DEFINITION ET MANAGEMENT DE PERFORMANCE
Les succès d’aujourd’hui créent les attentes de demain
Pour réaliser leur potentiel, les entreprises doivent en permanence améliorer leurs
performances et concrétiser leurs projets et objectifs quels que soient les changements qui
affectent leur environnement.
Pour relever ce défi, atteindre les objectifs stratégiques, comprendre les opportunités et les
contraintes de chaque projet, les entrepreneurs sont appelés à adopter une démarche conforme
à leurs objectifs, en faisant preuve d’une large expertise sectorielle, d’une connaissance
approfondie des sujets les plus techniques, des approches méthodologiques prouvées, des tout
derniers enseignements tirés des pratiques à travers le monde…
Autant de critères qui peuvent assurer la pérennité et le succès de l’entreprise.
Améliorer la performance pour garantir un meilleur positionnement sur le marché et
s’octroyer un avantage concurrentiel en réduisant les coûts et les risques financiers liés à leur
activités sont autant de facteurs clés de succès pour perpétuera leurs modèles économiques.
Cette approche esquisse les contours d’une vision stratégique de l’entreprise, dans un
environnement favorable encourageant un management du changement, une culture de
l’entreprise, la communication, une gestion des connaissances et des idées, la protection
(veille et intelligence économique, protection économique et intellectuelle, gestion des
contrats) et l’amélioration des performances et pérennité de l’entreprise.
Mais qu’est-ce que la performance et comment se mesure-t-elle dans l’entreprise ?
1.1 La performance et ses indicateurs, éléments de définition
1.1.1 Qu’est-ce que la performance de l’entreprise ?
La question n’est pas si simple car le premier enseignement tiré de mes recherches me laisse à
penser qu’il est vain de rechercher l’existence d’un véritable système d’organisation stable et
formalisé de la performance que l’entreprise attend du travail en analysant les documents de
gestion ou en interrogeant scrupuleusement les directions d’entreprise et le management.
La table de référence de la performance en entreprise n’existe pas.
L’entreprise étant une institution à finalités essentiellement économique (profit, rentabilité),
elle s’identifie à sa création de richesse.
« La performance de l’entreprise serait fondée sur le couple valeur-coût.
Les deux termes sont indissociables car il ne s’agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser
la valeur produite (réponse aux besoins d’un client ou d’un groupe social), mais d’optimiser le
rapport entre les deux.
On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est à dire à améliorer la création nette de valeur.
Par contre, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n’est
pas forcément une performance sauf si cela améliore le ratio valeur / coût ou le solde valeur-
coût.
Alors, pour contribuer à l’amélioration du couple valeur-coût, il faut d’abord traduire ce
couple en éléments d’appréciation plus tangibles c’est à dire décrire en termes globaux
comment l’entreprise dans son ensemble crée et créera de la valeur en offrant quels produits et
services, à quels clients, en assumant quelles activités en interne.
Il faut donc traduire le couple valeur-coût en objectifs stratégiques plus concrets et d’en
concevoir les évolutions futures »(7)
C’est en fait la définition qui se rapproche le plus de la réalité de l’entreprise et de la
conception que j’ai de la performance.
La définition de la performance se confond alors à l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise, et, par extension, avec tout ce qui contribue à l’atteinte de ces même objectifs.
« La performance renvoie de manière générale à quatre notions principales :
- Les résultats de l’action : la performance correspond alors au résultat mesuré par des
indicateurs.
- Le succès : la performance convie à un résultat positif.
- L’action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en œuvre
pour les atteindre, c’est à dire un processus.
- La capacité : la performance renvoie alors au potentiel. »
1.1.2 Qu’est-ce que la notion d’indicateur de performance?
« L’ensemble des ouvrages définiront un indicateur de performance comme une information
devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une
action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat »(8)
L’indicateur de performance est construit par l’acteur, en relation avec le type d’action qu’il
conduit et les objectifs qu’il poursuit.
