle de la structure fonctionnelle.
Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises qui dans le même
ordre d'idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l'on peut assimiler à
une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes
divisions géographiques.
Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :
-focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité unique
l'ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes
-dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables
-déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits
-faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.
Ce type de structure peut se matérialiser aussi sous une forme de structure géographique.
Structure matricielle (multidivisionnelle)
Dans certains cas, l'entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la
fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.
Cette approche repose sur deux principes essentiels :
-Dissocier le coté opérationnel (l'activité proprement dite) des fonctions de gestion
courante ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.
-Dualité de commandement : un membre de l'entreprise se trouve de fait confronté à un
double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de
produit.
Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)
Dans ce cas, l'entreprise cherche à conserver l'unité de commandement mais la structure prend
appuie sur organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par une
dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de
décision stratégiques.
Les principes d'organisation sont les suivants :
-dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches de conseil
-unité de commandement assurée par la structure hiérarchique
-création d'un pôle identifié de spécialistes chargés d'une mission de conseil en direction de
l'ensemble de la structure.
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[email protected] Présentation du Rapport
Dans le présent rapport qui a pour thème l'organisation de l'entreprise hôtelière et
touristique, nous avons expliqué tout d'abord les grands axes dans toute organisation tel que
les mécanismes fondamentaux et les mécanismes de coordination, les paramètres de
conception, les facteurs de contingences et les configurations structurelles.
Ensuite, nous avons parlé un peu de l'organisation scientifique du travail et des principes de
Taylor dont tout chercheur en ressources humaines ne peux s'en passer.
Puis on a introduit la notion de structure d'organisation et on a explicité les différents types
de structures ainsi que leurs avantages et leurs inconvénients.
Après cela, on a voulu mettre cette recherche au niveau pratique et ce en illustrant par les
organigrammes de deux exemples d'établissements hôteliers présents en Tunisie et au sein
lesquels on a eu l'occasion d'y passer un stage à savoir l'hôtel Abounawas Gammarth et le
Sheraton Hotel &Towers de Tunis.
Enfin, on a identifié tous les postes de travail présents dans l'organigramme de l'hôtel et on
s'est attardé à expliquer pour chacun son rôle et ses attributions dans l'organisation.
Sommaire
1-Le fonctionnement de l'organisation.............................................................................
a)Les composants fondamentaux de l'organisation....................................................................
1. Le centre opérationnel ...........................................................................................................
2. Le sommet stratégique ...........................................................................................................
3. La ligne hiérarchique .............................................................................................................
4. La technostructure .................................................................................................................
5. Les fonctionnels de support logistique....................................................................................
b) Les mécanismes de coordination............................................................................................
1. L'ajustement mutuel................................................................................................................
2. La supervision directe.............................................................................................................
3. La standardisation des procédés.............................................................................................
4. La standardisation des résultats.............................................................................................
5. La standardisation des qualifications.....................................................................................
2-Les paramètres de conception.........................................................................................
1. La spécialisation des tâches....................................................................................................
2. La formalisation du comportement.........................................................................................
3. La formation et l'éducation.....................................................................................................
4. Les systèmes de planification et de contrôle...........................................................................
5. Les mécanismes de liaison......................................................................................................
6. Le regroupement en unités......................................................................................................
7. La taille des unités..................................................................................................................
8. La décentralisation verticale..................................................................................................
9. La décentralisation horizontale..............................................................................................
3-Les facteurs de contingence.............................................................................................
1. L'age et la taille......................................................................................................................
2. Le système technique...............................................................................................................
3. L'environnement.....................................................................................................................
4. Le pouvoir...............................................................................................................................
4-Les configurations structurelles.....................................................................................
1. Le sommet stratégique............................................................................................................
2. La technostructure..................................................................................................................
3. Le centre opérationnel............................................................................................................
4. La ligne hiérarchique..............................................................................................................
5. Les fonctions de support logistiques.......................................................................................
5-L'organisation scientifique du travail...........................................................................
6-Les différents types de structures..................................................................................
Structure fonctionnelle................................................................................................................
Structure divisionnelle...............................................................................................................
Structure matricielle (multidivisionnelle) ..................................................................................
Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) ..................................................................
7. Détermination de la structure d'une entreprise
Choix d'une structure................................................................................................................
