Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Annexe 2

Association professionnelle : la DFCG

Association nationale des directeurs financiers

et de contrôle de gestion

58
79
52
1) Les membres

43
:15
5
La DFCG est une association de professionnels – directeurs financiers et / ou direc-

8.9
1.6
teurs de contrôle de gestion d’entreprises privées ou publiques. Des enseignants

6 .8
et des conseils d’entreprises dans les domaines de la gestion, des finances et des

:19
systèmes d’information en sont également membres.

37
69
83
Créée en 1964, l’association regroupe actuellement plus de 3 000 membres répartis
:88
0
dans tous les secteurs économiques et géographiques du pays. Toutes les tailles
14
56

d’entreprise sont représentées, depuis la PME, jusqu’aux grands groupes interna-

69
97

tionaux.
ra:
nit
Ke

Les membres relevant d’un même centre d’intérêt sont réunis dans des groupes
G

sectoriels (assurance, banque, sociétés côtés, services publics, international, distri-

NC
:E

bution…).
om
x.c
vo

Le groupe sectoriel banque a, en particulier, repris les activités de l’ex-AGCGB

lar

(Association française des contrôleurs de gestion de banque qui a fusionné avec la

ho
sc

DFCG).
w.
ww

Parallèlement, les commissions techniques ont pour mission d’assurer en perma-

nence le maintien du niveau de connaissances, voire une anticipation dans leur
domaine de compétence (comptabilité, contrôle de gestion, stratégie, systèmes
d’information, optimisation des processus financiers et administratifs, fiscalité).

2) Les objectifs
„ Faciliter le perfectionnement professionnel de ses membres.
„ Assurer une veille technologique et contribuer directement ou indirectement
aux divers programmes de formation dans ses domaines d’expertise.
„ Être force de proposition auprès des pouvoirs législatif et réglementaire.

3) Les activités
Toutes les activités de la DFCG visent à favoriser les échanges entre ses membres.
Elles se développent sur trois niveaux : régional, national, international.

100
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

4) Groupes de travail
En place dans les différents groupes régionaux de la DFCG, ils ont pour objet de
réfléchir en commun à l’évolution des divers aspects du métier des directeurs finan-
ciers et de contrôle de gestion ainsi qu’aux nouvelles techniques s’y rapportant.

5) Publications
„ L’annuaire des membres paraît chaque année au deuxième trimestre.
„ Créée en 1967, la revue mensuelle Finance & Gestion est lue par environ
14 000 dirigeants en finances et gestion. Diffusée sur abonnement, elle se
veut l’espace de débats et d’échanges d’idées.

58
Les Cahiers techniques constituent l’aboutissement du travail d’un groupe

79
„

52
de réflexion sur des thèmes récurrents ou d’actualité. La Collection DFCG

43
:15
regroupe quant à elle plusieurs ouvrages techniques.

5
8.9
1.6
6) Événements

6 .8
:19
L’association donne la possibilité aux dirigeants financiers de rencontrer leurs

37
69
homologues français et étrangers lors de plusieurs centaines de manifestations, en

83
particulier Financium. :88
14
0

Constitués de membres volontaires, des groupes d’animation travaillent sur leur

56
69

contenu. Ces manifestations sont animées par des membres de l’association ou des
97
ra:

personnalités extérieures.
nit
Ke
G

7) Évolution de carrière
NC
:E
om

Des actions spécifiques « emploi » sont menées dans différentes régions, sous la
x.c

forme de groupes de travail réunissant les membres en recherche, d’entretiens indi-

vo
lar

viduels, d’aide à la recherche de missions temporaires…

ho
sc
w.
ww

8) Site Web
Le site de la DFCG – [Link]-com – se veut la vitrine de l’ensemble des activités
ou publications de l’association. Il permet à la fois un accès aux articles et aux
comptes rendus des manifestations, ainsi qu’aux interviews télévisées.

9) Contacts avec d’autres associations ou organismes

La DFCG a une vocation professionnelle spécialisée, mais elle entretient des rela-
tions avec les associations exerçant leur activité dans des domaines complémen-
taires.
À ce titre, la DFCG travaille en concertation avec tout particulièrement l’APDC,
l’IFACI, l’AFTE et l’AFDCC.

10) Activités internationales

La DFCG est membre fondateur (1969) de l’IAFEI (International Association of
Financial Executives Institute) qui réunit plus de 18 000 membres dans 18 pays.

101
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

11) Activités de contrôle de gestion de la DFCG

Le groupe Contrôle de gestion de la DFCG « a pour objectif de favoriser les
échanges, le partage d’expériences et le benchmarking au sein de la DFCG entre
contrôleurs de gestion ».
À ce titre, le groupe coordonne toutes les actions menées en contrôle de gestion
sur le territoire national. Plusieurs actions phares sont organisées dans l’année, en
particulier :
„ L’Observatoire international du contrôle de gestion.
„ Le Prix du meilleur mémoire en contrôle de gestion.

58
79
Le Cercle des directeurs du contrôle de gestion.

52
„

43
:15
Adresse : DFCG – 14, rue Pergolèse – 75016 – Paris.

5
8.9
1.6
6 .8
:19
37
69
83
:88
0
14
56
69
97
ra:
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

102
ww
w.
sc
ho
lar
vo
x.c
om
:E
NC
G
Ke
nit

Deuxième partie
ra:
97
69
56
14
0 :88
83
69
37
:19
6 .8
1.6
8.9
5

LA MESURE DES RENTABILITÉS

:15
43
52
79
58
ww
w.
sc
ho
lar
vo
x.c
om
:E
NC
G
Ke
nit
ra:
97
69
56
14
0:88
83
69
37
:19
6 .8
1.6
8.9
5 :15
43
52
79
58
 Introduction

Le contrôle de gestion en milieu bancaire et financier s’est adapté aux contraintes des
activités de service. Principes, méthodologies et techniques développées à l’origine
dans des contextes industriels, ont été repris et ajustés pour répondre aux besoins des
gestionnaires des établissements bancaires et financiers. Des méthodes et outils spéci-

58
fiques ont, par ailleurs, été développés. Les contraintes qui ont présidé à l’élaboration

79
52
de ces méthodes sont naturellement multiples avec en premier lieu les contraintes

43
réglementaires qui ont été présentées au premier chapitre1 mais d’autres contraintes,

:15
5
qui tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui influencent parti-

8.9
1.6
culièrement la mesure des rentabilités, doivent ici être évoquées :

6 .8
:19
Il n’y a pas de différence de nature entre la matière première travaillée,

37
„

69
l’argent obtenu sur le marché ou par dépôt, et le produit final, l’argent prêté.

83
Le processus de transformation est abstrait et conduit à une « hypertrophie » de la
:88
0
fonction trésorerie : elle transforme des durées et des agrégats monétaires en mettant
14
56

en relation des clientèles atomisées. Cette fongibilité de la « matière première » rend

69
97

les calculs de rentabilité délicats car il faut résoudre les difficultés de suivi de l’affec-
ra:

tation des ressources (l’argent obtenu) aux emplois (l’argent prêté). Des méthodes
nit
Ke

spécifiques ont été développées pour répondre à ce besoin, elles reposent sur la
G
NC

détermination de « pool » de trésorerie, aux caractéristiques complexes, inconnues

:E

dans les entreprises industrielles et commerciales.

om
x.c

La rentabilité prévisionnelle de l’activité de crédit est délicate à mesurer

vo

„
lar

de façon précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années
ho
sc

(jusqu’à vingt ans) avec tous les imprévus et aléas qui caractérisent la relation
w.
ww

banque / client propre à l’activité de crédit : remboursements anticipés, conten-

tieux, changements d’adresse, renégociation, etc.
„ L’activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce
qui complique l’approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant rela-
tivement limités. Les établissements généralistes développent d’ailleurs de plus en
plus des produits liés en proposant des « package », c’est-à-dire la vente simultanée
à un même client d’une série de produits bancaires : dépôt à vue, dépôt à terme,
compte d’épargne, carte bancaire, compte titre, etc.
„ De nombreux produits sont réglementés (plan d’épargne logement, PEP,
etc.) ou banalisés. Les produits et services bancaires ne sont en effet pas brevetables
et la moindre innovation peut être immédiatement copiée par les autres établis-
sements. L’anticipation stratégique est limitée sur le front du développement de
nouveaux produits ou services.

(1) Et qui sont développées, avec leurs conséquences sur la gestion des établissements de crédit, au cha-
pitre 11.

105
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

„ L’activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des

coûts qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les
fameux « frais généraux »2 sont donc le plus souvent à la fois fixes et indirects. La
complexité de l’organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux
produits et prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support
rendent, de fait, difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins.
Ceux-ci ne peuvent s’appuyer que de façon limitée sur des saisies directes de temps,
de consommations ou d’unités d’œuvre physiques. Il est donc nécessaire de recourir
à des conventions de répartition afin de déterminer des coûts et des rentabilités,
que ce soit d’un produit, d’une prestation, d’une fonction (comme l’informatique,
l’imprimerie, etc.), d’un segment de clientèle ou encore d’un centre de responsabi-

58
lité (l’agence, la région, l’ingénierie financière, etc.).

79
52
43
L’éventail des outils et des méthodes susceptibles d’être employés pour calculer des

:15
5
coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et

8.9
1.6
de coût d’obtention de l’information peuvent guider les choix comptables analy-

6 .8
tiques3. Les méthodes et techniques de mesure des rentabilités seront présentées en

:19
quatre chapitres : les chapitres 4 à 6 traiteront de la rentabilité par centre de profit

37
69
(mesure du Produit net bancaire – PNB – et calcul des coûts), le chapitre 8 traitant
83
les autres axes d’analyse de la rentabilité, notamment par produit et par client. :88
0
14
56
69
97
ra:
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

(2) Sous cette appellation sont généralement compris : les charges de personnel, les charges générales d’ex-
ploitation, les fournitures extérieures et les impôts et taxes (hors impôts sur les sociétés). Les dotations aux
amortissements sont souvent incluses dans les frais généraux. Sont exclus des « frais généraux » : les charges
d’exploitation bancaire (coût de la matière première), les provisions, les charges exceptionnelles et l’impôt sur
les sociétés.
(3) La comptabilité analytique des établissements bancaires et financiers n’a pas, en effet, de caractère nor-
matif comme c’est le cas de la comptabilité générale. Il n’existe pas de plan comptable analytique diffusé par
la profession bancaire, chaque établissement organisant ses choix analytiques en fonction de ses priorités, de
ses moyens et de ses intentions stratégiques. Si les outils et les méthodes de la comptabilité analytique peuvent
être décrits individuellement, chaque établissement réalise une combinaison unique de ces méthodes et outils.

106
 Chapitre 4

La rentabilité par centre de profit :

mesure du PNB

58
79
52
43
:15
5
8.9
1. La détermination des commissions par centre de profit ........................... 109

1.6
6 .8
2. La détermination de la marge sur intérêts ................................................ 110

:19
37
2.1 L’affectation des ressources aux emplois .................................................. 111

69
83
:88
2.2 La mesure des capitaux et le calcul du « float »........................................ 119
0
14

2.3 Le taux de cession interne des capitaux ................................................... 121

56
69
97
ra:
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

107
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

La mesure des rentabilités est l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de gestion
dans les banques et les établissements financiers.
Mais l’approche de la rentabilité en milieu bancaire et financier est caractérisée
par sa complexité et son aspect multiforme. Cette mesure peut en effet se dérouler
selon plusieurs axes d’analyse : il peut être opportun de calculer la rentabilité par
centre de profit, par produit ou service ou encore par client.
Banque

58
79
52
43
:15
Centre de profit

5
8.9
1.6
6 .8
Prod

:19
uit
ent

37
Cli

69
83
:88
Figure 4.1 – Axes d’analyse de la rentabilité des activités bancaires et financières.
0
14
56
69

La plupart des banques fournissent de gros efforts pour améliorer leurs possibilités de
97
ra:

détermination des rentabilités, notamment client et produit, pour permettre de mieux

nit
Ke

situer leur positionnement et d’identifier plus rapidement les « créneaux » porteurs.

