ROYAUME DU MAROC

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR DE RECHERCHE

ET DE LA FORMATION DES CADRES
UNIVERSITE HASSAN II- CASABLANCA
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET
SOCIALES-AIN CHOCK

THEME :

Les centres de responsabilité et le prix de cession interne

Réalisé par :
Encadrée par :
MOUFTI Ayoub
Pr, EL GNAOUI Leila
KHARROUBI Moad
BENSAID Oussama
HASSOUN Rafiq

Année Universitaire : 2023-2024

 LE PLAN DE TRAVAIL

Introduction Les centres de Les prix de cession Conclusion

responsabilité interne générale
• Définition • Définition
• Les différents • Les objectifs de la
centres de détermination du PCI
responsabilité • Méthodes de fixation
des PCI
• Choix du PCI et
influence sur la
gestion
 Introduction

Les centres de
responsabilité

Les prix de cession

interne
LE PLAN DE TRAVAIL

Conclusion
générale
 LE PLAN DE TRAVAIL

Les prix de cession

Conclusion
générale
Introduction

Les centres de

interne
responsabilité
• Définition
• Les différents
centres de
responsabilité
 LE PLAN DE TRAVAIL

Les centres de
responsabilité

Conclusion
générale
Introduction

Les prix de cession

interne
• Définition
• Les objectifs de la
détermination du PCI
• Méthodes de fixation
des PCI
• Choix du PCI et
influence sur la
gestion
 Introduction

Les centres de
responsabilité

Les prix de cession

interne
LE PLAN DE TRAVAIL

générale
Conclusion
 LA BIBLIOGRAPHIE SÉLECTIVE

Augé, B., & Naro, G. (2011). Manuel de contrôle de gestion. Paris : Dunod

Lazard, C., & Sépari, S. (2011). DCG 11 Contrôle de gestion. Paris : Dunod

Guedj, N,(2000), le contrôle de gestion, PARIS: Édition de l’organisation

Alazard, C., & Sépari, S. (2010). DCG 11 Contrôle de gestion: Manuel et applications
(2e édition). Éditions Foucher.
LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ

Principe gigogne Principe de contrôlabilité Principe de d’exhaustivité

 C’EST QUOI UN
CENTRE DE
RESPONSABILITE ?
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE

Définition :
Un centre de responsabilité représente donc une entité dirigée
par un manager responsable qui a obtenu de sa hiérarchie une
délégation de responsabilité en vue d’accomplir différents
Des ressources Des couts
objectifs et missions.
(INPUTS)
(Augé, B., & Naro, G. (2011). Manuel de contrôle de gestion. Paris : Dunod.)

La structure hiérarchique d’un centre de responsabilité

Des biens et services

(OUTPUTS)

Des moyens humains, La réalisation des

Un MANAGER
techniques et financiers objectifs Les centres de
responsabilités
CENTRE DE COUTS
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
CENTRE DES COUTS
Champ d’application :

Définition :
Un centre de coût est une entité
organisationnelle chargée de maximiser
l'efficience dans la production en minimisant
Les ateliers de production Les centres de formation
les coûts associés

I. Centre des couts productifs :

LES OUTILS CENTRE DES COUTS LE RSPECT DES

NÉCESSAIRES PRODUCTIFS CONTRAINTES

Les centres de
responsabilités
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
CENTRE DES COUTS
Champ d’application :

II. Centre des couts discrétionnaire :

Les centres de coûts discrétionnaires caractérisés par
des outputs de nature immatérielle dont il est très
difficile de mesurer la quantité et la qualité. Ils sont
généralement producteurs de service ou de conseil Les services fonctionnels
en interne dans l’entreprise.

LES OUTILS LE RSPECT D’UNE

CENTRE DES COUTS
NÉCESSAIRES POUR ENVELOPPE
DISCRÉTIONNAIRE
RÉALISER LA MISSION BUDGÉTAIRE

Les centres de
responsabilités
CENTRE DE REVENUS
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
CENTRE DES REVENUS
Champ d’application :

Définition :
Un centre de recette est une unité crée
pour maximiser le chiffre d’affaires du
Produit ou de l’activité visée.
Force de vente Agent commercial Magasin de vente

En résumé :

LES OUTILS CENTRE DE MAXIMISATION

NECESSAIRES REVENU DU CA

Les centres de
responsabilités
CENTRE DE PROFIT
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
CENTRE DES PROFIT
Champ d’application :

