Université de Kairouan

Ministère de l’Enseignement
Supérieur et de la Recherche L’Institut Supérieur des Sciences
Scientifique Appliquées et de Technologie de
Kairouan

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES N° 1 GMSI

En vue d’obtention du
Diplôme de Master Professionnel
en Gestion de la maintenance des systèmes industriels
Par

GUEDDAH Alaya et CHAABANI Abdelbasset

Etude critique et proposition d’amélioration de la gestion de la

maintenance au sein de la SEEM

Soutenu le : …18/07/2020…………

Devant le jury :

CHIHA Ibtissem Président

YAHYA Hedi Examinateur

MELIANI Jalloul Encadreur

Projet en collaboration avec (SEEM Sabrine Kairouan)

Année universitaire : 2019 – 2020

 DEDICACES

À mon cher père

En témoignage de mon grand amour et de ma reconnaissance infini,

Pour toute la tendresse qu’il m’a offerte

À ma chère mère

Pour l’amour qu’elle me porte

Et pour toute la peine qu’elle s’est donné

À ma tendre sœur

Pour sa gentillesse et son encouragement continue

À tous mes amis

Je dédie ce projet de fin d’étude.

1
 REMERCIEMENTS

Je remercie Allah, le Tout Puissant, qui m'a donné l’opportunité de mener à bien
ce travail.

C’est avec un grand plaisir que, j’adresse mes sincères remerciements à ceux qui
ont contribué de près ou de loin pour la bonne réussite de ce travail.

Mes remerciements s’adressent, d'abord, à mon encadreur Monsieur Jalloul

MELIANI pour son implication, son précieux encadrement, ses conseils, ses
sacrifices, son patience, son enthousiasme pour la réussite de ce projet avec
excellence, son ouverture d’esprit, son intérêt et pour tout ce qu'il a fait pour
moi.

Aussi, je remercie tout particulièrement mon encadreur industriel Mme Hajer

FOUNJA pour ses conseils fructueux, ses explications, sa disponibilité, sa
gentillesse et pour m'avoir accompagné tout au long de cette expérience
professionnelle avec beaucoup de patience et de tolérance.

Je tiens à remercier tous les personnels de la Société d’Exploitation des Eaux

Minérales (SEEM SABRINE) sans exception pour leurs soutiens, leurs
collaborations, leurs encouragements et de m'avoir accueilli dans un
environnement collaboratif et cohérent et de me fournir des conditions
favorables du travail et de me donner l’opportunité d’évoluer au sein la société.

2
J’adresse également mes sincères remerciements au corps professoral et
administratif de l’ISSATKr pour tous leurs efforts et leur engagement durant
toute notre période d’étude.

D'autre part, j'ai l'honneur d'exprimer ma profonde reconnaissance et gratitude à

toute personne qui a contribué de près ou de loin à l'élaboration et la réussite de
ce travail.

3
 RESUME

Ce travail présente un grand intérêt pour nous puisqu’il s’agit d’un travail

purement industriel qui nous a permis d’être plus proche de la vie

professionnelle et d’avoir une vision claire sur des méthodes de raisonnement .

Au terme de ce travail ayant pour objet d’améliorer la politique de la

maintenance au sein de la société SABRINE, nous avons effectué une étude
critique de la situation actuelle, et ceci en se basant sur la démarche LAVINA
qui nous a permis de dégager les faiblesses du système actuel.
Ensuite, nous avons réservé tout un chapitre pour diagnostiquer et
reformuler des actions d’amélioration de la fonction maintenance afin de
corriger certaines faiblesses du système
Enfin, afin de classifier les équipements de la société selon leur criticité et
de les diagnostiquer par la suite, nous avons opté plus particulièrement pour la
méthode PIEU.

4
 Liste des figures

Figure 1 : Organigramme SEEM ............................................................................................. 12

Figure 2 : Cycle de production ................................................................................................. 13
Figure 3 : Préforme .................................................................................................................. 14
Figure 4 : Machine souffleuse .................................................................................................. 14
Figure 5 : Unité de remplissage................................................................................................ 15
Figure 6 : Unité de capsulage ................................................................................................... 15
Figure 7 : Etiquetteuse.............................................................................................................. 16
Figure 8 : Fardeleuse ................................................................................................................ 16
Figure 9 : Palettiseur ................................................................................................................ 17
Figure 10 : Schéma synoptique de la production ..................................................................... 18
Figure 11 : Clasification des types de maintenance ................................................................. 20
Figure 12 : Organigramme direction technique/maintenance .................................................. 22
Figure 13 : Logigramme maintenance corrective actuelle ....................................................... 23
Figure 14 : Logigramme maintenance préventive actuelle ...................................................... 24
Figure 15 : Histogramme de la méthode LAVINA au sein SEEM .......................................... 31
Figure 16 : Processus de la fonction maintenance ................................................................... 35
Figure 17 : Circuit amélioré d’intervention corrective............................................................. 38
Figure 18 : Circuit amélioré d’intervention préventive ............................................................ 39
Figure 19 : Réunion de Briefing .............................................................................................. 42
Figure 20 : Réunion de direction .............................................................................................. 43
Figure 21 : GMAO et ses secteurs d’activités…………………………………………….…..44
Figure 22 : Disponibilité des lignes en 2018 et 2019 ............................................................... 54
Figure 23 : Découpage arborescent de la machine souffleuse ................................................. 61

5
 Liste des tableaux
Tableau 1 : Déroulement maintenance corrective .................................................................... 25

Tableau 2 : Déroulement maintenance préventive ................................................................... 26

Tableau 3 : Exemple d’un domaine d’analyse du questionnaire LAVINA ............................. 30

Tableau 4 : Résultat d’analyse de la maintenance .................................................................... 31

Tableau 5 : Registre des pannes ............................................................................................... 37

Tableau 6 : exemple de tableau de bord ................................................................................... 48

Tableau 7 : disponibiité 2018 ................................................................................................... 51

Tableau 8 : disponibilité 2019 .................................................................................................. 51

Tableau 9 : exemple calcul disponibiité janvier 2019 .............................................................. 52

Tableau 10 : Comparaison de disponibilité 2018 et 2019 ........................................................ 53

Tableau 11 : Répartition des arrets L3 par machine 2018 et 2019 ........................................... 53

Tableau 12 : Méthode PIEU ..................................................................................................... 56

Tableau 13 : Criticité des équipements de la machine souffleuse ........................................... 60

6
 Sommaire
Objectifs du travail…………………………………………………………………………………………………………………………….9
Introduction générale……………………………………………………………………………………………………………………….10

A. Chapitre 1 : .................................................................................................................................... 12
Présentation de l’entreprise................................................................................................................. 12
I. A propos de la SEEM.............................................................................................................. 13
1. Historique .................................................................................................................................. 13
2. Activité....................................................................................................................................... 13
3. Présentation de la SEEM ........................................................................................................... 13
4. Organigramme fonctionnelle de la SEEM ................................................................................. 13
II. Description /initialisation à la fonction production de la SEEM............................................ 15
1. Introduction : ............................................................................................................................. 15
2. Cycle de production................................................................................................................... 15
3. Schéma synoptiques de la production : .................................................................................... 19
B. Chapitre 2 ...................................................................................................................................... 21
Diagnostic de la fonction maintenance ............................................................................................... 21
I. Généralités sur la maintenance :........................................................................................... 22
1. Définition : ................................................................................................................................. 22
2. Types de maintenance : ............................................................................................................ 22
3. Choix de la politique de maintenance : ..................................................................................... 23
4. L’objectif de la maintenance : ................................................................................................... 23
II. Organisation actuelle de la fonction maintenance au sein SEEM : ....................................... 23
1. Organigramme générale de la fonction maintenance : ............................................................ 23
2. Stratégies de la maintenance corrective et préventive au sein SEEM : .................................... 25
3. Les moyens affectés à la maintenance : .................................................................................... 26
4. Méthodes de travail : ................................................................................................................ 27
5. Contrainte de la politique actuelle : .......................................................................................... 29
III. Diagnostic de la fonction maintenance par la méthode LAVINA ...................................... 29
1. Introduction : ............................................................................................................................. 29
2. Présentation de la démarche LAVINA ....................................................................................... 30
3. Le déroulement du diagnostic : ................................................................................................. 31
4. Application de LAVINA au niveau de la SEEM ........................................................................... 32
5. Résultat d’analyse : ................................................................................................................... 33

7
 6. Analyse des résultats ................................................................................................................. 34
7. Conclusion ................................................................................................................................. 36
C. Chapitre 3 Amélioration de la fonction maintenance ................................................................ 37
I. Introduction ........................................................................................................................... 38
II. Actions amélioratrices des centres de faiblesse LAVINA ...................................................... 38
1. Méthodes de travail .................................................................................................................. 38
2. Organisation matérielle de l’atelier maintenance : .................................................................. 44
3. Sous-traitance............................................................................................................................ 45
4. Outillage .................................................................................................................................... 45
5. Personnel et formation ............................................................................................................. 46
6. Contrôle de l’activité : ............................................................................................................... 47
III. Conclusion ......................................................................................................................... 53
D. Chapitre 4 Etude de la criticité des équipements................................................................. 54
I. Introduction ........................................................................................................................... 55
II. Choix des machines à suivre :................................................................................................ 55
1. Stratégies : ................................................................................................................................. 55
2. Application :............................................................................................................................... 56
3. Décomposition de la ligne 3 et leur arrêt par machine : ........................................................... 59
III. Méthode PIEU ................................................................................................................... 60
4. Présentation de la démarche .................................................................................................... 60
IV. Application de la méthode sur la souffleuse ..................................................................... 63
1. Définition de la machine à étudier : .......................................................................................... 63
2. Etude analytique........................................................................................................................ 63
3. Décomposition arborescent ...................................................................................................... 66
4. Application de la méthode PIEU ................................................................................................ 66
5. Conclusion ................................................................................................................................. 67
Conclusion générale………………………………………………………………………………………………………………………...63

8
 Objectifs du travail

Le présent travail a pour objectif de faire un diagnostic de la fonction maintenance

actuelle au niveau de la société SEEM, de repérer des poches potentielles d’optimisation
et de proposer des solutions à même de réduire les coûts de maintenance.
Plus explicitement il s’agit de faire un état de lieux précis en matière d’organisations et
d’interventions de maintenance telles par rapport aux attentes édictées par les normes
en rapport avec la maintenance.
Cette approche permettra de mettre en exergue les points forts de la pratique actuelle de
la maintenance par rapport aux fonctions de base d’une maintenance, de déceler les
points faibles dont les propositions d’amélioration apporteront un plus à l’efficacité de
la maintenance.
La finalité de notre étude est donc de se poser la question suivante :
Existe-t-il de nouvelles méthodes pour améliorer la fonction maintenance au niveau de
la SEEM ? Si oui comment procéder pour parvenir à appliquer ces méthodes afin
d’apporter des réponses appropriées et d’établir les plans d’actions qui s’imposent ainsi
que de définir les priorités.

