FICHE de LECTURE de Francine CAIRE

KNOWLEDGE MANAGEMENT

Patrick BOUVARD et Patrick STORHAYE

BIOGRAPHIE de l’auteur

Patrick BOUVARD

Psychologue et philosophe, Patrick BOUVARD est chercheur dans les domaines de

l’organisation et la stratégie. Il a été enseignant puis consultant. Il rédige aujourd’hui des
chroniques sur la prise de décision, le knowledge management et la gestion du stress.

Patrick STORHAYE

Est co-président et fondateur de la société Shared Value, spécialisée dans les

technologies de l’information appliquées aux ressources humaines et éditeur de RH Info.
De formation ESC de Rouen, il a occupé les fonctions de DRH dans de grandes
entreprises et de consultant dans des cabinets internationaux.

POSTULATS

Le knowledge management ou management de la connaissance, c’est l’économie du

savoir au service de la stratégie de toute entreprise dans l’économie moderne.

L’enjeu majeur est de trouver les bonnes informations au bon moment, d’où la
nécessité d’une bonne gestion de leur mise en système pour les rendre accessibles
facilement.

Pour une entreprise, il s’agit d’extraire les informations pertinentes et stratégiques qui
vont dégager des résultats compétitifs.

DEMONSTRATION

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 Concernant la motivation

Le benchmark externe d’une société dans le cadre d’un projet de gestion des
connaissances a permis de montrer les gains financiers et concurrentiels obtenus et le
nécessaire engagement de la direction générale pour réussir le projet. Sur le terrain, un
travail de communication a été entrepris en direction des personnes clés afin que les
deux parties (décideurs et opérationnels) évaluent leurs besoins mutuels.

Une entreprise d’électronique utilise l’organisation de conférences sur site, une autre
profite des entretiens de recrutement, une société de transport combine formations et
séminaires, toutes ces sociétés se donnent les moyens pour communiquer et intégrer le
knowledge management auprès de leurs collaborateurs.

Concernant les innovations

La société CAMPER s’est spécialisée dans la recherche d’idées novatrices pour ses clients
à partir de l’observation.

Des dirigeants estiment que le développement de la productivité n’est pas le seul enjeu
et ouvrent des clubs thématiques d’amélioration de la qualité.

«Thomson CSF a reconsidéré le dispositif de la gestion de ses experts pour exploiter leur
réseau de savoir critique et les a fait bénéficier d’une filière d’évolution propre».

Concernant la confidentialité et les résistances

«Un responsable des RH, d’une grande banque française, refuse catégoriquement de
parler de KM à ses collaborateurs. La raison déclarée en est que, dans l’inconscient
collectif, le KM est assimilé à un bouleversement des méthodes de travail et que
l’annonce d’un tel projet entraînerait des résistances automatiques difficilement
contournables. Aujourd’hui la démarche est néanmoins dans une phase de mise en
oeuvre et se structure comme les plus avancées dans ce secteur».

Concernant les débordements

Des exemples : la désinformation sur le réseau internet d’un étudiant qui, par un faux
communiqué, a fait chuté le Nasdaq de 60 % ou bien ou celle d’une PME qui a mis en
cause les droits de l’homme en Indonésie pour récupérer des parts de marché.

RESUME DE L’OUVRAGE

Introduction : Le nerf de la guerre

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 Le nerf de la guerre, c’est bien connu c’est le renseignement. Savoir avant de prendre
une décision est une exigence de garantie d’efficacité.

Les technologies de l’information et de la communication (TIC), ce sont d’autant plus

développées que les entreprises ont compris depuis bien longtemps l’intérêt de disposer
des bonnes informations dans quelques lieux de la planète. C’est une révolution à
laquelle nous assistons depuis une vingtaine d’années, le savoir détenu par des
minorités est devenu accessible à tous.

“La synergie collective, mondiale, créée par cette profonde mutation amène l’entreprise
à penser et développer des représentations et des valeurs partagées qui lui permettent
d’envisager l’avenir sur une base nouvelle et de renouveler ses processus de décision, à
tous les niveaux de l’entreprise”.

“Il importe de penser globalement et d’agir localement”. René DUBOS

Optimiser chaque prise de décision

Chaque individu a des desseins et sa prise de décision est au mieux de ses intérêts
quelque soit sa motivation qui peut aller du plus objectif au plus normatif. Sa rationalité
ne peut être ignorée dans la structuration du travail. Le rôle de cette rationalité doit donc
intégrer :

“. la gestion des connaissances et des savoirs : expertises, état du marché et de la

concurrence
. la capitalisation des expériences
. la mise en perspective des potentiels
. l’interrogation de bases de connaissances partagées comme source d’intelligence
collective
. la culture de la mémoire et de l’histoire
. le rôle croissant des TIC
. l’organisation d’un système de renseignement