Définition :
Un centre de profit vise à maximiser sa marge
bénéficiaire en augmentant les revenus générés
par les ventes de produits et en réduisant au
minimum les coûts associés à ces produits. Usine (Business unit) Succursale

L’évaluation fait sur la différence entre le CA et les couts dépensées :

Chiffre d’affaire Les couts Le profit dégager

Les centres de
responsabilités
 CENTRE
D’INVESTISSEMENT
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
CENTRE
D’INVESTISSEMENT
Champ d’application :

Définition :
Les centres d’investissement sont des services ayant
pour obligation de dégager la Meilleure rentabilité
possible des capitaux investis tout en réalisant un profit,
donc Ce sont des Centres de profit qui maîtrisent des Filiale Division
actifs économiques.

En résumé :

CENTRE
D’INVESTISSEMENT

Les centres de
responsabilités
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE

En définitive :

Variable sous contrôle du L’évaluation de la

Type de centre
responsable performance

Centre de couts Consommation de ressources Couts générer

Centre de revenus La quantité vendus Le chiffre d'affaires

Centre de profit Bénéfice Le profit

Centre d'investissement La rentabilité Retour sur investissement

Les centres de
responsabilités
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE

Exemple d’organisation

Centre administratif

Vente de véhicules Centre de formation

d’occasion
Vente de véhicules neufs

Atelier de réparation

Magasin de pièces
détachées
Les centres de
responsabilités
Quelle est la problématique des
cession entre les centres de
responsabilités ?
Quelle sont les politiques de du prix de
cession interne ?
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE

Limites du concept:

Hiérarchisation des centres de Limitation du critère de performance a

responsabilités. une mesure comptable sans possibilité
de critère plus qualitatif.
 LE PRIX DE
CESSION INTERNE
 PCI
Le prix de cession interne correspond à la valorisation des
transactions effectuées entre différents départements ou centres
au sein d’une entreprise. Plus précisément, il s’agit du prix auquel
sont évaluées ces transactions internes. Lorsqu’un département
fournit des services ou des biens à un autre département, le prix
de cession interne est utilisé pour attribuer une valeur à ces
échanges.
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE

Entreprise

Approvisionner Centre vendeur Centre acheteur Clients finaux

à l’externe

Clients finaux Approvisionner à l’externe

Les centres de
responsabilités
CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFINDIE

ENTREPRISE
Approvisionne
Centre vendeur Centre acheteur Marche final
ment
(A) (B)
externe

Approvisionne
Marche final ment
externe
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE

ENTREPRISE
Approvisionne
Centre vendeur Centre acheteur Marche final
ment
(A) (B)
externe
 QUANTIT=1000
produits

ENTREPRISE
Approvisionne 20000DH PCI 70DH
Centre vendeur Centre acheteur Marche final
ment
(A) (B)
externe 1000
1000 produits
Autres charges Autres charges
produits
15000DH 12000DH
 H Y P OT H È S E 1 : 5 0 D H

Centre A (vendeur) Centre B (acheteur)

Cessions internes : 50 * 1000 = 50000 Chiffres d’affaires :
Achats externes : = 20 000 70 * 1000 = 70 000
Autres charges : = 15 000 Achats internes : = 50000
Résultat : 15000dh Autres charges : = 12 000
Coût de revient : 35dh Résultat = 8000

RÉSULTAT GLOBAL DE L’ENTREPRISE : 23000DH

 H Y P OT H È S E : 6 0 D H

Centre A (vendeur) Centre B (acheteur)

Cessions internes : 60 * 1000 = 60000 Chiffres d’affaires :
Achats externes : = 20 000 70 * 1000 = 70 000
Autres charges : = 15 000 Achats internes : = 60000
Résultat = 25000 Autres charges : = 12 000
Coût de revient : 35dh Résultat = -2000

RÉSULTAT GLOBAL DE L’ENTREPRISE : 23000DH

LE PRIX DE CESSION INTERNE
N’INFLUENCE PAS LE
RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE
Déléguer la Motivation du
prise de personnel
décision

Contrôle de la Culture de
performance performance
des centres
 l'INTERET DE FIXER DU PRIX DE CESSION INTERNE

Déléguer la Motivation du
prise de personnel
décision

Contrôle de la Culture de
performance performance
des centres
Méthodes fondées sur les
couts
 Méthodes fondées sur les coûts