Avantages et inconvénients des différentes structures retenues...............................................
8-Exemples d'organigrammes d'entreprises hôtelières.............................................
A/Le Sheraton Hotel & Towers.........................................................................................
Organigramme hiérarchique direction générale.......................................................................
Organigramme Hiérarchique Département de la Restauration.................................................
Organigramme Hiérarchique Département Cuisine..................................................................
Organigramme Hiérarchique Département Financier.............................................................
Organigramme Hiérarchique Département «Revenue & Pricing.............................................
Organigramme Hiérarchique Sales & Marketing......................................................................
Organigramme Hiérarchique Département de la Réception.....................................................
Organigramme Hiérarchique Housekeeping Department.........................................................
Organigramme Hiérarchique Garden (S.P.A.) .........................................................................
Organigramme Hiérarchique Département des Ressources Humaines.....................................
Organigramme Hiérarchique Départment de l'Engineering.....................................................
B/ Hôtel Abounawas Gammarth...........................................................................................
Organigramme de la direction générale...................................................................................
Organigramme de la direction maintenance............................................................................
Organigramme de la direction hébergement............................................................................
Organigramme du service cuisine............................................................................................
Organigramme de la direction Restauration............................................................................
Organigramme du service Bar.................................................................................................
8-Rôle et attributions de chaque poste............................................................................
Direction Générale.................................................................................................................
Directeur Général.....................................................................................................................
Direction de la maintenance................................................................................................
Chef maintenance .....................................................................................................................
Bureau méthodes ......................................................................................................................
Agents d'exécution directe........................................................................................................
Direction Hébergement............................................................................................................
Directeur Hébergement.............................................................................................................
Gouvernante..............................................................................................................................
Femme de chambre et valet de chambre..................................................................................
Chef lingerie..............................................................................................................................
Machiniste.................................................................................................................................
Chef réceptionniste ..................................................................................................................
Réceptionniste ..........................................................................................................................
Veilleur de nuit..........................................................................................................................
Concierge .................................................................................................................................
Portier, Bagagiste, Chasseur....................................................................................................
Main-courantier et caissier.......................................................................................................
Direction Restauration..............................................................................................................
Directeur de la restauration....................................................................................................
Maître d'hôtel...........................................................................................................................
Chef de rang .............................................................................................................................
Serveur......................................................................................................................................
Garçon de café..........................................................................................................................
Chef de cuisine..........................................................................................................................
Le chef cuisinier........................................................................................................................
Chef de partie............................................................................................................................
Commis de cuisine....................................................................................................................
Barman......................................................................................................................................
Responsable des banquets et réceptions...................................................................................
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[email protected]1-Le fonctionnement de l'organisation
a)Les composants fondamentaux de l'organisation
A= Sommet stratégique
B = Technostructure
C = Fonctions de support logistiques
D = Centre opérationnel
Comme le montre la présente figure on peut décrire l'organisation suivant cinq composantes
fondamentales :
1. Le centre opérationnel : il inclut les membres de l'organisation qui produisent eux-mêmes
les biens et services ou en soutiennent directement la production. C'est le coeur de
l'organisation, la partie qui permet à l'ensemble de survivre.
2. Le sommet stratégique : Il est composé des cadres dirigeant de l'organisation et de leurs
conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon
efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou ont du pouvoir sur elle.
3. La ligne hiérarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne
directe d'autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre
opérationnel.
4. La technostructure : elle est composée des analystes. Situés en dehors de la structure
d'autorité formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation dans l'organisation.
5. Les fonctionnels de support logistique : Il est composé de tous les services qui fournissent
un soutien indirect au reste de l'organisation. Ces unités fonctionnelles ont connu une
croissance importante entre 1950 et 1960.
b) Les mécanismes de coordination
Après avoir effectué la division du travail, l'accent est mis sur la coordination de toutes ces
tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré. Cinq grandes façons
d'effectuer cette coordination sont explicitées comme suit :
1. L'ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon
informelle les uns avec les autres.
2. La supervision directe : Une personne (en générale un cadre) donne des ordres spécifiques
aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité.
3. La standardisation des procédés : La coordination du travail est assurée par l'imposition
généralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation.