G
NC

Avant de présenter les deux axes « clients » et « produits » d’analyse de la rentabilité,

:E
om

nous présenterons, dans ce chapitre, la rentabilité par centre de profit qui constitue
x.c

la matrice des autres méthodes de détermination des rentabilités. Elle permet, en

vo
lar

effet, de découper par centre de profit le résultat de l’entreprise et de porter une

ho
sc

appréciation sur les éléments internes de compétitivité de la banque.

w.
ww

La « rentabilité par centre de profit » peut être appelée dans certaines banques
« rentabilité par métier » ou « rentabilité par pôle opérationnel ».
La démarche de calcul se présente de façon classique avec ses différents niveaux de
formation progressive du résultat :

Produit net bancaire

- Charges d’exploitation (y compris amortissements)
Résultat brut d’exploitation

+ - Dotations et reprises de provisions (« coût du risque »)

+ - Divers éléments
- Impôts
Résultat net

Figure 4.2 – Détermination du résultat analytique par centre de profit.

108
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

On décomposera ce calcul analytique de la rentabilité d’un centre de profit en

quatre étapes intermédiaires : détermination du PNB, des charges affectées, du
résultat brut d’exploitation et enfin du résultat net.
Le chapitre 4 traite de la détermination du produit net bancaire par centre de
profit.
Le chapitre 5 suivant présentera le calcul des charges par centre de profit et des
coûts d’opération.
Le principe de calcul du « produit net bancaire » consiste à soustraire du « chiffre
d’affaires » – composé principalement des intérêts reçus des clients et des commis-

58
sions perçues – le montant des intérêts payés par l’établissement pour se refinancer.

79
52
43
De manière analytique, le PNB correspond à l’agrégation de trois postes : la marge

:15
sur intérêt ; les commissions perçues ; les produits et charges divers :

5
8.9
1.6
a) La marge sur intérêt représente la marge sur l’activité d’intermédiation

6 .8
bancaire. Elle se calcule de la façon suivante :

:19
37
69
83
+ Intérêts reçus des clients
:88
0
- Intérêts payés par la banque, sur dépôts ou refinancement
14
56
69

= Marge sur intérêts

97
ra:
nit

b) Les commissions perçues sont liées à l’activité de service des établissements

Ke

de crédit : commissions de carte bleue, frais de dossiers, commissions de placement

G
NC

ou de garantie, etc.
:E
om

c) Les produits et charges divers correspondent principalement aux produits

x.c
vo

du portefeuille titre de l’établissement, ainsi qu’aux opérations de trésorerie et

lar
ho

interbancaires.
sc
w.
ww

Globalement, la part relative de la marge sur intérêts dans le total du PNB tend à
décroître ces dernières années. Cette baisse relative s’est faite au profit du dévelop-
pement des activités génératrices de commissions.
Sur le plan technique, l’affectation des commissions aux centres de profit est relati-
vement simple. En revanche, la détermination d’une marge sur intérêts par centre
de profit est beaucoup plus complexe, étant donnée la multiplicité des formes de
dépôts, de crédits, de refinancements et la difficulté à suivre ces flux.

1. La détermination des commissions par centre de profit

Les commissions générées dans la banque sont, de façon schématique, soit des
commissions bancaires, comme les commissions de mouvement, de crédit, de
change ou de caisse, soit des commissions financières comme les commissions sur
titres, les commissions de gestion des Opcvm, ou les commissions d’ingénierie
financière.

109
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

La ventilation des commissions bancaires par centre de profit, par agence en parti-
culier, se fait généralement directement. Par contre, pour la majorité des commis-
sions financières, la répartition par centre de profit nécessite une analyse complé-
mentaire.
Dans le cas où les produits générant ces commissions ne sont pas vendus par le
réseau bancaire, ces commissions vont totalement au centre de profit qui initie les
opérations. C’est le cas des commissions d’ingénierie financière qui restent dans le
service qui traite ces opérations dites de « haut de bilan » ou des commissions de
« swaps » ou de « market making » qui demeurent dans le centre de profit « salle
de marché ».

58
Dans le cas où les produits sont mis au point et gérés par un centre de profit du

79
52
siège et commercialisés par le réseau bancaire, il est nécessaire de mettre en place

43
:15
des clés de répartition des commissions perçues entre les centres de profit du siège

5
8.9
et ceux du réseau bancaire. L’exemple classique est celui des Sicav et des FCP qui

1.6
sont des produits fabriqués et gérés au siège par une « direction de la gestion » ou

6 .8
une « direction des placements » et qui sont commercialisés principalement par les

:19
37
agences bancaires. Dans ce cas, les droits d’entrée et de sortie perçus par la banque

69
lors de la commercialisation de l’Opcvm sont généralement affectés totalement au
83
réseau. :88
0
14
56

Les commissions dites de gestion qui rémunèrent la gestion proprement dite de la

69
97

Sicav ou du fonds commun de placement par un gérant de la banque, sont répar-

ra:

ties conventionnellement entre le réseau et le centre de profit du siège.

nit
Ke
G
NC
:E
om

Exemple. Si cette commission de gestion représente 1 % de l’encours du FCP ou de la

x.c

Sicav, le réseau en conservera par exemple 0,60 % et le centre de profit du siège en

vo
lar

conservera 0,40 %. Les coûts d’opération de souscription et de rachat d’Opcvm seront

ho

affectés aux centres de profit du réseau puisque ceux-ci bénéficient déjà des recettes
sc
w.

de droits d’entrée ou de sortie.

ww

La répartition des commissions, notamment financières, peut donner lieu à d’âpres

discussions entre le réseau et les centres de profit du siège. Aussi, il est souhaitable
que des « conventions analytiques » de répartition des commissions soient débat-
tues par l’ensemble des intéressés pour être validées afin d’être admises par tous.
Un « manuel des conventions analytiques » peut tenir à jour toutes ces conventions
de répartition.

2. La détermination de la marge sur intérêts

Les centres de profit de la banque génèrent à la fois des emplois comme les crédits
accordés et des ressources comme les dépôts clientèle. Ces emplois génèrent des
recettes – les intérêts versés par la clientèle – ou des charges – les agios versés par la
banque sur les dépôts à terme par exemple.

110
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

Or ces ressources, comme les dépôts ou emprunts obligataires, servent de

« matière première » aux emplois. Comment affecter ces ressources d’origines
diverses aux emplois également très diversifiés de la banque, afin de déterminer
une marge sur intérêts par centre de profit ?
Plusieurs méthodes de détermination du « pool » de trésorerie, de mesure du
« float » et de calcul des taux de cession interne des capitaux ont été mises au point
pour permettre de déterminer une marge d’intérêts par centre de profit.

58
2.1 L’affectation des ressources aux emplois1

79
52
43
:15
a) Le « pool unique »

5
8.9
1.6
Suivant cette approche, on considère que n’importe quelle ressource peut financer

6 .8
de façon indifférenciée n’importe quel emploi, ce qui peut se traduire par le schéma

:19
simple suivant :

37
69
83
Ressources Pool de trésorerie :88
0 Emplois
14
56
69

Figure 4.3 – Méthode du « pool unique ».

97
ra:
nit

Cela revient à considérer qu’il n’y a pas de lien entre la provenance des capitaux –
Ke

dépôts de la clientèle, emprunts sur le marché monétaire, emprunts obligataires –

G
NC

et la destination de ces capitaux, comme les crédits accordés à la clientèle.

:E
om

S’agissant des agences d’un réseau bancaire (ou, d’une façon générale, des centres
x.c
vo

de profit de la banque) deux situations peuvent alors se présenter. La situation la

lar
ho

plus simple met en relation les agences directement autour du pool unique :
sc
w.
ww

Ressources Emplois
Agence A Agence A

Pool de trésorerie

Ressources Emplois
Agence B Agence B

Figure 4.4 – Cas du « pool unique » et des flux bruts.

(1) Cette formalisation est inspirée des travaux de H. Manceron, Effet-taux et mesure de performance des
agences de banque, Mémoire d’expertise comptable, 1987.

111
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Dans cette situation, les agences A et B reversent au pool de trésorerie toutes

les ressources collectées, notamment les dépôts. Pour prêter à la clientèle, elles
empruntent également au pool de trésorerie les capitaux dont elles ont besoin. Il se
dégagera un solde de trésorerie, positif ou négatif :

Ressources (agence A + agence B)

- Emplois (agence A + agence B)
= Solde de trésorerie

Dans une approche plus complexe, les agences A et B établissent d’abord un solde

58
79
de trésorerie entre leurs ressources et leurs emplois :

52
43
:15
5
Ressources Ressources

8.9
Agence A Agence B

1.6
6 .8
:19
37
69
83
Solde de Solde de
Pool central
:88
trésorerie trésorerie
de trésorerie 0
Agence A Agence B
14
56
69
97
ra:
nit

Emplois Emplois
Ke

Agence A Agence B
G
NC
:E

Figure 4.5 – Cas du « pool unique » et des flux nets.

om
x.c
vo

Si le solde de trésorerie de l’agence est positif, c’est-à-dire s’il y a un excédent de

lar
ho

ressources par rapport aux emplois, il est reversé au pool central de trésorerie. Dans
sc
w.

le cas d’un solde de trésorerie négatif, l’insuffisance de ressources est couverte par
ww

le pool central de trésorerie.

b) Le « pool multiple »

À la différence de la méthode précédente, la méthode du « pool multiple » consi-

dère que l’on peut affecter certaines ressources à certains emplois.

La situation la plus courante consiste à affecter les emplois aux ressources en fonc-
tion de leur durée. Ainsi, les ressources les plus « volatiles », c’est-à-dire à court
terme comme les emprunts sur le marché monétaire ou les dépôts à vue, seront
affectées en priorité aux emplois les plus « liquides » comme les crédits de durée
inférieure à un an. Les ressources à moyen terme comme les certificats de dépôt
émis à cinq ans, seront, quant à elles, affectées à des emplois à moyen terme comme
les crédits à la consommation. Enfin, les ressources à long terme les moins vola-
tiles comme les emprunts obligataires, seront affectées aux emplois longs les moins
liquides comme les crédits immobiliers.

112
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

On peut aller plus loin dans la correspondance entre ressources / emplois en affec-
tant, par exemple pour les capitaux à moyen terme, des ressources à moyen terme à
taux fixe à des emplois à moyen terme à taux fixe et des ressources à moyen terme
à taux variable à des emplois à moyen terme à taux variable.
Cette méthode du « pool multiple » peut ainsi être déclinée de manière de plus
en plus précise en faisant correspondre les ressources et les emplois par leur durée
(court / moyen / long terme), puis par leur type de taux (taux fixe/taux variable),
puis à l’intérieur des taux variables, par le type d’index (Euribor 3 mois, Euribor
1 an, Eonia…).

58
Ressources Pool de trésorerie Emplois

79
court terme court terme court terme

52
43
:15
5
8.9
Ressources Pool de trésorerie Emplois moyen

1.6
moyen terme moyen terme terme

6 .8
:19
37
69
83
Ressources Pool de trésorerie Emplois
long terme long terme :88
0
long terme
14
56
69

Figure 4.6 – Méthode du « pool multiple ».

97
ra:
nit

Comme pour la méthode du « pool unique », deux situations peuvent se présenter

Ke

suivant que l’on compense ou non les flux entre agences.

G
NC
:E

Dans la première situation, chaque agence apporte à un pool spécifique court,

om
x.c

moyen et long terme ses ressources à court, moyen et long terme.

vo
lar

Le pool les affecte alors à des emplois spécifiques, suivant la durée des ressources,
ho
sc

conformément à la figure 4.7 :

w.
ww

113
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Ressources Emplois
court terme court terme
Agence A Agence A

Pool de trésorerie
court terme

Ressources Emplois
court terme court terme
Agence B Agence B

58
79
Ressources Emplois

52
moyen terme moyen terme

43
:15
Agence A Agence A

5
8.9
1.6
Pool de trésorerie

6 .8
moyen terme

:19
37
Ressources Emplois

69
moyen terme moyen terme

83
Agence B Agence B
:88
0
14
56
69
97
ra:
nit

Ressources Emplois
Ke

long terme long terme

G

Agence A Agence A
NC
:E
om

Pool de trésorerie
x.c

long terme
vo
lar

Ressources Emplois
ho
sc

long terme long terme

w.