De manière générale, l’indicateur de performance n’a d’utilité que relativement à une action à
piloter (à lancer, à ajuster, à évaluer), donc il est étroitement lié à un processus d’action précis
opérationnelle.
Il doit correspondre à un objectif, qu’il mesure l’atteinte de cet objectif (indicateur de résultat)
ou qu’il informe sur le bon déroulement d’une action visant à atteindre cet objectif (indicateur
de pilotage).
Il a une pertinence stratégique et est destiné à l’utilisation par des acteurs précis, généralement
collectifs (les équipes, y compris l’équipe de direction).
L’indicateur de performance se trouve en quelque sorte au centre d’un « triangle stratégie
traduite en objectifs/processus d’action/acteur (collectif)» représenté schématiquement ci-
dessous.
Figure 7 – Schéma du triangle stratégie traduite en objectifs/processus d’action/acteur
(collectif)(9)
« Compte tenu de la définition donnée ci-dessus, au centre du « triangle stratégie traduite en
objectifs/processus d’action/acteur (collectif) », la qualité de l’indicateur de performance
dépend de la manière dont il remplit les trois conditions suivantes :
1 – L’indicateur de performance est-il correctement associé à un objectif à atteindre ?
2 – L’indicateur de performance est-il correctement associé à une association à piloter ?
3 – L’indicateur est-il correctement associé à un acteur ?
De nos jours nous ne pouvons imaginer d’activité économique – productive, marchande ou
financière – réalisée sans que ses effets soient mesurés à l’aide d’indicateurs de performances.
»(10)
Mais comment ces indicateurs de performance sont-ils managés ou pilotés au sein de
l’entreprise ?
1.2 Les indicateurs de performance dans le pilotage de l’entreprise
Les indicateurs de performance aident indéniablement l’entreprise à atteindre ses objectifs.
Dans la définition de l’I.P (Indicateur de performance ou KPI), nous savons qu’il est comme
une information devant aider un collaborateur, individuellement ou plus généralement
collectivement à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui
permettre d’en évaluer le résultat.
1.2.1 Cas d’expérience dans le pilotage de la performance au sein d’un call center :
L’expérience la plus marquante en termes de pilotage de la performance au sein de
l’entreprise, je l’ai exercé en qualité de superviseur d’un centre d’appel chez Orange.
J’ai trouvé qu’il serait pertinent d’évoquer cette expérience pour bien comprendre
l’importance des I.P dans le pilotage de l’activité de l’entreprise.
Je crois bien qu’il n’existe aucune structure opérationnelle au sein de l’entreprise de service
ou la mesure et le pilotage de la performance sont aussi forts.
L’objectif d’un centre d’appel est de servir le maximum des appels de clients, mais aussi de
les satisfaire.
La satisfaction client par l’efficacité téléphonique est donc l’objectif principal du centre
d’appel.
La question est posée : comment un centre d’appel (call center) mesure l’efficacité de son
service téléphonique?
Le ratio Appels servis / Appels reçus mesure l’efficacité téléphonique, si les conseillers
clientèles d’un call center répondent à tous les appels des clients de la journée, nous aurions
pour cette période une efficacité de 100%.
Ne rêvons pas ce taux d’efficacité n’existe pas, mais dans l’élaboration de l’objectif et par
l’étude de celui-ci, nous pouvons dire que le niveau de taux d’efficacité qui donnerait la
mesure de la satisfaction des clients serait à 90% par exemple.
L’objectif collectif devient alors de 90% d’appels servis, cet indicateur de performance
devient alors la cible à atteindre.
1.2.2 La mesure de la performance dans un call center :
Dans un call center, la mesure de cet objectif se fait en temps réel avec l’aide du système
d’information informatique très évolué.
Le logiciel utilisé par Orange comme bon nombre d’autres calls centers est le C.C.S «Call
Center Supervision » d’Alcatel.
