Chapitre I : les fondements de la réflexion stratégique

Généralités sur la stratégie d’entreprise

Objectifs chapitre I :

 Connaitre les notions de base du management stratégique

 Comprendre les étapes de la prise de décision stratégique

 Analyser l’environnement de l’entreprise pour une prise de décision stratégique optimale

Introduction :

La stratégie d’entreprise est apparue au cours des années 1960. Mais son origine, plus
ancienne, vient du domaine militaire. Etymologiquement, stratos signifie en grec « foule »,
«Armée», d’où dérivent stratégos « chef d’armée ». Donc, la stratégie de l’entreprise trouve ses
racines dans l’art de la guerre. Il s’agit notamment, d’un cas comme dans l’autre, d’atteindreles
objectifs stratégiques. La stratégie d’entreprise est aujourd’hui devenue une discipline à part
entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres.

A. Le concept de la stratégie

Nous pouvons commencer avec une définition très simple et concise de la stratégie : il s’agit d’un
: « ensemble de moyens d’actions utilisés conjointement en vue d’atteindre des objectifs »[Link]
cette définition, deux notions fondamentales sont à retenir : Moyens et Objectifs.

En réalité la définition de la stratégie repose sur les points clés suivants2 :

 Le long terme : la stratégie porte sur l’avenir de l’entreprise ;

1
Ahmed ouamar MADJID : “ la marketing management”, Edition EL-DJAZAIR, p39
2
Cours stratégies de l’entreprise : université de LOUVAIN
1
  Plan : la stratégie est un schéma directeur qui peut s’appliquer aux PME, aux grandes
entreprises, aux EP (entreprises publiques) et aux entreprises privées ou mixtes ;

 Objectif (s) :

L’objectif est le but principal de l’entreprise, il s’agit de déterminer le pointd’arrivée de

l’entreprise, ce qu’on peut qualifier également par la vision stratégique. Cette dernière regroupe
plusieurs objectifs qui sont aussi de nature stratégique mais ilssont plus quantifiables que le but
principal et ils sont adressés aux différents départements de l’entreprise ;

 Métier : il s’agit de désigner les responsables de la stratégie et de l’orientation de

l’entreprise. Ces responsables sont chargés de la définition des missions permettant à
l’entreprise d’atteindre ses objectifs ;

 Analyse : la stratégie repose aussi sur la notion d’analyse et du diagnostic stratégique.

Enfin, l’établissement de la vision, de la mission et des valeurs s’accompagne de la fixation

d’objectifs stratégiques. Ceux-ci indiquent avec précision les résultats à atteindre et les délais associés
et constituent les étapes du cheminement stratégique. Ils guident et orientent les actions des différents
départements de l’entreprise, permettant de contrôler et d’évaluer l’efficacité de la stratégie et le cas
échéant de la corriger.

Les objectifs stratégiques sont généralement très globaux car ils doivent pouvoir concerner
l'ensemble de l'organisation et être cohérents entre eux et avec les objectifs opérationnels. IIs sont
également axés sur le long terme car les résultats d'une stratégie ne se
mesurent qu'à un horizon lointain. Ils doivent aussi être mesurables pour servir de
repères de performance. Les objectifs stratégiques concernent ainsi souvent la progression du chiffre
d'affaires global, par territoire géographique et/ou par catégories
de produit, l'amélioration de la rentabilité, la diminution des coûts, l'augmentation
du retour sur investissement, le lancement de nouveaux produits et l'accroissement
du chiffre d'affaires réalisé par les nouveaux produits, le versement de dividende aux
actionnaires, l'augmentation du bénéfice par action.3

Puisque la stratégie repose sur la notion du long terme. Donc, nous pouvons la qualifiée
comme : « un pari sur un avenir inconnu et aléatoire, un pari susceptible d’être sans cesse

3
Richard Soparnot, « stratégie des organisations », edition hachette, 2010, p22
2
 remis en cause par des évènements imprévisibles »4.

2. Perspectives de l’analyse stratégiques :

L'approche analytique et prospective utilisée par une organisation pour évaluer son
environnement, identifier les opportunités et les menaces et formuler des plans d'action à long terme
afin d'atteindre ses objectifs stratégiques est appelée perspective stratégique. Elle implique la prise en
compte des forces internes et externes qui affectent la performance d'une organisation et vise à
développer une vision claire de la direction à suivre pour assurer sa pérennité et son succès à long terme.

L’analyse stratégique nécessite la réalisation de deux types d’analyses : interne et externe

Figure N°01 : Les deux perspectives de l’analyse stratégique -1-

Source : J Helfer, M Kalika et J Orsoni : « Management, stratégie et organisation », ed VUIBER, 2010, P :4.