01 02 03 04 05
 Méthodes fondées sur les coûts

01

02 03 04 05
 Méthodes fondées sur les coûts

01 02

03 04 05
 Méthodes fondées sur les coûts

01 02 03

04 05
 Méthodes fondées sur les coûts

01 02 03 04

05
 Méthodes fondées sur les coûts

01 02 03 04 05
 Méthodes fondées sur les coûts

01 02 03 04 05
LE COUT RÉEL
EXEMPLE :
-Soit un centre A qui produit un composant dont le coût réel est le suivant : 30dh de charges variables unitaires
et 20dh de charges fixes unitaires pour une production réel de 1000 unités.
-Toute sa production est cédée au centre B au coût réel.
-Le centre acheteur B adjoint à ce produit un autre composant acheté à l’extérieur dont le coût d’achat unitaire
est de 10dh.
-Le montage du produit final coûte 2dh par unité montée. Le produit est vendu sur un marché final au
prix de 80dh.

AU NIVEAU DU CENTRE PRODUCTION AU NIVEAU DU CENTRE COMMERCIALISATION

o Charges variables :30000=(30*1000) o Achat en centre production :50000
o Charges fixes :20000=(20*1000) o Autres charges:(10+2)* 1000=12000
o Cout de revient :50000 o Cout de revient :62000
o Cout dun produit :50=(50000/1000) o chiffre d'affaire :80000(80* 1000)
o chiffre d'affaire :50000=(50*1000) Le resultat du centre commercialisation sera
RESULTAT : 0 (80000-62000)=18000dh

RÉSULTAT GLOBAL DE L’ENTREPRISE : 18000DH

 AVANTAGES INCONVINIENT
-Transfer l’inefficience
-Simplicité et facilités de
centre amont vers le centre
calcul et précise
aval
-gestion plus précise des
-instable et connu avec
couts
retard
 AVANTAGES INCONVINIENT
-Transfer l’inefficience
-Simplicité et facilités de
centre amont vers le centre
calcul et précise
aval
-gestion plus précise des
-instable et connu avec
couts
retard
LE COUT STANDARD
 Méthodes fondées
sur le coût

Pour le centre «fournisseur » :

EXAMPLE :
Soit le centre A dont les charges prévues sont de :
-30 dh de charges variables unitaires
-20000 dh de charges fixes pour une production normale de 1000 unités.
Le prix de cession est fixé au coût standard unitaire plus 3dh de marge soit 53dh.
Le résultat budgété du centre est de 3000 dh.
La capacité maximale du centre est de 1100 unités, compte tenu de la nature de la production du
centre A, celle-ci ne peut être écoulé qu’auprès du centre B, ce dernier la il ajoute d'autre charge qui s'élève a 12000
Le produit est vendu sur un marché final au prix de 75 dh.
 Le centre B limite ses achats à 800 produits

Centre A (vendeur) Centre B (acheteur)

Cessions internes : 53 * 800 = 42 400 Chiffres d’affaires : 75 * 800 = 60 000

Achats externes : = 24 000 Achats internes : = 42 400
Autres charges : = 20 000 Autres charges : = 12 000
Résultat = - 1600 Résultat = 5 600
Coût de revient réel : 55dh

RÉSULTAT GLOBAL DE L’ENTREPRISE : 4000DH

 Le centre B porte ses achats à 1 100 produits

Centre A (vendeur) Centre B (acheteur)

Cessions internes : 53 * 1 100 = 58 300 Chiffres d’affaires : 75 * 1100 = 82 500

Achats externes : = 33 000 Achats internes : = 58 300
Autres charges : = 20 000 Autres charges : = 12 000
Résultat = 5 300 Résultat = 12 200
Coût de revient réel : 48,18

RÉSULTAT GLOBAL DE L’ENTREPRISE : 17 500DH

 Méthodes fondées
sur le coût

Pour le centre « client»:

Exemple :
Retrouvons le centre A.
-Compte tenu d’une forte concurrence sur le marché final de B, celui-ci fixe ses achats à 800
unités.
-Le centre A propose alors à un centre C appartenant à la même entreprise ses 200 composants au
coût standard de 50 dh. Ce dernier peut les intégrer dans un produit vendu 80 dh mais qui
demande 15 dh de charges variables unitaires et 5 000 dh de charges fixes.
 Le centre B porte ses achats à 1 000 produits

Centre A (vendeur) Centre B (acheteur) Centre C (acheteur)

-Cessions internes vers B : -Chiffre d’affaires : -Chiffres d’affaires :
42 400 75*800=60 000 80*200 = 16 000
-Cessions internes vers C : -Achats internes: 42 400 -Achats internes : 10 000
10 000 -Autres charges : 12 000 -Autres charges : 8 000
-Charges variables : 30 000
-Charges fixes : 20 000 -Résultat: 5 600 -Résultat - 2 000
-Résultat: 2 400
Coût de revient réel : 50 dh

