Environnement
de l’entreprise
Cours assuré par Mme Fatiha ADDYOUBAH
Enseignante-chercheure à la FSJES Meknès
Année universitaire 2022/2023
Syllabu
s
Objectifs du cours
Ce cours se veut de de donner aux étudiants inscrits en M1une initiation à
l’environnement de l’entreprise, et ce en présentant:
D’abord, le cadre conceptuel de l’environnement de l’entreprise, afin de
mieux en appréhender le degré d’interaction. Ensuite, les différentes
stratégies de croissance de l’entreprise à travers des exemples illustratifs
concrets. Enfin, les méthodes et outils de veille stratégique, en mesure de
surveiller l’environnement externe de l’entreprise, pour une meilleure
prise de décision
.
A l’issue du module, les étudiants devront être capables, grâce aux études
de cas d’identifier les choix stratégiques réalisés par une entreprise, de
comprendre les raisons qui ont conduit à ces choix, de mesurer les
conséquences des choix et les conditions de succès et d’utiliser les outils
de diagnostic dans la prise de décision, tout en mettant l’accent sur le
degré d’influence de l’environnement dans la réussite ou l’échec de ces
stratégies.
Plan du cours
Méthodes académiques
Afin de garantir la production de contenus pédagogiques aptes à
s’adapter parfaitement à la réalité de l’entreprise et son environnement,
ce cours s’articulera autour de deux approches:
une approche inductive: l’objectif ici est de découvrir les concepts
théoriques, avant leur étude formelle par le biais de l’analyse et de la
discussion d’une réalité professionnelle exposée dans une étude de
cas.
Une approche déductive: la méthode mobilisée ici est l’étude de cas
d’entreprise, de concepts théoriques déjà acquis au cours des
enseignements précédents.
Bibliographie de référence
• THIETART R-A, XUEREB J-M (2009). « Stratégies: concepts,
méthodes, mise en œuvre. Edition DUNOD. Paris.
• FRERY F., JOHNSON G, SCHOLES K, (2010).« Stratégique »,
Pearson Education.
• PORTER M (2003). « L’avantage concurrentiel.
Comment devancer ses concurrents et maintenir son
avance. Edition DUNOD.
1. Définition de l’environnement
Selon AGUILAR (1967, P43), l’environnement de l’entreprise est plutôt « un
complexe dont les composantes ne peuvent pas être considérées indépendamment
l’une de l’autre, que cet environnement évolue de façon multidimensionnelle (sont
en mouvement ensemble et au même temps) »
Selon DE BRUECKER (1995, P.26),
«l’environnement de l’entreprise est défini par
rapport à tout ce qui est situé en dehors : la
technologie, la nature des produits, les clients et les
concurrents, les autres organisations, le climat
politique et économique, etc ».
2. Les caractéristiques et types de l’environnement de l’entreprise
caractéristiques Types
La stabl
stabilité e
La transitoi
complexité re
L’incertitu Instabl
de e
Turbule
nt
Pourquoi faut-il analyser
l’environnement de l’entreprise?
2.1. Les caractéristiques et types de l’environnement de l’entreprise
MIEUX CONNAÎTRE DIAGNOSTIC
SON STRATEGIQUE
ENVIRONNEMENT
l’existant et la situation
Il consiste à analyser d’une manière
actuelle de votre entreprise. Il est appelé également « analyse
détaillée
stratégique ».
Le diagnostic stratégique d’une entreprise est divisée en deux
grandes phases: L’analyse interne: Elle s’intéresse à l’analyse de
toutes les ressources propres à l’entreprise dans le but d’améliorer
le fonctionnement interne.
L’analyse externe: Elle porte sur l’étude approfondie de
l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Diagnostic interne Diagnostic externe
L’analyse de la L’analyse PESTEL
chaîne de valeur Le modèle des 5+1
Le Benchmark forces concurrentielles
L’analyse VRIO de la de PORTER
Capacité stratégique
Diagnostic interne
Diagnostic externe
Les niveaux d’analyse de l’environnement
3. Les niveaux d’analyse de l’environnement
On appelle méso environnement, le secteur au sein duquel évolue
l’entreprise.
