Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

1.1 Première phase : détermination des charges à retenir en comptabilité

analytique

La première étape dans cette architecture du système de calcul des coûts consiste
à identifier le périmètre de la comptabilité analytique. Celle-ci n’obéit pas aux
mêmes objectifs que la comptabilité générale. On peut considérer que la compta-
bilité analytique utilise sélectivement la base de données de la comptabilité géné-
rale. La majorité des charges de cette dernière transite en effet directement dans
la comptabilité analytique, mais certaines charges sont écartées ou sont retraitées
tandis que d’autres charges, qui n’ont pas d’existence légale ou fiscale, peuvent être
introduites en comptabilité analytique.

73
80
Ainsi, certaines charges à caractère exceptionnel comme les pénalités ou les charges

52
43
de restructuration ne sont pas « incorporées » dans le calcul des coûts, car elles

:15
ne sont pas pertinentes à prendre en compte pour calculer des coûts « normaux »

5
8.9
d’opérations et identifier des rentabilités pluriannuelles sur une base homogène. De

1.6
6 .8
même, certaines charges liées à l’activité du siège, comme les charges de direction

:19
générale, peuvent être considérées comme non incorporables dans le calcul des coûts

37
69
analytiques. Enfin, des charges considérées comme des investissements, mais qui ne

83
sont pas amorties, comme les charges de développement informatique, peuvent être
:88
0
étalées sur plusieurs années, reportant ainsi les charges encourues pendant la période
14
56

sur plusieurs exercices. Ce traitement assimile alors les charges reportées sur les autres
69
97

exercices à des charges non incorporables pour la période de calcul analytique.

ra:
nit
Ke

À l’opposé, certaines charges n’existant pas en tant que telles en comptabilité géné-
G

rale peuvent être incorporées en comptabilité analytique pour des raisons de perti-
NC
:E

nence. Leur prise en compte permet en effet d’affiner la perception des coûts et
om

des rentabilités des différents centres de profit. Ainsi, certains établissements incor-
x.c
vo

porent un coût conventionnel des fonds propres dans leurs calculs analytiques.
lar

Ces charges conventionnelles sont qualifiées de charges supplétives. Sur le

ho
sc

plan comptable, ces deux catégories de charges, supplétives et non incorporables,

w.
ww

génèrent des écarts entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale. Un

rapprochement entre les deux comptabilités doit donc être opéré régulièrement,
conformément à l’égalité :

charges de comptabilité générale

+ charges supplétives
- charges non incorporables
charges incorporables en comptabilité analytique

1.2 Deuxième phase : affectation des charges aux centres de responsabilité

Un système de calcul des coûts sera d’autant plus performant qu’il aura été établi
sur la base du découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, tel que défini
par le contrôle de gestion.

150
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

Pour les banques et les établissements financiers, le découpage le plus pertinent

retient, comme nous l’avons présenté au chapitre 2, quatre types de centres de
responsabilité : les centres de profit, qui sont générateurs de recettes et de résul-
tats ; les centres opérationnels, qui fournissent des prestations à caractère répé-
titif ; les centres de support qui fournissent des prestations sélectives à des centres
identifiés et enfin les centres de structure dont l’activité est diffuse à l’ensemble
de l’entreprise.

Pour que ce découpage soit pertinent sur le plan du contrôle de gestion, il doit
couvrir l’ensemble de l’entreprise et un responsable doit être nommément désigné
pour chaque centre de responsabilité. Il faut toutefois prendre garde à ne pas définir

73
de centres de responsabilité en trop grand nombre, de façon à ce que le système

80
de contrôle de gestion reste bien connecté à la délégation réelle d’autorité conférée

52
43
aux responsables. De même, il faut éviter de définir un faux centre de responsabi-

:15
5
lité, c’est-à-dire sans responsable, du type « autres activités », « entités maison » ou

8.9
encore « produits et charges annexes », qui soit utilisé pour concentrer les produits

1.6
6 .8
et les charges considérés comme délicats à répartir entre les « vrais » centres de

:19
responsabilité.