9
 Introduction générale

Dans le nouveau contexte concurrentiel et économique, les entreprises subissent une

énorme pression de la part de leurs clients. Ces derniers deviennent très exigeants et
demandent toujours des produits et des services de bonne qualité, à un cout réduit, livrés dans
des bonnes conditions et sans retard. Pour assurer la satisfaction de la demande en qualité et
en quantité, tout en garantissant les délais et réduisant les couts, les entreprises tunisiennes
sont appelés à mettre en place un outil de production fiable, donc bien maintenu et entretenu.

Le maintien de l’outil de production n’est pas considéré comme une tache simple. Les
différents concepts de la fonction maintenance définissent des méthodes qui permettent, après
leur application, de maximiser l’efficacité et améliorer la performance globale de l’entreprise.
L’implantation de ces méthodes exige une équipe se maintenance qualifiée, un matériel
disponible, un système fiable pour la gestion des pièces de rechange, et enfin un système
d’information et aide à la décision pour assurer le passage de l’information et la réalisation
des statistiques et des analyses efficaces.

La SEEM se charge de la production et l’exploitation de l’eau minérale, jus de fruits, et

eau aromatisé, A cet effet, son objectif prioritaire est d’assurer la disponibilité de l’eau, ce qui
nécessite une disponibilité du patrimoine, pour ce faire, la SEEM adopte, de nos jours, une
politique visant à améliorer et favoriser la fonction maintenance. C’est à ce propos que
s’inscrit notre projet de fin d’étude : « Etude critique et propositions d’amélioration de la
gestion de la SEEM »

Le présent rapport décrit, en cinq chapitres, les phases adoptées pour la réalisation de ce
projet. Dans le premier chapitre, nous donnons une présentation de la SEEM, ensuite, dans le
deuxième chapitre, nous présentons une description à la fonction production. Dans le chapitre
qui suit, nous établissons un diagnostic de la fonction maintenance en générale et au sein de la
société en particulier on expliquant la problématique par la méthode LAVINA afin de
déterminer les domaines nécessitant une attention particulière, voire des améliorations à
proposer à la SEEM.

10
Une étude de la criticité des équipements est faite en se basant sur la méthode PIEU, elle est
présentée dans le quatrième chapitre. Ce dernier chapitre permet de dégager les équipements
supercritiques pour proposer les recommandations nécessaires, enfin, nous présentons un
programme de maintenance préventif, que nous avons élaboré, pour les équipements
supercritiques de toute l’adduction ressortis de la méthode PIEU et enfin la conclusion

11
A. Chapitre 1 :
Présentation de
l’entreprise

12
 I. A propos de la SEEM
1. Historique
(1)Créée en 1991, la société d’exploitation des eaux minérales SEEM, est la première
entreprise, de l’industrie d’embouteillage sur le marché tunisien des eaux minérales, à
introduire de l’eau sous conditionnement PET (poly éthylène téréphtalate).

2. Activité
Sous la marque de SABRINE, la SEEM propose une gamme d’eau plate conditionner dans
un emballage PET. (Bouteille de 0.5 L, de 1 L et de 0.5 L) ainsi qu’une gamme d’eau
gazéifiée conditionné en bouteille PET de contenance 0.5 L et 1 L et des cannettes pour l’eau
aromatisée des différents aromes et jus des fruits.

3. Présentation de la SEEM
• Raison sociale : SEEM : Société d’exploitation des Eaux Minérales
• Siège social : Km 6.5 Route de Sousse 2013 Ben Arous
• Site de fabrication : Commune de Chebika Kairouan

o Téléphone : Siège : (00 216 1) 384 100 - 384 920 - 297 888
Site : (00216 7) 240 390 - 240 371

o Fax : Siège : (00 216 1) 384 105 - 297 138

Site : (00216 7) 240 399

• Statut : Société à responsabilité limitée (S.A.R.L.)

• Secteur d’activité : Conditionnement d’eau minérale
• Références Juridiques : Registre de Commerce : 1360 du 21/ 09 /90
• Code TVA : 307 - 072 - S-A-M-000

4. Organigramme fonctionnelle de la SEEM

L’Organigramme fonctionnelle de la société SEEM est compose de plusieurs département au
site et au siège comme l’indique la figure ci-dessous :

13
 Gérant

Secrétaire général

Directeur Directeur Directeur Contrôle Directeur Directeur Responsable Achats Directeur

Ressources
Financier Comptabilit Gestion Usine Marketing et Central
Humaines é Approvisionnements

RSI RMI
(Siège)

Resp Resp Directeur

Commerc Logistiq Administra Directeur Resp Informatique Directeur
Bureau Méthodes & RMI (site)
-ial -ue -tif RH Technique Gestion technique - Laboratoires
(RECSDA)
Projets

Responsable Resp. Resp.

Production Energétique Maintenance

Figure 1 : Organigramme SEEM

14
 II. Description /initialisation à la fonction production de la
SEEM
1. Introduction :
L’eau minérale naturelle SABRINE ayant pour origine une nappe souterraine provenant
d’un point d’eau exploitée par une émergence forée. La nappe étant située dans des terrains
dont la nature, l’épaisseur et l’étendue provoquent une filtration et en assurent la protection
contre les risques de contamination, d’autres mesures de préventions sont prises pour assurer
la protection.
L’eau minérale naturelle SABRINE est conditionnée dans une salle protégée dont l’ambiance
est entièrement contrôlée, emballée, stockée et livrée en respectant les principes d’hygiène.
- Sous la marque SABRINE : la SEEM propose :
• Une gamme d’eau plate conditionnée dans des récipients en polyéthylène téréphtalique PET
(Bouteille de 0,5 L, 1L et 1,5L).
• Une gamme d’eau gazéifiée « la pétillante » conditionnée en bouteille PET de contenance
0.5L L ,1 et en cannette de 33 cl.
• Une gamme d’eau aromatisée « la pétillante » conditionnée en boite de contenance 33cl
arôme citron, pomme, pêche, agrume, fraise et poire

2. Cycle de production
Pour avoir une bouteille d’eau minérale prête à être commercialisé puis consommée, il faut
passer par deux étapes fondamentales qui sont :
Le conditionnement (soufflage, soutirage et sertisseuse (capsuleuse)
Le suremballage (étiquetage, datage, fardelage, palettisation et banderoleuse)

Injection Préforme Embouteillage Bouteille Suremballage

Remplie

Figure 2 : cycle de production

15
 Soufflage :
La préforme (figure 3) est stockée et transportée vers le site de soufflage. Elle est ensuite
réchauffée et soufflée à la forme voulue en utilisant l’air comprimé. Ce dernier est utilisé à la
fois pour le soufflage des préformes ou bien pour le fonctionnement des vérins pneumatiques
qui constituent plusieurs machines des différents lignes de fabrication. La machine effectuant
l’opération de soufflage est la souffleuse qui présentée par (la figure 4).
La fonction de soufflage s’effectue en trois étapes qui sont :

- Pré soufflage (7 bars)

- Soufflage (40 bars)
- Refroidissement des bouteilles avant l’ouverture des moules.

Figure 3 : Préforme

Figure 4 : Machine souffleuse

La remplisseuse :
Les bouteilles sont remplies à travers des robinets qui sont commandés automatiquement.
C'est-à-dire le fonctionnement de ces robinets est caractérisé par une périodicité bien précise,
la précision de temps caractérisant l’ouverture et la fermeture des robinets assure un niveau
moyen d’eau dans les bouteilles, donc minimise les nombres des bouteilles rejetées à cause de
son niveau d’eau qui sera contrôler par deux valeurs consignes (mirage). (Figure 5)

16
 Figure 5 : unité de remplissage

Le capsulage :
Cette étape consiste à boucher les bouteilles à l’aide d’un vérin pneumatique.

Figure 6 : unité de capsulage

L’étiquetage :
Après avoir terminé l’étape de bouchage la bouteille passe vers une autre machine (figure 7)
qui permet la disposition de l’étiquette sur la bouteille, elle comprend :
• Un système de coupage de l’étiquette
• Un système de chauffage de la colle
Et un moteur principal commandé à l’aide d’un variateur de vitesse permet de rejeter les
bouteilles sans étiquette

17
 Figure 7 : Etiqueteuse

Datage :
Cet appareil fait le marquage de la date, soit en utilisant un dateur Laser ; soit avec un dateur à
encre

La fardeleuse :
C’est une machine qui effectue des groupements de six bouteilles, puis les entoure par un film
de spiral. L’ensemble va être envoyé dans quatre fours successifs à résistance électrique dont
le but est de faire fixer le film sur les bouteilles et à la sortie de ces fours, les derniers stades
consistent au refroidissement des boitiers à six bouteilles en utilisant trois ventilateurs ( figure
8)

Figure 8 : La fardeleuse

18
 Les convoyeurs :
Ces différentes machines constituant ces tâches sont reliées par une chaine tournante dont le
but de faire déplacer les bouteilles d’eaux entre les différents points d’exécutions de ces
tâches. Cette chaine tournante est appelée : convoyeur, il est entrainé par des moteurs
électriques de faible puissance

Palettiseur :
C’est un ensemble de robots, chacun à une tâche bien définit pour qu’on aura en fin une
palette à quatre étages, ces tâches consistent à mettre un intercalaire entre les différents étages
qui se reposent sur une palette en bois (figure 9).

Figure 9 : palettiseur

La banderoleuse :
Cette machine a pour rôle l’enroulement des palettes par un film étirable qui se translate le
long d’un bras mobile, tournant par rapport à un stator par l’intermédiaire d’un moteur et d’un
système engrenage et après l’emballage, les palettes seront ramenées vers le magasin de
stockage.
Remarque :
La seule différence entre les cinq lignes, c’est que dans la ligne 1, 3et 6, la fonction de
soufflage et de remplissage s’effectuent dans la machine nommé COMBI (machine combiné)
par contre pour la ligne 4 et la ligne 5, la machine soufflage est indépendante à la machine
remplisseuse.

3. Schéma synoptiques de la production :

On peut recapitaliser le déroulement de la production de la SEEM par le schéma suivant :

19
 PF livré PF retenu

Stockage PF
Visa LABO

Préforme Banderoleuse

TOSA
Unité de
filtration & de Bouchon Palettiseur
pompage
ACMI

Souffleuse
Fardeleuse
SBO 20 Etiqueteuse
SMI
SACMI

Soutireuse

GIRONDINE Mirage électronique

HEUFT
Réservoir de Boucheuse

Stockage d’eau AROL

Dateur

IMAJE

Mirage électronique

HEUFT

COMBI

Figure 10 : schéma synoptique de la production

20
B. Chapitre 2
Diagnostic de la
fonction maintenance

21
 I. Généralités sur la maintenance :
1. Définition :
D’après la norme AFNOR X 60-010, la maintenance est défini comme étant «
l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou
en mesure d’assurer un service déterminé ». En effet, maintenir, c’est donc effectuer des
opérations (dépannage, graissage, réparation, amélioration, vérification, ...) qui permettent de
conserver le potentiel du matériel pour assurer la continuité et la qualité de la production ainsi
que la sécurité d’opération.