Il s’intéresse au jeu concurrentiel dans le secteur d’activités de
l’entreprise.
L’objectif est de comprendre le fonctionnement du système productif.
• Évolue assez rapidement
• Exerce une influence directe sur la stratégie globale de l’entreprise
• Sur lequel l’entreprise peut agir.
Prestatai
res
Fournisse Clien
urs ts
Concurre Revendeu
nts rs
Consommate
urs
Le modèle des 5+1 forces concurrentielles de
PORTER
La matrice SWOT est un outil de stratégie d’entreprise inventé par un
groupe de professeurs de Harvard: Learned, Christensen, Andrews
and Guth, destiné à identifier les options stratégiques d’une
entreprise ou d’un projet. Elle permet de définir les objectifs en se
basant sur les facteurs internes et externes pour les atteindre.
Au-delà de sa facilité de mise en œuvre, l’un des intérêts majeurs de
la matrice SWOT est qu’elle est applicable à tout type de démarches
stratégiques, elle peut s’appliquer:
à le stratégie de l’entreprise.
à un projet de création de l’entreprise
à des projets individuels au sein d’un seul service
à une démarche scientifique ( mémoires, thèses et travaux de
recherche…)
à une démarche personnelle
Forces Faiblesses
Leader sur le marché du Prix élevés et fixes
transport terrestre Amélioration marginale et
Amélioration notable du résultat insignifiante du CA, seulement
net : 83% 8.4%
Modernisation du parc auto de la Baisse du résultat d’exploitation
CTM de 51%
Diversification des services Influence négative de
(transports des passagers et la l’endettement sur le résultat
messagerie. financier
Ponctualité
Digitalisation
Opportunités Menaces
Marché en plein expansion La concurrence est de plus en plus
rude
Diagnostic stratégique
Stable/instable
Transitoire
Environneme Turbulen
nt
de t
l’entreprise
Complex
e L’analyse de la L’analyse
chaîne de valeur PESTEL
Le Benchmark Le modèle des
Incertain
Niveaux L’analyse VRIO 5+1 forces
d’analyse de la capacité concurrentielles
stratégique de PORTER
Macro environnement
Méso environnement
Micro
environnement
Analyse SWOT
Stabilité des structures industrielles après la seconde guerre mondiale.
Augmentation des débouchés industriels.
Croissance interne esttypiquement la
stratégie de développement de l’entreprise de l’après-
guerre.
La matrice de croissance interne ( d’après
ANSOFF)
Mêmes marchés Nouveaux marchés
Mêmes produits Spécialisation Expansion
Nouveaux produits Innovation Diversification
Source: Thiétart & Xuereb, 2009
La spécialisation se définit comme une orientation stratégique visant à
renforcer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels .
L’objectif est de mettre en place une stratégie de confortement ou de
consolidation. En suivant cette stratégie,
l’entreprise fonde son développement sur des éléments: ressources,
compétences,
Le recentrage L’externalisation
Les trajectoires de la spécialisation
En 1990, le groupe Danone exerçait son activité dans de nombreux
secteurs agroalimentaires. Sous la houlette de son nouveau PDG, à la
fin des années 1990, Danone a recentré son activité sur un nombre
réduit de domaines d’activités stratégiques en cédant notamment la
bière (Kronenbourg), les surgelés (Marie), les conserves alimentaires
(William Saurin), les condiments (Amora et Maille), les emballages en
verre et les biscuits (Lu).
Aujourd’hui Danone concentre ses efforts sur quatre activités: les
produits laitiers frais, les eaux minérales, la nutrition infantile et la
nutrition médicale.
avantages Inconvénien
ts
• Diminution quantitative
des risques associés à la • l’E/se est prisonnière de
stratégie son activité principale.