37
69
83
Les charges affectées à un centre de responsabilité doivent pouvoir être maîtrisées
:88
0
par le responsable ou, au minimum, être différenciées par ce dernier suivant le
14
56

niveau de maîtrise qu’il a sur ces charges. Cette notion de « maîtrise » est en
69
97

pratique difficile à appréhender. En effet, les responsables de centres ne peuvent

ra:

souvent décider, pour une part importante de leurs charges, que sur accord et
nit
Ke

suivant les dispositions de la politique générale de l’entreprise. Par exemple, ils

G
NC

ne peuvent pas augmenter ou réduire leurs effectifs comme ils le désirent, sans
:E

contrôle de leur hiérarchie, et certaines charges, comme les frais de structure ou de

om
x.c

logistique, peuvent leur être imputées sans qu’ils aient une véritable influence sur
vo

le fait générateur de ces charges. Il s’agit donc, pour le contrôle de gestion, d’être
lar
ho

vigilant sur les contradictions potentielles qui peuvent être portées par l’architec-
sc
w.

ture du système d’affectation des charges et de calcul des coûts mis en place. Il faut
ww

éviter le plus possible d’affecter des charges à un centre de responsabilité sans que
son responsable n’en ait une maîtrise minimale. Les décisions en la matière sont
souvent des compromis entre des exigences contradictoires. Comment répartir
analytiquement les charges pour avoir une connaissance fine des coûts et des
rentabilités sans toutefois démobiliser les responsables de centres par une excessive
répartition de charges non contrôlées ?

Sur le plan de l’organisation comptable, le système doit être articulé à la comptabi-

lité générale afin que les écritures génèrent automatiquement les écritures en comp-
tabilité analytique, affectées par centre de responsabilité. En pratique, la majorité
des systèmes comptables analytiques font transiter ces charges de la comptabilité
générale par des entités intermédiaires de regroupement, les « centres de frais », les
« sections » ou les « centres d’analyse », qui correspondent à un regroupement de
charges homogènes. Ces entités comptables ne doivent pas être confondues avec
les « centres de responsabilité ». Ces derniers regroupent un ou plusieurs centres
de frais, l’agrégation des charges de ces centres permettant d’obtenir directement le
montant des charges par centre de responsabilité.

151
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

À l’issue de cette deuxième phase, on dispose ainsi d’une affectation des charges
directes aux centres de responsabilités. Cette affectation des charges directes aux
centres de responsabilité constitue un élément clé du contrôle de gestion. C’est,
en effet, sur ces bases que peuvent être bâtis la procédure budgétaire et le suivi de
performances des centres de responsabilité.

1.3 Troisième phase : ventilation des charges des centres de structure

et de support sur les centres opérationnels et les centres de profit

L’objectif de cette troisième phase de l’organisation du système de calcul des coûts

73
80
est de parvenir à concentrer l’analyse de la rentabilité et de la performance sur les

52
deux centres de responsabilité qui permettent le suivi de gestion le plus fin : les

43
:15
centres opérationnels et les centres de profit.

5
8.9
1.6
Suivant cette méthode classique, il est nécessaire de répartir les charges des centres

6 .8
de support et de structure sur les centres opérationnels et les centres de profit. Par

:19
37
conséquent, cette troisième phase consiste essentiellement à mettre au point des

69
clés de répartition.
83
:88
0
Pour les centres de support, des « unités d’œuvre » peuvent en principe être déter-
14
56

minées. Ce sont des clés issues d’un comptage de type économique qui représente
69
97

l’activité du centre. Elles sont, de ce fait, moins discutables que les clés de répar-
ra:

tition conventionnelles. Ainsi, pour un centre de support chargé de la gestion des

nit
Ke

immeubles ou de leur entretien, une répartition des charges du centre, au prorata

G
NC

du nombre de mètres carrés gérés ou entretenus, peut être considérée comme une
:E

répartition pertinente sur le plan économique. Les schémas de répartition peuvent

om
x.c

être plus complexes, comme dans le cas des charges d’un service informatique.
vo

Celles-ci peuvent en effet être ventilées en deux catégories : d’une part, les charges
lar
ho

d’ordinateur ou de traitement qui sont réparties suivant un « temps mémoire »

sc
w.