2. Types de maintenance :

Figure 11 : classification des types de maintenance

22
 3. Choix de la politique de maintenance :
En matière de politique de maintenance, il faut distinguer deux niveaux :

Niveau global de l’entreprise ou l’on définit politique de maintenances générique

Niveau d’une machine ou d’un équipement, pour lequel on définit le type de maintenance
en fonctions des critères économiques, stratégiques etc.
Elle doit comporter :
- définition d’un budget de maintenance,
- choix de type de machine et les actions de réduction des coûts,
- la politique en matière d’investissement,
- la politique en matière gros entretien (arrêt technique)
- la politique des entretiens courant
- la politique de gestion des compétences

4. L’objectif de la maintenance :
Les objectifs que la maintenance réalise à travers son organisation, sa gestion et ses
interventions, sont très nombreux. Ils peuvent toutefois être groupés en sept axes :

• La disponibilité,
• L’environnement
• L’économie,
• La qualité,
• La durabilité,
• La sécurité,
• La productivité,

II. Organisation actuelle de la fonction maintenance au sein

SEEM :

1. Organigramme générale de la fonction maintenance :

La maintenance occupe une place importante au sein de la SEEM. Cette opération vise
essentiellement la préservation des équipements mécanique, électriques et pneumatiques en
bon état de fonctionnement et ce afin d’assurer la sécurité, la continuité et la stabilité des
lignes de production ; Pour assurer cette fonction primordiale, la SEEM opte pour une
organisation structurée dont l’organigramme générale qui est présenté dans la figure suivante

23
 Directeur technique

Directeur production Responsable Directeur maintenance Chef service maintenance

gestion technique électrique/énergétique mécanique

Chef de lignes Chef de lignes Magasin PR Soudeurs Chef service

eau plate eau aromatisé utilités

Figure 12 : organigramme direction technique / maintenance

24
2. Stratégies de la maintenance corrective et préventive au sein SEEM :
La Maintenance corrective

Bruit anormal, arrêt

brusque, …

Demande d’intervention

Appro
Analyse de défaillance

Décision
Maintenance préventive
d'intervention

Oui

Réalisation par l'équipe interne Réalisation par les sous-traitants

Vérification de la réalisation des

travaux

Non Travaux
Non
validés

Oui

Enregistrement

Figure 13 : Logigramme maintenance corrective actuelle

25
 La maintenance préventive :

Défaillance
Historique Documentation technique
Stock PR

Planning de maintenance préventive Analyse de défaillance

Appro

Préparation BT
Non
Décision
d’interventi
Réalisation des travaux de maintenance préventive
on

Réalisation par l'équipe interne Réalisation par les sous-

traitants

Vérification de la réalisation
des travaux

Non Travaux Non

validés

Oui
Enregistrement BT

Figure 14 : logigramme maintenance préventifs actuelle

3. Les moyens affectés à la maintenance :

Les moyens humains :
Il y a lieu de noter que le personnel de service maintenance est insuffisant vu le très grand
nombre des machines et leur besoin en réglages et interventions d’une façon continue. Cette
insuffisance ne permet ni de réparer la quantité énorme des machines déjà en panne dans la
zone de ferraille, ni d’effectuer des travaux préventifs. L’équipe de service maintenance est
composée d’un directeur technique, d’un chef de service, neuf mécaniciens et cinq
électriciens. Ils sont répartis dans les trois postes et les trois lignes comme suit :

26
 Un ingénieur mécanique qualifié pour le conditionnement qui est en même temps le chef de
service
- Un technicien qualifié pour le service annexe
- Un ingénieur électrique
- Un mécanicien, par poste pour chaque ligne
- Deux électricien pour les poste A et B et un pour le poste C pour les trois lignes.
Sous-traitants :
Le secteur de production a recours à la sous-traitance, comme moyen supplémentaire externe
pour combler le besoin en moyens humains en cas de manque compétences des intervenants,
et pour augmenter la fiabilité et la disponibilité des équipements surtout pour l’arrêt technique
mais sans oublié les frais de ces sous-traitants en cas ou se sont les fournisseurs des
équipements (France, Italie, allemand), frais transit, hébergement, déplacement et les couts
des interventions

4. Méthodes de travail :
Politique de la Maintenance corrective :
Le déroulement de la maintenance corrective s’effectue comme l’indique le tableau suivant :

Document et
O Entrant Etape Sortant ressources Responsable
opératoires

1 Défaillance Lancement de Demande Demande - Chef d’équipe

(arrêt, DI d’intervention d’intervention - conducteur
bruit,…).
2 Demande Action Bon de travail Bon de travail - Intervenant
d’intervention corrective/ (EXCEL). - Responsable maintenance
remèdes de la - Responsable gestion
défaillance technique

Bon de travail Vérification et Machine prête - Responsable maintenance

exécuté contrôle et disponible - intervenant

3 Machine prêt Enregistremen Rapport Rapport - responsable maintenance

et disponible t des données d’intervention d’intervention
dans le rapport établie
d’intervention

4 Rapport Enregistremen Activées Rapport -Responsable gestion

d’intervention t des données journalières d’intervention technique
EXCEL
enregistrés

Tableau1. Déroulement maintenance corrective

27
 Politique de la maintenance préventive :

Interaction
N° Entrant Etape Sortant entre les Documents Responsable
processus
1 Document Planification Planning de Achat et Fiche - Responsable
technique des travaux maintenance approvision historique maintenance
Historique de préventive nement machine
machine - Gestion
maintenance formalisé
Production technique
préventive EXCEL
2 Planning de Elaboration Bons de travaux - Planning de -Responsable
maintenance des bons de accomplis par maintenance maintenance
Préventive travaux bureau méthode
formalisé - gestion
(ordre de
(GMAO, technique
travail)
Excel)
Compteurs
machines
3 Bons de Réalisation BT achevés par Production Planning de -Responsable
travaux (ordre du l’exécutant maintenance maintenance
de travail) programme
accomplis - gestion
par l’équipe
technique
interne
- exécutants
4 Bons de Réalisation Rapport Achat Planning de
travaux du d’intervention maintenance
Liste des Production
programme
fournisseurs Facture Feuille
par un sous-
Convention préventive
traitant
5 BT achevés Vérification Validation ou - Compte rendu -Responsable
par l’exécutant de la non de maintenance
réalisation l'intervenant
- exécutant
des travaux
6 BT validé Enregistreme BT enregistrés et - - Planning -Responsable
nt des archivés de maintenance
données maintenance
- BT réalisé - gestion
technique
Tableau2. Déroulement maintenance préventif

28
 5. Contrainte de la politique actuelle :
L’étude de l’existant constitue une étape fondamentale pour la réussite d’un projet. Dans cette
partie, nous faisons une synthèse des différents disfonctionnements identifiés des procédures
étudiées. Ceci est fait afin de proposer les améliorations à l’administration qui permet de
remédier aux insuffisances détectées et définir les actions correctives. Ces disfonctionnements
ont été validés par le directeur technique :
- Faible qualification
- Absence des procédures de formation pour les personnels
- Mauvaise organisation : absence d’un chef de maintenance pour chaque ligne
- Il n’y a pas de procédure de contrôle des mécaniciens
- Il n’y a pas des missions claires et des rôles bien répartis
- les gammes pour les interventions préventives ne sont pas réalisables à 50%
- Absence des certaines informations du panne : absence des fiches de suivis
- Absence du tableau du bord de maintenance qui valorise le travail d’équipe
- Pas de suivi des dépenses de service maintenance
- Déplacement des mécaniciens à travers les Lignes
- Absence d’un système de codification des interventions
- Le magasin ne contient que quelques types des pièces de rechange consommable
- Il n’y a pas des procédures de suivi de consommations des pièces de rechange.
- Il n’existe pas une opération de récupération des pièces usées.

III. Diagnostic de la fonction maintenance par la méthode

LAVINA
1. Introduction :
(2)L’amélioration et l’optimisation d’une politique de maintenance est aussi délicate
que l’intégration d’une nouvelle. La démarche essentielle dans ce cas se résume {évaluer la
politique actuelle, cibler les points faibles et apporter les modifications nécessaires. Nous
proposons le questionnaire suivant inspiré des travaux de Lavina. Ce questionnaire est établi
en 12 rubriques, pour chaque rubrique une série de questions est posée. Pour chaque question,
cinq choix de réponses sont offerts. Pour chaque réponse, un pointage est attribué. A la fin de
chaque rubrique, le total des points est additionné. Ce questionnaire a été établi grâce au
concours de plusieurs responsables de l’entreprise intervenant dans les différentes rubriques
ci-dessous. Les chiffres en gras soulignés sont la note attribuée par chaque responsable

29
 2. Présentation de la démarche LAVINA
Le diagnostic de la maintenance consiste à détecter les éventuels écarts entre la situation
actuelle et une situation de référence visée : " la norme ", puis à prendre des actions
correctives visant à mieux atteindre les objectifs du progrès
Nous avons opté pour la méthode LAVINA comme outil du diagnostic de la fonction
maintenance actuelle. En effet cette méthode de diagnostic permet l’analyse de
fonctionnement de la maintenance selon les rubriques suivantes :

L’organisation générale :
Elle couvre les procédures générales d’organisation du service maintenance, les règles
selon lesquelles est établi l’organigramme (compromis hiérarchie/fonctionnel) et les
éléments de la politique du service.
Les méthodes de travail :
Elles permettent la préparation du travail avec, en particulier, les estimations de temps et
les méthodes d’intervention.
Le suivi technique des équipements :
Il regroupe toutes les actions d’analyse menées en vue de doser correctement, en fonction
d’objectifs de disponibilité et de coût, les interventions palliatives, préventives et
correctives sur les divers équipements. En fait, il s’agit essentiellement de traiter
l’information concernant les équipements : fiches techniques, gestions des modifications
et historiques.
La gestion du portefeuille de travaux :
Elle couvre le traitement des demandes de travaux et des plans de maintenance, de
programmation, d’ordonnancement et de lancement.
La gestion des pièces de rechange :
Elle permet de nous renseigner sur comment sont tenus les stocks ? Comment les pièces
sont-elles stockées ? Quels modes de gestion sont-t-ils adoptés ?
L’outillage et appareils de mesure :
Les métiers de la maintenance demandent à être de mieux en mieux outillés et doivent
disposer de nombreux moyens de manutention. Cela demande une organisation et une
gestion sérieuses
La documentation technique :
Il faut avoir une documentation complète, avec un accès facilité par un classement
irréprochable et bénéficiant d’une mise à jour systématique

30
 Le personnel et la formation :
Cette rubrique évalue les compétences du personnel ainsi que le climat de travail
La sous-traitance :
A-t-on de bons contrats ? Evalue-t-on les sous-traitants ? Comment assurer les suivis sur
site
Le contrôle de l’activité :
Tableau de bord, système d’informations comptes rendus d’activité et d’élaboration du
budget.

3. Le déroulement du diagnostic :
Pour bien mener ce diagnostic, les questionnaires de LAVINA sont remplis en
collaboration avec les exploitants du complexe et le responsable du service technique et
maintenance. Les réponses possibles sont :

✓
"Oui",
✓
"Non",
✓
"Plutôt Oui" ou "Plutôt Non", si l’on n’est pas totalement affirmatif ou
totalement négatif.
✓
"Ni Oui, Ni Non", si l’une des options précédentes ne convient pas.
Pour l’utiliser, il suffit de cocher ou d’encercler le nombre indiqué dans la colonne se
rapprochant le plus de l’appréciation portée pour la question posée. Donc, pour chaque
réponse, une note lui correspond, laquelle varie en fonction de l’importance de la question.
Un sous-total est ensuite calculé pour chacune des rubriques.