RÉSULTAT GLOBAL DE L’ENTREPRISE : 6000DH

 Résultat de l’entreprise si les cessions à C ne se font pas :
Chiffres d’affaires B : 60 000
Charges variables A : 24 000 (800 * 30 )
Charges fixes A : 20 000
Autres charges B : 12 000
Résultat : + 4 000

C’est pourquoi, cette technique de coût standard complet n’est retenue que sous certaines
conditions :
- La cession interne a lieu entre deux centres de coûts ;
-Les centres sont obligés de travailler ensemble parce que le centre « client » n’a pas de liberté
en matière d’approvisionnement (pas de partenaires de rechange possibles tant à l’intérieur qu’à
l’extérieur de l’entreprise).
 AVANTAGES INCONVINIENT
-Permet une localisation -La performance du centre
des performances amont dépend du niveau
-Cohérence avec les d'achat du centre aval
procédures budgétaires -Méconnaissance au sein
de l’entreprise de la
structure des couts
 AVANTAGES INCONVINIENT
-Permet une localisation -La performance du centre
des performances amont dépend du niveau
-Cohérence avec les d'achat du centre aval
procédures budgétaires -Méconnaissance au sein
de l’entreprise de la
structure des couts
LE COUT VARIABLE
 Méthodes fondées
sur le coût

Exemple :
Le centre de profit "production" transmet tous les produits fabriqués au centre "commercialisation" .En N, 1000 produits ont été
fabriqués en engageant 9dh d'achats de matières premières par produit, 7dh de main-d'œuvre directe par produit et 35000dh
d'autres charges fixes. Les 1000 produits ont été vendus au prix de 70 dh unitaire. Le centre "commercialisation" a supporté
10000dh d'autres charges fixes.
 Au niveau du centre production Au niveau du centre commercialisation
o Cout variable :16000(16*1000) o Achat en centre production :
o Autres charges :35000 16000(16* 1000)
o Cout de revient :51000 o Autres charges :10000
o PCI :16 o Cout de revient :26000
o chiffre d'affaire :16000(16*1000) o chiffre d'affaire : 70000(70* 1000)
o Resultat :16000-51000=- Le resultat du centre commercialisation sera
35000 (70000-26000)=44000
Le resultat du centre production sera
toujous deficitaire,car le PCI ne prend en
compte qu' une partie du cout(le cout
variable)
 AVANTAGES INCONVINIENT
-Négligence des couts fixe
-Alignement avec la réalité -Manque de motivation
économique des personnels
-La réactivité aux
changements
 INCONVINIENT
AVANTAGES -Négligence des couts fixe
-Alignement avec la réalité -Manque de motivation
économique des personnels
-La réactivité aux
changements
LE COUT MARGINALE
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
Méthodes fondées
sur le coût
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
Méthodes fondées
sur le coût
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
Méthodes fondées
sur le coût

 Un centre A fabrique des produits intermédiaires et vend mensuellement 10000 unités sur le
marché externe au prix 350dh/unité.
 L'analyse du coût révèle que les charges variables 150dh par unité tandis que les charges fixes
totales s'élèvent à 500000dhs .
 La capacité mensuelle de production et de 12000 unités .
 Le centre A reçoit une commande d'un client interne B pour 2000 unités a un prix 280dh/unité

Le bénéfice net normale réalisé par le centre vendeur :

-Charges fixes:500.000dh
-Charges variables: 10000*150=1.500.000dh
-Chiffre d'affaires réalise: 10000*350=3.500.000dh
RESULTAT:1.500.000

Bénéfice à réaliser sur la commende supplémentaire:

-Charges variables: 2000*150=300.000dh
-Chiffre d'affaires réalise: 2000*280=560.000dh
RESULTAT:260.000
 AVANTAGES INCONVINIENT
-possibilité d’intégrer le cout -Réduction de la marge
d’opportunité bénéficiaire en cas d’une
-Amélioration de l’efficience
demande en dessous de la
par la réduction des couts
capacité budgétée
 AVANTAGES INCONVINIENT
-possibilité d’intégrer le cout -Réduction de la marge
d’opportunité bénéficiaire en cas d’une
-Amélioration de l’efficience
demande en dessous de la
par la réduction des couts
capacité budgétée
 LE COUT
D’OPPORTUNITÉ
 Méthodes fondées
sur le coût

Exemple:
Soit une relation entre deux entités appartenant à la même entreprise. Leurs relations sont synthétisées dans la figure suivante :

Centre A (vendeur) PCI ? Centre B (acheteur) MARCHÉ AVAL

Coût de revient externe : 65 dh
Coût de revient interne : 60 dh

possibilité de fournisseur externe

Prix de vente externe s’approvisionner
externe : 140 dh à l’extérieur à 130 dh

QUEL DOIT ÊTRE LE PRIX DE CESSION INTERNE ?