(« temps CPU ») et d’autre part, les charges des services d’études, d’analyse ou
ww

de programmation qui ne peuvent être réparties de façon aussi précise. Il peut en

effet être nécessaire d’effectuer, au sein du service informatique, une enquête sur le
temps passé auprès des services utilisateurs, dans la mesure où un relevé systéma-
tique des temps passés n’a pas été réalisé.
Pour les centres de structure, de type direction générale, contrôle de gestion ou
comptabilité centrale, l’identification d’unités d’œuvre n’est pas possible. La nature
de l’activité de ces centres est en effet trop diffuse et trop peu formalisée pour faire
l’objet d’un comptage suffisamment précis et pouvant servir de base réaliste de
répartition des charges de ces centres. Aussi, les clés de répartition retenues sont-
elles des clés conventionnelles. C’est le côté pratique qui sert alors de critère de
choix de répartition, en l’absence de critères économiques très précis. Les charges
des centres de structure sont ainsi fréquemment réparties sur les centres opération-
nels et les centres de profit au prorata des effectifs de ces centres ou au prorata de
leurs charges, ces deux éléments étant aisés à identifier.

152
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

À ce stade, ne subsistent plus que des centres opérationnels et des centres de profit
possédant à la fois des charges directes et une quote-part de charges indirectes
de structure et de support.

1.4 Quatrième phase : calcul des coûts d’opération

L’objectif de cette phase est de parvenir à calculer les coûts des opérations effectuées
par les centres opérationnels. Ces coûts pourront alors servir de base de facturation
aux centres utilisateurs des opérations réalisées : les centres de profit.

73
80
52
Les centres opérationnels peuvent traiter plusieurs types d’opérations. Par exemple,

43
:15
un service administratif de traitement d’ordres de bourse peut traiter des opéra-

5
tions de bourse en France ou à l’étranger ; des opérations portant sur des titres au

8.9
1.6
porteur ou nominatifs ; ou encore des opérations portant sur des actions ou des

6 .8
obligations. Une opération peut être définie comme une « prestation » de base

:19
37
fournie à un client, interne ou externe à l’entreprise. Ainsi un retrait d’espèces est

69
une opération bancaire, tout comme le traitement d’un ordre d’action française sur
83
le marché de Paris est une opération financière. :88
0
14
56

Plusieurs méthodes de calcul sont possibles, conduisant à des appréciations de coûts

69
97

qui peuvent être assez différentes. La méthode la plus précise consiste à mesurer
ra:
nit

physiquement les temps d’opérations comme nous le verrons pour la méthode des
Ke

coûts standards développée plus loin. Une autre méthode, plus sommaire, consiste
G
NC

à calculer le coût moyen d’une opération. Celui-ci peut être défini comme étant le
:E
om

rapport « charges affectées à l’opération » / « quantité d’opérations de la période » :

x.c
vo
lar
ho
sc

Exemple. Si le total des charges affectées au back-office bourse est de 10 000 000 d’euros
w.
ww

et que le nombre d’ordres de bourse a été de 100 000 sur la période, le coût unitaire
moyen d’un ordre de bourse traité au back-office sera alors de 10 euros.

Dans cet exemple, le coût d’une opération de bourse est global, il est calculé au
niveau du « produit » ordre de bourse. Mais l’on peut calculer d’autres coûts de
l’ordre de bourse, plus précis comme, par exemple, l’ordre de bourse « action
France », « action étranger », « obligation France », « obligation étranger ». Il est
donc nécessaire de statuer sur le niveau de précision du calcul. D’une façon géné-
rale, plus on descend dans le calcul du coût d’une opération, plus les calculs incor-
porent des éléments conventionnels de répartition, diminuant du même coup leur
fiabilité et donc leur pertinence éventuelle pour l’appréciation des rentabilités.

Le calcul du coût d’opération nécessite la mise à jour d’un « catalogue des

opérations » qui recense l’ensemble des opérations effectuées dans la banque. Ce
catalogue des opérations peut, à son tour, servir de base à l’établissement d’une
« nomenclature des produits et services » vendus par la banque.

153
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Il est possible d’affiner le calcul des coûts d’opérations d’un centre opérationnel
en analysant les étapes du traitement qui conduisent à la mise à disposition des
prestations fournies par ce centre. La méthode la plus simple consiste à établir
une pondération de traitement par type d’opération. Cette pondération peut être
établie par les opérationnels suivant le degré de difficulté rencontré et le temps
estimé pour le traitement d’une opération.