La finalité de cette analyse est de trouver l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Tableau N°01 : Les deux perspectives de l’analyse stratégique - 2 -

L’adaptation : on ajusteles La création : les ressources et les

ressources aux compétences de l'entreprise
Principes inspirant la stratégie
opportunités découvertes servent à créer de nouvelles
dansl'environnement opportunités

Origine de la démarche Le marché Les capacités de la firme

Décision Imposée de l'extérieur Choisie de l'intérieur

Contenu Un portefeuille d'activités Des compétences
Orientation Diversification Recentrage
Source : J Helfer, M Kalika et J Orsoni : « Management, stratégie et organisation », ed VUIBER, 2010, P :5.

4
G Elian : « cours de stratégies d’entreprise ».
3
 3. Les variables de la stratégie :

La variable stratégique est un ensemble d'éléments sur lequel l'entreprise peut se baser pour formuler
ses choix stratégiques. Dans l’entreprise on trouve 3 types de variables :

1. Les variables technicoéconomiques : qui concernent le centre du fonctionnement de l’entreprise

: les comptes de l’entreprises, évolution de l’activité de l’entreprise, les bénéfices réalisés, etc. ;

2. Les variables sociales : les variables sociales à introduire sont : les critères de motivations des
salariés, qualité du climat du travail, etc. ;

3. Les variables politiques : cela signifie que l’entreprise doit être considérée comme un mini pays;
un mini gouvernement c’est le staff décisionnel de l’entreprise, dans cette catégorie de variables
il faut rechercher l’existence des conflits d’intérêts, problèmes d’agence qui peuvent se produire
dans l’entreprise.

Ces variables sus-présentées, ouvrent la voie à la présentation et la définition de la stratégie ainsi

qu’aux dimensions du management stratégique :

La stratégie de l’entreprise consiste à définir les finalités (missions) et l’orientation àlong terme
de l’entreprise (vision), afin de créer de la valeur pour ses clients et l’ensemble de ses parties
prenantes, en mobilisant son environnement et des ressources et compétences spécifiques, pour
bâtir un avantage concurrentiel5. Elle permet de prendre des décisions qui engagent l’entreprise
de façon durable.

Quant au management stratégique, il se profile comme l’ensemble des tâches relevant de la

direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement

5
Théorisé par Porter en 1985, l’avantage concurrentiel, ou avantage compétitif, est l’élément qui différencie
fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa puissance de
différenciation. La stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la création puis à la pérennité de cet avantage.
4
futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. Nous pouvons dire que le
management stratégique est le point d’équilibre entre les trois forces ou dimensions suivantes :
dimension politique- dimension économique et dimension organisationnelle.

Figure N°02 : Dimensions du management stratégique

Source : J Helfer, M Kalika et J Orsoni : « Management, stratégie et organisation »,

4. Le processus de management stratégique :

La stratégie est principalement un processus de gestion de l'entreprise ou management de

l’entreprise, qui l’oriente en suivant une démarche relativement structurée en passant par deux grandes
phases : l'élaboration et la mise en œuvre, qui comportent quatre étapes. Elle comprend, également, un
ensemble de décisions concernant le diagnostic des ressources, la formation des objectifs généraux et
la sélection des options possibles. Cette stratégie, qui prend en compte à la fois l’environnement interne
et externe, vise à mettre en place des plans opérationnels concrets pour sa réalisation.

Le processus de management est, donc, une succession de quatre étapes suivantes :

5
 Figure N°03 : Le processus de management

Source : J Helfer, M Kalika et J Orsoni : « Management, stratégie et organisation », ed VUIBER, 2010, P :9.

Chaque étape du processus de management stratégique est crucial, et correspond à :

a. Finalisation : Cette étape consiste à préciser les orientations que l’entreprise entend
suivre :objectifs, vision, plan…etc. ;

b. Organisation : Il s’agit de mettre en place une structure, un organigramme ou un mode

de gouvernance qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs de manière efficace ;

c. Animation : cette étape implique l’intégration des ressources humaines nécessaires à la

structure del’entreprise et qui répondent aussi aux finalités attendues ;

d. Contrôle : c’est la vérification de la cohérence entre les différentes étapes citées ci-
dessus, assurant ainsi la conformité aux objectifs.

Ces quatre étapes du processus de management interagissent étroitement avec le système

d’information dont le rôle est essentiel, tant sur le plan stratégique que sur le plan organisationnel. Le
système d’information, composé de moyens techniques et humains, permet la collecte, le traitement,
la diffusion et le stockage desinformations nécessaires aux décisions et au bon fonctionnement de
l’entreprise.

5. Valeur et culture stratégique :

Les concepts clés en gestion stratégique, à savoir la valeur et la culture stratégique d'une

6
entreprise, jouent un rôle important dans la définition des objectifs, la prise de décision, la compétitivité
et la réussite globale de l'entreprise. Ces principes fondamentaux, regroupés sous le terme de valeurs
stratégiques, guident le comportement, les choix et l'interaction avec les parties prenantes. En établissant
l'éthique de l'entreprise, ces valeurs influencent également la stratégie visant à atteindre ses objectifs.
La mission d'une entreprise, souvent étroitement liée à ses valeurs stratégiques, peut inclure des
concepts tels que l'intégrité, l'innovation, la responsabilité sociale, la qualité ou la durabilité.