Le CCD : Call Center Distribution (ou ACD : Automatic Call Distribution)
Le CCS : Call Center Supervision
Ce sont les deux outils qui vont permettre de gérer une distribution souple des appels et
d’avoir une vision globale du centre d’appels et de ses paramètres.
Le CCS offre aussi la possibilité de suivre en temps réel toutes les « ressources » du PABX
(Autocommutateur téléphonique privé) :
Figure 8 – image du logiciel CCS
Il est aussi possible de suivre un de ces éléments plus finement, toujours en temps réel, un
agent (conseiller clientèle) par exemple :
Figure 8 – image du logiciel CCS « état d’un agent »
Ces deux logiciels gèrent donc les appels téléphoniques mais aussi donnent de nombreux
indicateurs comme : le nombre d’appels en attente, le nombre de conseillers clientèles libres
ou déjà en communication, le délai moyen de communication d’un hotlineur ou encore le
temps de pause.
Cependant pour atteindre cet objectif de 90% d’efficacité téléphonique, l’action se fera
collectivement, alors comment arrive-t-on à mener l’équipe vers cet objectif ?
Il faut activer certains leviers en déterminant quels sont les actions individuelles qui
pourraient influencer positivement l’objectif commun de 90% d’efficacité téléphonique.
Les études sur le sujet ont démontrés que le meilleur moyen pour arriver à servir plus
rapidement les appels, était de diminuer le délai moyen d’un appel, raccourcir le temps de
wrap up (pause entre 2 appels téléphoniques) ou encore surveiller que les appels ne soient
redistribués par l’absence du conseiller clientèle de sa position de travail, que nous
appellerons la rotation des appels (le chiffre à atteindre est donc de zéro appels en rotation).
Sur le schéma ci-dessous nous pouvons distinguer les 3 leviers d’action qui seront
matérialisés en indicateur de performance à atteindre individuellement pour chaque hotlineur.
Ces I.P permettront d’évaluer la performance du hotliner et entreront dans le calcul de leur
prime de bonus variable.
Bien entendu dans un call center, le rôle du superviseur est aussi primordial car il est garant
de l’efficacité de l’équipe de hotliners.
Donc lui aussi à son I.P c’est sans aucun doute le résultat final de 90% d’efficacité.
Dans un call center, les managers d’équipe sont évalués sur les résultats collectifs des
membres de leur équipe et toujours sur les mêmes items que sont l’efficacité téléphonique, le
délai moyen de traitement d’un appel (DMT), le wrap up, etc.…
Le pilotage de l’entreprise ne pourrait se faire sans indicateurs de performance comme dans
l’exemple d’un call center.
Cet outil (I.P) est lié étroitement à un processus d’action qui permet l’atteinte de l’objectif que
c’est fixé l’entreprise.
Il n’existe aucune organisation qui ne manage la performance de ces collaborateurs sans
indicateurs, cependant il est important de bien les définir et de ne pas multiplier les
indicateurs pour ne pas perdre le cap et pour ne pas tomber dans une situation complexe qui
pourrait nuire et créer une contre-performance.
1.3 Modèles de performances :
Beaucoup d’auteurs et de chercheurs ont cherché à modéliser l’évaluation de la performance
selon des critères et des variables données.
L’approche économique repose sur la notion principale d’objectifs à atteindre.
Ces derniers traduisant les attentes de nos dirigeants, qui son généralement exprimés en
termes financiers ou plus globalement en termes économiques.
Je citerai, « R.H. Hall qui distingue deux voies majeures pour concevoir la performance :
- l’approche par les buts (goal achievement model)
- l’approche par les ressources (resource acquisition model).
Un troisième modèle, dit de la satisfaction des parties prenantes, est évoqué mais considéré
comme marginal. »(11)
L’approche que je développerai et celle des buts car c’est celle qui aujourd’hui est proche de
celle pratiqué au sein de l’entreprise France Telecom Orange.
1.3.1 L’approche par les buts (goal achievement model) :
L’approche par les buts ou objectifs (goal achievement model) est une méthode qui prend la
vision globale ou l’orientation stratégique de l’entreprise et la convertie en buts à atteindre.