Exemple de calcul de coûts de traitement administratif d’ordres de bourse avec prise

en compte d’une pondération de traitement.
Soit l’échelle de pondération pour le traitement administratif d’ordres de bourse, établie

73
80
sur la base suivante :

52
43
1 pour la bourse action France

:15
5
(quantité d’ordres de 50 000)

8.9
1.6
2 pour la bourse action étrangère

6 .8
:19
(quantité d’ordres de 20 000)

37
69
2,5 pour les obligations françaises

83
(quantité d’ordres de 20 000)
:88
0
14

6 pour les obligations étrangères

56
69

(quantité d’ordres de 10 000)

97
ra:

Si les charges du centre opérationnel affectées à ce type d’opération s’élèvent à 10 000 000
nit
Ke

€, la quantité d’ordres pondérée est de : (50 000 x 1) + (20 000 x 2) + (20 000 x 2,5) + (10 000
G

x 6) = 200 000, ce qui représente un coût unitaire pour « l’unité de traitement » de 50 €.

NC
:E
om

Les coûts unitaires moyens de traitement administratif d’un ordre de bourse sont donc de :
x.c
vo

1 x 50 = 50 € pour les ordres action France

lar
ho

2 x 50 = 100 € pour les ordres de bourse action étrangère

sc
w.
ww

2,5 x 50 = 125 € pour les ordres de bourse obligation France

6 x 50 = 300 € pour les ordres de bourse obligation étrangère

1.5 Cinquième phase : facturation des coûts d’opération aux centres de profit
initiateurs des opérations

Cette étape consiste à mettre au point des méthodes de facturation des opérations
traitées par les centres opérationnels, mais qui sont générées par les centres de profit.
Par exemple, lorsqu’un centre de profit « gestion des valeurs mobilières » passe des
ordres de bourse pour alimenter ses Opcvm, il génère, en interne, des opérations
et, par conséquent, des coûts de traitement. Le centre opérationnel « gestion admi-
nistrative des ordres de bourse » peut donc « facturer » analytiquement des charges
au centre de profit « gestion de valeurs mobilières ». Ces charges seront égales au

154
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

nombre d’ordres de bourse généré par le centre de profit, multiplié par le coût d’un
ordre de bourse.
Ainsi, la facturation des opérations aux centres de profit sur la base du nombre
d’opérations va « vider » le centre opérationnel pour ne laisser, à l’issue de cette
cinquième phase, que des coûts affectés aux centres de profit.
Cette facturation des opérations aux centres de profit peut se faire sur la base du
coût moyen réel des opérations, plus ou moins affiné, comme nous l’avons vu,
sur un exemple, en phase 4. Mais il peut se faire suivant d’autres méthodes que
le contrôle de gestion peut être amené à développer pour améliorer la perception
de la performance des centres de profit et des centres opérationnels et aussi, pour

73
80
stimuler la logique de l’instauration d’un rapport clients-fournisseurs, en interne.

52
À ce stade, c’est l’architecture du système des prix de cession interne des opérations

43
:15
qu’il s’agit de mettre en place.

5
8.9
1.6
6 .8
:19
37
2. La détermination des prix de cession interne des opérations

69
83
:88
Le système de facturation basé sur le coût moyen réel des opérations, tel qu’il a été
0
14

présenté au paragraphe 1.4 pose un certain nombre de difficultés au contrôle de

56
69

gestion. La première de ces difficultés tient à l’impact des variations d’activité sur
97
ra:

le coût moyen d’une opération. Cet impact peut nuire à la perception des perfor-
nit

mances dans la mesure où le centre de responsabilité en question n’est pas respon-

Ke
G

sable de son niveau d’activité, au moins à court ou moyen terme, et où ses charges
NC
:E

sont presque exclusivement fixes.

om
x.c

Ainsi, le coût moyen réel d’un ordre de bourse peut considérablement varier pour
vo
lar

des raisons essentiellement conjoncturelles. Par exemple, le coût unitaire d’un

ho
sc

ordre de bourse peut être particulièrement bas, dans le cas où le niveau d’activité
w.
ww