Agence B Agence B
ww

Figure 4.7 – Cas du « pool multiple » et des flux bruts.

Il est possible également de tenir compte de la nature du taux – taux fixe ou taux
variable – de chaque emploi ou ressource ou de tout autre élément différenciant
la nature de l’emploi et de la ressource (type d’index, monnaie de référence, etc.).
Dans la deuxième situation, un solde emplois-ressources de trésorerie, agence par
agence et durée par durée est établi dans un premier temps. Dans un deuxième
temps, si ce solde est positif, il est reversé au pool central spécifique de trésorerie.
Si le solde est négatif, le pool central spécifique de trésorerie couvre (« refinance »)
l’insuffisance de trésorerie de l’agence :

114
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

Ressources Ressources
court terme court terme
Agence A Agence B
Solde de Solde de
trésorerie Pool central trésorerie
court terme de trésorerie court terme
Agence A court terme Agence B
Emplois Emplois
court terme court terme
Agence A Agence B

58
79
Ressources Ressources

52
moyen terme moyen terme

43
Agence A Agence B

:15
5
Solde de Solde de

8.9
trésorerie Pool central trésorerie

1.6
moyen terme de trésorerie moyen terme

6 .8
Agence A moyen terme Agence B

:19
Emplois Emplois

37
69
moyen terme moyen terme

83
Agence A Agence B
:88
0
14
56
69
97
ra:

Ressources Ressources
nit

long terme long terme

Ke

Agence A Agence B
G
NC

Solde de Solde de
:E

trésorerie Pool central trésorerie

om

long terme de trésorerie long terme

x.c

Agence A long terme Agence B

vo
lar

Emplois Emplois
ho

long terme long terme

sc
w.

Agence A Agence B
ww

Figure 4.8 – Cas du « pool multiple » et des flux nets.

Une question particulièrement difficile à régler est celle de l’affectation des

ressources en fonds propres aux emplois. L’approche la plus courante et la plus
prudente consiste à adosser les fonds propres – capital, réserves, provisions, éven-
tuellement quasi-fonds propres du type TSR – à des emplois longs et stables du
type immobilisations et titres de participation.
Le solde entre les deux catégories de postes constitue alors ce que l’on pourrait
appeler le « fonds de roulement de la banque ». Ce solde peut être valorisé à un taux
conventionnel comme le Taux du marché obligataire (TMO). Le gain ou la perte
en résultant peut alors être réaffecté analytiquement sur les centres de profit de la
banque à l’aide d’une clé de répartition conventionnelle.

115
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

c) Le choix entre « pool unique » / « pool multiple » et flux bruts / flux nets
„ « Pool unique » ou « pool multiple » ?
Incontestablement, le « pool unique » est beaucoup plus simple à faire fonctionner
qu’un « pool multiple » pour lequel des règles d’affectation des ressources aux
emplois doivent être mises au point et appliquées. Par ailleurs, la pratique bancaire
montre qu’il n’est pas toujours aisé d’affecter des ressources aux emplois en fonc-
tion de leur durée ou de leur type de taux, l’argent étant, par définition, fongible.
Cependant, cette méthode de « pool » unique est trop sommaire pour être véri-
tablement représentative du suivi des flux de trésorerie. En effet, un trésorier de
banque préfère logiquement refinancer un crédit moyen et long terme, immo-

58
79
bilier par exemple, par des ressources de même durée (emprunts obligataires ou

52
43
ressources longues sur le marché monétaire), sauf à pratiquer de la « transforma-

:15
tion », c’est-à-dire à se refinancer à une durée inférieure aux engagements de prêts.

5
8.9
De même, un trésorier préfère adosser un refinancement à taux fixe à un emploi à

1.6
6 .8
taux fixe, afin d’éviter un risque de taux éventuel. La méthode du « pool multiple »,

:19
bien que plus complexe à mettre en œuvre, est donc plus pertinente, sur le plan

37
économique, que la méthode du « pool unique ».

69
83
:88
0
Flux bruts ou nets ?
14
„
56
69

Dans le mécanisme des flux nets, qui permet la compensation des ressources et des
97

emplois dans chacune des agences, la trésorerie centrale a un rôle passif d’enregis-
ra:
nit

trement des soldes et de couverture des éventuelles insuffisances de trésorerie. Le

Ke

rôle des agences est donc primordial dans le dispositif. Dans le mécanisme des flux
G
NC

bruts, le trésorier établit un véritable marché de capitaux à l’intérieur de la banque,

:E
om

les agences prêtant ou empruntant en fonction de leurs besoins et de la gestion

x.c

centrale de trésorerie. Celle-ci joue donc un rôle important dans ce mécanisme des
vo
lar

flux bruts en agissant comme un véritable centre de profit.

ho
sc
w.

Aussi, le choix entre flux bruts ou flux nets dépend principalement du degré d’im-
ww

plication de la gestion centrale de trésorerie dans le dispositif général d’affectation

des ressources aux emplois.

116
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

d) Exemple numérique
Soit 2 agences A et B dont les balances en capitaux seraient les suivantes :
Agence A Agence B
Emplois Ressources Emplois Ressources

Crédits court terme Ressources court Crédits court terme Ressources court
terme terme
(ex. : comptes
débiteurs) (ex. : dépôts à vue)

100

58
200

79
200 500

52
43
Crédits moyen Ressources moyen et Crédits moyen

:15
long terme et long terme

5
et long terme

8.9
1.6
(ex. : prêts 200

6 .8
automobiles, 500

:19
prêts immobiliers) Déficit en trésorerie Ressources moyen

37
et long terme

69
400 100

83
:88
0
14
56
69
97
ra:
nit

Excédent trésorerie
Ke
G
NC

200
:E

400
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

„ Méthode du « pool unique » – Flux bruts

Ressources totales agence A = 400

+ Ressources totales agence B = 900
Ressources totales agence A + agence B = 1 300

Emplois totaux agence A = 500

+ Emplois totaux agence B = 700
Emplois totaux agence A + agence B = 1 200
Les ressources totales de 1 300, quelles que soient leur nature et leur durée, vont
être apportées au pool central de trésorerie. Ce dernier va alors refinancer indis-
tinctement tous les emplois des agences A et B, soit au total 1 200. Il restera à la
trésorerie centrale un excédent de trésorerie de 1 300 - 1 200 = 100.

117
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

„ Méthode du « pool unique » – Flux nets

L’agence A va d’abord procéder à l’établissement de sa balance de trésorerie :

Total ressources = 400

- Total emplois = 500
Déficit de trésorerie = - 100

Elle va donc refinancer son déficit de 100 au pool central de trésorerie. L’agence B
va également établir sa balance de trésorerie :

58
79
Total ressources = 900

52
43
- Total emplois = 700

:15
5
8.9
Excédent de trésorerie = 200

1.6
6 .8
Elle va donc reverser cet excédent au pool central de trésorerie. Le pool central

:19
de trésorerie aura, sur ces deux agences, un excédent de trésorerie final de

37
69
200 - 100 = 100.
83
:88
0
Méthode du « pool multiple » – Flux bruts
14
„
56
69
97

Ressources court terme agence A = 200

ra:
nit
Ke

+ Ressources court terme agence B = 500

G
NC

Ressources totales court terme A + B = 700

:E
om
x.c
vo

Emplois court terme agence A = 100

lar
ho

+ Emplois court terme agence B = 200

sc
w.
ww

Emplois totaux court terme agence A + B = 300

Ressources moyen et long terme agence A = 200

+ Ressources moyen et long terme agence B = 400
Ressources totales moyen et long terme A + B = 600

Emplois moyen et long terme agence A = 400

+ Emplois moyen et long terme agence B = 500
Emplois totaux moyen et long terme agence A + B = 900

Toutes les ressources à court terme des agences A et B, soit 700 sont apportées au
pool central de trésorerie court terme. Ce dernier va refinancer de façon indistincte
tous les emplois court terme des agences A et B soit au total 300. Il en résulte un
excédent de trésorerie centrale court terme de 700 - 300 = 400.

118
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

De même, toutes les ressources à moyen et long terme des agences A et B, soit 600,
sont apportées au pool central de trésorerie moyen et long terme. Celui-ci refinan-
cera indistinctement tous les emplois moyen et long terme des agences A et B, soit
au total 900.
La trésorerie centrale moyen et long terme est donc déficitaire de 600 - 900 = - 300.

„ Méthode du « pool multiple » – Flux nets

L’agence A va d’abord réaliser sa balance de trésorerie court terme, soit un excédent
de 200 - 100 = 100 et sa balance de trésorerie moyen et long terme, soit un déficit
de 200 - 400 = - 200.

58
79
Elle va ensuite apporter son excédent de trésorerie court terme de 100 au pool

52
43
central de trésorerie court terme et refinancer son déficit de trésorerie moyen et

:15
long terme de - 200 auprès du pool central de trésorerie moyen et long terme.

5
8.9
1.6
De même, l’agence B va réaliser sa balance de trésorerie court terme, soit un

6 .8
excédent de 500 - 200 = 300 et sa balance de trésorerie moyen et long terme, soit

:19
37
un déficit de 400 - 500 = - 100.

69
83
Elle va ensuite apporter son excédent de trésorerie court terme de 300 au pool :88
0
14

central de trésorerie court terme et refinancer son déficit de trésorerie moyen et

56

long terme de - 100 auprès du pool central de trésorerie moyen et long terme. Au
69
97

total, pour les deux agences confondues, le pool central de trésorerie court terme
ra:
nit

sera excédentaire de 100 + 300 = 400 et le pool central de trésorerie moyen et long
Ke

terme sera déficitaire de - 100 - 200 = - 300.

G
NC
:E
om
x.c

2.2 La mesure des capitaux et le calcul du « float »

vo
lar
ho
sc

La deuxième étape à franchir pour parvenir à déterminer la marge sur intérêts par
w.
ww

centre de profit est la mesure des capitaux et du « float » clientèle.

L’exemple simplifié suivant concernant la prise en compte du chèque permettra de
se rendre compte du sujet.
Considérons le cas d’une remise d’un chèque par le client Y à la banque X. Les dates
de prise en compte vont être les suivantes :
J J+1 J+2

Date d’enregistrement Date d’entrée effective Date de valeur

comptable de l’opération en trésorerie pour
à la banque X la banque X

Indisponibilité des fonds remis Gain en valeur

à la banque X par le client de la banque X

Figure 4.9 – Dates comptable, de trésorerie et de valeur d’un chèque.

119
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

À partir de la remise du chèque par le client Y le jour J, il faut par exemple un jour
à la banque X pour recouvrer les fonds (délai d’organisation et de recouvrement
plus éventuellement le week-end). Le client ne sera crédité, lui, qu’à J + 2, soit un
gain en valeur pour la banque de 1 jour.
Cet exemple simple de la prise en compte d’un chèque illustre le problème technique
de la mesure des capitaux. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour mesurer
ces capitaux « flottants » :
„ La mesure des capitaux moyens à la date d’opération. On cumule les capi-
taux en date comptable (date d’opération) et on les divise par le nombre de jours
de la période. Cette méthode représente mal la réalité économique puisqu’il y a

58
généralement un décalage de plusieurs jours avec l’entrée ou la sortie réelle des

79
52
fonds de la trésorerie de la banque.

43
:15
La mesure des capitaux à la fin d’une période donnée (valeur instantanée

5
„

8.9
des capitaux). Cette méthode, employée encore dans les banques, est assez rudi-

1.6
6 .8
mentaire, mais a le mérite de la simplicité.