Je conçois que cette approche peut être perçue au début comme abstraite.
Cette approche est une méthode qui lie l’organisation, un département, une équipe, et les
objectifs individuels, les initiatives et activités à l’orientation globale de l’entreprise d’une
façon que tous puissent facilement voir comment leurs efforts contribuent au résultat final.
Le modèle offre également une vue d’ensemble :
- une façon de voir comment les efforts déployés par un groupe peuvent affecter ou être
affecté par les efforts des autres.
Elle fournit une compréhension claire de la vision, car sans la vision, les objectifs ne peuvent
pas être correctement réalisés.
L’atteinte des objectifs requiert de la concentration ainsi que la coordination entre managers et
opérationnels.
Par la nature même de cette coordination, la réalisation des objectifs fournit une rétroaction
aux participants.
L’objectif des réalisations du modèle (Figure 9 ci-dessous) illustre la méthode.
Pour bien comprendre comment le modèle fonctionne, nous allons d’abord définir clairement
ses principales composantes: la mission, les objectifs, les initiatives, activités et mesures.
Figure 9 – The goal achievement model (12)
La mission est une déclaration unique et générale, qui décrit la vision globale de l’entreprise.
La mission énonce la vision de façon que les employés puissent facilement comprendre et est
pertinente pour eux.
Les buts sont des énoncés de façon globale qui appuient la mission à long terme, mais de
manière spécifique.
En règle générale, il y aura plusieurs objectifs en appui de la mission, chacun abordant un
aspect différent de la mission.
Les buts à atteindre peuvent par exemple aider à :
- Développer un programme de fiabilité globale.
- Améliorer le niveau de compétences des collaborateurs.
- Former le personnel à prendre des décisions axées sur la fiabilité de l’équipement et les
processus.
Ces buts peuvent réellement aider à affiner la mission, mettant l’accent sur le mot fiabilité
Des initiatives sont des énoncés qui décrivent les efforts à long terme qui seront déployés pour
atteindre un but précis.
Typiquement, chaque but aura plusieurs initiatives associées.
De nombreux efforts différents sont généralement nécessaires pour atteindre un objectif
déclaré.
Des initiatives sont générées par les opérationnels qui effectuent le travail réel.
Leur implication dans un modèle visuel permettra aux différents groupes de voir ce que font
les autres : (benchmarking).
Le modèle prévoit aussi un mécanisme pour éviter de travailler en double ou des efforts qui
sont contre-productifs.
Dans le but de développer un programme de fiabilité globale par exemple, des initiatives
spécifiques peuvent être entreprises:
Par exemple :
- Établir un programme de maintenance prédictive.
- Etablissement d’un programme d’entretien préventif.
- Développement d’un outil de suivi afin que le travail soit planifié.
Les activités sont à court terme, les stratégies spécifiques qui expliquent exactement et en
détail ce que le groupe ou les individus font pour accomplir chaque initiative.
A ce niveau, les étapes de travail et des tâches spécifiques sont décrites.
Les activités sont généralement développées par le groupe responsable de leur exécution.
Si on souhaite prendre l’initiative d’établir un programme de maintenance préventive, les
activités pourraient inclure les éléments suivants:
- Déterminer quels types de matériels qui devront recevoir un entretien préventif.
- Identifier les données sur l’équipement et charger les informations dans une base de
données.
- Déterminer comment le personnel de cette activité.
- Établir la fréquence de chaque pièce d’équipement devrait recevoir d’entretien préventif.
- Élaboration d’un calendrier de travaux.
- Élaborer un plan pour contrôler la réalisation de l’ensemble des tâches et de faire respecter
le calendrier d’entretien.
Comme on peut le voir, les activités sont à court terme
La responsabilité doit être attribuée à un individu ou un groupe pour l’achèvement de la tâche.
Sans responsabilité confiée, l’effort se perd.