est élevé. En revanche, à la suite d’un krach boursier, le nombre d’ordres peut dimi-
nuer brutalement sans que les charges – notamment les effectifs de traitement – ne
diminuent en proportion. Les coûts unitaires risquent donc d’augmenter forte-
ment, passant parfois du simple au double, sans que les responsables de centres de
traitement et, encore plus, les responsables de centres de profit ne puissent avoir la
maîtrise de ces évolutions et donc des coûts unitaires réels d’opération.
Pour cette raison, des prix de cession internes fondés sur le calcul d’un coût moyen
réel d’opération, même si ceux-ci ont une signification économique fondamen-
tale – ils reflètent les conditions globales de fonctionnement de l’entité pendant
la période – ne sont pas suffisants sur le plan du contrôle de gestion, car ils ne
permettent pas de conduire un suivi fin et réaliste des performances internes obte-
nues sur le plan de la gestion des moyens et des ressources.
D’autres familles de méthode (v. Figure 5.2) ont été développées en contrôle de
gestion pour affiner la détermination des prix de cession interne des opérations
facturées aux centres de profit : la méthode des coûts standards, la plus répandue ;
la méthode des coûts de marché, plus délicate à mettre en œuvre mais qui peut

155
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

apporter une forte dynamisation interne aux centres de responsabilité ; et diverses

autres méthodes qui seront décrites brièvement (méthode des coûts partiels ; coûts
variables et coûts fixes ; méthode des coûts cibles ; approche par les coûts margi-
naux ; méthode ABC).

2.1 La méthode des coûts standards

Les coûts standards peuvent être définis comme des coûts prévisionnels, déterminés
dans un contexte de fonctionnement « normal » du centre de responsabilité, en
particulier de son niveau d’activité mais aussi des prix d’acquisition des ressources

73
80
et du niveau de productivité du centre. Ils constituent une norme à respecter pour

52
43
une période donnée.

:15
5
8.9
„ La technique la plus courante de détermination des standards consiste à

1.6
établir, lors de la mise en place du budget annuel, des prévisions de volume d’opé-

6 .8
rations par centre opérationnel, en accord avec toutes les entités « clientes » de

:19
37
ces centres. Chaque responsable de centre opérationnel établit alors un budget de

69
fonctionnement, incluant les frais de personnel, adapté au niveau prévisionnel de
83
:88
production d’opérations qui lui est demandé. Le coût unitaire standard d’opéra-
0
14

tion est alors obtenu en divisant les charges globales du centre opérationnel par le
56
69

volume d’opérations prévu.

97
ra:

Une seconde technique consiste à comparer la moyenne des coûts constatés

nit

„
Ke

les années précédentes avec le coût standard obtenu par division entre les charges et
G
NC

les volumes prévisionnels. Cette comparaison permet alors d’obtenir un nouveau

:E

coût standard « ajusté ». Cette méthode peut cependant ne pas donner des chiffres
om
x.c

très significatifs si les coûts opératoires constatés sont très différents d’une année
vo

sur l’autre.
lar
ho
sc

Une troisième technique, plus précise, consiste à mesurer physiquement les

w.

„
ww

temps réels d’opération. Cela nécessite que soit établie une « gamme opératoire »
qui formalise l’enchaînement des tâches élémentaires nécessaires au traitement
d’une opération. Un temps d’exécution est déterminé pour chaque tâche élémen-
taire. La mesure de ces temps peut être faite à partir de chronométrages, souvent
mal perçus par le personnel des banques et des établissements financiers, qui leur
préfèrent des méthodes plus participatives, à base d’entretiens et d’estimations
directs sur les tâches concernées par la mesure. Un coût de l’heure effective de
travail, tenant compte des congés, maladies et autres indisponibilités, est ensuite
calculé au niveau de chaque centre de responsabilité. Le coût standard des tâches
élémentaires peut alors être obtenu en multipliant les temps élémentaires par le
coût effectif de l’heure. L’agrégation du coût des tâches élémentaires donne ensuite
le coût global standard de l’opération. La détermination des prix de cession peut
alors être plus précise.

L’appréhension d’un coût standard, sur la base de « gammes opératoires », doit

cependant être faite avec prudence dans le domaine des activités bancaires et
financières. En effet, les activités de service et de traitement administratif sont

156
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

souvent plus diffuses, plus liées entre elles et donc moins décomposables en tâches
élémentaires systématiques, que ce n’est le cas dans l’industrie.
Quelle que soit la technique d’élaboration des standards qui aura été retenue, cette
méthode permet au contrôle de gestion de réaliser un certain nombre d’analyses
pertinentes. La méthode des coûts standards permet en effet, dans une industrie
marquée par des charges fixes très élevées, de pouvoir suivre les performances de
gestion – productivité, efficience – sans que celles-ci ne soient brouillées par les
effets mécaniques induits sur les coûts par les variations d’activité. D’autre part,
l’analyse des écarts entre coûts réels et coûts standards permet de fixer en perma-
nence un cadre de référence pour les actions correctives à conduire par le respon-
sable du centre d’activité.