“Une décision doit toujours être prise au niveau le plus bas de l’échelle et aussi près que
possible du lieu où elle sera exécutée”. Peter DRUCKER

PREMIERE PARTIE

PROBLEMATIQUE METHODOLOGIQUE

“L’intelligence d’un homme se voit à l’usage qu’il fait de ce qu’il sait. C’est un produit
considérer : Savoir x Intelligence = Valeur”. Paul VALERY

La notion de Knowledge Management

C’est une démarche de gestion des connaissances qui consiste :

. à collecter, trier et classer la bibliothèque documentaire de l’entreprise : notes

techniques, méthodes, publications, réglementation, rapports, évaluation,
expertises, projets

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 . à partager des connaissances afin d’engager des échanges, des commentaires, à
provoquer un enrichissement, une plus value, une réflexion prospective.

Il s’agit de créer une mémoire vivante capable d’induire de nouvelles perspectives

stratégiques. Celle-ci doit être alimentée par tous les acteurs de l’entreprise.

Les principales difficultés à anticiper :

. Identifier les données tangibles et descriptibles du savoir faire opérationnel

. avoir recours aux technologies modernes de l’information pour centraliser les
données dans un même lieu virtuel pour que chacun puisse y contribuer
. déterminer les objectifs et les principes taxinomiques
. créer une interactivité avec la base de données partagées : chacun doit pouvoir
s’exprimer
. initialiser cette base de données par des connaissances suffisamment importantes
pour que la personne s’y intéresse et veuille l’enrichir.

Capitalisation

Métiers et pratiques
Compétences
Connaissances

Clients
Recueil Partenaires Contribution
Concurrents

Etats
Réglementations
Contextes

Création et Innovations

Le cyle du Knowledge Management d’après P. BOUVARD et P. STORHAYE Ed. EMS

L’ambition du knowledge management : devenir un outil stratégique par

excellence

Construire un outil d’aide à la décision pour libérer les intelligences et les mémoires des
éléments détaillés qui encombrent la décision et démultiplier les analyses stratégiques à
tous les niveaux. Pour ce faire, il est nécessaire de réunir :

“Les éléments d’un bilan interne :

. les expertises de métiers

. les expertises de compétences
. la détermination des potentiels clés
. l’intégration des contraintes clinets et fournisseurs
. l’intégration des orientations stratégiques arrêtées par l’entreprise
. les documents techniques, règles et doctrines contraingant l’activité

Les éléments externes : projections des scénarii possibles pour un niveau décisionnel
donné :

. la connaissance du secteur : veilles juridique, technologique, humaine...

. la connaissance du marché (veille stratégique)
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 . les scenarii généraux existants, tels qu’ils ont été conçus par les acteurs de
l’entreprise”

La combinatoire systématique des actions possibles permet la prise de décision et sa

projection (utilité, ordre de préférence, conséquences) en temps raisonnable.

L’ECONOMIE DU SAVOIR

La prolifération de l’information

Le réseau internet, indépendant et autonome est ouvert à tous. Il diffuse aussi bien la
vraie information que la fausse. Toutes les crises sont diffusées (vache folle,
pneumopathie atypique, crise écologique...) malheureusement il est à déplorer
également que la désinformation existe aussi (cf exemple au § démonstration). La guerre
économique est relayée par ce réseau. Les grandes entreprises développent de plus en
plus leurs bases d’information pour ne pas être prises au piège en cas de crise majeure
dûe à des problèmes techniques (rupture de communication), ou à la nature même des
connaissances.

Le paradoxe de l’appréciation des informations

“Comment peser une information et sa virtualité de relation avec d’autres informations

utilisées sans un principe de repérage préalable ?

Mais à l’inverse, comment élaborer un repérage pertinent avec d‘avoir parcouru tout le
champ des informations possibles ? Or ce champ s’étend de façon littéralement
exponentielle”

L’information utile dépend du questionnement mais celui-ci n’est pas connu à priori.
Dans ce cas, quelle valeur identifiée ? Certains économistes estiment “que le savoir
représente la part de croissance non réductible aux causes traditionnelles de
production ; mais ce moyen ne donne aucune perspective analytique, et ne permet pas,
par conséquent, l’élaboration d’une prospective opérationnelle”.

L’enjeu majeur du management des connaissances se situe donc au niveau de

l’élaboration de modèles de systématisation de l’information avec la difficulté majeure
de l’information clé qui évolue tout au long de sa durée de vie.

Le knowledge management et le renseignement

“Trois capacités :

. le recueil des informations

. une taxinomie dynamique avec intégration dans un moteur de recherche de
systèmes experts
. une exploitation intelligente et opportune des données par analyse, synthèse,
concaténation, recoupement, combinatoire, etc... ”

La “guerre secrète” était basée sur le renseignement protégé qui se faisait rare.
Aujourd’hui, la “guerre économique” oblige à dégager les informations aux dépens des
autres avec plus de réactivité.

