Introduction à la Gestion

Introduction : la nécessité de la gestion d’entreprise

1)Définition de la gestion/management
La gestion est une activité dont la finalité est de conduire une organisation vers un but par la réalisation
d’objectifs prédéfinis. On atteint ce but par des prises de décisions.

2) Gestion et décisions
On peut dire aussi que la gestion est le pilotage de l’action collective au sein d’une organisation. Plus
l’entreprise est grande, plus il y a des gens donc plus il peut y avoir des tensions  la gestion devient donc plus
compliqué (les objectifs individuels peuvent s’opposer, il faut donc les orienter dans le même sens). On dit que
la gestion est un outil majeur de prise de décision avec comme objectif principal la pérennité de l’entreprise.

Les différents niveaux de décision dans l’entreprise :

-1er niveau : niveau chronologique :

Exemple la Roue de Deming, on a 4 étapes qui vont enclenchées des décisions :

*la 1ère c’est la planification /préparation, c’est là qu’on fixe les objectifs finaux, les priorités,
les indicateurs qui mesurent les objectifs, les moyens dont on a besoin

*la 2ème étape est la mise en œuvre des moyens, c’est la mise en action, on met en œuvre le
plan de l’étape précédente

*la 3ème, on vérifie avec les indicateurs si on a atteint les objectifs fixés (on mesure les
résultats, évalue les écarts avec ce qui était prévu à la 1ère étape

*la 4e consiste à ajuster, réagir en fonction des écarts trouvés (qu’ils soient positifs ou
négatifs)

Pour illustrer cette chronologie :

*Dyson avait investi dans les voitures électriques pour concurrencer Tesla, l’idée était de se
dire qu’on pouvait rivaliser avec cette marque. Le problème est que cette idée n’a pas pris (même s’ils ont créé
un prototype). Ici on retrouve la Roue de Deming, d’abord l’objectif était de concurrencer Tesla ; l’entreprise a
donc mis des moyens colossaux ; on check et on voit un problème de rentabilité ; on arrête donc pour ne pas
perdre plus d’argent.

*Apple avec la V2 des airpods. D’abord on veut sortir une version innovante pour faire du
profit ; on met les moyens et on vend ; on voit que la V2 ne marche pas comme prévue donc on se demande
pourquoi (ici le marché se tasse, les améliorations ne sont pas intéressantes, on a de la concurrence) ; on réagit
en se penchant directement sur une autre version qui marchera mieux
 -2ème niveau : une perspective fonctionnelle

On observe que la prise de décision a lieu au niveau de la direction et qu’après il faut assurer la coordination de
ces décisions dans les différents services. La direction a besoin de s’interroger sur les fonctions commerciales,
RH…pour définir ses objectifs

-3ème niveau : une perspective verticale (hiérarchique)

Management stratégique

Management opérationnel

*Les décisions stratégiques sont les décisions prise par la D.G qui engage l’entreprise à long terme. Elles sont
dangereuses, risquées, on a besoin de beaucoup d’information pour anticiper le maximum de choses

*Les décisions tactiques, c’est la mise en œuvre des décisions stratégiques, elles sont prises par les cadres. Ces
dernières engagent l’entreprise a moyen terme, elles sont donc encore risquées mais sont plus facile à corriger.

*Les décisions opérationnelles sont des décisions prise au quotidien, elles sont en accord avec les décisions
prise sur les deux niveaux supérieurs. Ces décisions sont du concret, de la réalisation. On peut dire qu’elles sont
par exemple prises par des chefs d’équipes. Ces dernières ont des effets immédiats (c’est le contraire des
décisions stratégique).

Exemple :

-Under Armour, l’entreprise se reprend en main après une année 2017 compliqué. On voit la décision
stratégique : obtenir une grosse part du marché, gagner en notoriété, avoir une grande rentabilité,
développement à l’international. Décision tactique : décidé dans quel pays on va s’importer, poursuivre la
stratégie de sponsoring (Teddy Riner, Steph Curry). Décision opérationnelle : dans ce cas mettre le produit en
contact avec le client.

-TikTok, qui a dû gérer le problème avec les USA (récupération des données). Décision stratégique : assurer la
pérennité de l’appli aux USA. Décision tactique : la séparation de Tiktok et de Douyin, ouverture de bureaux à la
Silicon Valley , tout le stockage de données est maintenant détenu par les USA.
On divise donc la gestion en deux parties :

Stratégie Organisation
Management stratégique Management opérationnel
 Diagnostic, analyse  Structures, processus opérationnel
 Orientations  Systèmes de décision
 Mise en œuvre  Systèmes d’information
 Contrôle  Systèmes d’animation des hommes
Gestion du marché Gestion de l’entreprise

Mais pour prendre des décisions, l’intuition seule ne suffit pas, il faut beaucoup d’informations.

3)La gestion en tant que science hybride

La gestion est simultanément une science de choix et une science de l’action (on l’a vu avec la Roue de Deming)
C’est aussi une science entre les sciences exactes et les sciences humaines, elle se nourrit de science dure ainsi
que de science molle (respectivement). On dit que le management est une science humaine expérimentale (on
va traiter des phénomènes socio-économiques mais il faut une application concrète de ses phénomènes).

Chapitre 1 : La réalité de l’entreprise

I)Qu’est-ce qu’une entreprise
1)La diversité des termes et des définitions
On peut utiliser divers termes (institutions, société, organisation, firme, établissement, réseau, groupe…) qui
sont tous des synonymes mais selon le terme utilisé, on ne regarde pas la même facette. On s’intéresse ici aux
termes organisation, société et entreprise.

A)L’entreprise
Définition économique : « Une entreprise est un agent économique autonome, chargé essentiellement de
produire des biens et des services pour d’autres acteurs , en dégageant des bénéfices ».

(agent autonome : unité de prise de décision, agent qui détermine lui-même ses actions et son état interne,
sans l'intervention d'un tiers)

Cette approche insiste sur la création de richesse (« dégage des bénéfices »). Or qu’en est-il des structures non
lucratives, des entreprises déficitaires… La définition n’est donc pas complète.

B)La société
Définition juridique : « La société est institué par 2 ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat
d’affecter à une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter
de l’économie qui pourra en résulter ».

La société est donc une personnalité (en droit) : c’est une personne morale, grâce au contrat, il y a des droits et
des devoirs qui la concerne.
On discerne cependant deux types de société :

 Sociétés de capitaux (c’est les plus répandu dans les sociétés commerciales), l’idée c’est que le capital
prime sur la personnalité des associés : chaque partenaire/actionnaire est responsable à la hauteur de
ses apports dans la société
 Sociétés de personnes, la responsabilité est illimitée, engagement de notre patrimoine personnel,
c’est l’opposé des sociétés de capitaux.

C)L’organisation
Définition : « ensemble de moyens structurés, constituant une unité de coordination avec des frontières
identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres
participants »

Cette définition prend à la fois la dimension interne de l’entreprise et sa mission externe. On ramène encore
une autre dimension, l’importance des rapports de pouvoir entre les individus (rapports sociaux).