:19
37
„ La mesure des capitaux moyens en date de valeur. On cumule les capi-

69
taux en date de valeur et on les divise par le nombre de jours de la période. Cette
83
méthode ne reflète pas tout à fait la réalité économique puisque les dates de valeur :88
0
14

sont des conditions client qui peuvent varier d’un client ou d’une banque à l’autre
56
69

et qui ne permettent pas d’appréhender les entrées et sorties réelles de trésorerie.

97
ra:

La mesure des capitaux moyens en date de trésorerie. C’est la seule méthode

nit

„
Ke

permettant de calculer véritablement les capitaux disponibles pour la banque.

G

Cette méthode est cependant complexe à appliquer. Des variantes permettent

NC
:E

d’approcher les capitaux en date de trésorerie comme la fixation par type d’opé-
om

ration (remise de chèque, paiement d’effet, etc.) d’un nombre de jours standards
x.c
vo

pour passer d’une date de valeur ou d’opération à une date de trésorerie.

lar
ho

Le choix d’une méthode de calcul des capitaux est important pour la banque car
sc
w.

il influence de façon significative le calcul des rentabilités par centre de profit,

ww

produit ou client. En outre, le calcul du float-clientèle constitue un sujet délicat

dans la mesure où il résulte de la différence entre les dates de valeur imputées à la
clientèle et la date d’entrée ou de sortie effective des fonds pour la banque. La valo-
risation de ces capitaux flottants se fait, en général, au taux du marché monétaire,
et donne un gain sur « float ».
La mesure de ce float2 ou de ce qu’on appelle la « trésorerie diffuse » est toujours
difficile car elle nécessite une bonne connaissance des dates de trésorerie et donc
des filières de traitement des opérations concernées.
Dans la pratique, beaucoup de banques mesurent le « float » en capitaux en fixant
un nombre de jours standards de « float » par type d’opération (conformément à la
dernière méthode) qu’il suffit alors d’appliquer aux capitaux moyens engagés par
type d’opération.

(2) Dans l’exemple précédent sur les dates de valeur d’un chèque, le « float » serait ainsi de un jour (différence
entre J + 1, date d’entrée en trésorerie à la banque X et J + 2, date de valeur).

120
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

2.3 Le taux de cession interne des capitaux

Après avoir déterminé une méthode d’affectation des ressources aux emplois, puis
après avoir mesuré les capitaux suivant l’une des quatre méthodes précédemment
exposées, il reste à déterminer le taux de cession interne des capitaux, c’est-à-dire
le taux auquel la trésorerie de la banque va rémunérer les ressources apportées par
l’agence ou, à l’inverse, va facturer les ressources demandées par l’agence à la tréso-
rerie centrale pour pouvoir refinancer ses emplois.
Comme pour les méthodes d’affectation des ressources aux emplois, deux possibi-
lités de taux peuvent être employées : soit un taux unique, soit un taux multiple.

58
79
52
a) Méthode du taux unique

43
:15
Tous les fonds apportés ou empruntés à la trésorerie par les agences sont valo-

5
8.9
risés à un seul taux. Celui-ci est en général le taux du marché monétaire, mais un

1.6
6 .8
taux conventionnel propre à la banque, généralement lui-même relié à un taux de

:19
marché, peut également être appliqué.

37
69
83
Cette méthode a le grand mérite de la simplicité. De plus, dans la mesure où le
:88
taux unique est un taux lié au marché, il permet d’assimiler l’agence à une entité
0
14
56

autonome se procurant des ressources au prix du marché.

69
97

La méthode a cependant des limites car un indicateur externe de valorisation de

ra:
nit

type Eonia est sujet à des variations importantes. Le responsable de l’agence ou

Ke

du centre de profit subit alors l’influence de conditions externes sur lesquelles

G
NC

il n’a aucune possibilité d’action. Sa rentabilité peut s’en trouver directement

:E
om

affectée. Ainsi, en période de taux élevé, les agences possédant en majorité des
x.c

ressources seront nettement avantagées par rapport à celles qui ont une majorité
vo
lar

d’emplois, situation qui s’inversera en période de taux bas. L’utilisation d’un taux
ho
sc

unique comme l’Eonia peut ainsi être dangereuse pour des analyses de rentabilité
w.
ww

à moyen et long terme car l’on peut déduire trop hâtivement qu’une agence n’est
pas rentable au moment de l’étude, alors qu’elle peut le redevenir si le taux évolue
différemment.
Par ailleurs, il n’est pas logique économiquement de refinancer des emplois à long
terme, crédit immobilier sur quinze ans par exemple, par des ressources valorisées
par un indicateur comme l’Eonia, qui, par définition, s’applique aux ressources à
court terme.
Certaines banques complètent parfois le taux unique par la fixation de taux spéci-
fiques pour certains refinancements privilégiés, comme les prêts conventionnés.

b) Méthode des taux multiples

Pour résoudre ces problèmes posés par l’existence d’un taux unique de cession
interne des capitaux pour l’ensemble des opérations effectuées par les centres de
profit, certaines banques ont mis en place des taux différenciés de cession des
capitaux.

121
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Une illustration permettra de bien comprendre ce mécanisme des taux multiples.

Prenons le cas schématique d’une agence, qui pourrait être aussi le cas d’une banque
autonome, et qui octroie des crédits à taux fixe, à court moyen et long terme à ses
clients, qu’elle refinance à l’aide de ressources collectées sur le marché monétaire, le
marché obligataire et par les dépôts de la clientèle.

Agence X
Emplois Ressources

Crédits long terme Marché obligataire

2 500M€ à 12 % 1 000 M€ à 11 %

58
Marché financier

79
52
Crédits moyen terme (CDN à 5 ans)

43
500M€ à 12,5% 2 500 M€ à 10 %

:15
5
8.9
Dépôts clientèle
valorisés au taux moyen

1.6
Crédits court terme
des dépôts clientèle

6 .8
3 000M€ à 13 %
2 500 M€ à 5 %

:19
37
69
83
Total : 6 000 M€ Total : 6 000 M€
au taux moyen pondéré de 12,54 % :88
au taux moyen pondéré de 8,08 %
0
14
56
69

NB : M€ = million d’euros
97
ra:
nit

Le total, 6 000 millions d’euros, représente le montant des capitaux moyens calculés
Ke

suivant l’une des méthodes présentées à la section 2.2.

G
NC
:E

On peut, à partir de la structure emplois / ressources présentée ci-dessus, calculer

om

le produit net bancaire de l’agence3 :

x.c
vo
lar

(a) Marge globale : 12,54 % - 8,08 % = 4,46 %

ho
sc

(b) Encours moyens : = 6 000 M€

w.
ww

(c) Produit net bancaire : (a) x (b) = 267,5 M€

On peut également calculer les PNB des trois activités de l’agence, que l’on peut
considérer à leur tour comme trois centres de profit : l’activité de crédits à long
terme (crédits immobiliers par exemple), l’activité de crédit à moyen terme (crédits
automobiles à cinq ans, par exemple), et l’activité de crédit à court terme (crédits à
la consommation, par exemple). Par convention, on considère que l’agence fonc-
tionne suivant les règles de refinancement qui suivent :
„ les emplois à long terme, moyen terme et court terme, sont refinancés par des
ressources de même durée, respectivement par des emprunts obligataires, des
emprunts sur le marché monétaire et des dépôts clientèle ;

(3) L’incidence du coût des réserves obligatoires ne sera pas prise en compte dans cet exemple. Par ailleurs,
les taux d’intérêt présentés dans cette étude de cas sont purement illustratifs et peuvent ne pas refléter les
conditions de taux actuelles.

122
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

„ si, pour un certain type d’emploi, il existe une insuffisance de ressources,

la différence emploi-ressource (le « gap ») est alors comblée par le type de
ressource le plus proche en durée.
c) Résultats des centres de profit avec prise en compte de taux de refinancement
différenciés
Pour les crédits à long terme, les emplois sont de 2 500 M€ à 12 % et les ressources
sont les suivantes :
Emprunts obligataires : 1 000 M€ à 11 %
Marché financier (solde) : 1 500 M€ à 10 %

58
79
Total ressources : 2 500 M€ à 10,4 % de taux moyen pondéré

52
43
:15
PNB : 2 500 M€ x (12 - 10,4) % = 40 M€

5
8.9
1.6
Pour les crédits à moyen terme, les emplois sont de 500 M€ à 12,5 %, les

6 .8
:19
ressources sont les suivantes :

37
69
Marché financier : 500 M€ à 10 %
83
:88
0
14

PNB : 500 M€ x (12,5 - 10) % = 12,5 M€

56
69
97

Pour les crédits à court terme, les emplois sont de 3 000 M€ à 13 %, les ressources
ra:
nit

sont les suivantes :

Ke
G

Dépôts clientèle : 2 500 M€ à 5 % (valorisés au taux moyen

NC
:E

des dépôts)
om
x.c

Marché financier (solde) : 500 M€ à 10 %

vo
lar

Total ressources : 3 000 M€ à 5,83 % de taux moyen pondéré

ho
sc
w.
ww

PNB : 3 000 M€ x (13 - 5,83) % = 215 M€

En additionnant les trois PNB, on retrouve bien le PNB total de 267,5 M€

(soit 40 + 12,5 + 215).

d) Résultats des centres de profit avec prise en compte d’un taux moyen de coût des
ressources comme taux de refinancement
Dans l’exemple présenté, ce taux moyen s’établit à 8,08 %. Le PNB des trois centres
de profit devient alors :
Crédits long terme : 2 500 x (12 % - 8,08 %) = 97,9 M€
Crédits moyen terme : 500 x (12,5 % - 8,08 %) = 22,1 M€
Crédits court terme : 3 000 x (13 % - 8,08 %) = 147,5 M€

Soit un PNB total de : 267,5 M€

123
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

On constate que cette méthode avantage les crédits moyen et long terme au détri-
ment des crédits court terme.

e) Résultats des centres de profit avec prise en compte du taux du marché financier
pour valoriser les dépôts clientèle
On considère, par hypothèse, que ce taux est de 9 %. Le PNB du centre de profit
court terme devient alors :
Emplois : 3 000 M€ à 13 %
Ressources : marché financier 500 M€ à 10 %

58
: dépôts clientèle 2 500 M€ à 9 %

79
52
43
Taux moyen pondéré des

:15
ressources à court terme : 9,17 %

5
8.9
1.6
PNB crédit court terme : 3 000 x (13 % - 9,17 %) = 115 M€

6 .8
:19
37
PNB crédits long terme : 40 M€ (montant inchangé)

69
83
PNB crédits moyen terme :12,5 M€ (montant inchangé)
:88
0
14

PNB crédits court terme : 115 M€

56
69

PNB des trois activités : 167,5 M€

97
ra:
nit

Marge moyenne globale : 2,79 %

Ke
G
NC

Pour avoir le PNB total de l’agence, il faut bien sûr ajouter le PNB engendré par
:E
om

les dépôts clientèle qui constituent, dans l’optique de cette méthode, un véritable
x.c

centre de profit. Son PNB peut alors être calculé de la façon suivante :
vo
lar
ho

Taux de placement des dépôts sur le marché financier :9%

sc
w.