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 La taxinomie performante doit permettre de communiquer les 10 % intéressants sans
dispersion dans les 90 % restants.

La modélisation d’une clé de lecture

La modélisation d’une recherche rapide devient une arme ultra moderne . L’exploitation
de l’information est devenue une équation alors qu’elle était une variable. La simple
richesse des données ne suffit plus. Il faut la bonne information, au bon moment avec
ses perspectives, ses trajectoires possibles.

L’accès au savoir

Deux modes d’accès :

. le mode pull : recherche active de l’intéressé dans son champ d’action ciblé
. le mode push : recherche passive, l’intéressé reçoit de l’information qui lui
appartient de considérer selon sa pertinence, son besoin, etc..

Pour une entreprise de communication, la méconnaissance des possibles oblige à une

recherche de données exponentielles qui peut devenir ingérable selon le modèle de
structure qui sera adopté. Le modèle push (réception des informations) peut devenir le
moteur du modèle pull (exploitation dynamique des informations).

“Tout l’effort social des entreprises les plus dynamiques consiste à faire passer les
salariés de l’état passif à l’état actif”. Michel DRANCOURT

Oral et écrit : une frontière de plus en plus floue

Les échanges e-mails très répandus sont assimilés à la communication orale, quelles
traces laissent-ils ? Par contre les écrits formalisent précisément les savoirs, à quel prix
cependant ?

La difficulté à partir de ces deux modes de transmission des connaissance est de

déterminer la valeur d’une information. Etendue ? Pertinence ?

DETERMINER LA VALEUR DE L’INFORMATION

“Attendre d’en savoir assez pour agir en pleine lumière, c’est se condamner à
l’inaction ”. Jean ROSTAND

Qu’est-ce que la “valeur” d’une information ?

L’attribution d’une valeur à une information, ou signification du sens attribué, ne peut se

faire qu’après analyse, concaténation et synthèse :

. quel estime, quelle attention

. quel poids
. quelle valeur vénale ou marchande
. valeur d’un comportement, d’un résultat
. valeur variable d’une grandeur, d’une quantité

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 Ciblage Utilité
Stratégie Mesure

SENS DE
LA VALEUR

Coût Intégration
Désir au système
Attente

Les composantes du sens de la valeur d’après P. BOUVARD eT P. STORHAYE

Pas de valeur sans système

Il faut distinguer le sens qui est réel, intrinsèque de la signification de l’objet,

signification qui devient extrinsèque et subjective quand il est représenté. La confusion
des deux peut être néfaste dans le rapport à la connaissance.

La valeur a une représentation où elle doit trouver sa place dans un système de

représentation déjà existant. Il arrive que l’on ne parvienne pas à la relier aux autres
représentations. La difficulté peut conduire à des contradictions. La valeur peut alors
recevoir un caractère objectif devant un acteur connaissant. Le système de
représentation sera donc composé d’un système de significations ou système de valeurs.

La valeur existante… et la création de valeur

Attribuer une valeur à une information, c’est lui donner une signification par rapport aux
autres et la mettre en rapport avec les autres. Le sens profond de cette information va
déterminer la capacité stratégique du système d’information.

“La valeur n’existe pas, il faut la créer”.

LE MANAGEMENT DE LA CONNAISSANCE

Nature et contraintes de la connaissance

“La connaissance est une réalité subjective et polymorphe”.

. subjective par la signification qu’elle reçoit d’un sujet connaissant.

“La problématique de l’objectivité se ramène à l’adoption d’un principe de

rationalité commun qui ne prend sa valeur que pour une population donnée, en un
lieu et un temps précis de l’histoire, fut-elle à la pointe de la modernité et de
l’actualité”.

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 . polymorphe de par son contenu : connaissances théoriques, compétences
pratiques, culture professionnelle qui doivent pouvoir ouvrir des perspectives de
créativité et d’innovation.

De la donnée brute… à la lisibilité de l’information

L’observation brute, basée sur des faits constatables et descriptibles n’est pas
l’information validée dans le système d’information, elle est le résultat d’une
méthodologie de recueil (statistiques, dénombrement, probabilités, indicateurs..) qui va
lui donner sa signification.

La combinaison de plusieurs données qui est un choix subjectif et arbitraire ne peut être
objective, la lisibilité de cette information dépend des savoirs de l’intéressé.

“savoir que l’on sait ce que l’on sait et que l’on ne sait pas ce que l’on ne sait pas, voilà
la véritable science”. Confucius

La connaissance est moteur de développement

La connaissance induit la recherche de lisibilité de l’information. Elle augmente les

capacités de pensée, elle élargit le champ des possibles. C’est ce qui permet la
transformation des informations. Elle devient le moteur de développement de l’homme.