 AVANTAGES INCONVINIENT
-amélioration de négociation
–rentabilité garantie - Conflit d intérêt
- Rupture de stock pour le
centre interne
 AVANTAGES INCONVINIENT
-amélioration de négociation
-rentabilité garantie - Conflit d intérêt
- Rupture de stock pour le
centre interne
Méthodes fondées sur le
prix de marché
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
Méthodes fondées
sur le prix de marché

Le prix de marché :
Le prix du marché peut être considéré comme une référence en cas de fonctionnement normal du marché,
mais il peut arriver que le marché soit en période de surcapacité. Dans ce contexte, les entreprises
extérieures, dans un souci de rentabilisation de leurs propres installations, proposent leurs produits à un
prix proche de leur coût marginal.
(Alazard, C., & Sépari, S. (2010). DCG 11 Contrôle de gestion: Manuel et applications (2e édition). Éditions
Foucher.)
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
Méthodes fondées
sur le prix de marché

LE PRIX DU MARCHÉ À MOYEN TERME

 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
Méthodes fondées
sur le prix de marché

LE PRIX DU MARCHÉ MOINS UNE

COMMISSION
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
Méthodes fondées
sur le prix de marché

LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE LA MÉTHODE

AVA N TAG ES INCONVÉNIENTS

OBJÉCTIVITÉ ALLIGNEMET SIMPLICITÉ L’indisponibilité Hétérogénéité de Complexité des

des données marché ajustements
LES CRITERES DE CHOIX
DE MÉTHODE DE
FIXATION DE PCI
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
LES CRITERES DE
CHOIX DE
MÉTHODE DE
FIXATION DE PCI

SELON LA NATURE DE SOURCE D’APPROVISSIONNEMENT

DES PRODUITS
DES PRODUITS QUI DES PRODUITS QUI DES PRODUITS QUI INTERCHANGEABLES
N’ONT PAS UN PEUVENT ETRE PEUVENT ETRE DONT LA SOURCE
MARCHÉ SOUS-TRAITÉ A IMMÉDIATEMENT D’APPROVISIONNE-
INTERMÉDIAIRE TERME SOUS-TRAITÉ MENT EST
MODIFIABLE
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
LES CRITERES DE
CHOIX DE
MÉTHODE DE
FIXATION DE PCI

SELON LA NATURE DE LA STRATÉGIE

Le type concurrentiel correspond à des organisations très diversifiées et peu intégrées, comme des
conglomérats, et fait reposer le contrôle sur la rentabilité de chaque centre. Le marché est souverain et
les prix du marché restent la référence en matière de prix de cession.

correspond à des entreprises fortement intégrées et peu diversifiées : il s'agit de rentabiliser des
investissements lourds, la stratégie adoptée privilégie l'approvisionnement interne et la coopération
entre les déférentes unités : le prix de cession doit permettre d'optimiser les ressources. La mesure de la
performance est établie par comparaison des résultats aux budgets. Le mode de fixation des prix de
cession interne est fondé sur les coûts plus une marge avec une préférence pour le coût complet
standard.
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
LES CRITERES DE
CHOIX DE
MÉTHODE DE
FIXATION DE PCI

correspond à des organisations fortement intégrées et diversifiées. L'approvisionnement interne reste

privilégié mais la diversification pousse au choix de prix de cession fondés sur le marché.
 LES AVANTAGES ET LES
INCONVÉNIENTS DE PCI
 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
LES AVANTAGES ET
LES INCONVÊNIENT
DE PCI

Avantages

DYNAMISATION COMPARAISON NEUTRE

 CONTRÔLE DE GESTION APPROFONDIE
LES AVANTAGES ET
LES INCONVÊNIENT
DE PCI

Inconvénients

CONFLITS MANQUE DE PROCÉDURE

COMMUNICATION COUTEUSE
NOUS VOUS SOUHAITONS LE MEILLEUR ,AYOUB ; RAFIQ ; MOUAD ; OUSSAMA