Remarque : Management des organisation vs analyse économique

L’analyse économique de l’entreprise est différente du management des organisation :

 1ère différence est que l’analyse économique il y a une domination de la dimension technique de
l’entreprise alors que dans le management des organisation, on s’intéresse à toutes les dimensions de
la même manière (la dimension, technique, environnementale, humaine et économique :
[Link]
%20DIMENSION%20TECHNIQUE,administrative%2C%20....)

 2ème différence : l’analyse économique est dite rationnelle (on analyse en termes d’optimisation : un
problème= une solution) alors qu’en management des organisations on prend conscience que
l’entreprise n’est pas rationnelle (humain n’est pas forcément rationnel). Ça veut dire qu’à chaque
problème on va trouver pas une solution mais plusieurs donc on va essayer de trouver la meilleure

 3ème différence : Dans l’analyse économie on considère que l’entreprise réagit de façon mécanique a
son environnement. Or en management des organisations on va avoir une vision dynamique de ses
relation entreprise/environnement. On va faire appel à de l’économie, psycho, sociologie...pour voir
que l’environnement a un impact sur l’entreprise. C’est donc bcp plus interactif

 4ème : L’entreprise est considérée comme une « boite noire » (on ne voit pas ce qu’il y a dedans) Donc
toutes les structures internes ne sont pas analysées en analyse économique. Alors qu’en management
des organisations on s’intéresse au problème de structuration.

2)La diversité du tissu entrepreneurial

A)La classification des entreprises selon leur « dimension »

Remarque :
1- Différence entre le « nombre d’entreprises » et le « nombre d’unités légales » ?

Unité légale :
  Statistiquement considérée en tant que personnalité juridique
 Numéro SIREN (n° d’identité de chaque entreprise, qui donne l’existence à cette dernière )

Entreprise :

 Statistiquement considérée comme « la plus petite combinaison d’unités légales qui constitue une
unité organisationnelle de production de biens et de services, jouissant d’une certaine autonomie de
décision, notamment pour l’affectation de ses ressources courantes »
 Prise en compte de l’organisation en « groupe d’entreprises »

Types d’entreprises Nombre de salariés Part dans l’ensemble des Part dans l’ensemble de
entreprises françaises l’effectif salarié français
Microentreprises Entre 0 et 9 96% 18,82%
PME (petites et Entre 10 et 249 3,8% 29,9%
moyennes entreprises
ETI (établissement de Entre 250 et 5000 0.1% 25%
taille intermédiaire)
GE (grande entreprise) Plus de 5000 0.006% 26,17%
( 99% des entreprise ont moins de 250 salariés ; les 1000 premières GE représentent plus de 30% des effectifs
totaux des salariés)

2- En réalité, 3 critères de classification des entreprises

pour rendre compte de leur poids dans l’économie :

 Effectif :
  Chiffre d’affaires et parts de Marché (chiffre d’affaires : quantité vendues x le prix unitaire, attention
ce n’est pas le bénéfice mais les recettes) ce sont des indicateurs commerciaux. Le taux de variation du
CA = [(CAt-CA t-1)/(CA t-1)]x100. La part de Marché (PDM) est un indicateur de comparaison
concurrentiel. La part de marché peut être calculée en volume (en fonction du nombre d'unités
vendues) ou en valeur (en considérant le chiffre d'affaires) :
-en valeur : (CA entreprise x /∑CA de la totalité des entreprises du marché)x100
-en volume : (Ventes entreprise x /∑Ventes de la totalité des entreprises du marché)x100

On voit ici que quand il y a une différence importante de prix sur le Marché, il faut raisonner en valeur :

Exemple :

-On peut procéder aux mêmes calculs sur le sport qui n’est pas une activité commerciale (différents types de
sports) voir le graphique.

-Le calcul de l’audimat ( part d’audience d’une émission : valeur en pourcentages obtenue en divisant
l’audience d’un support par l’audience totale du medium (télé) auquel il appartient)

-représentation du Marché automobile en France (2018)

 La part de Marché relative (PDMR) Rapport de la part de marché d’une

entreprise (ou d’une marque) à celle du concurrent principal. Pour le leader, la part de marché relative
se calcule en rapportant sa part de marché à celle du numéro deux. Pour les autres, elle se calcule en
rapportant leur part de marché à celle du leader : CA entreprise x / CA principal concurrent
Le résultat net comptable, RNC : ([Link]
interet/):

- Mesure les ressources nettes restant à l’entreprise à l’issue de l’exercice : bénéfice ou perte
- RNC : différence entre le total des produits et le total des charges d’une entreprise
- Il mesure la richesse créée au cours d’une période (généralement l’exercice comptable) en
prenant en compte toutes les activités de l’entreprise

(Exemple : Renault en perte de 7.3 milliards)

Attention : La différence entre le CA et le RNC :

Disney par exemple qui est en chiffre d’affaire de 12% de hausse (en 2015) MAIS en 22 ans d’activité, n’a
affiché que 7 exercices bénéficiaires , depuis 2002, il a essuyé une perte considérable. Ou encore Tesla qui est
bénéficiaire pour le 3ème trimestre consécutif, il est cependant important de regarder le CA et aussi les Revenus
nets. (Mettre graphique tesla)

Le chiffre d’affaire peut être en hausse et l’entreprise peut être dans le rouge (ou l’inverse). Ces deux notions
sont très complémentaires mais ne disent absolument pas la même chose

 La capitalisation boursière (4ème critère) :

- La valeur de marché des capitaux propre de l’entreprise
- Pour obtenir la capitalisation boursière il faut multiplier le nombre d’actions par le cours de
l’action donnée
- C’est en quelque sorte une valeur théorique sur le marché ( l’ensemble des actions d’une
entreprise sur le marché)
- Cette capitalisation boursière permet d'évaluer la taille d'une entreprise ainsi que son poids
sur le marché.

B)Classification selon la nature de l’activité

On a de nombreuses typologies possibles :

- Le caractère répétitif ou non de la production :

> Fabrication en série : standardisation des produits et des méthodes de production, donc
il y a une spécialisation des équipements (travail à la chaine). Ici on recherche la
production en grande quantité et la baisse du prix unitaire donc un principe d’économie
d’échelle. On cherche aussi une simplification de la gestion. On va être sur une relation
classique BtoC (Business to Consumer= pas d’intermédiaire)
> Fabrication unitaire : adaptation spécifique aux besoins du clients. C’est proche de
l’artisanat (le sur-mesure) cependant des grosses entreprises pratique la fabrication
unitaire, Rolls-Royce qui propose une personnalisation totale.

- La diversité des productions des entreprises :

 > Stratégie de spécialisation :
 Concentration des activités sur un seul domaine d’activité, un seul métier.
L’Oréal base toutes ses activités sur le bien être des femmes et des
hommes mais ces dernières sont très diversifiées (produits de luxe,
produits grands marché, produits professionnels, cosmétique active).
Les avantages de cette stratégie : les effets d’apprentissage et de maitrise
de savoir-faire, une forme de gestion simplifié ( la DRH travail toujours
autour des mêmes compétences). On gagne donc en performance et le
but est de devenir un acteur important du marché.
Les inconvénients de cette stratégie : quand il y a un problème cela va
peser sur l’ensemble de l’activité, et si votre métier/ savoir-faire principal
a un souci (les consommateurs veulent plus de nos produit) alors toute
l’entreprise est freinée. Exemple : la restauration ou GL Events avec le
COVID.