“Cet homme connaissant devient ainsi lui-même en devenir et trouve plus aisément
l’énergie pour étendre ce devenir aux choses et aux êtres qui l’entourent.

“Ce que nous savons est le plus grand obstacle à ce que nous ne savons pas”. Claude
Bernard

La mise en système des connaissances

L’intérêt d’un knowledge management est de construire un système ouvert.

Stocker des connaissances sans liens, sans analyses et sans enrichissement de leurs
propriétés et de leurs particularités, c’est avoir un système fermé de données
quantitatives.

Les exigences d’un système ouvert :

. un ensemble structuré de connaissances en rapport avec ses environnements

internes et externes

. des sous-systèmes avec des échanges constructifs pour lui donner une certaine
cohérence

. l’intégration stratégique des projets de développement avec pour objectif l’aide à

la décision, à la formation, à la prospective, à l’approche système opérationnelle

. l’ensemble évolue dans le temps tout en conservant son fondement et sert à

concevoir la structure du système de knowledge management.

“En toutes choses, il faut d’abord considérer la fin”. Aristote

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 LES OUTILS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT

La production des documents

Tous les acteurs de l’entreprise doivent être sollicités pour créer la base de données
initiales. Le rôle des acteurs et les flux d’informations doivent être repérés. La structure
de cette information sera basée sur la description des process techniques et de la
taxinomie complexe qui a été retenue.

La capitalisation

“Il faut concevoir la capitalisation comme l’organisation de la pensée et non comme une
simple base de donnée relationnelle”. La taxinomie choisie en est le principe directeur.

La diffusion

Passe par des requêtes accessibles à tous les niveaux. La bonne information, au bon
moment comportant la problématique des attentes tacites. La technique doit venir aider
l’intéressé en mettant en œuvre les modes d’accès au savoir selon les méthodes push et
pull déjà décrites. Les types de connaissances stratégiques, domaine par domaine et
fonction par fonction doivent avoir été préalablement déterminés.

Documents Niveaux d’intégration Exemples

Niveau 4 : réflexion et Articles de fond ; fiches de lecture

Acculturation de livres ; récits de voyages d’étude ;
Synthèses de veilles

Niveau 3 : propositions Etudes ; projets d’innovation ;

Formalisées expériences pilotes ; rapports de
Brain-storming
Bases KM
Niveau 2 : éléments de Rapports circonstanciés ; feuilles de
retours d’expériences route ; fiches modèles de préparation
du travail

Niveau 1 : fiches de Fiches techniques ; méthodes ;

références normes ; fiches métiers

Exemple de niveaux d’intégration des documents

source Knowledge Management – P. BOUVARD et P. STORHAYE Ed. EMS

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 DEUXIEME PARTIE

PROBLEMATIQUE HUMAINE

«Le corps s’adapte, mais en se transformant... Si une branche se casse, l’arbre ne guérit
pas en faisant repousser une branche, mais en réorganisant sa structure». René DUBOS

ELEMENTS DE PSYCHOLOGIE DE LA CONNAISSANCE

Le problème de la prise de conscience de la valeur d’une information est fondé sur la

perception des réalités mais celle-ci peut être illusoire. Réduire l’écart entre réalité et
illusion est du ressort de l’intelligence.

Nos représentations sont des constructions de l’esprit (imagination, raison, sensibilité,

affects) depuis nos origines et doivent s’intégrer dans un système cohérent dont nous
n’avons pas toujours conscience, ni même de la tyrannie que celui-ci exerce sur notre
pensée et gène notre créativité qui doit dépasser les clivages.

Nos représentations sont subjectives et l’illusion est la manifestation du stress qui a

toujours un caractère agressif pour notre système.

«Les faits ne cessent pas d’exister parce qu’on les ignore» . Aldous HUXLEY

DE L’INDIVIDUEL AU COLLECTIF

La créativité est intelligence un système de knowledge management ne peut se

concevoir que sur des données statiques.

Cette intelligence doit permettre de dépasser le déterminisme et le conditionnement

d’un système. Elle est faite de raisons, de liens, de logiques combinatoires.

«On peut mentionner ses qualités les plus remarquables :

. elle est non-conformiste

. apte à éliminer l’accessoire, pour sélectionner l’essentiel
. capable de simplifier un problème tout en ne négligeant pas la complexité qui lui
est inhérente
. son ouverture d’esprit consiste à être capable d’accepter la contradiction et de
reconsidérer éventuellement sa position ; à recomposer la stratégie en fonction de
situations nouvelles ou inattendues
. apte à imaginer, c’est-à-dire à transposer... pour lui donner une finalité nouvelle

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 . capable d’élaborer des scénarios en tenant compte de l’ensemble des contraintes
et des contradictions, en recherchant toujours le point d’équilibre entre marchés,
potentialités et finalités
. capable de transgresser le système, de ne pas se laisser duper par les habitudes
ou les idées reçues ; de dominer craintes et peurs pour rechercher l’efficience
réelle et non l’efficacité à court terme et à tout prix.»