31
 4. Application de LAVINA au niveau de la SEEM

B- Méthodes de travail Plutôt Ni oui Plutôt

Non non Ni non Oui Oui
1- Pour les interventions importantes en volume d’heures 0 10 15 20 30
et /ou répétitives, privilégie-t-on la préparation du travail ?
2- Utilisez-vous des supports imprimés pour préparer les 0 5 10 15 20
travaux ?
3- Disposez-vous de modes opératoires écrits pour les 0 5 10 15 20
travaux complexes ou délicats ?
4- Avez-vous une procédure écrites et appliquée 0 10 15 20 30
définissant les autorisations du travail (consignation,
déconsignation) pour les travaux à risque ?
5- Conservez-vous et classez-vous de manière particulière 0 2.5 5 7.5 10
les dossiers de préparation ?
6- Y a-t-il des actions visant à standardiser les organes et 0 10 15 20 30
pièces ?
7- Avez-vous des méthodes d’estimation des temps autres 0 2.5 5 7.5 10
que celles enregistrées sur les fiches d’interventions ?
8- Utilisez-vous la méthode PERT pour la préparation des 0 5 10 15 20
travaux longs ?
9- Avez-vous recours à des méthodologies formalisées 0 10 15 20 30
pour les interventions palliatives ?
10- Réservez-vous les pièces en magasin, faites-vous 0 10 15 20 30
préparer des Kits (pièces, outillages) avant vos
interventions ?
11- L’ensemble de la documentation est-elle correctement 0 5 10 15 20
classée et facilement accessible ?

Tableau 3 : Exemple d’un domaine d’analyse du questionnaire de LAVI NA

NB : 250 : dont les réponses sont OUI, et 107.5 : sont les résultats après le questionnaire
B : 107,5 points obtenus / 250 points possibles

Nous présentons en annexe, toutes les fiches du questionnaire correspondant à la

méthode de LAVINA.

32
 5. Résultat d’analyse

Domaine d’analyse Points Points pourcentage

obtenus possibles
A- Organisation générale 165 250 66%
B- Méthodes de travail 107,5 250 43,4 %

C- Suivi technique des équipements 190 250 76%

D- Gestion du portefeuille de travaux 215 300 71,66%
E- Tenue de stocks et pièces de rechange 180 200 90%
F- Achat et Approvisionnement des pièces et matières 180 200 90%
G- Organisation matérielle de l’atelier maintenance 120 200 60%
H- Outillage 122 ,5 200 61,25%
I-Documentation technique 177,5 200 88,75%
J- Personnel et formation 245 400 61,25%
K- sous-traitance 150 250 60%
L-Contrôle de l’activité 190 300 63,33%
TOTAL 2042,5 3000 68,08%
Tableau 4 : résultat d’analyse de la maintenance

33
Pour mieux visualiser ces résultats, nous les avons présentes par l’histogramme suivant :
Histo gr am m e d e la m éth od e LAVINA au sein d e la SEEM
90% 90% 88.75%
90% 76% 71.66%
80% 66%
70% 60% 61.25% 61.25% 60% 63.33%
60%
43.40%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Figure 15 : Histogramme de la méthode LAVINA au sein SEEM

Le moyen de la fonction maintenance au niveau de l’usine est de 68,08%.
On repère les domaines de maintenances que leurs résultats sont inférieurs à la score générale
et on identifie sept domaines qui nécessitent une attention particulière :
- Méthodes de travail
- Organisation matérielle de l’atelier maintenance
- Sous-traitance
- Outillages
- Personnel et formation
- Contrôle de l’activité
- Organisation générale.

6. Analyse des résultats

a. Méthode de travail

Malgré l’existence des procédures de maintenance, élaborées par la direction qui ont pour
objet de définir les méthodes de travail à suivre pour assurer une gestion adéquate des
activités de maintenance, nous avons constaté que certaines de ces procédures ne sont pas
bien appliqués au niveau de la SEEM, notamment pour :

• La préparation des travaux de maintenance :

34
 • Méthode d’optimisation de la stratégie de la maintenance comme : La méthode PERT,
AMDEC, SMED, GANTT, TPM
• Les méthodes pour l’ordonnancement des taches
• Les méthodes d’estimation des temps d’intervention : indicateurs de performance
comme la fiabilité : TRS
b. Organisation matériel
Cette rubrique est parmi les rubriques auxquelles il faut se concentrer :
• L’espace de bureau de maintenance est petit par rapport à l’usine puisqu’on a cinq
chaines de production.
• Absence des bureaux de superviseurs pour chaque ligne.
• Manque d’aération au niveau du bureau de maintenance (manque chauffage,
climatisation.)
c. Sous-traitance
Nous pouvons résumer la faiblesse de cette rubrique par ce qui suit :
• Absence de sélection des sous-traitants selon les critères de compétence (vu l’exigence
suivant le contrat d’achat des machines : sous-traitance suivant le fournisseur)
• Manque des documents facilitant la maintenance par des entreprises externes.
d. Outillage
Cette rubrique est faible à cause des éléments suivants :
• Les outillages spéciaux et les équipements de test sont insuffisants (température,
analyse vibratoire...)
• Absence de la pratique de la maintenance préventive conditionnelle à l’aide
d’équipements de test.
e. Personnel et formation
Dans ce domaine les points faibles sont :
• Manque de participation à des formations pour les personnels
• La participation des ouvriers à des petites réunions est très rare
• Manque d’estimation des pertes de temps.
f. Contrôle de l’activité
La faiblesse de ce domaine se manifeste dans l’absence d’un outil de gestion informatisé
(GMAO)

35
 g. Organisation générale
Dans l’organisation générale, ce qui nous intéresse c’est que les réunions avec les ouvriers ne
sont pas régulières.

7. Conclusion

Après avoir effectué le diagnostic de la maintenance et analysé les résultats obtenus,

nous allons consacrer le chapitre suivant pour proposer les solutions adéquates afin

d’améliorer les différents domaines de faiblesse de la fonction maintenance au sein de la

SEEM.

36
C. Chapitre 3
Amélioration de la
fonction maintenance

37
 I. Introduction
Dans le but d’améliorer la fonction maintenance au sein de la SEEM, il est nécessaire de
suivre une politique de maintenance rigoureuse ; Dans cette vision, le présent chapitre
propose des améliorations de la fonction maintenance en tenant compte des résultats du
diagnostic réalisé par la démarche LAVINA. Nous avons abordé ensuite l’élaboration du
dossier machine et la détermination des outils de suivi des équipements. Puis, nous avons
décrit une méthodologie de travail plus efficace. En outre, nous avons proposé quelques
améliorations pour la gestion de stock et traité l’aspect de la formation du personnel.

II. Actions amélioratrices des centres de faiblesse LAVINA

1. Méthodes de travail
Structure du service technique et maintenance
(3)Selon les normes de la maintenance, il est recommandé de créer les bureaux suivants :

• Méthode
• Ordonnancement
• Réalisation

Nous présentons le processus de travail des différentes cellules dans la figure suivante :

Service Technique et Maintenance

Méthode Ordonnancement Réalisation

Préparation et
Ordonnancement et Exécution des
planification des
approvisionnement travaux
travaux

Figure 16 : Processus de la fonction maintenance

38
 Dans le but de renforcer la gestion de la maintenance, nous proposons pour chaque
cellule les tâches suivantes :

i. Méthode :

Les tâches principales de cette cellule sont :

• Préparation des interventions préventives et curatives ;
• Planification des interventions ;
• Réalisation des cahiers des charges pour les interventions sous-traitées ;
• Etablissement des dossiers machines
• Analyse des historiques (analyse des arrêts et des coûts).
ii. Ordonnancement :
Son fonctionnement est d’organiser (ordonnancer) les travaux de maintenance et de les lancer
avec les moyens les mieux adaptés à un optimum technico-économique.
Les tâches principales sont :
• Prévoir la chronologie du déroulement des travaux ;
• Optimiser l’utilisation des moyens nécessaires et les rendre disponibles (les pièces de
rechange et l’outillage) ;
• Contrôle et suivi de l’avancement des travaux ;
iii. Réalisation :

Cette fonction représente la création d’une équipe d’entretien avec ses moyens
humains et matériels. Elle a pour objet d’utiliser ses moyens suivant les procédures et la
planification réalisées par les cellules méthode et ordonnancement et ce en respectant les
consignes de sécurité.
Les tâches principales sont :
• Réalisation des interventions ;
• Etablissements des rapports d’interventions ;
Vu la diversité des types des interventions, l’équipe d’entretien doit se doter d’un caractère
polyvalent. Nous proposons ainsi une équipe secteur dont les qualifications suivantes sont
indispensables : Mécanique, électromécanique, électrique ou automatisme.

39
 Gestion des travaux de la maintenance :
iv. Maintenance corrective
- Registre des pannes
Le registre a pour utilité d’enregistrer les différentes informations sur la panne afin de
l’utiliser pour une meilleure préparation des travaux.
La figure suivante présente le registre des pannes proposé :

Registre des pannes

Date :……………. Poste : ………….
Ligne Machine Code Pièces de Cause probable Type de Temps Problème
rechange détection d'arrêts résolu ?

Tableau 5 : Registre des pannes

- Circuit d’information :

Afin de minimiser le temps d’intervention et d’augmenter l’efficacité des travaux et vu les

améliorations proposées précédemment, nous recommandons de suivre l’enchaînement des
étapes prescrites dans le circuit ci-dessous :

40
 Détection de la panne

Equipement en panne /
défaillance

Demande de travail : DT

Enregistrement de DT

Consultation de l’historique

Réparation Non Demande d’intervention extérieure

interne

Oui Sous-traitant
Ordre de travail

Demande d’achat

Disponibilité Non Oui Nécessite

de PR de PR

Oui
Non
Bon de sortie PR

Réparation de panne

Enregistrement de la panne Contrôle des travaux Saisir et clôture GMAO

Figure 17 : circuit amélioré d’intervention corrective

41
 v. Maintenance préventive

Nous avons proposé aussi pour la maintenance préventive de suivre le circuit d’intervention,
au niveau du secteur de production, qui est schématisé dans la figure suivante :

42
 Préparation des
travaux

Ordonnancement
des travaux

Planification d’un plan de

maintenance annuel

Existence des
marchés
cadres

Niveau de
maintenance

Equipe d’entretien Equipe d’entretien Sous-traitance

du centre du secteur

Rédaction du Rédaction du rapport

rapport d’intervention par le chef
d’intervention par d’équipe
le chef d’équipe

Finaliser le rapport d’intervention

Mis à jour de l’historique des

interventions préventives et de
l’historique général

Figure 18 : circuit amélioré d’intervention préventive

43
 2. Organisation matérielle de l’atelier maintenance :
Savoir être ordonné affecte directement la sécurité dans l’atelier. Un atelier ordonné est
un atelier sûr, dans ce domaine et pour une amélioration efficace, nous recommandons à
l’usine :
• Utilisation d’mini atelier pour chaque ligne contenant tous les outils nécessaire et les
matériels de maintenance.
• Des bureaux des superviseurs
• Aération de l’atelier.
• L’utilisation des chariots de porte-outils pour chaque ligne de production est très
utile pour les techniciens puisqu’il permet de bouger facilement les outils le plus
utilisés et éviter de les laisser se disperser dans l’atelier. En plus de cela, les étagères
des ateliers mécaniques sont très fonctionnelles lorsqu’il faut stocker des outils