Taux moyen de rémunération des dépôts clientèle :5%

ww

Marge réalisée sur les dépôts :4%

Volume des dépôts : 2 500 M€
PNB sur dépôts clientèle 2 500 ME x 4 % = 100 M€

On peut désormais calculer le PNB de l’agence en faisant la somme des quatre

PNB ci-dessus, soit : 267,5 M€ (40 + 12,5 + 115 + 100).
Cette dernière méthode est défavorable au PNB du centre de profit « crédits court
terme » car l’agence doit se refinancer sur le marché financier à un taux de 9 % alors
que, selon la première méthode, l’agence se refinance au taux moyen des dépôts
clientèle, soit 5 %.
Le choix d’un système de taux de cession interne a donc une influence notable sur
le PNB des centres de profit et sur la perception de leur rentabilité. Cette méthode
du « taux de cession multiple » est plus complexe à mettre en œuvre que la méthode
du taux unique. Elle implique en particulier de mettre en place des grilles de taux

124
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

de cession interne qui peuvent être relativement sophistiquées suivant les activités
et la structure de fonctionnement des établissements de crédits.
Elle est cependant beaucoup plus précise économiquement que la méthode du
« taux unique ».
En effet, la banque peut calculer aussi une marge commerciale permettant de
neutraliser le risque de transformation pour le réseau commercial.
Cette marge commerciale se calcule crédit par crédit et ressource par ressource en
retenant :
pour chaque crédit, un taux de refinancement égal au coût de la ressource de

58
„

79
même nature de taux et de même échéance que celle du crédit ;

52
pour chaque ressource, un taux de placement égal au taux de l’emploi sans

43
„

:15
risque, de même échéance et de même nature de taux.

5
8.9
1.6
La différence entre la marge totale et la marge commerciale représente la marge de

6 .8
:19
transformation. Cette dernière permet de couvrir les risques de taux, de change et

37
de liquidité comme l’indique le schéma suivant :

69
83
Marge totale :88
0
14
56
69
97
ra:
nit
Ke

Marge commerciale Marge de transformation

G
NC
:E
om
x.c
vo
lar

Marge Marge Marge

ho

Marge sur Marge sur sur risque sur risque sur risque
sc

crédits ressources de taux de change de liquidité

w.
ww

Figure 4.10 – Modèle de décomposition de la marge totale.

Dans la pratique, cette marge de transformation est affectée soit à un centre de

responsabilité déjà existant, par exemple la trésorerie de la banque, soit à un centre
de responsabilité spécifique qui s’appelle généralement « centre de transformation »
ou « centre de gestion actif-passif ».
L’étude de cas qui suit (en annexe) illustre de façon pratique la détermination de
marges commerciales et de marges de transformation à l’intérieur d’une banque.

125
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Annexe 1

Étude de cas n° 1 sur le calcul de marges

sur intérêts et l’analyse des écarts4
Le contrôleur de gestion de la Banque ABC établit le budget de l’année n de son
entité sur les bases simplifiées suivantes :

58
79
„ en ressources :

52
- un dépôt à terme de 500 000 euros, d’une durée de 4 ans, remboursable in

43
:15
fine, au taux annuel de 4,5 %,

5
8.9
- un deuxième dépôt à terme de 1 000 000 euros, d’une durée d’un an,

1.6
remboursable in fine, au taux annuel de 3,5 % ;

6 .8
:19
en emplois :

37
„

69
- un crédit d’investissement A de 800 000 euros, d’une durée de 10 ans,

83
remboursable in fine, au taux annuel de 7,5 %, :88
0
- un crédit d’investissement B de 100 000 euros, d’une durée de 5 ans,
14
56

remboursable in fine, au taux annuel de 8,5 %,

69
97

- un prêt court terme C de 600 000 euros, d’une durée de 2 ans, remboursable
ra:

in fine, au taux annuel de 8,6 %.

nit
Ke
G

Représentation graphique :
NC
:E
om

Emplois Ressources
x.c
vo

Crédit d’investissement A
lar
ho

• Durée : 10 ans DAT 1

sc
w.

• Montant : 800 000 € • Durée : 4 ans

ww

• Taux annuel : 7,5 % • Montant : 500 000 €

• Taux annuel : 4,5 %
Crédit d’investissement B
• Durée : 5 ans
• Montant : 100 000 €
• Taux annuel : 8,5 %
DAT 2
• Durée : 1 an
Crédit court terme C
• Montant : 1 000 000 €
• Durée : 2 ans
• Taux annuel : 3,5 %
• Montant : 600 000 €
• Taux annuel : 8,6 %

(4) Les taux d’intérêt présentés dans cette étude de cas sont purement illustratifs et peuvent ne pas refléter les
conditions de taux actuelles.

126
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

La Banque ABC a choisi la méthode des taux de cession interne multiples et flux
bruts. Les conventions issues de ce système sont les suivantes :
„ les taux de refinancement, prévus sur l’année n, des crédits sont égaux au
taux de l’OAT 2 ans pour le crédit à 2 ans (soit 4 %), au taux de l’OAT 5 ans
pour le crédit à 5 ans (soit 5 %) et au taux de l’OAT 10 ans (soit 6 %) pour
le crédit à 10 ans ;
„ les taux de placement des DAT sont égaux au taux des remplois sans risque à
1 an et 4 ans, soit respectivement 3,8 % et 4,9 %.

Afin d’établir son budget de l’année n, le contrôleur de gestion de la Banque ABC

se pose successivement les questions suivantes :

58
79
52
quelle est la marge totale sur la 1re année, en euros et en pourcentage par

43
„

:15
rapport au total des crédits, dégagée par la Banque ABC ?

5
8.9
„ quelle est la marge commerciale totale, en euros et en pourcentage par rapport

1.6
au total des crédits, décomposée en marge sur crédits et marge sur ressources ?

6 .8
quelle est la marge de transformation en euros et en pourcentage par rapport

:19
„

37
au total des crédits couvrant les risques de liquidité, de taux et de change

69
83
suivant deux méthodes :
- par différence entre la marge totale et la marge commerciale, :88
0
14

- par calcul de la marge de transformation suivant les comptes en T (« comp-

56
69

tabilisation en partie double ») ?

97
ra:
nit

En réalité, la configuration sur l’année n de la Banque ABC est la sui- vante :

Ke
G
NC

Emplois Ressources
:E
om

Crédit d’investissement A
x.c

• Durée : 10 ans
vo

DAT 1
lar

• Montant : 900 000 € • Durée : 4 ans

ho
sc

• Taux annuel : 6,5 % • Montant : 800 000 €

w.
ww

• Taux annuel : 4,2 %

Crédit d’investissement B
• Durée : 5 ans
• Montant : 80 000 €
• Taux annuel : 8 %
DAT 2
• Durée : 1 an
Crédit court terme C
• Montant : 1 000 000 €
• Durée : 2 ans
• Taux annuel : 3,2 %
• Montant : 820 000 €
• Taux annuel : 8 %

Les taux réels de refinancement et de placement sont les suivants :

„ OAT 2 ans : 3,5 %
„ OAT 5 ans : 4,5 %
„ OAT 10 ans : 5,5 %

127
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Remplois sans risque :

„ 1 an : 3,4 %
„ 4 ans : 4,4 %

Les calculs suivants sont effectués par le contrôleur de gestion de la Banque ABC :
„ En ce qui concerne la marge commerciale uniquement, calcul des écarts prix
et volume crédit par crédit et ressource par ressource en indiquant à chaque fois si
l’écart est favorable ou défavorable.
Le calcul doit se faire d’abord séparément pour les intérêts versés par la banque ou
reçus des clients et pour les intérêts internes (intérêts de refinancement et intérêts

58
79
de placement des ressources) puis, dans un deuxième temps, au niveau de la marge

52
43
d’intérêts.

:15
5
8.9
„ Calcul des écarts prix, « volume hors mix » et mix pour l’ensemble des crédits

1.6
et l’ensemble des ressources. Les calculs peuvent se faire directement au niveau des

6 .8
marges d’intérêt.

:19
37
69
L’écart mix est calculé de deux manières différentes :

83
- calcul direct, :88
0
- calcul par différence entre l’écart total et la somme des écarts prix et « volume
14
56

hors mix ».
69
97
ra:

„ Calcul des écarts prix, « volume hors mix » et mix pour l’ensemble de la
nit

Banque ABC (addition des écarts prix, « volume hors mix » et mix des crédits et
Ke
G

des ressources).
NC
:E

Le contrôleur de gestion de la Banque ABC établit un rapport détaillé à sa direction

om
x.c

générale en reprenant les calculs de mesure des résultats et d’analyse des écarts qu’il
vo

vient d’effectuer.
lar
ho
sc

Vous établissez ce rapport détaillé en tirant les enseignements utiles pour la

w.
ww

direction générale.

128
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

Solution de l’étude de cas

1. Calcul de la marge totale la première année

a) Intérêts reçus des clients

• Crédit d’investissement A 800 000 x 7,5 % = 60 000 €

58
79
• Crédit d’investissement B 100 000 x 8,5 % = 8 500 €

52
43
:15
• Crédit court terme C 600 000 x 8,6 % = 51 600 €

5
8.9
1.6
•Total des intérêts reçus des clients = 120 100 €

6 .8
:19
37
69
83
:88
b) Intérêts versés par la banque 14
0
56

• DAT 4 ans 500 000 x 4,5 % = 22 500 €

69
97
ra:

• DAT 1 an 1 000 000 x 3,5 % = 35 000 €

nit
Ke
G
NC

•Total des intérêts reçus des clients = 57 500 €

:E
om
x.c
vo

- Intérêts reçus des clients 120 100 €

lar
ho

- Intérêts versés par la banque - 57 500 €

sc
w.
ww

Marge totale = 62 600 €

En pourcentage par rapport au total des crédits, les résultats sont les suivants :

Crédits : 120 100/1 500 000 ≈ 8,006 %

DAT : 57 500/1 500 000 ≈ 3,833 %

Marge totale = 8,006 % - 3,833 % = 4,173 %

La marge totale en pourcentage du total des crédits aurait pu directement être

calculée en prenant la marge totale en euros (62 600 €) divisée par le total des
crédits (1 500 000 €), soit :
62 600/1 500 000 = 4,173 %

129
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

2. Calcul des marges commerciales

a) Marge commerciale sur crédits

La marge commerciale sur crédit en pourcentage est égale au taux client moins le
taux de refinancement correspondant à la durée du crédit.

Taux de Marge
Taux client
refinancement commerciale

=> Crédit d’investissement A 7,5 % 6% 1,5 %

58
79
52
=> Crédit d’investissement B 8,5 % 5% 3,5 %

43
:15
5
8.9
=> Crédit court terme C 8,6 % 4% 4,6 %

1.6
6 .8
:19
Les marges commerciales en euros sont donc de :

37
69
83
• Crédit d’investissement A 800 000 x 1,5 % = 12 000 €
:88
0
14

• Crédit d’investissement B 100 000 x 3,5 % = 3 500 €

56
69

• Crédit court terme C 600 000 x 4,6 % = 27 600 €

97
ra:
nit

Marge commerciale totale = 43 100 €

Ke
G
NC

soit, en pourcentage : 43 100/1 500 000 = 2,873 %

:E
om
x.c
vo
lar

b) Marge commerciale sur ressources

ho
sc
w.

La marge commerciale sur ressources en pourcentage est égale au taux de replace-

ww

ment de ces ressources moins le taux offert au client.

Taux de Marge
Taux client
replacement commerciale

> DAT 4 ans 4,5 % 4,9 % 0,4 %

> DAT 1 an 3,5 % 3,8 % 0,3 %

Les marges commerciales en euros sont, par conséquent, de :

• DAT 4 ans 500 000 x 0,4 % = 2 000 €

• DAT 1 an 1 000 000 x 0,3 % = 3 000 €

Marge commerciale totale = 5 000 €

soit, en pourcentage : 5 000/1 500 000 = 0,333 %

130
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

La marge commerciale totale de la Banque ABC est donc de :

Montant % du total des crédits

> Marge commerciale sur crédit 43 100 2,873 %

> Marge commerciale sur ressources 5 000 0,333 %

Marge commerciale globale 48 100 3,207 %

La marge commerciale de la Banque ABC est donc nettement positive, avec une
prédominance marquée pour les crédits (89,6 % de la marge commerciale globale).

58
79
A contrario, les dépôts à terme dégagent une faible marge (0,33 %) et ne repré-

52
43
sentent que 10,4 % de la marge commerciale globale de la Banque ABC.

:15
5
8.9
1.6
6 .8
:19
3. Calcul de la marge de transformation

37
69
83
a) 1re méthode : calcul par différence :88
0
14
56

La marge de transformation se calcule de façon simple par la différence entre la

69

marge totale et la marge commerciale (v. Figure 4.10).