L’intelligence, facteur de créativité réaliste

«Il y a plus d’idées dans plusieurs têtes que dans une seule» dit un dicton.

L’intelligence qualitative doit être préférée à l’érudition dont la richesse peut ne pas
savoir doser le niveau d’exigence souhaitable. Ne dit-on pas «mieux vaut une tête bien
faite qu’une tête bien pleine». La culture doit pouvoir déterminer le degré de certitude et
d’opportunité qui convient, elle doit fournir les principes taxinomiques efficaces qui
permettront un accès rapide à la bonne information au bon moment. Mais la signification
ou valeur d’une information reste inépuisable, des potentialités persistent.

«Bilan la culture nourrit l’intelligence... mais la vertu de l’intelligence est précisément de

pouvoir s’affranchir des déterminations du système pour créer de nouvelles
perspectives.»

«Il y avait quelque chose d’impossible à faire. Quelqu’un est arrivé qui ne savait pas que
c’était impossible... et il l’a fait». Mark TWAIN.

Le knowledge management doit être conçu comme un moteur de développement de

l’entreprise. Il doit être le résultat de l’émulation de l’intelligence des acteurs.

Connaissance partagée et intelligence collective

Les individus sont le siège réel des connaissances acquises et la création des
connaissances est toujours le fait d’individus. La mise en commun de ces connaissances
provoque une interaction entre les individus qui stimule leur intelligence. C’est à ce
niveau que se situe les moteurs d’intelligence. L’intelligence devient mobile, adaptable
et évolutive.

«La capitalisation des connaissances n’est pas un réservoir commun des savoirs, c’est
une ouverture de l’intelligence, un développement de la connaissance individuelle... au
service du collectif».

LES PRINCIPALES RESISTANCES

«Il est plus difficile de désagréger un préjugé qu’un atome». Albert EINSTEIN

L’identification entre le savoir et le pouvoir est la première difficulté. Partager, voire se

déposséder d’un savoir, c’est perdre un pouvoir. Le savoir est sécurisant.

Un autre faux prétexte est celui de la confidentialité et du secret dans lequel on se

réfugie souvent à tort car on estime à 10 % le besoin de confidentialité de l’entreprise en
règle générale.

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 Le manque de temps est un autre évitement. Il est difficile d’obtenir une formalisation
d’une connaissance par les professionnels pour qui c’est du temps perdu.

Le rapport à la connaissance nécessaire au knowledge management est relativement

complexe. La dimension épistémologique de la démarche, c’est-à-dire «l’étude critique
de la connaissance, destinée à déterminer ses origines logiques, sa valeur et sa portée»
définit comment la connaissance a été acquise ou élaborée.

«Il est impossible d’exercer une autorité ou de dominer les évènements si nous ne
cherchons pas à traduire en mots notre expérience, notre vision, notre volonté».
TOCQUEVILLE

L’élaboration d’un knowledge management doit être un objectif de l’entreprise qui se

donne les moyens, qui alloue un temps à cet effet à ses acteurs et qui peut ainsi
contourner les résistances et faire évoluer les comportements.

Les acteurs privilégient naturellement l’action eu égard aux exigences croissantes de la

rentabilité.

Mais on peut dire «sans développement de l’action, la connaissance demeure inutile ;

sans développement de la connaissance, l’action devient stéréotypée et vite stérile. Si
les deux efforts sont inverses, et réclament des qualités presque contraires, il n’en reste
pas moins qu’ils maintiennent des exigences respectives tout à fait propices à la
créativité et à l’innovation. Il s’agit en fait d’être des professionnels complets .

Les entreprises ont planifié des formations au knowledge management mais les auteurs
de cet ouvrage estiment qu’il faudrait «donner les bases d’une méthodologie
d’explicitation des savoirs-faire des équipes de travail, en créant du même coup les
conditions d’une culture commune de partage et de formalisation des connaissances...
avec des indicateurs d’efficacité pour mesurer l’interaction entre la connaissance et
l’action. De nombreuses difficultés s’en trouveraient ainsi réduites».

L’interactivité conduit à un débat contradictoire avec les autres professionnels qui

conduira à faire des liens ou des configurations qu’ils n’auraient pu imaginer isolément.

«Il m’arrive de me demander si deux erreurs qui se combattent ne sont pas plus
fécondes qu’une vérité qui règne sans conteste». Jean ROSTAND

TROISIEME PARTIE

PROBLEMATIQUE TECHNIQUE

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 LE PARADOXE INFORMATIQUE

«On ne révolutionne pas en révolutionnant, on révolutionne en solutionnant». LE

CORBUSIER

Les premières générations du Knowledge Management

L’informatique gère depuis plusieurs décennies les flux d’informations qui contribuent à
la connaissance individuelle et collective.