• Les manuels d’instructions et les fiches de sécurité des différents outils et machines
doivent rester à portée de main pour pouvoir les consulter à tout moment. Ils
contiennent les conseils du fabricant pour stocker et conserver la machine. De cette
façon, nous pourrons prolonger leur durée de vie.
• Pour finir, l’ensemble du personnel de l’atelier doit être informé sur le processus
d’organisation et de nettoyage à suivre ; ainsi que les questions en relation avec
la tenue de travail et les éléments de sécurité.
• S’agissant d’un lieu propice à la saleté, le nettoyage quotidien de l’atelier est
obligatoire. Toute tache doit être traitée immédiatement, l’huile ou la graisse peuvent
causer des désagréments si on ne les nettoie pas correctement. Si on laisse sécher les
tâches, nettoyer l’atelier prendra plus de temps et d’effort. Pour cela, il existe des
produits absorbants qui facilitent le nettoyage, comme notre micro absorbant.
• il ne faut pas oublier le nettoyage des pièces mécaniques. Tous les outils et les
matériaux utilisés doivent être nettoyés après chaque utilisation afin qu’ils
fonctionnent mieux

44
 Le désordre est un allié de la saleté, si vous maintenez les étagères et les bancs de
travail rangés, l’image perçue par le client sera plus positive.

3. Sous-traitance
L'entreprise peut être confrontée à un surcroît de travail momentané ou avoir besoin de
services spécialisés qu'elle n'assure pas elle-même. Dans ce cas, la sous-traitance peut être
une réponse à votre besoin, pour bien gérer la sous-traitance on choisit quelques trucs
• L’excellence de travail
• Estimation du projet clé en main
• Rapport qualité/ prix
• Proposez des solutions aux clients
• S’adopter aux changements du marché
• Faites un suivi et prenez des mesures de sécurité.
• Réactivité et proximité : Il s’agit d’un premier aperçu de sa réactivité et de sa capacité
à satisfaire les demandes de ses collaborateurs. Des renseignements complémentaires
sur ses compétences et services
• Une bonne santé financière pour un partenariat serein : L’équilibre de ses comptes est
un gage de son sérieux et de sa sollicitation pour ses compétences.
La sous-traitance permet de mieux gérer les délais et les coûts de fabrication. De
plus, la spécialisation d’un prestataire apporte une expertise qui peut permettre
de développer son entreprise à l’international. Si les avantages sont évidents pour la
croissance de son activité professionnelle, il importe néanmoins de choisir ses sous-
traitants avec soin.

4. Outillage
Les matériels et outillages industriels sont l'ensemble des équipements et des machines qui
vont permettre à une entreprise d'assurer sa production de biens. Et pour assurer la bonne
relation avec l’entreprise il faut que :
• Les équipements de test soient suffisants au cours des interventions et les choisir en tenant
compte des caractéristiques particulières.
• Les pièces respectent les normes internationales.
• Le contrôle des machines-outils : Le contrôle non destructif (CND) est un ensemble de
méthodes qui permettent de caractériser l'état d'intégrité de structures ou de matériaux, sans
les dégrader, soit au cours de la production, soit en cours d'utilisation, soit dans le cadre de

45
 maintenances. On parle aussi d'essais non destructifs (END) ou d'examens non destructifs qui
permet : l’examen périodique, le diagnostic des matériels et l’analyse des performances
Ces mesures sont applicables soit au niveau des pièces à coût de production élevé en quantité
faible, soit des pièces dont la fiabilité de fonctionnement est critique, par exemple :
• Analyse vibratoire : machines tournants
• Analyse d’huile
• Analyse de température
• Contrôle par ultrasons
• L’examen périodique : étalonnage des manomètres
• Le diagnostic matériel
• L’accessibilité des outils
Une fois on a tous les matériels nécessaires et la bonne exécution de la maintenance
préventive à l’aide de ces outillages, on peut établir la minimisation du temps d’arrêts et
l’amélioration du rendement des chaines de production.

5. Personnel et formation
La formation du personnel désigne toutes les mesures mises en place par les RH pour aider les
collaborateurs à acquérir et développer de nouvelles compétences. Par le biais de formations
ciblées, ces derniers ont la possibilité d'évoluer dans l'entreprise ou d'apprendre à utiliser les
nouvelles technologies qui optimiseront leur temps de travail et leur productivité, elle permet
de motiver et de fidéliser les talents en mettant à leur disposition des formations ciblées qui
leur permettront d'évoluer tout au long de leur parcours professionnel. Elle leur permet
notamment d'acquérir un Know How profitable à l'entreprise.
La formation et la gestion du personnel est également un critère essentiel de compétitivité et
de réussite, puisqu'elle met à disposition des collaborateurs les outils et le savoir nécessaires
pour augmenter la productivité, l'efficacité et la qualité du travail, qu’il soit individuel ou
collectif.
On peut citer quelques manières de poser ces aidées par :
LE BRIEFING(4)
Il s'agit d'un mode de communication directe avec l'ensemble des ouvriers s'apparentant à une
mini réunion chaque jour observant les problèmes et ses causes racines dont la durée est au
maximum 30 minutes au sein de l’espace du travail ( lignes de production)

46
 Figure 19 : Réunion de briefing
Afin que cette mini réunion soit efficace, il faut analyser les défauts et rendre compte
les situations par les méthodes de résolution des problèmes suivants :

QQOQCP :
(5)QQOQCP ou QQOQCCP est un acronyme, chacune des lettres correspondant
respectivement aux questions : Qui ? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? (Combien ?)
Pourquoi ?
C’est une méthode de questionnement qui se réalise afin de maitriser et chercher les
informations rapidement qui nous permettent de cadrer et connaitre une situation et préparer
les analyses possibles.

Réunion :
Réunion chaque semaine avec les responsables, Cette réunion regroupant les responsables et
les chefs de lignes. Elle a pour objectifs d’analyser les résultats, définir les stratégies et
proposer les projets d’amélioration.

Figure 20 : Réunion de direction

6. Contrôle de l’activité :
 Le terme « informatique industrielle » désigne la branche de l'informatique
regroupant l'ensemble des techniques de conception, d'analyse et de programmation
des systèmes informatiques à vocation industrielle. Constituant un domaine très vaste,
elle trouve de multiples applications dans l'industrie comme :

47
 - GPAO : ou gestion de production assistée par ordinateur, qui offre un suivi
du cycle complet de production depuis l’achat de MP jusqu’à livraison
- GMAO : est une méthode de gestion assistée d'un logiciel destiné aux
services de maintenance d'une entreprise afin de l'aider dans ses activités.

Ce dernier peut avoir de nombreuses utilités pour faciliter la gestion de l’entreprise :

• Gestion de la maintenance : corrective, préventive (systématique, conditionnelle).
• Gestion des stocks : magasins, réapprovisionnements, valorisation des stocks,
• Gestion des équipements : inventaire, localisation..
• Gestion des demandes d’intervention.
• Indicateurs clés de performance : tableau de bord (requêtes de base de données
concernant des statistiques, des alertes, MTTR, MTBF, Pareto, etc.)

Ce logiciel a pour donner à notre société des bénéfices et des solutions potentiellement
efficaces, on peut citer :

• Amélioration de la fiabilité et de la disponibilité des équipements.

• amélioration de la planification des interventions.
• meilleur contrôle de l'activité des sous-traitants.
• amélioration de la gestion des stocks (meilleur contrôle des sorties, aide aux
inventaires, optimisation du taux de rotation, etc.).

Dans l’image ci-dessous on observe les nombreux secteurs d’activités que la GMAO peut
améliorer.

Figure 21 : GMAO et ses secteurs d’activités

48
 Etablissement d’un tableau de bord : est un outil d'évaluation de l'organisation d'une
entreprise ou d'une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des
moments donnés ou sur des périodes données. En informatique décisionnelle, le tableau de
bord de gestion est utilisé dans les entreprises afin de permettre la visualisation
de données brutes, les rendant ainsi plus accessibles et compréhensibles. Elle donne du sens à
ces données. Pour cela, elle fait appel à différentes représentations visuelles et différents types
de hiérarchisation de la donnée. C’est un moyen efficace d’avoir une vue en temps réel ou
différé des enjeux de son activité. L’agrégation de données clés permet de gagner en efficacité
et de prendre de meilleures décisions.
Exemple d’un tableau de bord :

49
Activité Indicateur Mode de calcul

Coût Coût de Maintenance vs.

A-1 vs. budget

Pièces de Maintenance et Valeur des pièces et consommables de maintenance

Réparation (MRO) (fournitures de maintenance, pièces détachées, huiles,
lubrifiants, gants, équipement de sécurité, produits de
nettoyage….)

Coût de Maintenance en % Coût de maintenance ÷ Coût des ventes

du Coût des ventes

Coût de Maintenance en % Coût de maintenance ÷ valeur de remplacement des

du Coût de remplacement actifs (usines et équipements)
des actifs

Coût de Maintenance en % Coût de maintenance ÷ Coût de production

du Coût de production

Coût de Maintenance Coût de maintenance ÷ unités produites totales

moyen par unité produite

Coût de Maintenance Coût de maintenance Préventive ÷ Coût de maintenance

Préventive en % du Coût de total
maintenance total

Coût de Maintenance Coût de maintenance Corrective ÷ Coût de maintenance

Corrective en % du Coût de total
maintenance total

Maintenance Maintenances planifiées en Nombre d’Ordres de Maintenance planifiés ÷ Nombre

% du total des d’Ordres de Maintenance total
maintenances

Maintenances non- Nombre d’Ordres de Maintenance non-planifiés ÷

planifiées en % du total des Nombre d’Ordres de Maintenance total
maintenances

50
 Disponibilité des Nombre équipements critiques disponibles ÷ nombre
équipements critiques total d’équipements critiques

Disponibilité des Temps effectif de production

équipements

Taux de Rendement Taux de disponibilité TRS x Taux de performance TRS

Synthétique TRS x Taux de qualité TRS

Taux de disponibilité TRS Temps de production effectif ÷ Temps de production

théorique

Taux de performance TRS Temps de Cycle x Production effective÷ Temps de

Production effectif

Taux de qualité TRS (Production totale – Production rejetée)÷ Production

totale

Qualité Reprises en % du total des Nombre d’action de maintenance qui sont une répétition
actions de maintenance de la précédente ÷ nombre total d’actions de
maintenance

Temps d’arrêt Temps d’arrêt d’équipement ÷ temps total de production

Temps d’arrêt pour maintenances non-planifiées

Temps d’arrêt pour maintenances planifiées

Temps Moyen entre Pannes (Temps opérationnel – temps d’arrêt) ÷ nombre de

MTBF pannes

Service Délai nécessaire à la Temps moyen nécessaire à la réponse aux appels

réponse aux appels téléphoniques

Délai de l’appel à la Temps moyen de l’appel téléphonique à la résolution

résolution

51
 Temps Moyen de Temps moyen entre la survenue d’un incident et sa
Réparation MTTR résolution

Arriérés de maintenance en Nombre d’ordres de maintenance en retard ÷ Nombre

% du total des ordres de total d’ordres de maintenance
maintenance

RH Heures de maintenance en Nombre d’heures passées en maintenance ÷ temps total

% du temps total de de production
production

Maintenance préventive Nombre d’heures passées en maintenance préventive ÷

Nombre total d’heures passées en maintenance

% d’heures-homme en maintenance préventive

Programmation Nombre d’heures de maintenance réelles ÷ Nombre

d’heures de maintenance planifiées

Heures-homme planifiées ÷ heures-homme totales

Ordres de travail retardés Nombre d’ordres de travail retardes pour cause de

par manque de ressources manque d’effectif ÷ Nombre d’ordres de travail total
humaines

Tableau 6 : exemple de tableau de bord

52
III. Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons exposé les différentes propositions d’améliorations à

apporter en se basant sur les résultats d’audit LAVINA, qui sont utiles pour développer la
fonction maintenance au sein de la SEEM.