97
ra:
nit
Ke

Montant % du total des crédits

G
NC

> Marge globale de la Banque 62 600 4,173 %

:E
om
x.c

> Marge commerciale globale 48 100 3,207 %

vo
lar
ho

Marge de transformation 14 500 0,966 %

sc
w.
ww

b) 2e méthode : calcul suivant les « comptes en T »

Cette marge de transformation couvre en fait trois risques (v. Figure 4.10) :
„ Le risque de taux
Les ressources de la Banque ABC sont constituées de DAT à 1 an et 4 ans : leur
durée est donc insuffisante pour refinancer le crédit d’investissement de 10 ans et
le crédit d’investissement de 5 ans. Il faudra donc, à l’échéance des dépôts à terme,
renouveler les ressources.
Si, à ce moment, les taux de marché ont évolué, les taux d’intérêt des nouvelles
ressources seront différents, ce qui peut constituer un risque de perte de marge.

„ Le risque de liquidité
Si à l’échéance des dépôts à terme, la Banque ABC ne peut réussir à trouver des
ressources équivalentes afin de refinancer ses prêts, elle se trouve par conséquent en
risque de liquidité.

131
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

„ Le risque de change
Ce risque est constitué par la variation des taux de change (l’étude de cas étant en
euros, ce risque n’est ici pas présent).
Ainsi, si la Banque ABC voulait éliminer les risques de taux et de liquidité, elle
aurait fait les opérations de couverture suivantes :
- prêt des capitaux déposés à terme, en dégageant des intérêts de :
DAT 1 an : 1 000 000 x 3,8 % (taux des remplois à 1 an) = 38 000 €
DAT 4 ans : 500 000 x 4,9 % (taux des remplois à 4 ans) = 24 500 €

58
79
Au total, ces prêts auraient dégagé des intérêts de :

52
43
38 000 € + 24 500 € = 62 500 €

:15
5
8.9
- emprunt à 10 ans, 5 ans et 2 ans pour refinancer les crédits, en payant des

1.6
intérêts de :

6 .8
:19
Crédit à 10 ans : 800 000 € x 6 % = 48 000 €

37
69
Crédit à 5 ans : 100 000 € x 5 % = 5 000 €

83
Crédit à 2 ans : 600 000 € x 4 % = 24 000 €
:88
0
14

Au total, les intérêts versés sur ces emprunts auraient été de :

56
69

48 000 € + 5 000 € + 24 000 € = 77 000 €

97
ra:
nit

En définitive, la marge générée par ces opérations de couverture serait de :

Ke
G

- 77 000 € (Intérêts versés sur les emprunts)

NC
:E

+ 62 500 € (Intérêts reçus sur les prêts)

om
x.c
vo
lar

- 14 500 € Marge sur opérations de couverture

ho
sc
w.

La marge de transformation est, par conséquent, la contrepartie de cette marge sur

ww

opérations de couverture – celle-ci n’ayant pas été faite –, soit + 14 500 €.

Cette marge de transformation peut être retrouvée également par l’établissement
de « comptes en T », suivant le schéma :

132
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

Calcul de la marge commerciale et de la marge de transformation

Centre de profit

Débit Crédit
• Refinancement sur crédits à 10 ans : • Intérêts sur crédits à 10 ans :
800 000 € x 6 % = 48 000 € 800 000 € x 7,5 % = 60 000 €

• Refinancement sur crédit à 5 ans : • Intérêts sur crédit à 5 ans :

100 000 € x 5 % = 5 000 € 100 000 € x 8,5 % = 8 500 €

• Refinancement sur crédit à 2 ans : • Intérêts sur crédit à 2 ans :

600 000 € x 4 % = 24 000 € 600 000 € x 8,6 % = 51 600 €

58
• Intérêts versés sur DAT 4 ans : • Replacement des ressources DAT 4 ans :

79
500 000 € x 4,5 % = 22 500 € 500 000 € x 4,9 % = 24 500 €

52
43
:15
• Intérêts versés sur DAT 1 an : • Replacement des ressources DAT 1 an :

5
1 000 000 € x 3,5 % = 35 000 € 1 000 000 € x 3,8 % = 38 000 €

8.9
1.6
Sous-total 134 500 € Sous-total 182 600 €

6 .8
:19
Solde créditeur = 48 100 €

37
69
= Marge commerciale

83
:88
0
14

Centre de transformation
56
69

Débit Crédit
97
ra:

• Intérêts reçus sur refinancement

nit
Ke

du crédit à 10 ans :
800 000 € x 6 % = 48 000 €
G
NC
:E

• Intérêts reçus sur refinancement

om

du crédit à 5 ans :
x.c

100 000 € x 5 % = 5 000 €

vo
lar
ho

• Intérêts reçus sur refinancement

sc

du crédit à 2 ans :
w.
ww

600 000 € x 4 % = 24 000 €

Sous-total 77 000 €
(intérêts internes créditeurs)
• Coût de la reprise DAT 4 ans :
500 000 € x 4,9 % = 24 500 €

• Coût de la reprise DAT 1 an :

1 000 000 € x 3,8 % = 38 000 €
Sous-total 62 500 €
(intérêts internes débiteurs)

Solde créditeur = 14 500 €

= Marge de transformation

Dans ce schéma, les refinancements sur les crédits à 10 ans, 5 ans et 2 ans repré-
sentent une charge pour les centres de profit qui commercialisent ces crédits, mais
des revenus pour le centre de transformation qui refinance ces crédits.

133
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

De même, le replacement des ressources provenant des DAT 1 an et 4 ans repré-

sentent des revenus pour les centres de profit commercialisant ces DAT, mais une
charge pour le centre de transformation qui collecte ces ressources.
Cette « comptabilisation en partie double » permet d’observer que :
a) Le résultat du centre de transformation est égal aux intérêts « internes » reçus
sur le refinancement des crédits (soit 77 000 €) moins les intérêts « internes » versés
à l’occasion de la reprise des ressources DAT (soit 62 500 €), soit un solde final de
+ 14 500 €.
b) Le résultat des centres de profit qui engrangent les marges commerciales est

58
égal aux :

79
52
43
:15
Intérêts externes versés par les clients sur les crédits + 120 100 €

5
8.9
+ Intérêts internes versés par le centre de transformation

1.6
6 .8
pour le replacement des ressources DAT + 62 500 €

:19
- Intérêts externes versés aux clients sur les DAT - 57 500 €

37
69
83
- Intérêts internes versés au centre de transformation
:88
0
pour le refinancement des crédits - 77 000 €
14
56

soit un solde final de + 48 100 €

69
97
ra:

c) Le solde entre les intérêts internes (c’est-à-dire des intérêts qui ne sont pas
nit
Ke

versés ou reçus des clients, mais qui correspondent au refinancement des crédits ou
G
NC

au replacement des ressources par le centre de transformation) débiteurs et crédi-

:E

teurs doit être obligatoirement nul comme le montre le schéma simplifié suivant :
om
x.c
vo
lar

Débit Centre de profit Crédit

ho
sc
w.

=> Intérêts internes (intérêt 77 000 € => Intérêts internes 62 500 €

ww

de refinancement des (replacement des

crédits) ressources DAT)
=> Intérêts externes 57 500 € => Intérêts externes 120 100 €
(intérêts versés (intérêts reçus
sur DAT) des clients sur les crédits)

Solde créditeur = 48 100 €

Débit Centre de transformation Crédit

=> Intérêts internes 62 500 € => Intérêts internes 77 000 €
(intérêts payés sur reprise (intérêts reçus sur
des ressources DAT) refinancement des
crédits)

Solde créditeur = 14 500 €

134
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

Total des intérêts internes débiteurs :

77 000 € + 62 500 € = 139 500 €
Total des intérêts internes créditeurs :
62 500 € + 77 000 € = 139 500 €
Le solde entre les intérêts internes débiteurs et créditeurs est donc bien nul.
A contrario, le solde entre les intérêts externes créditeurs (+ 120 100 €) et débiteurs
(+ 57 500 €) donne la marge globale de la banque, soit 62 600 €.

58
79
52
4. Analyse des écarts prix, volume et mix

43
:15
5
8.9
La comparaison entre les données du budget de l’année n et du réalisé de l’année n

1.6
peut être schématisée ainsi :

6 .8
:19
37
Réalisé Budget

69
83
Taux de Taux de
Taux refinan- :88
0
Taux refinan-
14
56

client cement client cement

Volume Volume
69

(prix) ou de (prix) ou de
97

en % place- en % place-
ra:
nit

ment ment
Ke
G

Crédits :
NC
:E
om

• Crédit d’investissement A 900 000 6,5 5,5 800 000 7,5 6,0
x.c
vo

• Crédit d’investissement B 80 000 8,0 4,5 100 000 8,5 5,0

lar
ho

• Crédit court terme C 820 000 8,0 3,5 600 000 8,6 4,0
sc
w.
ww

Ressources :
• DAT 4 ans 800 000 4,2 4,4 500 000 4,5 4,9
• DAT 1 an 1 000 000 3,2 3,4 1 000 000 3,5 3,8

Calcul théorique des écarts prix et volume

Soit :
VR : volume réel (montant réel des crédits ou des ressources)
PR : prix réel (taux d’intérêt dans le cas présent)
VB : volume budget (montant budget des crédits ou des ressources)
PB : prix budget (taux d’intérêt)
I : intérêts versés ou reçus
Les écarts entre budget et réel peuvent être représentés par le graphique suivant :

135
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Prix (taux)

PR

Écart prix Écart

PB

Écart volume

VB VR Volume

58
Intérêts réels versés ou reçus

79
= VR x PR

52
43
:15
Intérêts budgets versés ou reçus

5
8.9
= VB x PB

1.6
6 .8
Écart total entre intérêts réels et intérêts budgets

:19
37
Écart total = VR x PR - VB x PB

69
83
Écart prix = EP = (PR - PB) x VB :88
0
14
56

Écart volume = EV = (VR - VB) x PB

69
97

Il reste un écart égal à :

ra:
nit

(VR - VB ) (PR - PB)

Ke
G

qui peut conventionnellement être rattaché à l’écart prix ou l’écart volume (ou
NC
:E

réparti à la fois sur l’écart prix et l’écart volume au prorata de chacun des écarts).
om

Son rattachement à l’écart prix donnerait les formules suivantes :

x.c
vo
lar
ho

1re méthode
sc

„
w.
ww

EP = (PR - PB) x VR
EV = (VR - VB) x PB

Son rattachement à l’écart volume donnerait les formules suivantes :

„ 2e méthode

EP = (PR - PB ) x VB
EV = (VR - VB ) x PR

Dans la suite de ce cas, il a été choisi par convention la 2e méthode. Les raisonnements qui
suivent s’appliquent bien entendu intégralement si l’on prend par convention la 1re méthode.

136
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

a) Calcul des écarts prix et volume, crédit par crédit et ressource par ressource
„ Crédit d’investissement A
Écart sur intérêts clientèle5
EP = (6,5 % - 7,5 %) x 800 000 € = - 8 000 € (écart défavorable)
EV = (900 000 € - 800 000 €) x 6,5 % = + 6 500 € (écart favorable)
Écart total = ET = - 8 000 € + 6 500 € = - 1 500 € (écart défavorable)
Écart sur intérêts internes (intérêts de refinancement)
EP = - (5,5 % - 6 %) x 800 000 € = + 4 000 €
EV = - (900 000 € - 800 000 €) x 5,5 % = - 5 500 €

58
Ecart total = ET = + 4 000 € - 5 500 € = - 1 500 €

79
52
43
Écart sur la marge

:15
5
8.9
EP = (1 % - 1,5 %) x 800 000 € = - 4 000 €

1.6
6 .8
Cet écart peut aussi être retrouvé en addition algébrique des écarts prix des intérêts

:19
clientèle et des intérêts internes, soit :

37
69
83
EP = - 8 000 € + 4 000 € = - 4 000 €
:88
0
EV = (900 000 € - 800 000 €) x 1 % = + 1 000 €
14
56
69

ou
97
ra:
nit

EV = + 6 500 € - 5 500 € = + 1 000 €

Ke
G

Écart total = ET = EP + EV
NC
:E
om

ET = - 4 000 € + 1 000 €
x.c
vo

ET = - 3 000 €
lar
ho
sc

Sur cet exemple, on constate donc que la hausse du volume de crédit par rapport au
w.
ww

budget n’a pas réussi à compenser la baisse de la marge (budget : 1,5 % ; réel : 1 %),
d’où une baisse globale de la marge sur intérêts de 3 000 €.
Les calculs d’écarts pour les autres crédits et les autres ressources se font de manière
identique. Ils sont présentés dans le tableau ci-dessous.