La première génération a été celle des «bases de données» capable de constituer,

stocker, structurer, rechercher et distribuer des données.

La deuxième génération est celle d’«internet», plus ambitieuse qui constitue, échange,
recherche et partage des connaissances «tacites».

Les échanges interactifs entre praticiens et experts ont été porteurs d’expérience dont le
système s’est enrichi et a évolué vers «une plus grande formalisation des pratiques, des
expériences et des succès, etc. de manière à en favoriser la transmission», avec comme
taxinomie «formation» et «échange».

La génération “portail”

La troisième génération est venue au secours de la prolifération des informations très

chronophages et de la prolifération des outils qui dispersent les acteurs dans leurs
pratiques professionnelles.

Les entreprises ont tiré les enseignements de ces pratiques et se sont orientées vers une
démarche centrée sur les usages .

Les «portails» d’entreprise, sortes de «points d’entrée» uniques sont apparus et ont été
mis à la disposition des collaborateurs en fonction de leur rôle et de leurs spécificités. A
partir de ce «portail» le collaborateur peut avoir accès à : des outils de travail, des bases
de données, des communautés et espaces d’échanges, une personnalisation des rôles de
chacun.

«La dynamique n’est possible que sur la base d’un petit groupe uni par des centres
d’intérêt partagés». Jean Marc BLANCHERIE

Les difficultés qui doivent encore être résolues

La logique des communautés d’intérêts (pratiques professionnelles, projets

transversaux) conduit à la coopération, au partage, à la reconnaissance par les pairs
mais n’évite en aucun cas le pouvoir individuel des acteurs et la défense de son propre
savoir.

«La culture se définit essentiellement par ce qui est partagé et transmis... ; la culture,
c’est ce que nous avons en commun avec d’autres. Toute la question est de savoir si
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 cette culture sera la communication de tous ou la complicité de quelques uns ». Claude
ROY.

La problématique des connaissances stratégiques consiste à extraire de «toutes» les

connaissances, la «pépite» stratégique qui augmente les résultats et la valeur de
l’entreprise ou à percevoir les signaux faibles internes ou externes capables de
déclencher d’importants bouleversements à venir.

Les travaux de NONAKA et TAKEUCHI sur la problématique des connaissances tacites

décrivent «la spirale du savoir qui ne saurait exister sans véritable apprentissage sur le
lieu du travail. Ils soulignent en cela les vertus du compagnonnage, de la transmission
orale, de la pratique»... de la dimension humaine que la technologie ne peut ignorer».

«Les technologies ne peuvent pas enregistrer toute la richesse des schémas dont
disposent les individus pour donner du sens aux données». Yogesh MALHOTRA

«Les personnes apprennent avec ceux qui savent faire quelque chose en observant
comment ils le font». Laurence PRUSAK

Le paradoxe informatique

Les technologies ont rendu possible le knowledge management en transposant les

concepts et les méthodes dans l’outil informatique. Mais pour réduire les difficultés
humaines, culturelles et organisationnelles qui peuvent être responsables de l’échec ou
du succès en présence de l’étendue des connaissances, les entreprises ont dû rechercher
un angle d’attaque technique.

CE QU’ON PEUT ATTENDRE DES TECHNOLOGIES

«Le mot capitalisation doit être compris comme «cultiver pour faire germer, fructifier» et
non comme «collecter, ranger et conserver dans une armoire». Jean Yves PRAX

Deux grandes dimensions supplémentaires à introduire

La dimension humaine avec la notion de «portail» et de mise en place des

communautés de pratiques centre le knowledge management sur les besoins des
usagers.

Ce doit être la «politique des ressources humaines de l’entreprise dans ses applications
informatiques collaboratives, et ce de manière à :

. développer la compréhension de la place du KM dans l’activité professionnelle

ordinaire
. développer les aspects de motivation individuelle en cohérence avec les objectifs
poursuivis par le KM
. favoriser le développement des comportements qui permettent le succès du KM
. favoriser l’apprentissage
. préparer l’avenir.

L’ensemble de ces objectifs conduit à être particulièrement attentif à :

. l’articulation entre objectifs individuels et objectifs du KM

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 . la cohésion des différents programmes entre connaissances, compétences et
performances
. la manière dont on récompense les contributions individuelles dans le système de
KM au-delà d’incitations financières
. la manière dont on tient compte des qualités personnelles qu’exigent le KM dans
la sélection des personnes du ou des projets
. l’intégration des outils liés à la formation professionnelle et au développement
personnel».

L’ensemble de ces conditions permet au «portail» de devenir l’accès à l’ensemble des

outils managériaux.