53
D. Chapitre 4
Etude de la criticité des
équipements

54
 I. Introduction
Dans le cadre de la volonté des responsables de la division renfort et maintenance de la
direction de la SEEM, et de maîtriser au mieux l’apparition de leurs défaillances, nous avons
mené un diagnostic technique de tous les équipements.
La notion de criticité revêt un caractère fondamental en maintenance. En effet, puisqu’une
attention particulière sera accordée aux équipements critiques en vue d’améliorer leur
fiabilité, leur disponibilité et le rendement global de l’entreprise. Plusieurs méthodes sont
utilisées, nous nous sommes intéressés dans ce projet plus particulièrement à la méthode
PIEU. Sa mise en œuvre se fait avec l’aide du personnel qui connaît bien le matériel et son
utilisation.
Mais avant de faire cette étude critique, on doit choisir la ligne et la machine représentant
le temps d’arrêts le plus élevé par rapport au temps de fonctionnement.

II. Choix des machines à suivre :

1. Stratégies :
Mettre en place des stratégies de surveillance nécessite une sélection des machines à
surveiller et de valider cette sélection sur le plan technique.
Pour justifier notre choix, on a considéré le paramètre : la disponibilité des lignes toutes on
calculant le MTBF, MTTR pendant 2018.2019
- (7)MTBF : c’est un indice de fiabilité : Le temps moyen entre
pannes ou durée moyenne entre pannes, souvent désigné par son sigle
anglais MTBF (mean time between failures), est une des valeurs qui
indiquent la fiabilité d'un composant d'un produit ou d'un système. C'est la
moyenne arithmétique du temps de fonctionnement entre les pannes d'un
système
réparable.

- MTTR : c’est un indice de maintenabilité d’une machine et qui vise à

s’étalonner en vue de réduire les temps d’interventions des techniciens et des

55
 exploitants. : Il s’agit d’un indicateur de pilotage de la performance des
activités de maintenance, qui comme son nom l’indique, mesure le temps
moyen de réparation des [Link] englobe quatre catégories :
* Temps de non détection
* Temps d’appel à la maintenance
* Temps d’indisponibilité pour maintenance corrective
* Temps de remise en condition

- la disponibilité d'un équipement ou d'un système est une mesure de

performance On l'obtient en divisant la durée durant laquelle ledit
équipement ou système est opérationnel par la durée totale durant laquelle on
aurait souhaité qu'il le soit. On exprime classiquement ce ratio sous forme
de pourcentage.

2. Application :
Pour mener bien ce travail, on va se baser sur la disponibilité des chaînes de production
pendant l’année 2018 et 2019

Calcul disponibilité 2018 :

janv- févr- mars- avr- mai- juin- juil- août- sept- oct- nov- déc-
18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 2018
L1 80% A 72% 76% 79% 76% 65% 76% 68% 59% 77% 85% 74%
L3 83% 79% 75% 81% 73% 74% 77% 81% 77% 67% 58% 60% 74%
L4 77% 94% 97% A A A A 53% 85% 83% 75% 82% 81%
L6 77% 83% 68% 80% 79% 78% 81% 85% 80% 77% 86% 85% 80%
Compresseurs 99% 99% 100% 100% 99% 99% 98% 100% 99% 100% 99% 100% 99%
Groupes froids 100% 100% 100% 100% 97% 99% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 99%
Tableau 7 : disponibilité 2018

56
 Calcul disponibilité 2019 :
janv- févr- mars- Avr - mai- juin- Juil - août- sept- Oct - Nov - Déc -
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 2019
L1 70% 76% 80% 88% 70% 76% A 80% 82% 78%
L3 52% 87% 79% 66% 83% 74% 82% 80% 85% 85% 77% 79% 77%
L4 A 73% 19% A 86% A 59%
L5 10% 55% 42% 85% 89% 73% A 51% A 58%
L6 61% 89% 90% 94% 91% 78% 80% 83% 87% 92% 88% A 85%
Compresseurs 100% 100% 97% 98% 100% 99% 99% 98% 95% 99% 99% 99% 99%
Groupes froids 100% 100% 97% 100% 99% 99% 99% 100% 99% 96% 100% 100% 99%
Tableau 8 : disponibilité 2019
Ci-dessous un tableau pour savoir comment on a calculé la disponibilité par mois : exemple

57
 JANVIER 2019 avec toutes les indications :

Arrêt Arrêt somme A

Nbr J Nbr TBF ( Disponibilité
ligne
de prod
Temps prog. méca. élec. micro arrêt TA programmé
pannes mn)
MTBF MTTR
(mn) (mn) (mn) ( mn) (mn) et aléas (%)
ligne A 14 18135 1400 1400 4215 2800 4470 36 6650 185 78 70%
ligne C 28 38130 8875 2471 7955 11346 6583 98 12246 125 116 52%
ligne D A A
ligne E 19 17670 6554 1587 3515 8141 5115 51 899 18 160 10%
Ligne F 27 38595 7825 2648 8735 10473 2715 72 16672 232 145 61%
Compresseur 27 38880 100 20 0 120 0 15 38760 2584 8 100%
Groupe Froid 27 38880 0 80 0 80 0 10 38800 3880 8 100%
Tableau 9 : exemple calcul de la disponibilité janvier 2019
- Nombre de jours de production
- Temps programmés : nombre de poste de production par mois *465 mn ((8heurs de production par poste -15 mn repos)=480-
15=465) c’est-à-dire : 39 postes *465= 18135 mn
- Arrêt mécanique : intervention mécanique y compris pneumatique et hydraulique
- Arrêt électrique : intervention électrique
- Micro arrêt : arrêt liées à la matière première, changement bobine, intercalaire : qui ne nécessite pas un intervenant
- Arrêt programmé : nettoyage, désinfection maintenance préventive, jours fériées et aléas ; les arrêts externe comme coupure
de courant ou manque personnel et les aléas
- TBF : temps programmés – micro arrêt -somme des arrêts –A Programmés et aléas : 18135-4215-2800-4470=6650
- MTBF : 6650/36=185 mn c’est à dire après chaque 185 mn il a eu une panne environ 2h.5
- MTTR : somme TA/nombre de pannes : 2800/36 : 78, c’est à dire chaque panne prend 78 mn pour réparation
- Disponibilité : MTBF/MTBF+MTTR : 185/185+78= 0.70=70 %

58
 Sources 2018 2019
L1 74% 78%
L3 74% 77%
L4 81% 59%
L5 A 58%
L6 80% 85%
Compresseurs 99% 99%
Groupes froids 99% 99%
Tableau 10 : comparaison de disponibilités 2018 et 2019

comparaison de disponibilité
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

2018 2019

Figure 22 : Disponibilité des lignes en 2018 et 2019

On remarque bien que c’est au niveau la ligne L3 que la disponibilité la plus baisse, parce que
la ligne 4 et la ligne 5 ne sont pas toujours en production juste suivant le planning commercial
et le revu de la direction générale

3. Décomposition de la ligne 3 et leur arrêt par machine :

Remplisseuse

Banderoleuse

Convoyeurs.
Etiqueteuse.

Fardeleuse.

Machines
palettiseur.
Souffleuse

Dateuse.

Année
.

2018 809 70 143 28 303 147 31 56

2019 465 174 65 62 214 169 49 132
TOTAL 1274 244 208 90 517 316 80 188
Tableau 11 : répartition des arrêts L3 par machine 2018 / 2019

59
 On constate que la souffleuse est la machine qui présente le temps le
plus élevés des arrêts et puisque c’est une machine combiné qui représente trois sous machine
dans une même machine et cette dernière est synchronisée tout au long de la ligne, c’est à dire
si la souffleuse est en arrêt, toute la ligne est en arrêt.
Et afin de diminuer le taux de défaillances de cette machine, on doit choisir une politique de
maintenance qui répond aux objectifs de la société et ce choix sera basé sur la méthode PIEU.

III. Méthode PIEU

4. Présentation de la démarche

(8)Les besoins en termes de maintenance sont très liés à la nature et l’utilisation de chaque
équipement. Afin de mieux repérer, les attentes de chacun des exploitants, il est important
d’évaluer la criticité de chacun des équipements utilisés.
La criticité constitue l’indicateur qui permet de mesurer les conséquences de la panne d’une
installation sur le fonctionnement général de l’entreprise. Elle se mesure à partir des quatre
critères suivants :
• 1er critère P : incidence des PANNES
Il s’agit de refléter les répercussions tant techniques qu’économiques, sur l’environnement ou
sur la sécurité des personnes et des biens, autrement dit la gravité prévisionnelle associée à
l’apparition d’une panne.
• 2ème critère I : IMPORTANCE de l’équipement
L’importance caractérise l’influence qu’a une panne sur l’activité productive de l’entreprise.
• 3ème critère E : ETAT de l’équipement
En effet, le critère E est lié à l’âge du matériel, sa précision, son usure, son implantation. Il
peut se déterminer globalement d’après l’aspect général, l’état des organes de travail, le
niveau de ‘’vétusté’’ et d’obsolescence des équipements de contrôle et commande électrique.
• 4ème critère U : taux d’UTILISATION
Il s’agit du rapport temps d’utilisation sur le temps d’ouverture.

Un poids, comportant cinq niveaux de zéro virgule un (0,1) à quatre (4), est associé à chacun
de ces critères. Il va aider à l’évaluation et à la notation de chaque équipement. Le tableau
repris sur la figure de la page suivante, adapté à la SEEM, permet d’apprécier les niveaux et
d’attribuer ainsi les notes.