(5) Par convention, un écart avec un signe + indique un écart favorable. Un écart avec un signe – indique
un écart défavorable.

137
 Écart prix Écart volume Écart total

• Crédit d’investissement B
– Intérêt clientèle (8 % - 8,5 %) x 100 000 = - 500 (80 000 - 100 000) x 8 % = - 1600 - 500 - 1 600 = - 2 100
– Intérêt de refinancement - (4,5 % - 5 %) x 100 000 = + 500 - (80 000 - 100 000) x 4,5 % = + 900 + 500 + 900 = + 1 400
– Marge sur intérêts (3,5 % - 3,5 %) x 100 000 = 0 (80 000 - 100 000) x 3,5 % = – 700 0 - 700 = - 700

• Crédit court terme C

– Intérêt clientèle (8 % - 8,6 %) x 600 000 = - 3 600 (820 000 - 600 000) x 8 % = + 17 600 - 3 600 + 17 600 = + 14 000
– Intérêt de refinancement - (3,5 % - 4 %) x 600 000 = + 3 000 - (820 000 - 600 000) x 3,5 % = - 7 700 + 3 000 - 7 700 = - 4 700
– Marge sur intérêts (4,5 % - 4,6 %) x 600 000
ww = - 600 (820 000 - 600 000) x 4,5 % = + 9 900 - 600 + 9 900 = + 9 300
w.
sc

138
ho
lar
• DAT 4 ans vo
x.c
o
– Intérêt clientèle - (4,2 % - 4,5 %) x 500 000 = + 1m
500
:E - (800 000 - 500 000) x 4,2 % = - 12 600 + 1 500 - 12 600 = - 11 100
NC
– Intérêt de placement (4,4 % - 4,9 %) x 500 000 = - 2 500 G (800
Ke 000 - 500 000) x 4,4 % = + 13 200 - 2 500 + 13 200 = + 10 700
nit
– Marge sur intérêts (0,2 % - 0,4 %) x 500 000 = - 1 000 (800ra000
:97 - 500 000) x 0,2 % = + 600 - 1 000 + 600 = - 400
69
Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

56
14
0:8
• DAT 1 an 88
36
– Intérêt clientèle - (3,2 % - 3,5 %) x 1 000 000 = + 3 000 - (1 000 000 - 1 000 000) 93 x 3,2 % =
7:1 0 + 3 000 + 0 = + 3 000
96
– Intérêt de placement (3,4 % - 3,8 %) x 1 000 000 = - 4 000 (1 000 000 - 1 000 000) x 3,4 .81% =
.68 0 - 4 000 + 0 = - 4 000
.9
– Marge sur intérêts (0,2 % - 0,3 %) x 1 000 000 = - 1 000 (1 000 000 - 1 000 000) x 0,2 % = 5:1 0 - 1 000 + 0 = - 1 000
54
35
27
95
8
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

b) Calcul des écarts prix, « volume hors mix » et « mix » pour l’ensemble des crédits et
des ressources
Ces calculs se feront dorénavant directement au niveau des marges d’intérêts, dont
les évolutions sont résumées par le tableau suivant :

Réalisé Budget
Prix Volume Total Prix Volume Total
Crédits :
• Crédit d’investissement A 1,0 % 900 000 9 000 1,5 % 800 000 12 000
• Crédit d’investissement B 3,5 % 80 000 2 800 3,5 % 100 000 3 500

58
79
• Crédit court terme C 4,5 % 820 000 36 900 4,6 % 600 000 27 600

52
43
Total 1 800 000 48 700 1 500 000 43 100

:15
5
Ressources :

8.9
1.6
• DAT 4 ans 0,2 % 800 000 1 600 0,4 % 500 000 2 000

6 .8
:19
• DAT 1 an 0,2 % 1 000 000 2 000 0,3 % 1 000 000 3 000

37
69
Total 1 800 000 3 600 1 500 000 5 000

83
Total général 52 300 :88
0 48 100
14
56

Les écarts prix et volume de l’ensemble des crédits se calculent par addition des
69
97

écarts prix et volume de chacun des crédits pris individuellement. Il en est de même
ra:

des ressources, comme le montre le tableau suivant :

nit
Ke
G
NC

Écart prix Écart volume Écart total

:E
om

Crédits :
x.c
vo

• Crédit d’investissement A - 4 000 + 1 000 - 3 000

lar
ho

• Crédit d’investissement B 0 - 700 - 700

sc
w.

• Crédit court terme C - 600 + 9 900 + 9 300

ww

Total - 4 600 + 10 200 + 5 600

Ressources :
• DAT 4 ans - 1 000 + 600 - 400
• DAT 1 an - 1 000 0 - 1 000
Total - 2 000 + 600 - 1 400
Total général - 6 600 + 10 800 + 4 200

L’écart prix de l’ensemble des crédits est donc de - 4 600 €, étant donné que les
marges ont toutes baissé par rapport au budget, à l’exception du crédit d’investis-
sement B qui a vu sa marge stagner à 3,5 %.
Il en est de même des ressources dont les marges ont également chuté, entraînant
un écart prix négatif.

139
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

En revanche, les volumes ayant augmenté aussi bien pour les crédits que pour les
ressources – à l’exception du crédit d’investissement B en baisse et du DAT stable –,
l’écart volume est nettement positif.
Cet écart volume global est en fait composé lui-même de deux écarts :
„ Un écart volume proprement dit appelé ici « volume hors mix », dû à la varia-
tion globale des volumes des crédits et des ressources.
Il peut être calculé de façon simplifiée suivant la formule classique :
- écart « volume hors mix »6 sur les crédits :
(1 800 000 € - 1 500 000 €) x 2,705 % (marge moyenne)

58
= + 8 116,67 €

79
52
43
- écart « volume hors mix » sur les ressources :

:15
5
(1 800 000 € - 1 500 000 €) x 0,2 % (marge moyenne)

8.9
= + 600 €

1.6
6 .8
:19
„ Un écart « mix » qui provient de la proportion différente de chacun des crédits

37
ou des ressources, à l’intérieur du portefeuille de crédit ou de ressource, entre le

69
83
réalisé et le budget.
:88
0
Il peut s’obtenir soit :
14
56
69

1) Par la différence entre l’écart volume global et l’écart « volume hors mix », soit :
97
ra:
nit

pour les crédits :

Ke

écart mix = + 10 200 - 8 116,67

G
NC

= + 2 083,33 (écart favorable)

:E
om
x.c

„ pour les ressources :

vo

écart mix = + 600 - 600

lar
ho

=0
sc
w.
ww

2) Par calcul direct :

„ Le budget en volume des crédits et des ressources sera recalculé suivant les
mêmes proportions que les volumes réels :

(6) Cet écart « volume hors mix » comporte en fait une certaine part de convention puisqu’il est rappelé que
l’écart résiduel (VR - VB ) x (PR - PB ) est intégré à l’écart volume (v. partie sur le calcul théorique des écarts). Par
ailleurs, la différence entre le volume réalisé et le volume budgété est multipliée par une marge « moyenne »
qui dépend elle-même de la composition du portefeuille de produit.

140
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

Volume budget d’après Volume

la composition du réalisé budget
=> Crédit d'investissement A 1 500 000 x 900 000 = 750 000 800 000
1 800 000
=> Crédit d'investissement B 1 500 000 x 80 000 = 66 666,67 100 000
1 800 000
=> Crédit court terme C 1 500 000 x 820 000 = 683 333,33 600 000
1 800 000
Total des crédits 1 500 000 1 500 000
• DAT 4 ans 1 500 000 x 800 000 = 666 666,67 500 000

58
1 800 000

79
1 500 000 x 1 000 000 = 833 333,33

52
• DAT 1 an 1 000 000

43
1 800 000

:15
Total des ressources 1 500 000 1 500 000

5
8.9
1.6
L’écart mix se calcule ensuite crédit par crédit et ressource par ressource, suivant la

6 .8
même formule que l’écart volume :

:19
37
69
Crédit d’investissement A
83
„

:88
écart mix = (750 000 € - 800 000 €) x 1 % = - 500 € 14
0
56

„ Crédit d’investissement B
69

écart mix = (66 666,67 € - 100 000 €) x 3,5 % = - 1 166,67 €

97
ra:
nit

Crédit court terme C

Ke

écart mix = (683 333,33 € - 600 000 €) x 4,5 % = + 3 750 €

G
NC
:E

Écart mix total sur les crédits

om
x.c

= - 500 - 1 166,67 € + 3 750 € = + 2 083,33 €

vo
lar

DAT 4 ans
ho

„
sc

écart mix = (666 666,67 € - 500 000 €) x 0,2 % = + 333,33 €

w.
ww

„ DAT 1 an
écart mix = (833 333,33 € - 1 000 000 €) x 0,2 % = - 333,33 €
Écart mix total sur les ressources
= + 333,33 - 333,33 = 0 €

c) Écart prix, « volume hors mix » et « mix » pour l’ensemble de la Banque ABC
Par addition des écarts prix, « volume hors mix » et « mix » des crédits et des
ressources, on obtient les écarts suivants au niveau de la Banque ABC :
„ Écart prix total = écart prix sur les crédits
+ écart prix sur les ressources
= - 4 600 € - 2 000 € = - 6 600 €
„ Écart « volume hors mix total » = écart volume hors mix sur les crédits
+ écart volume hors mix sur les ressources
= + 8 116,67 € + 600 € = 8 716,67 €

141
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

„ Écart mix total = écart mix sur les crédits

+ écart mix sur les ressources
= + 2 083,33 € + 0 € = + 2 083,33 €
„ Écart total = - 6 600 € + 8 716,67 € + 2 083,33 €
= + 4 200 €
Ce dernier écart peut être obtenu directement par différence entre la marge globale
réelle de la Banque ABC, soit 52 300 € et la marge globale budgétée, soit 48 100 €.
Au total, l’analyse des résultats réels par rapport au budget de la Banque ABC
permet de mettre en évidence les principaux éléments suivants :

58
79
52
À l’exception du crédit d’investissement B, les marges réalisées sur tous les

43
„

:15
produits commercialisés par cette banque ont baissé par rapport au budget.

5
8.9
En particulier sur les crédits, on constate une baisse plus forte du taux client que

1.6
6 .8
du taux de refinancement, due certainement à l’effet d’une concurrence exacerbée

:19
sur ces produits.

37
69
83
La baisse de marge a eu un effet négatif par rapport au budget de 6 600 € :
:88
0
14

A contrario, les volumes de crédit et de ressources ont augmenté sensiblement

56

par rapport au budget à l’exception du crédit d’investissement B qui a baissé de

69
97

20 % et du DAT 1 an qui a stagné à 1 000 000 €.

ra:
nit
Ke

Cette amélioration sur les volumes a engendré un surcroît de marge par rapport au
G

budget de 8 717 € environ.

NC
:E
om

„ Enfin, la composition du portefeuille de produit de la Banque ABC s’est

x.c

améliorée par rapport au budget.

vo
lar
ho

En effet, le crédit court terme C à forte marge (4,5 %) est passé d’une part de 40 %
sc

du total des crédits budgétés à 45,5 % du total des crédits réels, engendrant une
w.
ww

marge supplémentaire (« écart mix ») de + 3 750 €.