73
80
52
43
:15
5
8.9
1.6
6 .8
:19
37
69
83
:88
0
14
56
69
97
ra:
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

157
 « Fournisseurs » « Clients »
d’opération du centre opérationnel

Centre Centre
opérationnel Facturation de profit
Base possible
w
de tarification
Traitement Quel est lewwprincipe
.sc
retenu « Consommateurs » des clients finaux

158
ho
pour la détermination
des opérations lar du prix et initiateurs
de cession interne desvoopérations
x.c des opérations
om
1. Coût réel ? :E
NC
G
2. Coût standard ? Ke
nit
3. Coût de marché ? ra:
97
69
Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

4. Coût marginal ? 56
14
5. Coût partiel ? 0:8
88
36
6. Coût variable / fixe ? 93
7:1
7. Coût cible ? 96
81 .
.68
.95

Figure 5.2 – Détermination du prix de cession interne des opérations.

:15
43
52
80
73
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

Exemple. Un centre de traitement des chèques prévoit de traiter 1 000 000 de chèques
pour des charges prévisionnelles de 1 000 000 d’euros, soit un coût standard de 1 euro
par chèque pour la période considérée.
À l’issue de la période, les charges globales du centre s’élèvent à 900 000 euros pour un
traitement de 800 000 chèques, ce qui établit le coût réel de traitement du chèque à
1,125 euro pour la période.
Le centre de traitement des chèques va facturer aux centres de profit, conformément à
la méthode des coûts standards, un total de : 1 € x 800 000 = 800 000 € pour la période
considérée.
Il va, sur le plan comptable, rester à la charge du centre de traitement une charge de :

73
+ charges réelles 900 000 €

80
52
43
– charges facturées 800 000 €

:15
5
8.9
= coût de sous-activité 100 000 €

1.6
Cette charge de 100 000 euros correspond en effet à la sous-activité du centre de traitement

6 .8
:19
qui n’a pas travaillé suivant le niveau d’activité prévisionnel. Cependant, la baisse de 20 % du

37
nombre de chèques par rapport à ce qui avait été projeté ne s’est traduite que par une baisse

69
83
de 10 % seulement des charges globales. Cela signifie donc que la productivité du centre
:88
s’est détériorée. Les raisons de cette détérioration devront être justifiées par le responsable
0
14

(par exemple : impossibilité de réduire les effectifs permanents pour des raisons de seuil de
56
69

capacité, impossibilité d’ajuster les effectifs en temps réel, etc.).

97
ra:
nit
Ke
G

L’utilisation de cette méthode des coûts standards permet également de ne pas faire
NC

supporter aux centres utilisateurs l’éventuelle sous-activité du centre opérationnel,

:E
om

ce qui permet de mieux cerner la performance des centres de profit et d’éviter ainsi
x.c
vo

des frictions entre ces derniers et les centres de traitement des opérations. En négo-
lar

ciant les volumes de production d’un commun accord, les responsables des centres
ho
sc

concernés peuvent ainsi établir un véritable contrat de partenariat entre eux.

w.
ww

Enfin, la méthode des coûts standards permet d’accélérer la sortie des résultats par
centre de profit en cours d’année. En effet, les standards étant fixés en principe
pour une période annuelle, ils autorisent des valorisations rapides de l’activité enre-
gistrée en cours d’année. En fin d’année, le rapprochement avec les coûts réels peut
être utilisé pour réactualiser les standards s’il y a lieu.
Il faut veiller également, en cours d’année, à ce que les écarts entre charges réelles et
charges facturées aux centres de profit sur la base du coût standard d’opération, ne
soient pas affectés à un centre de frais neutralisé du type « autres charges ». Pour que
la méthode des coûts standards de cession soit pleinement efficace sur le plan du
contrôle de gestion, elle doit en effet permettre de conduire des analyses d’écart. Par
conséquent, la différence entre les charges réelles du centre opérationnel et les charges
réparties sur les centres de profit à l’aide des coûts d’opération doit être réintroduite
soit en l’imputant au centre de traitement concerné dont la performance se verra ainsi
mesurée par un « résultat », positif ou négatif ; soit en la répartissant en fin d’année
sur les centres de profit en une sorte de « coût additionnel », s’il s’agit d’un coût de
sous- activité ou de « recettes additionnelles » s’il s’agit d’un boni de suractivité.