4. La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par la mise en place,
également généralement par la technostructure, de mesure d'évaluation de la performance
standardisée ou de spécification précises de la production.
5. La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée par
l'acquisition pour les employés d'habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement
avant qu'ils ne commencent le travail.
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[email protected]-Les paramètres de conception
Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces
mécanismes :
1. La spécialisation des tâches : C'est le paramètre principal afin de déterminer la division du
travail. Une tâche à une ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un contrôle
que l'opérateur exerce sur cette tâche (spécialisation verticale du travail).
2. La formalisation du comportement : C'est le moyen structurel permettant la standardisation
des processus de travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de
description d'emplois, de fiches d'instructions... Se sont généralement les travaux non
spécialisés qui sont le plus fortement formalisés. Les structures comptant sur la
standardisation pour réaliser la coordination sont généralement qualifiées de bureaucratiques,
alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou l'adaptation mutuelle sont dites
organiques.
3. La formation et l'éducation : C'est le moyen de standardiser les connaissances et les
qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en dehors
de l'organisation avant que la personne ne commence à travailler. Cet élément constitue le
point clé de la structure qualifiée de professionnelle.
4. Les systèmes de planification et de contrôle : C'est l'élément structurel permettant la
standardisation de la production, elle peut avoir deux variantes : le contrôle de la
performance, qui sont des mesures d'évaluation des actions et décisions faites par
l'organisation. La planification des actions tend à déterminer le résultat des actions ou des
décisions avant même leur réalisation.
5. Les mécanismes de liaison : C'est le moyen selon lequel l'adaptation mutuelle est
encouragée comme mode de liaison à l'intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux
de gradation quant à l'utilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires
intégrateurs ayant une autorité formelle limitée, jusqu'aux structures matricielles.
6. Le regroupement en unités : C'est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie
aux critères à partir desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités plus
importantes et ainsi de suite jusqu'à ce que tout soit regroupé sous un même sommet
stratégique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que deux critères : la fonction,
qui est le moyen mis en oeuvre pour produire le bien ou service et le marché qui est le but et
les caractéristiques propres des marchés que l'organisation dessert.
7. La taille des unités : C'est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l'unité
élémentaire, c'est à dire le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées
directement par une seule et même personne. La littérature affirme que plus les tâches sont
standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont
une grande confiance dans l'adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la taille des unités
petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail.
8. La décentralisation verticale :C'est l'élément qui permet d'indiquer jusqu'à quel point le
pouvoir formel est "délégué" en bas de la chaîne d'autorité hiérarchique.
9. La décentralisation horizontale : C'est l'élément qui permet d'indiquer jusqu'à quel point le
pouvoir circule informellement hors de cette chaîne d'autorité hiérarchique, c'est à dire au
niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique
Ceux deux types de décentralisation peuvent être associés, ceux-ci de manière complète ou
limité pour l'une, l'autre ou les deux types de décentralisation. Ce qui provoque des
déformations de la structure présentée précédemment (les cinq composantes fondamentales de
l'organisation).
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[email protected]-Les facteurs de contingence
Dans la littérature relative à la période des années 1950 à 1970 la recherche dans le domaine
de la structure organisationnelle a mis l'accent sur les divers effets de facteurs contextuels des
éléments structuraux mentionnés précédemment. Ces recherches sont fondées sur une
hypothèse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur
contextuel et l'élément structurel concordent. 4 ensembles de facteurs contextuels ont
particulièrement été considérés :
1. L'age et la taille : Dans la littérature il a été mis en évidence que ces deux facteurs ont
d'importants effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou
imposante et plus son comportement est formalisé. Il a aussi été observé que plus
l'organisation est grande et plus la taille de son unité moyenne est importante et plus sa
structure est élaborée. Enfin, il a également été montré que la structure d'une organisation
reflète souvent l'époque à laquelle a été fondée cette industrie.
2. Le système technique : Certaines observations ont trouvé que le système technique
modifiait certains éléments structuraux de façon significative. Plus il joue un rôle régulateur
plus le travail se formalise et plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise. Il a
également été montré que plus un système technique est sophistiqué et plus la structure
administrative est élaborée, plus la décentralisation sélective est grande et plus l'emploi de
mécanismes de liaison devient important. Pour terminer, il a été montré comment
l'automatisation du travail du centre opérationnel tend à transformer une structure
bureaucratique en structure organique.