Compte tenu des écarts mix défavorables sur les autres crédits et neutres pour l’en-
semble des ressources, l’écart mix global est favorable de 2 083 €.
En définitive, la baisse sensible du taux de marge constatée par rapport au budget
a été plus que compensée par les effets favorables des augmentations de volume de
crédits et de ressources et par une meilleure composition du portefeuille de crédit,
ce qui a permis in fine d’améliorer la marge globale de 4 200 €.

142
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

Annexe 2

Étude de cas n° 2 sur le PNB de l’agence

de la Banque MaRGeN7

1. Une agence de la banque MaRGen gère deux types de crédit réservés à la

clientèle des entreprises ainsi que des engagements hors bilan.

58
79
52
Nombre moyen de Montant moyen Taux d’intérêts

43
dossiers en stock par dossier moyen

:15
5
8.9
Crédit de fonctionnement 3 000 100 000 € 11 %

1.6
Crédit d’investissement 2 002 500 000 € 7%

6 .8
:19
Cautions 2 500 200 000 €

37
69
83
Chaque caution donne lieu à perception de 1 % par an ad valorem et de 50 € de
frais de dossier lors de la mise en place (la durée moyenne d’une caution est de deux :88
0
14

ans). Il n’y a pas de frais de dossier prélevés pour les crédits.

56
69
97

En fonction de ces données, calculez le PNB annuel hors refinancement de cette

ra:
nit

agence.
Ke
G
NC
:E

2. Pour financer son activité, l’agence dispose :

om
x.c

D’une allocation en fonds propres de 79 000 000 € facturée à 6,5 % l’an par
vo

„
lar

la direction générale.
ho
sc
w.

„ D’un montant de 1 000 000 000 € représentant une émission obligataire au

ww

taux de 6,2 % qui lui a été attribuée en comptabilité analytique.

Le solde lui est prêté par le trésorier du groupe bancaire sur la base d’un taux jour-
nalier dont la moyenne annuelle ressort à 4,5 %.
Quel est le PNB de l’agence ?

3. Le Pibor 12 mois moyen de l’année est égal à 4,30 %, l’OAT 5 ans moyen
est égal à 5,5 %.
Les taux à 2 ans et à 7 ans seront obtenus par extrapolation linéaire.
Calculer la marge commerciale sur les crédits de fonctionnement et sur les crédits
d’investissement sachant que la durée moyenne d’un crédit de fonctionnement est
de 2 ans et celle d’un crédit d’investissement de 7 ans.

(7) Étude de cas tirée d’un examen final au CESB-Contrôle de gestion. Par ailleurs, les taux d’intérêt présen-
tés dans cette étude de cas sont purement illustratifs et peuvent ne pas refléter les conditions de taux actuelles.

143
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

4. Calculer la marge de transformation de l’agence, en supposant que la marge

commerciale sur les ressources est nulle.
Quelles sont, de manière très succincte, les conclusions que vous tirez de l’analyse
de ces chiffres ?
Sur le plan théorique, quels sont les risques couverts par la marge de transformation ?

Solution de l’étude de cas sur le PNB de l’agence MaRGen

1. Calcul du PNB hors refinancement de l’agence :

58
79
52
Crédits de fonctionnement

43
„

:15
PNB hors refinancement = 3 000 x 100 000 x 11 % = 33 000 000 €

5
8.9
1.6
„ Crédits d’investissement

6 .8
PNB hors refinancement = 2 002 x 500 000 x 7 % = 70 070 000 €

:19
37
Cautions

69
„

83
Commissions ad valorem = 2 500 x 200 000 x 1 % = 5 000 000 €
Frais de dossiers = (2 500 / 2) x 50 € = 62 500 € :88
0
14
56

PNB sur les cautions = 5 062 500 €

69
97
ra:
nit

PNB annuel hors refinancement

Ke

= 33 000 000 + 70 070 000 + 5 062 500

G
NC
:E

PNB = 108 132 500 €

om
x.c
vo
lar

2. Calcul du PNB de l’agence :

ho
sc
w.
ww

a) Coût de l’allocation en fonds propres

79 000 000 x 6,5 % = 5 135 000 €

b) Coût de l’émission obligataire

1 000 000 000 x 6,2 % = 62 000 000 €

c) Coût du solde de trésorerie

„ Encours de crédit :
– Crédits de fonctionnement
= 3 000 x 100 000 = 300 000 000 €
– Crédits d’investissement
= 2 002 x 500 000 = 1 001 000 000 €
Encours de crédit total = 1 301 000 000 €

144
 4 – La rentabiLité Par centre de Profit : meSure du Pnb

„ Encours de refinancement :
– Allocation en fonds propres : 79 000 000 €
– Émission obligataire : 1 000 000 000 €
Encours de refinancement = 1 079 000 000 €

„ Solde de trésorerie à refinancer :

= 1 301 000 000 - 1 079 000 000 €
= 222 000 000 €
„ Coût du solde de trésorerie :
= 222 000 000 x 4,5 % = 9 990 000 €

58
79
Coût total de refinancement :

52
„

43
= 5 135 000 + 62 000 000 + 9 990 000 €

:15
= 77 125 000 €

5
8.9
1.6
6 .8
d) PNB de l’agence

:19
37
= PNB annuel hors refinancement

69
83
- coût du refinancement
= 108 132 500 - 77 125 000 € :88
0
14
56

PNB = 31 007 500 €

69
97
ra:
nit
Ke

3. Marge commerciale sur les crédits de fonctionnement et les crédits d’inves-

G
NC

tissement :
:E
om
x.c

a) Calcul des Taux de cession interne (TCI)

vo
lar
ho

PIBOR 12 mois = 4,30 %

sc
w.

OAT 5 ans = 5,50 %

ww

Par extrapolation linéaire, chaque année au-delà du PIBOR 12 mois représente un

accroissement de taux d’intérêt de (5,50 % - 4,30 %) / 4 = 1,20 % / 4 = 0,30 %

Taux à 2 ans = 4,30 % + 0,30 %

= 4,60 %
Taux à 7 ans = 5,50 % + (2 x 0,30 %)
= 6,10 %

b) Marge commerciale sur les crédits de fonctionnement

= taux client – taux de refinancement (TCI 2 ans)
= 11% - 4,60 %
Marge commerciale en % = 6,40 %

145
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

„ Marge commerciale en euros

= 6,40 % x 3 000 x 100 000 €
= 19 200 000 €

c) Marge commerciale sur les crédits d’investissement

= 7 % - 6,10 % = 0,90 %
Marge commerciale en euros
= 0,90 % x 2 002 x 500 000 €
= 9 009 000 €

58
79
d) Marge commerciale totale

52
43
:15
= 19 200 000 + 9 009 000 €

5
8.9
1.6
Marge commerciale = 28 209 000 €

6 .8
:19
37
4) Marge de transformation de l’agence :

69
83
„ Marge de transformation :88
0
14

= Marge totale sur crédits - Marge commerciale

56
69
97

„ Marge sur crédits

ra:

= PNB hors refinancement sur crédits - coût du refinancement

nit
Ke

= (33 000 000 + 70 070 000) - 77 125 000 €

G
NC

Marge sur crédits = 25 945 000 €

:E
om
x.c

Marge de transformation
vo

„
lar

= Marge sur crédits - Marge commerciale

ho
sc

= 25 945 000 - 28 209 000 €

w.
ww

Marge de transformation = - 2 264 000 €

„ La marge de transformation peut aussi être calculée suivant la 2e méthode,

dite des « comptes en T », comme nous l’avons présentée lors de l’étude de cas
précédente en annexe 1.
„ Cette marge de transformation couvre les risques de taux, de liquidité et de
change de l’agence de la Banque MaRGeN.
„ Dans le cas de cette agence, le PNB est largement positif (plus de 31 millions
d’euros) et les marges commerciales sont favorables, même si celle portant sur les
crédits d’investissement paraît limitée (0,90 %).
„ En revanche, on peut noter la faiblesse des commissions en comparaison du
PNB global (16 % environ, portant uniquement sur les cautions) et une marge
de transformation négative qui montre une faible appétence de la banque à une
gestion active des risques de taux et de liquidité (le risque de change étant nul
puisque les actifs et passifs sont libellés en euros).

146
 Chapitre 5

Le calcul des charges par centre de profit

et des coûts d’opération

58
79
52
43
:15
5
8.9
1.6
1. L’architecture générale du calcul des charges ........................................... 148

6 .8
1.1 Première phase : détermination des charges à retenir en comptabilité

:19
37
analytique............................................................................................... 150

69
83
1.2 Deuxième phase : affectation des charges aux centres de responsabilité ... 150
:88
0
14

1.3 Troisième phase : ventilation des charges des centres de structure

56

et de support sur les centres opérationnels et les centres de profit ........... 152
69
97
ra:

1.4 Quatrième phase : calcul des coûts d’opération....................................... 153

nit
Ke

1.5 Cinquième phase : facturation des coûts d’opération aux centres

G

de profit initiateurs des opérations.......................................................... 154

NC
:E
om

2. La détermination des prix de cession interne des opérations .................... 155

x.c
vo

2.1 La méthode des coûts standards.............................................................. 156

lar
ho

2.2 La méthode des coûts de marché ............................................................ 160

sc
w.
ww

2.3 Les coûts marginaux ............................................................................... 160

2.4 Méthode des coûts partiels ..................................................................... 161
2.5 Coûts variables et coûts fixes .................................................................. 161
2.6 Méthode des coûts cibles ........................................................................ 162
2.7 Méthode Activity Based Costing (« ABC ») ............................................ 162
Conclusion : la coexistence de plusieurs méthodes de calcul des coûts .............. 163

147
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

La mise en place d’une méthode d’affectation des charges d’exploitation aux centres
de profit constitue la seconde étape conduisant à la détermination d’une rentabilité
par centre de profit.
Cette opération peut être plus ou moins complexe, elle dépend de la taille de l’éta-
blissement et du degré de finesse du calcul des coûts et des rentabilités qui est
souhaité. Dans l’activité bancaire et financière, les charges comportent majoritaire-
ment des frais de personnel ainsi que d’autres frais généraux dont le fait générateur
n’est pas identifiable aisément au niveau des produits et des clients, mais peut être
retracé au niveau des différents centres de responsabilité.
Nous présenterons, dans un premier temps, l’architecture générale du système d’af-

58
fectation des charges aux centres de responsabilité puis, dans un second temps, les

79
52
méthodes de fixation d’un prix de cession interne des opérations entre centres de

43
:15
responsabilité.

5
8.9
1.6
6 .8
:19
1. L’architecture générale du calcul des charges

37
69
83
:88
L’architecture générale du calcul des charges par centre de profit, qui est employée
0
14

traditionnellement par la plupart des banques, est présentée de façon schématique

56

à la figure 5.1.
69
97
ra:

Cette architecture a été décomposée en cinq phases distinctes, depuis l’identifica-

nit
Ke

tion des charges analytiques incorporables dans le calcul des coûts jusqu’à la factu-
G

ration des coûts d’opération aux centres de profit.

NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

148
 Affectation Ventilation Calcul Facturation Marge
des charges des charges de coûts des coûts d’exploitation
aux centres des centres d’opération d’opération par centre
de de structure aux centres de profit
responsabilités et de support de profits

Coût
Centres Centres
d’opération A
de structure opérationnels
Charges de Charges de Coût Recettes
comptabilité comptabilité Centres
ww
d’opération B par centre
générale analytique de supportw.s Coût de
c

149
ho d’opération C profit
lar
Centres vo
x.c
opérationnels om Charges
(incorporables :E
NC par centre
dans les coûts)
Centres CentresG K Centres de profit
saisies en
de profit de profit itr de profit
par centre a:9
76
de frais 956
14
0 :88
83
69
37
:19
6 .8
1.6
8.
1re phase 2e phase 3e phase 4e phase 5e9phase
5:1 Résultat par centre de profit
54
5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

Figure 5.1 – Architecture générale du calcul des charges par centre de profit.
35
27
95
8