159
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

2.2 La méthode des coûts de marché

La fixation d’un prix de cession interne des opérations peut également se faire par
rapport à un « prix de marché », c’est-à-dire par rapport aux références de coûts prati-
qués dans les autres établissements du secteur d’activité. Cette méthode a l’avantage
d’être très dynamisante pour les centres de responsabilité qui sont ainsi confrontés
en interne aux données de la concurrence. La limite de la méthode tient, bien sûr,
aux possibilités d’obtention d’informations permettant des comparaisons de coûts
qui soient pertinentes entre établissements, tant les principes de calcul, de découpage
analytique et les conventions de répartition peuvent différer d’une banque à l’autre.
Cette méthode de fixation des prix de cession interne, sur la base des prix du

73
80
marché, est fréquemment utilisée dans l’industrie et pourrait se diffuser dans les

52
43
banques et les établissements financiers.

:15
5
8.9
Une variante de cette méthode, d’ores et déjà utilisée par certains établissements,

1.6
consiste à aligner les prix de cession interne sur ceux de sous-traitants potentiels

6 .8
pour certains types d’activité. Mais là encore, une certaine prudence est néces-

:19
37
saire dans l’interprétation des propositions qui sont faites par les sous-traitants, le

69
facteur coût n’étant pas toujours l’élément déterminant d’une prestation.
83
:88
0
14
56
69
97

2.3 Les coûts marginaux

ra:
nit
Ke

Les coûts marginaux peuvent être définis comme les coûts additionnels déclenchés
G
NC

pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation supplémentaire par

:E

rapport à un programme prévisionnel d’activité. Ce calcul peut être utile pour la

om
x.c

prise de décision au niveau d’un centre de responsabilité comme le lancement d’une

vo

nouvelle activité à faible volume, l’abandon d’une activité ou encore la prestation

lar
ho

de service ponctuelle pour le compte d’une autre entreprise.

sc
w.
ww

On peut illustrer le mécanisme des coûts marginaux à partir d’un exemple simple :

Exemple. Un centre administratif gère, pour le compte de la banque X à laquelle il

appartient, 1 000 000 dossiers de crédit accordés à la clientèle. La banque Y gère,
quant à elle, 50 000 dossiers clients. Considérant qu’elle n’a pas assez de volume pour
maintenir son activité de gestion des dossiers en interne, cette dernière projette d’en
confier la gestion à la banque X avec laquelle elle est en négociation.
Sur quelle base la banque X doit-elle effectuer son calcul du coût de la proposition de
reprise de l’activité de gestion des dossiers de crédit de la banque Y ?
Une réponse évidente serait de multiplier le coût moyen de traitement d’un dossier de
crédit, coût bien connu par le contrôleur de gestion, par le nombre de dossiers pris en gestion
auprès de la banque Y, augmenté d’une marge bénéficiaire considérée comme satisfaisante.
Ce coût moyen de traitement, coût complet calculé sur l’activité courante de X n’est
cependant pas la base de calcul nécessairement la plus adaptée dans le cas présent pour
la banque X. En effet, le nombre de dossiers clients de la banque Y ne représente qu’un
très faible pourcentage de l’activité de la banque X,

160
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

soit 5 % dans cet exemple. Cet accroissement du nombre de dossiers n’aura donc probablement
pas d’effet significatif en vitesse de croisière, sur la structure du centre administratif. Cela signifie
que cette activité supplémentaire ne va pas générer de charges fixes supplémentaires. La
structure en place : personnel, locaux, équipements, permet de faire face sans problèmes à
cette nouvelle activité. Les seules charges nouvelles qui seront générées seront des charges
variables comme les charges de traitement informatique, les coûts d’envoi et de timbrage.
Sous ces hypothèses, on peut considérer que le coût de traitement des 50 000 dossiers
supplémentaires sera égal à l’accroissement des charges spécifiques occasionnées par cette
nouvelle activité. La limite basse de la négociation pour la prise en charge de cette activité
par la banque X peut donc être, dans le cas présent, ramenée à une estimation des charges
variables supplémentaires déclenchées par cette activité.