> Stratégie de diversification :

 Acquisition et utilisation de nouveaux savoir-faire dans des domaines

d’activité différents ( répartition des moyens sur des marchés différents)
L’idée est d’avoir une couverture des marchés beaucoup plus
importantes. On peut inverser les avantages et les inconvénients de la
stratégie de spécialisation (gestion plus compliquée, impacte faible quand
un marché est touché…). Généralement ce sont des grosses entreprises
qui se diversifient, il faut des moyens donc une jeune entreprise est
souvent spécialisée.

On distingue 3 axes stratégiques de diversification :

- L’intégration verticale :
> Va être définit en verticalité, l’idée est que la diversification va être soit en
->Amont : l’entreprise développe de nouvelles compétences, nouveaux métiers qui
se situe en amont de l’activité originelle. Exemple : Apple va racheter des actifs de son
fournisseur de puces dialog ( on voit ici une complémentarité forte, on a besoin de
puces pour créer des téléphone). Chanel qui rachète 3 entreprises de tannerie
( fournisseur de matière première donc encore un effet de complémentarité)
->Avale : l’entreprise se diversifie sur des activités différentes en avale de son activité
originale. Exemple : Sephora qui appartient au groupe LVMH (ici LVMH a acheté
Sephora pour pouvoir vendre ses produits de luxe). Canal+ achète la chaine M7
(distributeur de télévision en Belgique, au Pays Bas, donc il va bénéficier de nouveaux
clients en proposant Canal+ sur ce distributeur de tv.

- La diversification liée :
> Ici c’est une stratégie de développement sur de nouvelles activités mais qui vont
présenter des points communs avec les activités initiales (il y a des liens). On va pouvoir
bénéficier des effets de synergie (pouvoir combiner l’ensemble des secteurs et chaque
secteur va contribuer à la réussite des autres) Exemple : les entreprises de vente de
voiture qui se lance dans la création de banque (pour fournir un crédit) elles s’assurent
donc d’avoir deux rentrées d’argent (la voiture et les intérêts du prêt), c’est donc deux
branches complétement différentes mais qui sont complémentaire (on voit bien le lien).

- La diversification conglomérale (totale) :

 > L’idée est de se développer dans des nouvelles activités sans aucun lien avec les
activités initiales. Exemple : Yamaha qui fait aussi bien des motos que des pianos,
batteries ainsi que des chaînes hifis. Ici il n’y a rien avoir entre les différentes activités.
Ou encore Mitsubishi qui se développe aussi bien dans l’hôtellerie comme les
équipements de transport ou encore les assurances (au japon le terme de
diversification totale est appelé keiretsu).

C)La classification selon l’étape du cycle de vie de l’entreprise

 Etape n°1 : La création de l’entreprise

- La démarche du créateur :
 On réfléchit à une idée, un projet. On invente quelque chose (l’innovation peut être soit
une rupture technologique soit une innovation incrémentale= amélioration). On peut
déposer un brevet.
 On fait des études de faisabilité, on va faire par exemple une étude de faisabilité
commerciale ou de marché (on cherche des infos sur la concurrence et on cherche à
appréhender la demande). On va aussi faire des études de faisabilité financière
(regarder à partir de quand on peut gagner de l’argent, quels sont les coûts). Pour finir
on va faire une étude de faisabilité technique (quels moyens on va utiliser pour arriver à
ses fins).
 On va faire un business plan, c’est le document qu’on va présenter à nos créancier
potentiels, nos partenaires potentiels. Dans ce document, il faut résumer les deux
premières étapes (l’idée et les études de faisabilité), il faut aussi se présenter (instaurer
une relation de confiance avec ses partenaires) et présenter sa stratégie (pour montrer
que l’on peut réagir dans tous les cas).
 On enchaine avec la recherche de partenaire, grâce au business plan, qu’ils soient
financiers ou autre.
 On n’oublie pas les démarches administrative (pour le nom, pour ouvrir un compte en
banque). Le but est de réfléchir en termes de protection de son entreprise. Il existe un
certain nombre de porteur de projet (incubateur) qui sont là pour aider et accompagner
la création de projet.

 Etape n°2 : La croissance de l’entreprise

 - Les stratégies de croissance qu’est-ce que c’est ?
 Externe ou Interne :
 Les stratégies de croissance externe, on va chercher à augmenter
l’activité de l’entreprise (chiffre d’affaires…) à partir de ressources qui se
situent à l’extérieur des frontières de l’entreprise (investissement dans
des activités concurrente, rachat d’entreprise). L’avantage de cette
stratégie est la facilité et la rapidité (si on veut 10% des parts de marché
en plus, on achète une entreprise qui possède ces 10%) ainsi qu’acquérir
un savoir-faire rapidement. Les inconvénients sont la gestion de cette
entité au sein du groupe (une nouvelle branche arrive donc la Direction
Général peut être perdue) ainsi que la contrainte financière (il faut
beaucoup d’argent).
 Les stratégies de croissance interne, on va être sur une croissance qui va
être généré par les moyens internes de l’entreprise (aussi bien les
ressources financières que de recherche et développement , de RH…) La
croissance organique (interne) demande du temps et de l’engagement (il
va donc y avoir une motivation pour les équipes qui travaillent sur le
projet cependant c’est plus dur de faire marche arrière).
 Extensive ou Intensive : ([Link]
 Croissance extensive, qui va résulter de l’augmentation des quantités des
facteurs de production employés.
 Croissance intensive, elle est le résultat de l’amélioration de l’efficacité
des facteurs de production employés (logique d’amélioration de
productivité)

 Etape n°3 : La maturité de l’entreprise

L’idée ici est d’arriver à une forme de stabilisation commerciale. La difficulté va être de pouvoir faire remonter
l’activité et ne pas stagner. L’idée de la maturité est d’investir pour faire repartir son entreprise (élargissement
de sa gamme de produit). Dans cette période il faut être capable de faire des choix pour toujours relancer la
croissance. Cette période peut durer très longtemps.

 Etape n°4 : Le déclin de l’entreprise

3) Convergence vers un objectif commun

Repérage de la mission de l’entreprise et de ses finalités :

La mission en entreprise : « la définition de sa raison d’être, l’aspiration suprême qu’elle tente continuellement
d’atteindre ». La mission est comme une espèce de traduction des besoins auxquels on va répondre. Souvent la
mission on va la retrouver dans la phrase vocation (phrase qui englobe la vision de l’entreprise) d’une
entreprise.

La finalité : orientation à long terme qui guide l’ensemble des activités de l’entreprise. En général il va y’en
avoir plusieurs. On distingue différents types de finalités : économique (créer de la valeur, gagner en chiffre
d’affaires ou même survivre) ; sociale (l’augmentation de la masse salarial, redéfinition des grilles de salaires,
bien-être au travail) ; sociétales.

McDo : traité l’image de malbouffe= mise en place de salade, de fruits en guise de dessert (pas le produit qui
fait le plus de bénéfice, si on veut manger une bonne salade on va ailleurs)
Détermination des objectifs :

Objectif : il définit le ou les but(s) de l’entreprise dans le temps et il le(s) quantifie. Ils vont être l’outil de
pilotage basé sur des critères. C’est vraiment du concret. Un objectif se définit en 3 éléments :

- Variable de performance
- Le but à atteindre
- L’échéance

Les objectifs évoluent avec le temps (nouvelles contraintes et opportunités). Exemple de Disney+ qui avec le
Covid a franchi les 60 million d’abonnés (ce qui était l’objectif de 2024).