60
 La criticité CR va se déterminer machine par machine en multipliant entre elles les
valeurs de chaque critère :

CR = P * I * E * U

Avec ce principe de notation, plus la valeur de CR est faible, plus la criticité est
importante. A partir des criticités calculées selon le processus expliqué, les équipements
peuvent être classés en trois classes :

- Si C < 1 alors les équipements sont « critiques »

- Si 1 < C < 10 alors les équipements sont « à surveiller »
- Si C > 10 alors les équipements sont « ordinaires » ou « non-critiques »

La grille de la méthode PIEU est schématisée dans le tableau dans la page qui suit :

61
 Poids
0.01 1 2 3
Critères
Répercussions Répercussions graves Retouche possibles Aucune répercussion
P Incidence des graves sur la qualité sur la qualité de l’eau
pannes en cas de l’eau / ET la / OU la sécurité des
d’arrêts du sécurité des personnes/ la
système personnes/ la production
production /génération de rebuts
Stratégique : pas de Important : pas de Secondaire délestage Equipement de
Importance du détectage possible, délestage possible, possible secours
I dispositif pas de sous traitance pas de sous traitance

Etat du dispositif A rénover ou à A renouveler A surveiller Bon état

réformer
E

U Taux d’utilisation Saturé Elevée Moyen Faible

Tableau 12 : méthode PIEU

62
 IV. Application de la méthode sur la souffleuse
1. Définition de la machine à étudier :
La machine que nous allons étudier est la souffleuse.
Fiche technique de la souffleuse :
Nom machine : Souffleuse SBO 10
Marque : SIDEL
Année de construction : 2000
Tension secteur : 400 v
Tension de télécommande : 110 v
Fréquence : 50/60 Hz
Décomposition fonctionnelle du système
La machine de soufflage est constituée de 7 parties principales qui sont :
• Système de motorisation
• Système électrique
• Circuit alimentation préformes
• Poste de contrôle commande
• Four
• Roue de soufflage
• Roue de transfert

2. Etude analytique
Système de motorisation :
Moteur : moteur triphasé nécessite un couplage étoile triangle, il assure la transmission de
mouvement de la machine.
Motoréducteur : Le variateur de vitesse est un convertisseur de fréquence destiné à la commande du
moteur principal et du moteur de ventilation des fours.
La transmission assure, à partir du motoréducteur, l’entraînement et la synchronisation de tous
les éléments en rotation sur la machine.
Poulies et courroies : L’entraînement des éléments de transfert (arbres intermédiaires, alimentation,
transfert préformes et bouteilles, sortie bouteilles, rotation manuelle).
Système électrique :
Armoire électrique : contient les différents éléments de contrôle et de commande de la
machine.

63
Automates : associées au PCC et au système de fonctionnement de la machine de soufflage.
Onduleur : A la mise sous tension du réseau, l’onduleur alimente le P.C.C qui à son tour
démarre l’application SIDEL. Il permet de maintenir, pendant une période de quelques
minutes, l’alimentation du P.C.C. en cas de coupure de l’alimentation électrique afin que
l’application P.C.C. puisse se fermer correctement.
Il permet également de protéger le P.C.C. :
* des coupures du secteur.
* des chutes de tension et surtension du réseau.
* de toute pollution des réseaux tels que les parasites.
La poste de contrôle commande :
Un PC industriel : avec un écran tactile, L’utilisateur peut alors contrôler et commander la
machine en paramétrant les différentes familles de l’application. Ces informations sont
traitées par l’automate qui les renvoie vers la machine.
Circuit d’alimentation préforme :
Assure le transfert des préformes de trémie vers le plateau d’alimentation, il est constitué de :
Trémie : dans lequel se trouve les préformes à souffler.
Elévateur : transfert les préformes de trémie vers les rouleaux orienteurs.
Les rouleaux orienteurs : assure la fixation de position des préformes.
Rail de chargement : dirige les préformes vers le plateau d’alimentation.
Capteur : détecte la présence ou non ou l’accumulation des préformes sur le rail de
chargement
Four
C’est le système de chauffage qui assure la chauffe du corps du préforme, afin de rendre
malléables avant leur transfert dans les moules. Le four est constitué de :
Tournette : maintient les préformes lors le mouvement de rotation dans le four. Cette rotation
garantie une répartition optimale du corps de la préforme.
Lampes : assure le chauffage des préformes avec une température comprise entre 80° et 120°.
Rampes de refroidissement : Les rampes de refroidissement protègent les cols des préformes
pendant la chauffe. Un circuit d’eau réfrigérée à l’intérieur de ces rampes permet de les
maintenir à une faible température, et évite une déformation des cols.
La rampe de retournement : En entrée four, la rampe de retournement fait pivoter les
tournettes (donc les préformes) de 180°. Les préformes sont mises en rotation par
l’engrènement des pignons de tournette sur les chaînes fixes et effectuent 2 tours complets
devant chaque rangée de lampes

64
En sortie de four, la rampe de retournement fait pivoter les tournettes de 180° de manière à
pouvoir dévêtir, puis transférer les préformes vers les moules. Au démarrage de la machine, le
chargement des préformes ne s’effectue que lorsque le four atteint sa température de
fonctionnement.
Roue de soufflage :
Elle est équipée de10 postes de soufflage, elle assure la transformation de la préforme chauffé
en article souhaité, cette transformation est obtenue par bi-orientation : étirage par la tige
d’élongation et soufflage par air comprimé (40 bar) de la préforme dans un moule
parfaitement verrouillé.la roue de soufflage est composée de :
Unité porte moule : assure l’ouverture et la fermeture de la moule dans laquelle se fait le
soufflage des préformes.
Tige d’élongation : avec lequel se fait l’élongation de la bouteille.
Vérin d’élongation : assure la descente et la montée de tige d’élongation.
Bloc de soufflage : constituée de 5 électrovannes de pré soufflage, dégazage, soufflage,
récupération d’air et silencieux.
La table de transfert :
La table de transfert assure le transfert des préformes et des bouteilles dans la souffleuse. Elle
est équipée de :
Roue d’entrée : assure le transfert des préformes chaudes vers la roue de soufflage.
Roue de sortie : assure le transfert des articles soufflés vers la sortie machine.
Pince préforme : assure le transfert des préformes du four vers la roue de soufflage.
Pince bouteille : assure le transfert des bouteilles de la roue de soufflage vers la roue de sortie

65
 3. Décomposition arborescent

motorisation

installation
electrique

PCC

machine de circuit alimentation

soufflage préformes

four

roue de soufflage

table de transfert

Figure 23 : Découpage arborescent de la machine souffleuse

4. Application de la méthode PIEU

Critères

Equipement
P I E U CR Classe

Motorisation
1 0.01 2 0.01 0.0002 Critique

Installation électrique 1 0.01 2 0.01 0.0002 Critique

PCC
2 0.01 2 0.01 0.004 Critique
Circuit alimentation préformes
1 1 2 1 2 A surveiller
Four
1 0.01 2 0.01 0.00001 Critique
Roue de soufflage
1 0.01 2 0.01 0.000001 Critique
Table de transfert
1 0.01 1 0.01 0.0001 Critique
Tableau 13 : la criticité des équipements de la machine souffleuse

66
 5. Conclusion

La classification des équipements à l'aide de la démarche PIEU nous a permis de les

hiérarchiser par rapport au niveau de criticité de chacun d’eux. Les résultats obtenus montrent

que les actions prioritaires de maintenance devront être entreprises sur la souffleuse avec toute

ses blocs ainsi une application de maintenance préventive et conditionnelle peut diminuer la

criticité de cette machine.

67
 CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce travail ayant pour objet de revivifier la politique de la maintenance

antérieure au sein de la société SABRINE, nous avons effectué une étude critique de la
situation actuelle, et ceci en se basant sur la démarche LAVINA qui nous a permis de dégager
les faiblesses du système actuel.
Les domaines, connaissant ces faiblesses sont :
• Méthode de travail
• Organisation matérielle de l’atelier maintenance
• Sous-traitance
• Personnel et formation
• Contrôle de l’activité.
L’un des objectifs du projet consiste à l’amélioration de la maintenance actuelle. Ainsi,
pour y faire face, nous avons réservé tout un chapitre où nous avons formulé, sur la lumière
de ces faiblesses, des actions d’amélioration comme des objectifs à atteindre pour le système
à proposer.
Ensuite, afin de classifier les équipements de la société selon leur criticité et de les
diagnostiquer par la suite, nous avons opté plus particulièrement pour la méthode PIEU qui
permet de classer les équipements en trois grandes classes :
• Equipement supercritique.
• Equipement critique.
• Equipement banal.
Dans ce sens, nous nous sommes intéressés uniquement aux équipements
supercritiques en vue d’améliorer leur fiabilité, leur disponibilité et leur rendement
global, et ce en déterminant leurs défaillances et en les maîtrisant dans la partie
recommandation.

68
 BIBLIOGRAPHIE

(1) SEEM ; « Société d’Exploitation des Eaux Minérales (SEEM SABRINE).

[Link]

(2) Yves LAVINA ; Amélioration continue en maintenance, Editeur : Dunod, publiée en avril

2005, 256 pages.

(3) Mohamed SOUSSAN , Tarek DIB : « Etude critique et propositions d’amélioration de la

gestion de la maintenance - cas de l’adduction EL KANSERA » mémoire de fin d’étude

année 2012 ; ; Ecole Nationale de l’Industrie Minérale (E.N.I.M.) Rabat.

(4) Raphael GRANGER ; Comment animer une réunion ; les différents types de réunion.

(5) Siham BENTALAB ; La méthode QQOQCCP, un outil d’analyse simple et performant,

disponible sur : [Link]

(6) Karim BOUROUNI , cours de maintenance industrielle, école nationale d’ingénieurs de

Tunis, version 1.0 , septembre 2004

(7) Christian HOHMANN ; Techniques de productivité ; Comment gagner des points de

performances, Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54295-0

(8) Gilles ZWINGELSTEIN ; Evaluation de la criticité des équipements – méthodes

d’exploitation des jugements d’experts ; Techniques de l'ingénieur Méthodes

d'analyse des risques, Date de publication "2015/01/10", "réf. article : se4007", volume

"base documentaire : TIB155DUO.", site de l'éditeur = "[Link]

[Link]",

69
ANNEXES

70
 Diagnostic de la fonction maintenance

Plutôt Ni oui Plutôt

A- Organisation générale Non Oui
non ni non oui

1- Avez-vous défini par écrit et fait approuver l’organisation de

0 10 15 20 30
la fonction maintenance ?

2- Les responsabilités et les taches définies dans l’organisation

0 2.5 5 7.5 10
sont-elles vérifiées périodiquement ?

3- Les responsabilités et les taches des techniciens sont-elles

0 5 10 15 20
clairement définies ?

4- Le personnel de l’encadrement et de supervision est-il

suffisant ?
0 10 15 20 30

5- L’activité de chaque chef d’équipe est –elle encadrée par un

0 2.5 5 7.5 10
budget de fonctionnement ?

6- Y a-t-il quelqu’un de désigné pour assurer la coordination des

approvisionnements, des travaux, des études d’installations et de 0 5 10 15 20
la formation ?