La mesure est la dernière, mais peut-être l’élément le plus essentiel du processus.
Elle suit les progrès de chaque initiative et l’activité et montre si le travail est sur la bonne
voie.
Cette approche par les buts permet à une meilleure compréhension d’une stratégie corporate et
d’être clairement comprise et ensuite convertie à partir d’un concept à l’origine un peu
abstraite.
La nature abstraite disparaît.
Parce que le travail fait au niveau de l’activité est reconnaissable à sa contribution à la
mission globale, les travailleurs peuvent voir la valeur de leurs efforts.
Par exemple, l’activité de collecte des données soutenue par l’initiative de l’élaboration du
programme d’entretien préventif.
À son tour, cette initiative appuie l’objectif de la création du programme de fiabilité globale.
Ce lien est clair, non seulement au niveau exécutif, mais aussi à tous ceux qui sont impliqués
sur la ligne de front.
Ainsi, le modèle peut aider à conduire le succès du processus.
Parce que les groupes au sein de l’organisation peuvent voir ce que font les autres, ils peuvent
éliminer les activités en conflit ou même les activités qui nuisent aux autres.
Lorsque les efforts de chacun sont présentés, le modèle permet à chaque groupe de se
concentrer sur le travail qui apporte une valeur ajoutée pour l’entreprise.
1.3.2 l’approche par les ressources (resource acquisition model)
L’approche par les ressources s’inscrit comme un outil managérial qui vise à plus engager les
salariés dans un projet d’entreprise.
Elle revendique des qualités de coopération et d’adaptation dans le travail.
L’enjeu étant d’inciter l’engagement personnel du salarié afin de mieux répondre aux
exigences de la performance collective.
Elle doit être mise au service d’une mobilisation collective qui se mesure en termes
d’efficacité, de résultats et d’adhésion au changement.
L’approche des ressources et des compétences s’appuient en effet sur des dispositifs
d’évaluation personnalisés qui encouragent les stratégies individualistes.
« Les référentiels de compétences fournissent des repères qui permettent à chacun de mesurer
sa progression en vue d’une promotion.
Les attitudes coopératives peuvent perdre leur caractère spontané au profit de calculs
préjudiciables au bon fonctionnement d’un collectif dans la durée.
La gestion des compétences vient ainsi attiser les tensions que suscite l’individualisation de la
relation salariale : cette individualisation n’est qu’un moyen au service de la dynamique
collective mais le risque qu’elle soit perçue comme une fin en soi existe bel et bien.
C’est généralement à l’encadrement de proximité qu’il appartient de déjouer ces pièges et son
rôle est ici majeur.
Il est lui-même pris en tenaille entre des contraintes budgétaires et de production qui
l’obligent souvent à optimiser l’utilisation qu’il fait des salariés, si bien que la gestion de
l’activité tend à prendre le pas sur la gestion des compétences.
Il est en effet toujours plus facile pour lui d’utiliser les compétences immédiatement
disponibles que d’organiser leur développement, surtout dans des contextes de gestion tendue
des effectifs et des budgets consacrés aux avancements et aux promotions. »(13)
Cette méthode a pour objectif de développer l’intelligence « collective » de l’entreprise en
incitant les salariés à dynamiser des comportements professionnels favorisant la réussite
collective.
Nous avons étudiés les deux approches, bien que l’approche par les buts ou par objectifs
soient la plus répandues dans nos systèmes de management de la performance, le mix avec
cette deuxième approche par la gestion de compétences me semble pertinent.
Combiner les deux serait un atout pour améliorer la performance au sein de nos organisations.
Le plus étonnant dans mes recherches, c’est que j’ai découvert que dans le monde de
l’enseignement, qu’il est définit deux approches pédagogiques celle dite l’approche par
objectifs et celle dite par les compétences, ce qui m’amène à penser que la notion de
performance est universelle et peut s’appliquer à d’autres organisations que le monde exclusif
de l’entreprise.