Ils sont également impérativement réalisables et définis quantitativement (il faut un indicateur sur lequel on
peut fixer son action). Mais aussi identifiable, compréhensible et acceptable. Pour finir ils sont contrôlables et
conformes à la mission de l’entreprise.

Attention, il ne faut pas confondre un objectif et une prévision : une prévision c’est ce que pourra être l’activité
de l’entreprise (par exemple des prévisions des ventes sur un certains marché) alors que l’objectif c’est ce que
doit être l’activité de l’entreprise. La plupart du temps les objectifs sont basés sur des prévisions .

On remarque différentes catégories d’objectifs :

- Typologie selon :
 Leur orientation temporelle (objectif de long, moyen, court terme)
 Leur nature (objectifs économiques, sociaux… ou alors financier, marketing, RH,
juridique…)
 Leur hiérarchisation (objectifs supérieurs à d’autres)

On observe pour toutes les entreprises des objectifs commun :

 Universalité de la recherche de performance :

- les principes généraux
 Orientation universelle des entreprises : c’est une condition de survie
 Comment définir ce concept au niveau opérationnel ?
 L’efficacité : l’entreprise atteint les objectifs qu’elle s’est fixés
 L’efficience : elle cherche à minimiser l’emploi de ses ressources, à gérer au
moindre cout ses ressources.(Une entreprise performante doit être
efficace et efficiente en même temps)

Les critères de mesure de performance :

Stakeholders= ensemble des parties prenante de l’E : tout acteur interne ou externe à une E et concerné par
son bon fonctionnement
Les 1ers stakeholders de l’E (interne) : les salariés, managers, owners
Stakeholders externe: suppliers, society, government, creditors, shareholders, customers
 - Il existe plusieurs critères de performance en fonction des différents « stakeholders »
(ensemble des parties prenantes de l’entreprise : tout acteur interne ou externe à une
entreprise et concerné par son bon fonctionnement) de l’entreprise :

 Le principal critère comptable est le RNC (résultat net comptable)

 La performance boursière
 La performance sociale (le bien-être au travail)
 La performance environnementale et sociétale

Remarque : la définition d’une nouvelle fonction des entreprises : la RSE

- La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) : déclinaison des principes du

développement durable à l’échelle de l’entreprise.
- La notion de TBL (Triple Bottom Line), normalement on regarde la ligne économique du bas
pour voir si on fait des pertes et des profits et l’idée c’est que l’entreprise doit maintenant se
baser sur pas une mais trois « ligne » (notion de performance : économique, sociale et
environnementale ).
 Chapitre 2 : Le management en contexte
L’environnement des entreprises
Définition : l’environnement d’une entreprise est composé de l’ensemble des organisations, acteurs et faits
dont l’existence est susceptible d’influencer le comportement et les performances de l’entreprise.

Importance de la « veille environnementale »

- Veille : processus passif, prise de note

- Surveillance : processus plus actif, où je cherche de l’info
- Intelligence ou veille active : processus très actifs, en permanence à l’écoute
de toute facette de l’environnement qui peuvent m’impacter

1)Les composantes de l’environnement des entreprises

 Le micro-environnement : le micro-environnement regroupe toutes les catégories d’acteurs avec
lesquelles l’entreprise entretient des relations directes :
- Parties prenantes principales
- Parties prenantes secondaires

L’idée c’est que l’entreprise est entourée par son propre micro-environnement

 Le méso-environnement : c’est la réunion, superposition des micro-environnements qui va former

ce méso-environnement. C’est aussi l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions sont en mesure
d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière.

Une filière représente l’ensemble des activités complémentaires qui concourent, d’amont en aval, à la
réalisation d’un produit fini (INSEE). Elle comprend 3 segments : le segment amont, segment centre, segment
aval.

Chaque entreprise fait partie d’une chaine d’acteurs, dont chaque membre peut être intégré en parallèle à une
autre chaîne.
  Le macro-environnement : il est constitué de toutes les variables d’évolution concernant
l’environnement politique, légal, économique, technologique, sociologique, démographique,
religieux, sanitaires

Les outils d’analyse du macro-environnement :

- Méthode PESTEL
- Diagnostic SWOT, c’est un diagnostic interne et externe à l’entreprise où l’on voit les points
positifs et négatifs :

- Méthode des scénarios : anticipation des différents environnements possibles

2)Les interactions entreprise/environnement

a) Action de l’environnement sur l’entreprise
- Source de menaces/contraintes
- Source d’opportunités

Un exemple : quand le prix de l’essence augmente peut-être appréhender de 2 façons :pour les constructeurs
de voiture c’est une grosse contrainte (plus l’essence est cher, moins les gens achète de voiture). Cependant
pour les constructeurs qui se base sur le marché de l’électricité il est vu comme une opportunité.
b) Action de l’entreprise sur l’environnement
L’entreprise ne fait pas que subir l’environnement, elle est source d’externalités :

 Positives ou négatives :
- Action sur l’emploi (unité de moteur sur l’emploi) : par exemple la création de 8000 emplois
sur le site de Disneyland paris est une externalité positive (on imagine les chiffres du
chômage qui vont changer). Cependant Disney supprime 28000 emplois aux USA à cause de
la pandémie (externalité négative).
- Action sur l’intérêt collectif : exemple négatif, McDo avec ses paquets jetables qui ne sont
pas en lien avec le développement durable. Cependant McDo a mis en place une éco-
conception des emballages afin d’avoir une action bcp plus positive dans cette tendance-là.
- Action en termes de progrès technique : Exemple Bosch qui met au point un moteur diesel
qui pollue beaucoup moins (+) Cependant les marques comme Skoda et Audi qui trichent sur
les tests anti-pollution (-)
- L’entreprise et le lobbying : Un lobby est un groupe de pression qui agit auprès des élus, des
médias pour influencer les lois, les réglementations, l’établissement de normes… Il peut
défendre un intérêt particulier (en général économique) ou une cause d’intérêt général
(humanitaire, environnementale…). Exemple : Coca et Pepsi qui claquent la porte du lobby
américain du plastique les jugeant responsables de la pollution des océans.

La diversité des relations inter-entreprises

Prendre les exemples avec les articles

Exemple : guerre des brevets : victoire mitigée d’Apple contre Samsung Tension concurrentielle
extrêmement forte.
Certes ils sont concurrents mais parfois ils ont des relations de collaboration ou commerciale. Au-
delà de la concurrence qu’en tant que consommateur on croit ; c’est une relation B to B (business to
business).
Idem pour les consoles de jeu (ex : PS5 ou XBOX) déjà en rupture de précommande alors qu’il sort en
novembre.
Sony et Microsoft en partenariat (gestion des jeux en lignes) était une surprise pour l’équipe
PlayStation.
Même chose entre Microsoft et Nintendo : « amis » et « concurrents ».

1)Les relations de concurrence

a) définition et principes généraux
Concurrence : marché qui se caractérise par une pluralité d’entreprise en compétition les unes par rapport aux
autres pour bénéficier de la préférence des consommateurs.