7- Existe- il des fiches d’intervention et de suivi pour chacun des

machine ?
0 5 10 15 20

8- Les agents exploitant le matériel disposent-ils de consignes

écrites pour réaliser les taches de maintenance ? 0 10 15 20 30

9- Vous réunissez-vous périodiquement pour examiner les travaux

à effectuer ?
0 5 10 15 20

10- Les objectifs du service maintenance sont-ils écrits et sont-ils

0 10 15 20 30
contrôlés régulièrement ?
11- Etes-vous consulté par les ouvriers, ou par les services
d’ingénierie à l’occasion de l’étude ou de l’installation de
nouveaux équipements ?
0 10 15 20 30

165 soit
A- 250 Points possibles Sous -score : 66%



 Plutôt Ni oui Plutôt
C- Suivi technique des équipements Non Oui
non ni non oui

1- Disposez-vous d’une récapitulative (inventaire) par

emplacement des équipements de votre unité ?
0 10 15 20 30

2- Chaque équipement possède un numéro

d’identification unique autre que le numéro chronologique 0 5 10 15 20
d’immobilisation ?
3- Sur le site, tout équipement a-t-il son numéro d’identification
visible ? 0 5 7.5 10 15

4- Les modifications sur équipement, nouvelles installation ou

suppressions d’équipement sont-elles enregistrées 0 5 7.5 10 15
systématiquement ?
5- Un dossier technique est-il ouvert pour chaque équipement ou
installation ?
0 10 15 20 30

6- Possédez-vous un historique des travaux pour chaque

équipement ? 0 10 15 20 30

7- Disposez-vous des informations concernant les heurs passés,

les équipements consommées et les coûts, équipement par 0 10 20 30 40
équipement ?

8- Y a-t-il un (ou plusieurs) responsable(s) de la tenue de

l’historique des travaux ?
0 5 10 15 20

9- Assurez-vous un suivi formel des informations relatives aux

0 10 15 30
comptes rendus de visites ou inspections préventives ? 20
10- Les historiques sont-ils analysés une fois par an ? 0 5 10 15 20
190 soit
C- 250 Points possibles Sous -score : 76%







 Plutôt Ni oui Plutôt
D- Gestion portefeuille de travaux Non Oui
non ni non oui

1- Avez-vous un programme établi de maintenance préventive ?

0 10 20 30 40

2- Disposez-vous de fiche ou (check-lists) écrit de maintenance

préventive ?
0 5 10 15 20

3- Existe-il un responsable de l’ensemble des actions de

maintenance préventive ?
0 2.5 5 7.5 10

4-Les utilisateurs des équipements ont-ils des responsabilités en

matière de réglage et de maintenance de routine ? 0 5 10 15 20

5- Avez-vous un système d’enregistrement des demandes de

travaux ?
0 10 20 30 40

6- Y a-t-il une personne plus responsable de l’ordonnancement

0 5 10 15 20
des travaux ?

7- Avez-vous défini des règles permettant d’affecter les travaux

selon les priorités ? 0 10 15 20 30

8- Connaissez-vous en permanence la charge de travail ?

0 10 15 20 30

9- Existe-il un document bon (ou demande) de travail permettant

de renseigner et de suivre toutes les interventions, qui soit utilisé 0 10 15 20 30
systématiquement pour tout travail ?

10- Les chefs d’équipes se rencontrent

périodiquement pour débattre des priorités, problème de 0 10 15 20 30
planning, personnel, etc… ?

11- Disposez-vous d’un planning hebdomadaire de lancement des

travaux ?
0 10 15 20 30

215 soit
D- 300 Points possibles Sous -score : 71.66%





 Plutôt Ni oui Plutôt
E- Tenue du stock de pièces de rechange Non Oui
non ni non oui

1- Disposez-vous d’un magasin fermé pour stocker les pièces de

rechange ?
0 5 10 15 20

2- Disposez-vous de libre-service pour les consommations

courantes ?
0 2.5 5 7.5 10

3- Tenez-vous à jour des fiches de stocks ?

0 10 15 20 30

4- Eliminez-vous systématiquement les pièces obsolètes ? 0 2.5 5 7.5 10

5- Suivez-vous la consommation des articles par équipement ? 0 2.5 5 7.5 10

6- La valeur et le nombre d’articles en stocks est-il facilement
disponible ? 0 5 10 15 20

7- Les pièces sont-elles bien rangées et identifiées ? 0 5 10 - 20

8- A-t-on bien défini le seuil de déclenchement et les quantités à
approvisionner pour chaque article en stock ?
0 5 10 15 20

9- Les pièces interchangeables sont-elles identifiées ? 0 10 15 20 30

10- Les procédures d’approvisionnement sont-elles suffisamment
souples pour stocker au maximum chez le fournisseur ?
0 10 15 20 30

180 soit
E- 200 Points possibles Sous -score : 90%








 Plutôt Ni oui Plutôt
H- Outillages Non Oui
non ni non oui

1- Disposez-vous d’un inventaire d’outillage et équipement de

test en votre possession ? 0 5 10 15 20

2- Cet inventaire est-il mis à jour régulièrement ? 0 5 7.5 10 15

3- Disposez-vous de tous les outillages spéciaux et équipement

de tests dont vous avez besoin ?
0 10 15 20 30

4- Exécutez-vous votre maintenance à l’aide des équipements de

test ou contrôle en votre possession ?
0 10 15 20 25

5- Les outillages et équipements de test ou de contrôle sont-ils

facilement disponibles et suffisante ?
0 10 15 20 25

6- L’étalonnage des appareils s’est-il bien défini (vérification et

tolérance) et effectué ?
0 5 7.5 10 15

7- Avez-vous défini par écrit le processus de mise à disposition et

0 2.5 7.5 10
d’utilisation des outillages ? 5
8- Chaque exécutant dispose-t-il d’une boite à outil personnels ? 0 10 15 20 30
9- Disposez-vous suffisamment de moyens de manutention sur
site ?
0 10 15 20 30

122.5
soit
F- 200 Points possibles Sous -score : 61.25%

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Plutôt Ni oui Plutôt
I- Documentation technique Non Oui
non ni non oui

1- Disposez-vous d’une documentation générale suffisante

mécanique, électrique, électronique, informatique… ? 0 5 10 15 20

2- Pour tout équipement (ou installation) disposez-vous des plans

d’ensembles et schémas nécessaires ?
0 15 20 30 40

3- Les notices techniques d’utilisation et de maintenance ainsi

que les listes pièces détachées sont-elles disponibles pour les 0 10 15 20 30
équipements majeurs ?

4- Les plans des installations accessibles et utilisables ? 0 10 15 20 30

5- Les plans et schémas sont-ils mis à jour au fur et à mesure des 20
0 10 15 30
modifications apportées ?

6- Enregistre-t-on les travaux de modification des équipements et

classe-t-on les dossiers de préparation correspondants 0 5 10 15 20
(préparation mise à jour documentation) ?

7- Les contrats de maintenance sont-ils facilement accessibles ? 0 5 10 15 20

8- Les moyens de classement et archivage sont-ils suffisants ? 0 2.5 5 7.5 10

177.5
soit
G- 200 Points possibles Sous -score : 88.75%


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 Plutô Ni oui Plutô
J- Le personnel et la formation Non t ni t Oui
non non oui

1-Le climat de travail est-il généralement positif ? 0 10 20 30 40

2- Les responsables encadrent-ils correctement les travaux

0 10 20 30
réalisés par les ouvriers sous leur responsabilité ? 15
3- Les problèmes sont-ils souvent examinés en groupe incluant
0 10 15 20 30
les ouvriers ?

4- Existent-ils des entretiens annuels d’appréciation du

0 5 10 15 20
personnel d’encadrement et exécutant ?

5- Les ressources humaines sont-ils suffisamment

0 10 15 20 30
disponibles ?

6- Considérez-vous globalement que la compétence technique

0 15 35 50
de votre personnel soit satisfaisante ? 25
7- Dans le travail au quotidien, estimez-vous que le personnel a
l’initiative nécessaire ?
0 10
15
20 30

8- Le responsable maintenance assure-il régulièrement le

perfectionnement de son personnel ? 0 10 15 20 30

9- Les responsables reçoivent-ils une formation aux nouvelles

technologies ?
0 10 15 20 30

10- Votre personnel reçoit-il régulièrement une formation à la

0 10 15 20 30
sécurité ?

11- La formation des agents est-elle programmée et maîtrisée

0 5 10 15 20
par le service maintenance ?

12- Les qualifications et les habilitations du personnel sont-elles

0 5 10 15 20
suivies rigoureusement ?

13- Avez-vous des pertes importantes de temps productifs dû à

des retards, absences… ?
30 20 15
10 0

14- La relation entre votre personnel et le service client est-elle

bonne ? 0 2.5 5 7.5 10
245 soit
H- 400 Points possibles Sous -score : 61,25%


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 Plutôt Ni oui Plutôt
L- Contrôle de l’activité Non Oui
non ni non oui

1- Disposez-vous d’un tableau de bord vous permettant de

décider des actions correctives à prendre ?
0 10 20 30 40

2- Existe-il des rapports réguliers de suivi des heures et de mains

d’œuvres des agents de maintenance ?
0 10 20 30 40

3- Les performances du service maintenance sont-elles suivies ? 0 10 20 30 40

4- L’efficacité du potentiel de la maintenance est-elle contrôlée ? 0 10 15 20 30

5- Maîtrisez-vous votre charge de travail ? 0 10 15 20 30

6- Disposez-vous des coûts de maintenance équipement par
équipement ?
0 10 15 20 30

7- Le service maintenance dispose-t-il d’un outil de gestion

informatisé de l’activité ?
0 10 15
20
30

8- Disposez-vous des informations de synthèse dans un délai

suffisamment court ?
0 10
15
20 30

9- Emettez-vous régulièrement (tous les mois ou annuellement)

un compte rendu des activités ?
0 10 15 20 30

190 soit
I- 300 Points possibles Sous -score : 63.33 %


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 Plutôt Ni oui Plutôt
K- Sous-traitance Non Oui
non ni non oui

1- Avez-vous un processus d’évaluation formelle des sous-

0 2.5 5 7.5 10
traitants ?

2- Les descriptifs de travaux et cahier des charges sont-ils

0 15 20 30 40
soigneusement élaborés ?

3- La sélection des sous-traitants s’effectue-t-elle sur des critères

0 5 10 15 20
de technicité et de compétence ?

4- Avez-vous localement la possibilité de recours à de multiples

entreprises sous-traitantes pour les domaines qui vous 0 5 10 15 20
concernent ?

5- Sous-traitez-vous les tâches pour lesquelles vous considérez ne

0 10 15 20 30
pas disposer d’une technicité suffisante ?

6- Vos contrats avec les sous-traitants incluent-ils des clauses de

0 5 10 15 20
résultats ?

7- Développez-vous l’assurance de la qualité et le partenariat

avec vos sous-traitants ?
0 10 15 20 30

8- Créez-vous et mettez-vous à jour un dossier par affaire selon

0 5 15 20
une procédure de constitution pré -déterminée ? 10

9- Le suivi des travaux du sous-traitant et la réception de ceux-ci

sont-ils effectués par une personne de votre service nommément 0 10 15 20 30
désignée et selon des procédures rigoureuses ?

10- Disposez-vous d’une documentation propre à faciliter la

maintenance de vos équipements par des entreprises de 0 10 15 20 30
l’extérieur ?

J- 250 Point possibles Sous -score : 150 soit 60%


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