La dimension facteurs de succès du KM

Trois facteurs interviennent :

. la sélection des personnes qui feront le succès de la démarche du KM. L’expert

choisi est-il capable de formaliser son propre savoir, de partager, d’être
pédagogue, de prendre de la distance par rapport au sujet ?

. la mise en évidence des connaissances stratégiques (compétitives) eu égard aux

connaissances obsolètes (connues de tous) dans des conditions optimales
d’investissement

. évaluation du système de KM : satisfaction et maturité des utilisateurs, succès de

la démarche avec des indicateurs : de structure des outils, de satisfaction des
clients et des acteurs du projet de KM, des économies réalisées grâce au KM

LES FACTEURS DE SUCCES

«La pensée d’un individu vivant à l’intérieur d’un système clos se résume en une formule
: il peut prouver tout ce qu’il croit et il croit tout ce qu’il peut prouver. Le système clos
aiguise à l’excès les facettes intellectuelles comme une meule trop puissante : il produit
une espèce d’intelligence scolastique, talmudique, coupeuse de cheveux en quatre et
qui ne préserve personne de commettre les pires imbécillités». Arthur KOESTLER

Objectif : centrer le projet sur le client, ne pas vouloir les 100 % de l’information, être
capable de distinguer le superflu de l’essentiel.

10 à 20 % des informations sont souvent inutiles et servent surtout à satisfaire

inconsciemment un des acteurs du projet. Cet excédent d’informations alourdit souvent
le budget du projet. Il faut savoir s’arrêter à temps. Eviter la profusion d’outils et
privilégier la cohérence et la simplicité.

Le choix des technologies

Il n’existe pas une solution technique globale du KM mais un ensemble d’outils destinés
à former un ensemble cohérent.

Chaque élément du «portail», dans les meilleures conditions financières, doit pouvoir
être intégré dans un système plus large, en interaction avec d’autres applications, ou
outils externes au système. Les solutions doivent être adaptables, ouvertes et évolutives.

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 Les outils et solutions devront privilégier les standards reconnus de l’informatique , le
full-web et une architecture «N-tiers», les interfaces «administrateurs» et «utilisateurs»
puissantes pour un paramétrage dynamique.

La problématique de la recherche documentaire

La recherche documentaire se heurte à la difficulté de son utilisation avec les problèmes

du bruit (documents non pertinents) et les problèmes du silence (documents pertinents
non présentés). Elle se trouve à la convergence de plusieurs approches : par
classification (arborescences thématiques), associatives (liens de proximité), dérivées
des technique de datamining ou knowledge discovery in databases.

La démocratisation de l’internet montre que l’utilisateur souhaite accéder à l’information

mais sans connaître sa structuration ou son langage et cette information doit arriver
«vite» avec un haut degré de pertinence par rapport à sa question. Il veut légitimement
être «épaté».

De nombreux sites internet proposent des accès complémentaires en réponse à la

recherche initiale de l’internaute comme :

. les documents les plus appréciés des lecteurs

. les documents les plus consultés
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La conduite du projet

Nous l’avons vu la dimension humaine doit être privilégiée tant du point de vue des
acteurs du projet que des usagers du système. Il est plus important de se préoccuper des
«fidèles» que de l’architecture de la «cathédrale» qui va les accueillir.

Le jeu de «l’essai-erreur» peut permettre de mieux gérer les contraintes qui nécessitent
souplesse et adaptabilité. Il présente les avantages de pouvoir faire des retours arrière
par le jeu de l’essai et de ses ajustements permanents.

L’enjeu du technicien pédagogue qui maîtrise sa technique est de faire fonctionner un

outil qui satisfasse ses clients.

La maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’oeuvre représentent des forces qui s’affrontent et

qui doivent trouver un équilibre sans compromission.

«Le succès du projet réside dans la double culture de l’équipe projet».

PRINCIPALES CONCLUSIONS

L’ouvrage de Patrick BOUVARD et de Patrick STORHAYE sur le knowledge management

est un guide à l’usage des professionnels qui désire s’ouvrir au management des
connaissances et à l’organisation apprenante.
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 La démarche se généralise de plus en plus dans les entreprises qui ont pris conscience
de l’enjeu majeur que les informations les plus rares peuvent promouvoir leurs intérêts.
L’économie du savoir devient une stratégie de développement au dépens des autres
dans la guerre économique.

Donner du sens au savoir, c’est aussi créer de l’intelligence à ce savoir.

Les difficultés viennent de la conception et de la méthodologie du système. Stocker une

foultitude d’informations et les exploiter est un savoir faire connu depuis plusieurs
décennies mais extraire les informations prospectives dans leurs perspectives, leurs
trajectoires, leurs résultats éventuels nécessitent un investissement intellectuel et
stratégique de tous les acteurs de l’entreprise. Les décisions opérationnelles se prenant
au plus bas niveau, l’implication est forcément à généraliser.