En analyse marketing on distingue deux types de concurrence :

- Concurrence directe : elle concerne des entreprises qui proposent un produit ou un service
similaire (de même nature)
- Concurrence indirecte : elle concerne des entreprises des produits et des services différents
cependant qui répondent aux mêmes besoins pour les consommateurs (Exemple : je dois me
déplacer, je peux prendre la voiture, mais aussi le train, l’avion ou le vélo)

b) les différents modèles de concurrence

 - La concurrence pure et parfaite : en 5 points (atomicité, homogénéité, fluidité (libre
circulation sur le marché), transparence, mobilité (facteurs de production). C’est une
concurrence idéale mais presque irréalisable. Cependant on la retrouve dans certains
secteurs comme l’Artisanat.
- Le monopole : on a sur le marché un seul offreur qui vend un produit donné à une multitude
d’acheteur. Ces marchés sont contrôlés parce qu’ils s’éloignent le plus de la CPP. On dit que
l’offreur est « price-maker ». En général on est sur des situations combattues par les pouvoirs
publics afin qu’un acteur ne domine pas largement le marché (exemple la loi « Antitrust » où
en France on a l’obligation de soumettre un projet s’il y a un risque de position dominante).
Les différentes formes de monopoles :
 Le monopole publique (services publics , d’intérêt générale) : la poste, la SNCF
 Le monopole légal (activités dans certains cas d’intérêt publique) On est
autorisé à être le seul offreur sur un marché grâce à deux manières : les
licences d’exploitation exclusive accordé à un agent privé comme Divia OU les
brevets par exemple SEB qui ont déposé 492 brevets afin d’avoir l’exclusivité
sur les produits brevetés.
- Le monopsone : On a un seul demandeur face à de nombreux offreurs (assez rare). Exemple
les marchés régalien (que l’état qui peut acheter) : l’achat de char de combats.
- L’oligopole : C’est un marché ou il y a un petit nombre de vendeurs qui répondent à un grand
nombre d’acheteurs. On est sur une situation de concurrence imparfaite courante sur les
marchés fortement concentrés. Les offreurs sont indépendants, on a une forte intensité
concurrentielle et une entente abusive.
- Le duopole : c’est un marché avec une concurrence entre deux marques (exemple pour les
processeurs on a que AMD et INTEL)
- L’oligopsone : c’est un marché où un petit nombre d’acheteurs sont confrontés à un grand
nombre de vendeurs

2)Les stratégies d’impartition

Principe général de coopération, d’alliance. Les entreprises peuvent choisir de passer des accords, sans perdre
leur autonomie juridique :

- Alliance industrielle : Mise en commun de la production

- Alliance commerciale : projet en commun à but commercial
- Alliance technologique : mettre en commun les inventions, avancer + rapidement en termes
de recherche, associer tous les points forts

a)Sous-traitance et externalisation
 La sous-traitance consiste pour une entreprise (le donneur d’ordre) à confier tout ou une partie de
sa production à une autre entreprise (le preneur d’ordre)
Le donneur d’ordre conserve la responsabilité finale du produit

Exemple d’inconvénients, le donneur d’ordre est responsable de ses sous-traitant : Apple aurait renvoyé
plusieurs millions d’iPhone à Foxconn (son sous-traitant) parce que notamment ils engageaient des adolescents

 L’externalisation (outsourcing) consiste à confier tout ou une partie d’une ou plusieurs activités de
l’entreprise à un prestataire spécialisé.

Le prestataire en assume le management et s’engage sur sa performance (il n’y a pas le fait de contrôler
comme la sous-traitance).

Exemple d’externalisation, les centres d’appels (de SFR, Orange…)

Les avantages :
 La sous-traitance
- Réductions des investissements industriels
- Un savoir-faire du sous-traitant (normalement plus efficace car spécialisé)
- Capacité de produire à gros volumes
- Transfert des risques de production (turn-over sur la chaine de production ou blessure
humaine)
- Flexibilité (quand on a besoin de beaucoup on fait un contrat de beaucoup et inversement
donc pas besoin de se casser la tête pour amortir les investissements

 Externalisation
- Réduction des couts et des charges
- Transformations de frais fixes en frais variable (on n’a pas à payer constamment une équipe,
on paye que quand on a besoin)
- Amélioration de la qualité du service
- Concentration des efforts sur le cœur de métier
- Flexibilité

Les inconvénients :
 La sous-traitance :
- une dépendance (exemple s’il arrive quelque chose dans le pays ou on sous traite, alors c’est
chiant on perd sa production donc on ne vend rien)
- Perte de savoir-faire
- Risque de concurrence avec le sous-traitant
- Problème de qualité
- Risque d’image

 Externalisation
- Perte de contrôle
- Augmentation des couts cachés (quand on doit surveiller et contrôler les prestataires ->
coute cher)
- Perte de savoir
- Dépendance quasi-irréversible (dépendance par rapport à un cabinet d’expertise comptable -
> compliqué de changer)
 - Problème de qualité/image (externalisation des centres d’appels qui est vrmt le premier
contact avec le client donc si ce n’est pas bien, l’image prend un coup)
- Problème social

Opposition entre stratégie d’externalisation et d’internalisation :

Internalisation :
Démarche d’une entreprise consistant à inclure dans son processus de fabrication la production de biens
intermédiaires qu’elle achetait jusqu’alors à des fournisseurs indépendants.

L’Oréal qui possède par exemple 45 usines et ces dernières produisent la grande majorité des produits (96%).
Cette internalisation permet la maitrise totale (suivie des produits de AàZ, contrôle de la qualité, distribution…).
C’est un vrai choix stratégique.

On observe zara aussi qui s’oppose à l’externalisation de H&M avec une intégration verticale :
[Link]

 Avantages :
- Contrôle total ou partiel de la filière sur laquelle on est
- Effet de synergie technologique et/ou commerciale
- Sécurité des approvisionnements et des débouchés
- Baisse des coûts (on gagne en réactivité, on n’a pas de coûts cachés…)
- Economie d’échelle
- Pouvoir sur le marché plus important
- Elévation de barrières à l’entrée des concurrents
 Inconvénients
- Coût d’entrée élevé
- Risque de sous-emploi de l’outil de production et du personnel (risque de surcapacité)
- Problème d’intégration des structures intégrées
- Risque de contamination de la filière par un « maillon malade »

A l’opposé Nike est une entreprise qui est basé sur l’externalisation de ses usines. Elle est considérée comme
une marque « sans usines » ou « fabless ». C’est un choix stratégique qui pose parfois des problèmes. On
observe aussi en France Michel et Augustin qui est aussi que basé sur la communication, le marketing et
l’innovation mais qui laisse tout ce qui est production en externalisant.

b)La franchise
L’accord de franchise :

- Est un contrat qui associe une entreprise, propriétaire d’une marque ou d’une enseigne (le
franchiseur) à un ou plusieurs commerçants indépendants (les franchisés) -> quand on
mange dans un McDo le patron du McDo c’est un indépendant mais pas un salarié pour
McDo, il est juste sous contrat.
- Le franchiseur met à la disposition du franchisé sa marque, ses produits, son savoir-faire en
contrepartie d’une rémunération :droit d’entrée (quand on signe le contrat) et des
redevances, qui sont un pourcentage du au CA (royalties comme les streams tu connais la
SACEM)
- On distingue :
  Les franchises de distribution (juste de la distribution de produits)
 Les franchises de services (on a la matière première mais il faut la transformer,
exemple McDo)
 Les franchises industrielles (l’idée c’est d’avoir des usines qui produisent un produit
breveté par la marque avec un contrat qui autorise, c’est rare mais on voit Yoplait
ou coca cola)

(Succursale : établissement qui ne bénéficie pas de personnalité juridique, elle est rattachée juridiquement
financièrement et commercialement à une entreprise principale.)