3. L'environnement : C'est un autre facteur étudié dans la littérature. On été identifiés des
environnements dynamiques avec des structures organiques et des environnements complexes
avec des structures décentralisées. Il est à noter que certaines données de la recherche
suggèrent que des environnements hostiles puissent conduire certaines organisations à
centraliser temporairement leurs structures. Des différences marquées dans l'environnement
semblent également encourager la décentralisation sélective jusqu'à conduire à des
constellations de travail différenciées. Il existe un grand nombre d'informations selon
lesquelles la diversification des marchés d'une organisation encourage l'utilisation d'une
structure segmentée par marché que l'on retrouve aux échelons supérieurs pour réaliser des
économies d'échelle.
4. Le pouvoir : Ce dernier facteur n'est pas non plus sans effet sur la structure. Le contrôle
extérieur semble accroître la formalisation et la. L'aspiration au pouvoir des membres de
l'organisation, en particulier si le chef d'entreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend à
accroître la centralisation. Mais la mode exerce également une influence sur la structure,
poussant même parfois une organisation au choix d'une structure totalement inappropriée.
Les configurations structurelles
Le chiffre cinq apparaît très régulièrement lors de la présente étude : parties de l'organisation,
mécanismes de coordination, type de décentralisation puis configuration. Il existe également
une correspondance entre chaque élément des groupes de cinq. Il est possible d'expliquer cette
correspondance en considérant que l'organisation est tirée dans cinq directions différentes :
1. Le sommet stratégique : Il pousse à la centralisation par laquelle il peut conserver le
contrôle sur les décisions. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la
configuration qui en résulte est la structure simple.
2. La technostructure : Elle pousse à la standardisation, en particulier celle des procédés de
travail, cette standardisation étant sa raison d'être. Dans la mesure où les conditions favorisent
cette poussée, la configuration qui en résulte est la bureaucratie mécanique
3. Le centre opérationnel : Les membres de cette partie de l'organisation cherchent à
minimiser l'influence des dirigeants et celle des analystes sur leur travail. Ils encouragent une
décentralisation à la fois horizontale et verticale. Quand ils réussissent, ils travaillent de façon
relativement autonome et la coordination nécessaire est faite par la standardisation des
qualifications. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui
en résulte est la bureaucratie professionnelle.
4. La ligne hiérarchique : Pour obtenir plus d'autonomie, les cadres de la ligne hiérarchie
doivent tendre à faire descendre le pouvoir du sommet stratégique, ainsi qu'a le faire remonter
du centre opérationnel. Ce faisant, ils favorisent une tendance à la balkanisation de la
structure ainsi que sa division en unités basées sur des segments de marché afin d'exercer un
contrôle sur leurs propres décisions. Dans la mesure où les conditions favorisent cette
poussée, la configuration qui en résulte est la divisionnalisation.
5. Les fonctions de support logistiques : Le personnel de cette part de l'organisation peut
quant à lui gagner de l'influence dans l'organisation non pas quand il reste autonome mais
quand on fait appel à sa collaboration, à son expertise. Ce phénomène survient généralement
quand l'organisation se structure en constellations de travail au profit desquelles le pouvoir est
décentralisé sélectivement et qui demeurent libres de se coordonner elles-mêmes et entre elles
par une adaptation mutuelle. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la
configuration qui en résulte est l'adocratie.
L'organisation scientifique du travail
L'organisation scientifique du travail (O.S.T.) a pris naissance vers 1880 avec le
développement de la production industrielle : tant en réaction contre les méthodes de
l'artisanat, que pour faire face aux nécessités de la production en grande série au moindre
coût.
F. W. Taylor (1856-1915) a été à l'origine de l'étude scientifique des méthodes de travail.
Les principes de Taylor
Le système Taylor repose sur :
- La spécialisation : chaque salarié effectue toujours le même travail;
- La parcellisation : le processus de production est décomposée en une multitude de tâches
impliquant des gestes simples à accomplir ;
- L'individualisation : chaque poste de travail est organisé de telle façon que le salarié ait le
moins de relations possibles avec les autres postes afin d'augmenter les cadences de
production. Il est possible ainsi de récompenser individuellement les ouvriers par un salaire
aux pièces et des primes pour tout dépassement des normes de production ;
- Le temps imposé : le temps pour accomplir une tâche est calculé à l'avance et sert de norme ;
- La séparation de l'exécution et du contrôle : ces deux actions sont réalisées par des individus
différents ;
- la séparation entre la conception, la coordination et l'exécution : le personnel d'encadrement
est seul responsable de la conception du travail et de sa coordination.