• Concentration des • La spécialisation entraîne
ressources sur un une
objectif unique. rigidité organisationnelle
• Stratégie basée sur des • Menaces des
compétences connues de l’E/se perturbations de
• Faible complexité de gestion
Risques de la spécialisation
La dépendance de sentier Frein aux progrès
L’enlisement dans la voie
médiane
Voie
médiane
La matrice de croissance interne ( d’après
ANSOFF)
Mêmes marchés Nouveaux marchés
Mêmes produits Spécialisation Expansion
Nouveaux produits Innovation Diversification
Source: Thiétart & Xuereb, 2009
C’est la mise en œuvre d’une option stratégique d’expansion du marché
qui suppose que l’entreprise maintienne ses positions sur ses marchés
actuels tout en s’aventurant sur de nouveaux marchés avec les mêmes
produits. L’expansion pour l’entreprise peut prendre deux formes:
Expansion mission Expansion métier
Lorsque l’entreprise vend ses Lorsque l’entreprise développe sur
produits existants sur un ses marchés existants de nouveaux
nouveau marché. produits.
2.1. les leviers des stratégies d’expansion
La recherche de la taille C’est la taille qu’une entreprise doit
atteindre pour survivre ou se développer
critique dans un secteur d’activité.
Ils s’obtiennent par une utilisation intelligente
Les économies de de moyens de production, de logistique et de
distribution existants permettant de combiner
champ réduction des coûts et augmentation des
ventes.
Les tactiques de Il s’agit de multiplier les lieux de production
d’un produit identique, clairement identifié
réplication
et attendu de la part des consommateurs.
La matrice de croissance interne ( d’après
ANSOFF)
Mêmes marchés Nouveaux marchés
Mêmes produits Spécialisation Expansion
Nouveaux produits Innovation Diversification
Source: Thiétart & Xuereb, 2009
« Il vaut mieux une petite innovation largement diffusée
et proche du marché qu’une grande percée
technologique éloignée du besoin des consommateurs
finaux. »
L’innovation est un moyen d’atteindre ses objectifs stratégiques, d’améliorer sa compétitivité, de se
différencier et de créer de la valeur. Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service)
ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou
d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de
travail ou les relations extérieures. [Source : Manuel d’Oslo, 3e édition, OCDE, 2005]
La matrice de croissance interne ( d’après
ANSOFF)
Mêmes marchés Nouveaux marchés
Mêmes produits Spécialisation Expansion
Nouveaux produits Innovation Diversification
Source: Thiétart & Xuereb, 2009
C’est une manœuvre de croissance de la firme visant à s’engager sur
une activité ( ou un secteur d’activité) sur laquelle elle n’est pas
encore implantée. Il s’agit pour l’entreprise à ajouter un nouveau
métier à son ou à ses métiers de base et conduit celle-ci à travailler
sur la maîtrise de nouveaux facteurs clés de succès.
Exemple:
En Avril 2010, Microsoft a annoncé le lancement de deux modèles de
smartphones à sa marque: les « Kin ». La stratégie du groupe est
claire: s’appuyer sur ses nombreuses offres de logiciels destinés aux
terminaux mobiles (son système d’exploitation Windows Phone 7, sa
discothèque numérique, son moteur de recherche Bing…) pour
s’intégrer verticalement vers l’aval et profiter de la croissance
permanente du marché de la téléphonie mobile. Cependant en juillet
2010, devant un succès très mitigé aux Etats-Unis et les nombreuses
critiques émises sur ses produits, Microsoft décide de se retirer de
cette activité et de se
concentrer finalement sur son système d’exploitation mobile Windows
phone 7.
avantages d’économies d’échelle
la réduction et la diversification
des risques d’exploitation
le fait de saisir des opportunités
réelles (stratégie offensive)
la compensation d’un recul de la
rentabilité de son activité
traditionnelle (stratégie défensive)
l’amorce d’une reconversion
la diminution de ses dépendances
à un marché, un fournisseur, un
distributeur, etc.
l’optimisation de sa chaîne de
valeur et
d’approvisionnement
la mise à profit de ses
compétences, de sa technologie,
de ses ressources, par
l’appui sur des synergies
l’optimisation des coûts et la
réalisation
Inconvénients
Investissements risqués et
financements parfois très élevés
Dispersion des ressources
et des compétences de
l’entreprise Complexité
managériale
Répercussions potentielles
des
problèmes d’une activité à
l’ensemble de
la firme
Risque d’échec de la nouvelle
activité Risque de dilution et de
perte de
consistance de l’identité de
l’entreprise Difficulté à bien
évaluer les synergies Attention au
coût du recentrage suite à une
diversification hasardeuse