Avantages et inconvénients pour le franchisé :

 Avantages :
- Indépendance juridique (travailleur indépendant)
- Propriétés du fonds de commerce (notion juridique qui désigne un ensemble d’éléments
corporel tel que le stock de marchandise ou le matériel, et un ensemble d’éléments dit
incorporel tel que la clientèle, réputation, l’achalandage)
- Effet d’expérience (on ne part de zéro)
- Image de marque
- Aides à la création et à la gestion
 Inconvénients
- Investissements de départ
- Paiement des redevances
- Respect du cahier des charge du franchiseur (très limité en termes d’initiative)
- Absence de décisions stratégiques

Avantages et inconvénients pour le franchiseur :

 Avantages :
- Développement commercial rapide…
- …car on a peu d’investissement
- Valorisation de la marque
- Contrôle de la distribution (le franchiseur est en lien avec les fournisseurs et les stocks)
 Inconvénients :
- Risque d’image (en cas de problème dans un franchisé, en effet un problème dans un
franchisé peut avoir des répercussions dans tous les autres franchisés et donc nuire à l’image
du franchiseur)
- Coût de la formation et de l’assistance (maintenance, publicité…)
- Coût du contrôle du réseau de franchise

c)L’impartition et la notion de réseau d’entreprises

 Définition du réseau d’entreprise : Ensemble d’entreprises indépendantes juridiquement et sans
liens capitalistiques, qui s’associent volontairement, librement afin d’envisager des actions
communes.
 Objectifs d’une mise en réseau :
- Réduire l’incertitude de l’environnement (l’idée est de mieux connaitre sa concurrence et les
entreprises avec lesquels on travaille)
- Partager des compétences
- Bénéficier d’économies d’échelle
- Créer une marque (« un label ») à moindre coût
- Bénéficier d’effets de synergie (1+1=3 : on est plus fort ensemble)
3) Les actions de concentration : les groupes d’entreprises
a)Principes du mouvement de concentration
 Les actions de concentration peuvent se faire par :
- Prise de participation (si elle est totale on est dans l’acquisition) par exemple Nissan qui fait
une prise de participation de Mitsubishi à hauteur de 34%.
- Fusion d’entreprise (quand il y a une fusion, 2 entreprises s’associent pour en former qu’une
seule, et cette nouvelle société va faire perdre la personnalité morale des 2 autres vu qu’elle
prend le dessus, c’est important pour la différencier de l’absorption de voir qu’on crée une
nouvelle entité) par exemple la fusion Bayer-Monsanto qui avait fait polémique.
- Absorption (signifie qu’une entreprise en absorbe une autre quand par exemple il y a une
prise de participation de 100%, aussi cela signifie que l’entreprise qui absorbe l’autre va
émettre des nouvelles actions qui vont être distribué aux actionnaires de l’entreprise
absorbé) par exemple Numéricâble qui absorbe SFR

 On distingue les actions de concentration :

- Horizontale (des entreprises qui sont sur le même secteur)
- Verticale (des entreprises qui sont dans les mêmes filières en amont ou en avale)
- Conglomérale (activités très différenciées)

b)L’organisation des groupes d’entreprises

 Définition :
- Un groupe : ensemble d’entreprises, présentant des personnalités morales distinctes,
entretenant entre elles des relations financières et économiques et qui sont contrôlées par
une société-mère (la différence entre un réseau et un groupe : un réseau, on peut sortir plus
facilement)

(La stratégie d’intégration fait perdre leur indépendance financière aux entreprises regroupées ou fusionnées.)

- Société mère : entreprise « tête de groupe », non contrôlée directement ou indirectement

par une autre entreprise et ayant au moins une filiale

- Holding : forme particulière de société mère (seule vocation : regrouper les participations
dans diverses sociétés et en assurer l’unité de direction), on parle de société portefeuille ou
consolidante

 On définit :
- Le contour restreint ou « noyau dur » du groupe comme l’ensemble des entreprises
contrôlées majoritairement par la tête de groupe :
- Les filiales du groupe (en théorie une filiale est une entreprise dont la majorité du
capital est détenu par une société-mère : dans les faits il faut être le détenteur
majoritaire mais par forcément 51%. Cette dernière prend donc le contrôle de la
filiale).
- Le contour élargi du groupe comme l’ensemble des entreprises dépendant du groupe, quel
que soit le taux de détention
 Les prises de participation du groupe (une société va prendre une
participation dans le capital d’une autre entreprise).
Schéma d’exemple d’un groupe :

Chapitre 3 : Les différents roles et analyses d’une

entreprise
Introduction
Pour etre compétitive, une entreprise :

- A besoin d’etre dirigée

- A besoin d’etre structurée (hiérarchisation)
- A besoin d’etre controlée
Tout ca va définir le management d’entreprise. Cependant quel système de management faut-il mettre en
place dans une entreprise ? (Il n’y a pas qu’un système mais des système de management, il n’y a pas de
recette miracle donc des choix à faire)

Il est important de savoir que l’entreprise n’est pas représenté de la meme manière en fonction de l’époque :

Section 1 : L’entreprise comme structure productive

1) La combinaison des facteurs de production

Remarque : l’entreprise

 Fonction financière macroéconomique : l’entreprise est un agent de répartition des revenus

 Pour assurer la répartition primaire des revenus, l’entreprise doit créer de la valeur. (elle doit
dégager de la valeur ajoutée -> valeur de la production-valeur des consommations intermédiaires)

2) L’analyse de l’entreprise selon l’école classique

Les principes fondamentaux de l’école classique :

 La vision stratégique de l’école classique repose sur les postulats de l’analyse micro-économique :
- Le profit et la rentabilité sont les objectifs essentiels de l’entreprise
- Les stratégies de développement reposent sur des calculs d’optimisation

On est ici dans une théorisation de l’entreprise où on cherche un système de management unique et universel
qui repose sur l’optimisation.

 La vision de l’organisation :
 - L’entreprise n’est qu’un lieu de production (c’est un centre de transformation d’inputs en
outputs)
- Le propriétaire est un décideur rationnel (on part du principe que le propriétaire est capable
de prendre les bonnes décisions)
- Le travail est organisé rationellement
- Les acteurs de l’organisation sont des éxecutants (ils ne prennent pas de décisions)

Concepts et auteurs :

 La rationalité productive de Taylor (1856-1915, ingénieur américain) :

Le principe de base du taylorisme est de rechercher les conditions les plus rationnelles de production (pour lui
c’est juste une question de méthode et d’organisation du travail). L’OST (Organisation Scientifique du Travail)
se développe et il se compose en plusieurs principes de base :

- La division du travail (il divise chaque action en action élémentaire, c’est parfois un geste par
ouvrier, on spécialise les travailleurs)
- La détermination d’un « one best way » : production optimal
- Une réglementation formalisée des comportements (idée d’une administration très précise
et donc aucune spontanéité et de prise d’initiative)
- L’adoption d’une structure fonctionelle (cela signifie que l’on va avoir des taches d’éxecution
qui vont etre dissocier des taches de décision)
- L’adoption d’un système de rémunération très incitatif (rémunération à la pièce)
- La mise en place d’un système de contrôle permanent

Henri Ford complétera les principes de l’OST en créant le travail à la chaine. On dit que les apports de Taylor
concernent surtout la fonction technique du management. La principale critique des idées de Taylor est
l’absence totale de psychologie dans le système proposé (l’idée que l’homme est vu comme un outil).