Hors le savoir est aussi pouvoir. Amener les acteurs à oeuvrer dans ce sens impose une
volonté affirmée de l’entreprise dans ce projet, une formation et une valorisation des
collaborateurs qui adhéreront.

La valeur de l’information est probablement la pièce maîtresse du système : quelle

signification, quel poids, quelle valeur vénale ou marchande, quelle variable, quel lien,
quelle taxinomie lui donne-t-on ? A qui s’adresser pour la déterminer à un expert ?
probablement mais quelle capacité a-t-il à sélectionner l’essentiel du superflu, à prendre
de la distance ? etc... La sélection des personnes clé devient un atout majeur dans le
projet.

Quelle technologie utiliser ? assurément les plus connues puisqu’en interne tous les
niveaux de l’entreprise et en externe les clients devront pouvoir y accéder, voire
l’enrichir. Seul le moteur de développement sera propre à la stratégie de l’entreprise,
mais celui doit être transparent pour l’utilisateur.

Si de nombreux exemples montrent la complexité du schéma conceptuel, du mode de

fonctionnement et de l’adhésion des ressources humaines au management des
connaissances, les entreprises s’emploient à le mettre en oeuvre de diverses manières
stratégiques sur le plan de son intégration car il s’agit d’exigence stratégique.

DISCUSSION ET CRITIQUE

Cet ouvrage est une ouverture à la connaissance du knowledge management. Son

caractère pédagogique et ses métaphores illustrent bien le propos.

On devine aisément qu’il s’agit d’un guide et que l’élaboration d’un tel système
nécessite un investissement colossal tant sur le plan humain où les acquis prédominent
dans nos logiques que sur le plan collectif où la participation doit être aussi large que
possible.

Les diverses approches montrent que la méthodologie n’est pas achevée ou alors elle est
mal maîtrisée par ceux qui tentent l’élaboration de leur KM.
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 De toute évidence, la partie la plus facile à traiter, lorsque les résistances humaines sont
vainques, c’est la collecte de tous les savoirs. La taxinomie dont nous avons appris que
seuls les 10 % seront les plus pertinents sera une des parties les plus difficiles à
construire puisqu’elle reposera sur la dimension humaine du projet. Saura-t-on
sélectionner utilement les données ou voudra-t-on toutes les consignées et dans ce cas à
quel coût ? Enfin, la lisibilité des informations forcément subjective et arbitraire dépend
des savoirs des intéressés.

La sélection du cahier des charges pour rendre stratégique cette aide à la décision est
déterminante. C’est toute une politique de ressources humaines à engager. Tous les
manageurs sont-ils en mesure de se projeter de manière à être quasiment visionnaire ?
Quant aux techniciens de l’informatique sauront-ils s’adapter ou imposeront-ils leur
outil ? Le succès dépendra de la cohérence et de la simplicité du knowledge
management.

ACTUALITE DE LA QUESTION

Nombreux sont les ouvrages qui traitent depuis quelques années du management des
connaissances.

Personnellement à la lecture de ce guide, j’ai eu le sentiment de redécouvrir les

systèmes experts d’il y a une vingtaine d’années où l’on décrivait les connaissances avec
une porte d’entrée, tel le portail et l’on créait un moteur d’inférence, comme on décrit
dans le KM le moteur de développement.

Le management des connaissances ainsi décrit montre que les systèmes experts se sont
démocratisés au fil du temps et que le knowledge management va probablement évoluer
vers l’organisation apprenante à mesure que les comportements humains s’affranchiront
de leurs résistances et se trouveront enrichis de nouveaux savoirs faire.

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE EVENTUELLE

ARISTOTE (385 env.-322 avant JC). Philosophe grec

BERNARD, Claude (1813-1878). Médecin et grand scientifique, membre de l’académie
des sciences
BLANCHERIE, Jean-Marc, Fondateur du d’i-KM.com
CONFUCIUS (551env.-479 env. avant JC). Figure légendaire de la sagesse chinoise.
DUBOS, René (1901-1982). Médecin et biologiste américain d’origine française
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 DRUCKER, Peter (1909-). Ecrivain, professeur et consultant spécialisé en stratégie et
politique des entreprises
KOESTLER, Arthur (1905-1983). Romancier et journaliste hongrois
LE CORBUSIER (1887-1965). Architecte français
MALHOTRA, Yogesh. Fondateur et président du @Brint Institute
PRAX, Jean-Yves. Le guide du knowledge management. Dunod
PRUSAK, Laurence. Executive director de l’Institut IBM pour le Knowledge Management
ROY, Claude (1915-1997). Ecrivain français
TOCQUEVILLE, Alexis de (1805-1859). Sociologue membre de l’Académie française
TWAIN, Mark (1835-1910). Journaliste, prospecteur, homme politique
VALERY, Paul (1871-1945). Ecrivain français

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