L’école s’inspire-t-elle du monde de l’entreprise ou est-ce le contraire ?(14)
1.4 l’évaluation de la performance chez France Telecom Orange
1.4.1 Enjeux des applications analytiques métier et champs d’application
Dans une unité opérationnelle comme l’agence entreprises Rhône Méditerranée, l’évaluation
et le management de la performance se sont construits et continuent à se construire grâce à
des directions métiers.
Le pilotage de la performance se réalise conjointement, la direction métier assurant un support
fonctionnel.
L’évaluation de la performance est évaluée par des solutions dites techniques telles que la
mise en place de :
- Tableaux de bord
- Base de données d’indicateurs
- Architectures informatiques
Et tous les métiers de l’agence sont concernés et les besoins s’illustrent bien dans le tableau à
la page suivante :
Elle porte la marque Orange sur l’ensemble du marché entreprises – PME, collectivités
locales, grandes entreprises et multinationales – partout dans le monde.
Sous l’impulsion de la Ligne de Business Entreprises, elle à pour objectif de développer les
activités B2B du Groupe.
Au service des clients entreprises, elle met à leur disposition des services de communication
performants et innovants, basés sur la convergence des technologies, qui vont des services
vocaux classiques aux solutions de transfert de données les plus élaborées.
Elle peut ainsi répondre à leurs besoins d’équipements, de gestion de services, d’outsourcing
et apporte des solutions dans les domaines des : réseaux, sécurité, téléphonie, travail
collaboratif, mobilité…
L’Agence Entreprises Rhône Méditerranée est un partenaire privilégié des entreprises des
départements sud-est.
Elle accompagne les entreprises dans leur développement en leur proposant l’intégration des
services, les offres convergentes, le déploiement de solutions innovantes et le tout IP.
Ainsi, elle s’inscrit dans la transformation du Groupe en opérateur intégrée et convergent.
- Pour relever ce défi stratégique, les enjeux de l’Agence Rhône Méditerranée s’orientent
autour des 4 priorités suivantes:
1. augmenter sa présence commerciale et sa réactivité en s’appuyant sur la nouvelle
segmentation des clients et le modèle de vente adapté,
2. faire préférer Orange et accroître nettement la satisfaction de ses clients en travaillant
l’excellence métier et l’innovation
3. intégrer ses valeurs aux pratiques de chaque collaborateur avec l’évolution des
compétences, l’éthique
4. garantir l’adéquation économique en contrôlant la croissance du chiffre d’affaires et en
maîtrisant les coûts.
Afin de garantir la tenue de ces objectifs, une série d’outils que nous appellerons des
applications analytiques, qui sont de types tableaux de bords, permettront de suivre et analyser
des indicateurs de performance (KPI) pour les besoins d’un métier et / ou un secteur
d’activité.
L’architecture informatique s’articulera autour des différents métiers de l’agence et illustré
dans le tableau ci-dessous :
Les enjeux de telles applications analytiques et leurs champs d’application sont les suivants :
- Optimiser chaque métier en vue d’optimiser l’ensemble des métiers qui composent une
organisation
- Optimiser la relation fournisseur
- Optimiser la relation client (vision à 360 °)
- Optimiser en interne la délivrance des informations stratégiques et/ou tactiques au sein du SI
- Optimiser les ressources humaines
Néanmoins l’erreur à ne pas commettre est celle de donner la priorité aux applications sur
l’organisation, ainsi :
« La tentation est souvent grande de sauter directement à des solutions techniques. Les visions
étroitement techniques sont confortables, car elles évitent de poser les questions les plus
délicates (arbitrages, problèmes managériaux)… Elles paraissent économes en temps (peu de
réunions, peu de discussions). Mais ne pas poser les vraies questions, c’est laisser celles-ci se
venger à terme …. »(15) En risquant de faire échouer la démarche de performance.