 La rationalité administrative de Fayol (1841-1925, ingénieur français) :

Le principe de l’administation scientifique des organisations. Selon lui, une organisatipon repose sur 6 grandes
fonctions :

- Technique, Commerciale, Finanière, de Sécurité, Comptable et Administrative (direction de

l’entreprise)

Il part du principe que l’administration est le plus important au sein de l’entreprise, elle est « chargée de
dresser le programme général de l’entreprise » :

- Pour lui, administrer c’est : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

La seule logique technique productive n’est donc pas suffisante pour administrer (gérer) correctement : il faut
rationaliser la direction administrative de l’entreprise.

Pour cela, il propose 14 principes d’administration :

- Division du travail (le meme que chez taylor)

- Autorité/responsabilité (le devoir d’atteindre ses résultats et le pouvoir de donner des
directives dans ce sens)
- Discipline (on obéit aux ordres de nos supérieur)
- Unité de commandement (on a qu’un supérieur hiérarchique)
- Unité de sens (toutes les personne engagé doivent avoir les mêmes objectifs pour avancer
dans le même sens)
- Priorité de l’intérêt générale (à l’intérêt individuel, l’intérêt de l’entreprise doivent passer
avant les intérêts des particuliers)
 - Juste rémunéation (dans l’entreprise doit recevoir suffisante et équitable)
- Centralisation (il faut un système central, qui prend les décisions)
- Hiérarchie « (elle est nécesssaire pour la plupart des points vu plus tôt)
- Ordre
- Equité
- Stabilité du personnel (respect du personnel compétent et motivé, garantir la sécurité…)
- Initiative
- Esprit de corps (travailler la cohésion, confiance au sein de l’entreprise)

Fayol a ainsi jeté les bases de la structuration de l’entreprise. Ses apports concernent le fonctionnement
général de l’entreprise (avec des idées plus générales qui viennent posées les bases)

 La rationalité structurelle de Weber (1864-1920, philosophe et sociologue)

Il établit une typologie/classification de commandement composée de 3 formes de pouvoir :

- L’autorité charismatique : le principe est simple, le leader va etre extrêmement important, il

doit etre un personnage mobilisateur et talentueux (presque sur un personnage considéré
comme un « sorcier »). L’idée c’est que le personnel le suivent partout sans remettre son
autorité en question. On a des exemples comme Steve Jobs (force de conviction très forte)
- L’autorité traditionnelle : elle est fondée sur des croyances plus classiques dans des référents
permanents. On est sur une autorité basé sur le respect des habitudes, des anciens, de
considération religieuse
- L’autorité bureaucratique : elle est basé sur des éléments juridique très formalisé (éléments
rationnels, légaux), qui repose sur des textes.

Sa conclusion : La bureaucratie est la forme d’organisation la plus rationnelle car on va obéir à des règlements
impersonneles et non à des personnes en particulier.

Les limites de l’école classique :

Tout d’abord cette école ne tient pas compte des intéractions entre les individus et l’organisation (on a très peu
de formalisation sur les relations de pouvoirs). Elle nous donne une vision très partiel et on considère que la
motivation des individus est du seulement à leurs rémuneration. De plus, elle ignore les inter-relations entre
l’entreprise et son environnement (on considère l’entreprise comme un système clos). Aussi, ses principes
peuvent entraîner des externalités négatives : accident du travail, absentéisme, turn-over…

A cause de ces problématiques, certains commencent à repensé a tout ca…

Section 2 L’entreprise comme un groupement humain

1)L’entreprise en tant que structure sociale
Fonction sociale : assurer la satisfaction des besoins éprouvés par les salariés (stabilité de l’emploi,
rémunération)

Ce qui va etre intéressant dans cette vision c’est que l’individu est vu différemment et le but est de gérer les
conflits salariés/entreprise et salariés/salariés. On a une hétérogénéité des membres mais des objectifs
communs donc le but de cette nouvelle vision est de voir l’entreprise comme un lieu de vie.
2) L’analyse de l’école des relations humaines
Elle s’est construite en réaction à l’école classique et s’intéresse aux facteurs humains dans l’entreprise.

Principes fondamentaux de l’école des relations humaines :

 Vision stratégique identique à celle de l’école classique : objectif de profit unique et universel
 Mais une vision de l’organisation différente : intégration de l’homme en tant qu’individu et membre
d’un groupe.
 Postulats :
- L’entreprise est un lieu de production
- L’acteur de l’organisation a une dimension humaine
- Les conditions de travail matérielles et psychologiques doivent être prises en
compte
- L’organisation comprend des groupes d’individus avec des dynamiques différentes
et des liaisons informelles
- L’organisation rassemble des acteurs, à des niveaux hiérarchiques différents, qui
ont des comportements antagonistes

Concepts et Auteurs :

 George Elton Mayo (1880-1949), il est considéré comme le père fondateurs des relations humaines
dans le travail.
- Prise en compte des facteurs humains pour améliorer la productivité.
- Expériences à la Western Electric :
 Phase 1 : comparaison de la performance de groupes d’ouvriers
travaillant à éclairage constant avec d’autres groupes pour lesquels on
faisait varier l’intensité lumineuse. On a vu que le rendement augmentais
dans les deux types de groupes donc il a conclut qu’il n’y avait pas que les
conditions matérielles qui jouaient
 Phase 2 : menée sur un atelier de femmes pour lequel on faisiat varier les
conditions de travail toujours suite à des discussions avec le groupe. Le
rendements des ouvrières à toujours augmenté (selon les conditions
matérielles mise en place suite à des discussion) mais aussi lorsque leurs
demande etaint supprimé.
- Il y a donc une démonstration de l’importance de la participation, de la
coopération sur la productivité.
- Les principales conclusions de ces travaux sont que :
 La quantité de travail accomplie par un individu dépend de sa capacité
sociale
 La spécialisation (OST) n’est pas la forme la plus efficace d’organisation du
travail (parce que l’OST à une vision de « l’homme-outil »)
 Les employés réagissent en tant que membres d’un groupe
 Les récompenses non financières (estime, relations sociales…) jouent un
rôle essentiel dans la motivation.

 Kurt Lewin (1890-1947, psychologue)

- Il introduit le phénomène de « dynamique de groupe » et d’influence du chef dans
la théorie des organisations.
- Il identifie 3 styles de commandement :
  Un leadership autoritaire (un chef va diriger les groupes en donnant des
ordres et en se tenant à distance, c’est une autorité forte (unilatérale et
hiérarchique).
 Un leadership « laisser-faire » (le chef fait part de ses connaissances, il
donne des informations pas des ordres mais ne participe toujours pas aux
tâches)
 Un leadership démocratique (le chef participe aux acitvités du groupe, il
donne des conseils, des suggestions et il va encourager)
- Il conclut que le commandement démocratrique apportait les meilleures
performances et satisfactions apportées par le travail.