Pour Taylor l'ouvrier perd trop de temps en "flânerie" ainsi qu'en gestes inutiles
À l'aube du XXI siècle, l'ingénieur américain Taylor popularise l'idée que des progrès de
l'industrialisation dépendrait autant d'une organisation rationnelle du travail que de la maîtrise
des techniques. Lui-même ancien ouvrier, il trouve dans son expérience la justification de ses
théories et pense en termes de spécialisation et d'économie de gestes la définition du travail
industriel. À ses yeux, l'ouvrier perd trop de temps en flânerie ainsi qu'en gestes inutiles.
Entrés dans une ère de rendements croissants, les entrepreneurs ne peuvent plus, comme
l'écrit Taylor en 1901, laisser les ouvriers penser la fonction de conception et celle de
production doivent être séparé, et le bureau des méthodes, rattaché à la direction générale, a
seul le pouvoir de définir la méthode de travail la plus rationnelle, en fixant les mouvements
De plus, on afficha le performances les plus rapides pour obtenir la plus grande, productivité
dans le minimum de temps. D'où la nécessité pour le bureau des méthodes de procéder à
l'analyse préalable des tâches à accomplir, d'où aussi le chronométrage des gestes et
l'assujettissement de l'homme à la machine, avec comme ultime conséquence une nouvelle
définition de la qualification ouvrière.
Est désormais "qualifié" l'ouvrier qui, paradoxalement, ne l'est plus, puisque la qualification
relève du poste de travail et non du savoir technique. Cette même obsession du rendement a
des répercussions sur le mode de paiement des salariés : l'augmentation de la productivité est
encouragée par un ensemble de primes
Détermination de la structure d'une entreprise
Choix d'une structure
L'entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la prise
en compte d'un certain nombre de critères :
La taille de l'entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va
devenir complexe. Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites
entreprises où il n'y a qu'un seul dirigeant capable de gérer l'ensemble de la structure.
La stratégie poursuivie : la stratégie de l'entreprise rentre en compte dans la définition de la
structure (exemple : structure par projet). Cette complexification de la structure s'accompagne
alors d'une certaine bureaucratisation de l'entreprise ou le poids des services annexes à la
production augmente dans le total de l'entreprise.
L'âge de l'entreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors
qu'une entreprise plus ancienne sera souvent victime de l'effet de bureaucratisation qui se
traduira par une complexification de l'organigramme.
La technologie utilisée par l'entreprise : une production à l'unité se traduira par une
structure simple alors qu'une production de masse entraînera souvent la mise en place d'une
structure par produit.
L'environnement de l'entreprise : dans un environnement stable, l'entreprise aura tendance
a privilégier une structure formelle centralisée alors que dans un environnement incertain,
l'entreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable.
Avantages et inconvénients des différentes structures retenues :
Type de structure Mode d'organisation Avantages Inconvénients
fonctionnelle Spécialisation par . organigramme . centralisation forte
fonction simplifié et clair
. faible communication
. ressources concentrées transversale
. économies d'échelle . structure rigide et donc
lente à réagir (modes de
. responsabilité unique communication lourds)
de chacun des membres
divisionnelle . par produit . structure décentralisée . dispersion des
ressources
. par marché
. recentrage sur les . déséconomies d'échelle
. par zone géographique activités
. faible spécialisation
. structure adaptable
Staff and line Séparation entre . respect de l'unité de . alourdissement des
commandement et commandement coûts de fonctionnement
conseil
. décisions prises par . productivité des
des spécialistes services fonctionnels
non mesurable
multidivisionnelle Séparation entre les . mise en commun des . dualité de
tâches opérationnelles ressources affectées commandement
et la gestion des ensuite selon les projets
produits . problèmes de
. gestion souple des coordination globale de
ressources disponibles l'action de la firme
. coûts d'organisation