1.4.2 L’entretien individuel et objectif de performance :
L’entretien individuel appelé il y a quelques années l’entretien de progrès au sein du groupe
France Telecom est une étape importante où chaque collaborateur doit prendre le temps de
faire avec son manager l’évaluation de sa performance, de ses compétences, de fixer les
objectifs du semestre à venir, et de réfléchir à son projet professionnel.
Le dialogue qui s’instaure à l’occasion de l’entretien individuel permet de :
Échanger :
- restituer l’action du collaborateur dans un contexte plus large, celui du métier et de
l’entreprise, mais aussi dans la spécificité du poste occupé
- recueillir les remarques et les propositions du collaborateur sur ses conditions de travail.
Evaluer :
- reconnaître et développer la performance de chacun, détecter les points forts et les axes
d’amélioration, évaluer les compétences (détenues ou susceptibles d’être acquises), identifier
les potentiels
- décider des actions à mettre en oeuvre pour développer les compétences et la performance.
Accompagner :
- anticiper et préparer les axes de développement des compétences sur l’activité exercée, et les
évolutions professionnelles à plus long terme…
- présenter et organiser l’accompagnement de l’évolution professionnelle.
L’entretien individuel est un réel outil pour mesurer la performance des collaborateurs autour
bien entendu d’objectifs communs à une équipe.
La réalisation de ces objectifs donne lieu à une rétribution soit par le versement d’une prime
annuelle ou le versement de la prime variable qui sera proportionnelle aux résultats obtenus.
Cette action entre dans ce qu’on appelle le management de la performance et est un
formidable outil de motivation et de mesure.
L’entretien individuel chez Orange est complètement intégré au SI du groupe ce qui
automatise le suivi de ces indicateurs de performance grâce à un reporting avec une multitude
d’indicateurs, comme par exemple, le nombre d’E.I terminés, en instances, des indicateurs sur
la gestion des compétences, l’atteinte des objectifs, la formation,…
Figure 10 – Application « performance » d’Orange qui gère les entretiens individuels.
En annexe vous retrouverez une maquette de tableau de bord « gérer et développer les
compétences »
7 Définition du site [Link] Qu’est-ce que la performance de
l’entreprise ?
8 Extrait de Gouvernance des entreprises, « Actionnariat et performances » de C. LAHLOU
Maitre de conférence à l’université de Tlemcen – Algérie
9 Triangle stratégie traduite en objectifs/processus d’action/acteur (collectif) – Les indicateurs
de performance – Chantal BONNEFOUS, Alain COURTOIS – Editions PRODUCTIQUE
(Chapitre rédigé par Philippe LORINO)
10 Les indicateurs de performance –Chantal BONNEFOUS, Alain COURTOIS – Editions
PRODUCTIQUE (Chapitre sur la performance rédigé par Philippe LORINO)
11 R.H. HALL, « Effectiveness Theory and Organizational Effectiveness », The Journal of
Applied Behavioral Science, vol. 16,1980. pp. 536- 545.
& Finance Contrôle Stratégie – Volume 3, N° 2, juin 2000, p. 145 – 165, Mesurer la
performance des entreprises en l’absence d’indicateurs objectifs : quelle validité ? Analyse de
la pertinence de certains indicateurs – Claire GAUZENTE (Maître de conférences à la Faculté
de Droit, d’Économie et des Sciences Sociales de l’Université d’Angers)
12 Représentation du modèle « the goal achievement model » – article « Changing Your
Organization for the Better: Part 3: The Goal Achievement Model » auteur Stephen J.
Thomas, site web : [Link]
13 Article du CEREQ (Centre d’Etudes & Recherches sur les Qualifications)
MANAGEMENT DES COMPÉTENCES ET CONSTRUCTION DES QUALIFICATIONS,
Comment concilier performance des entreprises et carrières individuelles ? Paragraphe Le
management de la compétence : l’affaire de l’encadrement – auteur Sylvie Monchatre (Céreq)
octobre 2003
14 [Link] document : Objectifs_competences2.pdf
15 Méthodes et pratiques de la performance Philippe LORINO – Editions d’Organisation –
page 96