3) Entrerprise et culture d’entreprise

Culture d’entreprise :

- Définition 1: « un mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou

moins partagé par tous ses membres et qui doit être appris et admis, au moins en
partie, par les nouveaux membres pour etre acceptés dans l’entreprise ». Ici elle
désigne la personnalité de l’entreprise.
- Défintion 2 : « Ensemble de connaissance, de valeur et de comportement,
partagés de façon implicite par les membres d’une entreprise ».

La culture d’entreprise est liée aux notions :

- D’identité de l’entreprise (une série de caractéristique qui va permettre de

reconnaître le caractère unique de l’entreprise). L’idée c’est que la culture
d’entreprise est un des éléments qui définie une partie de l’indentité de
l’entreprise
- D’image de l’entreprise (image que l’on va se faire de l’entreprise d’un point de
vue interne comme externe)

Les déterminants de la culture d’entreprise :

- Les déterminants externes :

 La culture nationale (et/ou régionale) : Ensemble des éléments propres à
un groupe humain à une échelle national, qui sont explicatifs des facons de
 penser et d’agir des membres du groupe. (exemple la Corse à une très forte
identité)
 La culture du secteur, de la branche professionnelle (la culture propre à un
métier, chantier=/=hopital)

- Les déterminants internes :

 La personnalité du créateur : Elon Musk qui a une personnalité très forte.
Elle a une influence forte sur la personnalité de l’entreprise
 L’histoire de l’entreprise : dans quel contexte elle a été créé, les épreuves
qu’elle a traversé…
 Le dirigeant et son style de leadership

Les manifestations de la culture d’entreprise :

- Les valeurs de l’entreprise : les préférences collectives qui s’imposent au groupe et

qui vont dicter sa conduite. Exemple : Décathlon qui ont des fortes valeurs.
- Les mythes et héros de l’entreprise, ce sont les « légendes » liées à l’histoire de
l’entreprise et les personnes qu’on va continuer à mobiliser pour renforcer les
valeurs communes.
- Les symboles des éléments définis en fonctions des valeurs
- Les rites, ce sont des pratiques qui vont découler des valeurs partagées. Exemple
se se tutoyer ou pas.
- Les tabous, tous les interdits dans une organisation qui sont également liés aux
valeurs de l’entreprise

La culture d’entreprise en tant qu’outil de management :

- La culture d’entreprise est un actif stratégique au service de la performance, l’idée

ici est de dire qu’il faut absolument définir la culture de l’entreprise pour prendre
des décisions qui soient en lien avec cette dernière
- Elle contribue à :
 Assurer la cohérence du groupes
 Faciliter l’adaptation, plus le groupe est cohérent, plus il va accepter les
changements qu’on fait et donc il répondera plus efficacement à ces
évolutions.
 Favoriser la motivation
- Elle peut également constituer un facteur de résistance au changement (trop
radical) car le groupe sera souder

4)Le style de management

 Leadership = aptitude à diriger des groupes humains et à les convaincre.
- La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe
 - Pour atteindre un but commun
- Dans une relation de confiance mutuelle

Les différentes formes de pouvoir dans une entreprise :

- Le pouvoir charismatique (le charisme est une forme d’autorité naturelle), ce

pouvoir est fondé sur la personne du leader. Ce pouvoir est très peu partagé (il est
entre les mains du leader seulement). Ce pouvoir repose sur des liens affectifs
forts.
 Avantages : la cohérences des décisions, une forte réactivités pour la
prise de décisions
 Incovénients : l’entreprise est dépendante d’une seule personne (donc
si il y a un problème avec ce dernier elle est dans la sauce), c’est un
style de management très arbitraire (il peut prendre des décisions très
différentes avec les personnes qu’il préfère ou pas, en fonction de son
humeur…)

- Le pouvoir bureaucratique, il est fondé sur un texte écrit (des reglementations)

rationnel
 Avantages : des procédures de suivies qui sont rigoureux, décisions
pertinente car rationnelles
 Inconvénients : très faible réactivités des structures bureaucratiques,
des acteurs peu motivés

- Le pouvoir coopératif, chacun participe à la décision, principe démocratique

 Avantages : dans les petites structures cela permet d’etre très réactif, et
beaucoup de relation inter-personnel (beaucoup de discussion) donc de
l’implication importante
 Inconvénients : les décisions collective sont parfois impossible (car on
est trop nombreux), il peut aussi y avoir des phénomènes de passion
(relations affectives très forte)

- Le pouvoir technocratique : pouvoir basé sur le savoir, détenu par des experts, une
décision est à chaque fois justifié le plus scientifiquement possible.
 Avantages : force de la rationalité (comme la bureaucratie), les
décisions sont prises efficacement.
 Inconvénients : les décisions sont prises par des experts qui sont
souvent éloignés du terrain (elles peuvent être humainement très
couteuse) donc il y a une démotivation.

Section 3 L’entreprise en tant que centre de décision

1)L’entreprise est une unité structurée
L’entreprise est un centre de décisions :

- De nature très variée (stratégie, produit, RH, finances…)

- De niveau différents (stratégique, tactique, opérationnel)

Pour cela elle a besoin d’information d’où la nécessité de mettre en place un système d’information : ensemble
d’éléments (personnel, logiciel, matériel…) permettant d’acquérir, traiter, mémoriser et communiquer des
informations. On appelle aussi ça un EPR (Entrpise Ressource Planning).

2) L’école behavioriste : l’entreprise est une organisation complexe

Principes fondamentaux :

- Analyse de l’organisation comme un lieu permanent de multiples décisions de

nature, d’ampleur et de durée très diverses.
- Analyse de différentes étapes conduisant à une décision dans une entreprise en
s’appuyant à la fois sur les acteurs, les influences et les pouvoirs qui jouent sur une
prise de décision.

Analyse :

- Les décision ne correspondent pas forcément à l’optimisation de variables

économiques car de nombreux biais entrent dans le processus de choix
(notamment psychologiques)
- La prise de décision dépend également de l’état des motivations (de ce qui
prennent les décisions) et de la perception de l’environnement.
- Les conflits ne naissent pas seulement de mauvaises relations humaines, mais
peuvent aussi provenir de mauvaises perceptions de l’environnement.

Les apports de H.A Simon (1916-2001) : le concept de relationalité limité :

 Il récuse les visions mécanistes de Taylor ou Fayol en intégrant dans son analyse le concept de
rationalité limitée (l’individu n’est pas forcément rationnel)
 Selon lui, la rationalité est limitée par 3 facteurs :
- L’information disponible (si il nous manque de l’information , on va pas forcément
prendre une décision rationelle)
- Les motivations du décideur (chaque leadeur a ses valeurs, sa psychologie…propre
à lui-même donc les motivations entre chaque décideur varient et une décision qui
peut paraîte rationelle pour un et pas du tout pour l’autre)
- Les capacités du décideur (pareil, chaque décideur est différent au niveau des
capacités cognitive)

Conclusion :