La culture stratégique d'une entreprise englobe les croyances, attitudes, normes et comportements
des employés, influençant leur perception des obstacles et des opportunités. Une culture stratégique
positive aligne les efforts individuels sur les objectifs organisationnels, favorisant la réalisation des
missions et visions de l'entreprise. Par exemple, une culture axée sur l'innovation favorise la créativité
et la prise de risque, tandis qu'une culture axée sur la qualité peut mettre l'accent sur la rigueur et la
satisfaction du client.

En résumé, Les valeurs d’une entreprise sont l’ensemble de croyances et des principes qui
guident ses actes et ses activités. Les entreprises performantes cherchent à les préserver au fil du
temps. La culture stratégique comporte trois pôles qui regroupent les qualités d’un bon stratège.

Figure N°04 : La culture stratégique

Source : J Helfer, M Kalika et J Orsoni : « Management, stratégie et organisation », ed VUIBER, 2010, P :11.

6. Les facteurs-clés de succès :

Le facteur clé de succès (FCS) - Key Success Factor (KSF) – , est une variable caractéristique de
l'environnement (ou des conditions externes) de la firme. Il s'agit d'une attente spécifique des clients à
l'égard de l'ensemble des firmes opérant dans un système concurrentiel. Le niveau de qualité intrinsèque,
l'attente de prix compétitifs, la largeur de gamme, l'importance de l'image de marque et de la
personnalisation des produits sont des exemples de FCS.
7
 Si un système concurrentiel est caractérisé par plusieurs FCS, ces derniers constituent autant de
sources de différenciation pour les firmes. La capacité de la firme à répondre pleinement et rapidement
à ces attentes des clients va lui permettre de se forger un avantage concurrentiel solide6.

La figure suivante, résume les éléments fondamentaux des FCS :

Figure N°05 : Les éléments fondamentaux des FCS

Exemples :

Figure N°06 : Exemples des FCS selon le choix des clients

6
Régis Dumoulin, Gilles Guieu, Piere-xavier Meschi et Franck Tannery, « la stratégie de A à Z », Dunod, 2010, p76.
8
 7. Niveaux de décisions de l’entreprise

Les décisions au niveau de l’entreprise sont classées en 3 types différents selon les deux critères
suivants7 :
 Leur nombre ;
 Et le niveau hiérarchique ou elles sont prises.

1. La décision stratégique : détermine l’orientation générale de l’organisation. Elle permet la

réalisation des missions de cette organisation et l’accomplissement de ses valeurs. Les
résultats en sont toutefois incertains, car leur échéance est éloignée dans letemps. Exemple le
lancement de quatre nouveaux produits par « soummam ». De plus,les conséquences négatives
de cette décision peuvent être irréversibles et coûteuses d’où la nécessité d’avoir une
information multidimensionnelle, la plus complète possible.

2. La décision tactique, dite aussi décision de gestion ou encore décision administrative. Elle
est prise pour organiser les moyens à court et à plus long terme. Sa mise en place permet de
résoudre les problèmes qui surgissent durant la réalisation des décisions stratégiques ou
bien il s’agit de prendre des décisions dans des situations particulières. Par exemple : baisser le prix
durant le mois de ramadhan.

3. La décision opérationnelle, dite aussi décision mécanique, est souvent prise par l’individu
dans le cadre du fonctionnement quotidien de l’organisation. Exemple : livraison de la
marchandise ; effectuer une opération d’achat de la matière première…

7
Working paper : université de lyon
9
 Figure N° 07 : La classification des décisions selon leur niveau

8. La veille stratégique :

Dans le contexte de l'exercice de l'activité d'une entreprise, l'environnement joue un rôle

déterminant. Par conséquent, l'intégration d'un système de veille devient impérative. Ce processus
collectif, volontairement entrepris par un groupe d'individus, vise à traquer et utiliser activement des
informations anticipatives. L'objectif ultime de la veille est d'agir rapidement et au moment opportun,
renforçant ainsi la capacité d'adaptation de l'entreprise à un environnement en constante évolution. La
veille et la stratégie sont deux éléments interdépendants qui façonnent la dynamique opérationnelle des
entreprises. Cette veille stratégique anticipe et utilise des informations à caractère anticipatif sur les
changements potentiels dans l’environnement externe de l’entreprise, dans le but de créer des
opportunités d’affaire et de réduire les risques et l’incertitude. Ceci alimente le processus stratégique en
fournissant des données anticipatives, permettant ainsi une prise de décision claire et une adaptation
efficace à l’environnement8.

8
Humbert LESCA : « cours : veille stratégique ».
10
 Figure N°08 : Veille stratégique

Source : G Elian : « cours de stratégie d’entreprise ».

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