73
80
52
43
L’utilisation de cette méthode doit être très prudente. Jusqu’à quel pourcentage de

:15
5
l’utilisation de la capacité d’un centre de responsabilité peut-on en effet considérer

8.9
qu’une activité est marginale ? Aucune réponse générale ne peut être apportée, tout

1.6
6 .8
dépend des perspectives de conjoncture du centre de responsabilité à un instant

:19
donné. Saturer trop vite un centre de responsabilité avec des commandes prises en

37
69
marginal peut conduire à la perte d’une commande plus intéressante ou plus stra-

83
tégique quelque temps plus tard. À l’inverse, faire « tourner » un centre en accep- :88
0
tant pendant un certain temps un pourcentage significatif d’activités marginales,
14
56

par rapport à la capacité du centre, peut permettre de maintenir une structure de

69
97

fonctionnement intacte en attendant de meilleures perspectives.

ra:
nit

Dans une industrie où la plupart des coûts sont fixes, le raisonnement en marginal
Ke
G

peut être très pertinent si les éléments concernant la capacité du centre de respon-
NC

sabilité et le taux d’utilisation de cette capacité sont déterminés avec précision.

:E
om
x.c
vo
lar
ho

2.4 Méthode des coûts partiels

sc
w.
ww

Suivant cette méthode, une partie des coûts indirects, notamment ceux de structure,
ne sont pas pris en compte dans le calcul des coûts. L’avantage de la méthode est son
caractère dynamique : le responsable d’un centre a la main sur l’ensemble des charges
qui concourent au calcul de ses coûts unitaires, y compris sur les charges de support,
qu’il doit, en toute logique, pouvoir négocier en prix et en volume. La lisibilité de la
performance s’en trouve accrue et les calculs relatifs au classement des rentabilités des
activités ou des produits sont plus « objectifs » que lorsque ces calculs sont réalisés
en coût complet. Néanmoins, les mesures en coût complet, qu’ils soient standards
ou réels, restent nécessaires, ne serait-ce que pour les besoins de la tarification, de la
consolidation comptable ou du benchmarking avec la concurrence : les coûts partiels
ne peuvent se substituer entièrement aux coûts complets.

2.5 Coûts variables et coûts fixes

La décomposition en coûts variables et coûts fixes est une extension de la méthode

précédente : elle permet de distinguer les charges liées à l’activité (les charges

161
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

variables) des charges liées à la capacité et à la période (les charges fixes). Cette
méthode est particulièrement utile pour appréhender les effets de variation de
volumes d’activité sur les coûts unitaires. Or, la connaissance de ces effets sur les
coûts unitaires est très pertinente pour la prise de décision. Par exemple, en cas
de sous-activité, un service peut faire des offres de prestations à des coûts plus bas
afin de saturer ses capacités et de parvenir ainsi à un meilleur coût unitaire fixe, ce
qui améliore ses performances1. Dans une logique de coût complet réel, le service
aurait au contraire répercuté la sous-activité en une hausse des prix unitaires, ce
qui, en retour, aurait contribué à diminuer la demande adressée et, par conséquent,
contribué à augmenter à nouveau le prix unitaire, dans une spirale négative.
Cette distinction entre coûts fixes et coûts variables correspond au plus près de la

73
80
modélisation économique et est très utilisée dans l’industrie. Ce n’est pas encore le

52
43
cas dans le secteur bancaire, en raison de difficultés techniques d’appréhension des

:15
critères de variabilité des charges.

5
8.9
1.6
6 .8
:19
37
2.6 Méthode des coûts cibles

69
83
Il ne s’agit pas là véritablement d’une méthode de calcul des coûts. C’est en fait :88
0
14

une approche originale de détermination d’objectifs de coûts internes. Le principe

56
69

en est le suivant :
97
ra:

Coût cible = prix de vente concurrentiel - marge attendue

nit
Ke
G

La marge attendue est définie par le management en fonction de ses objectifs et du

NC
:E

positionnement technique et marketing du produit. Le prix de vente concurrentiel

om

est une donnée issue des études de marketing. Le coût cible est déduit par soustrac-
x.c
vo

tion des deux données. Les opérations doivent alors être organisées ou réorganisées
lar
ho

pour tenir l’objectif de coût. Ce type d’approche accompagne de plus en plus les
sc
w.

transformations de structure et d’organisation : il s’agit d’une aide à la mise en

ww

place de nouveaux produits ou prestations, ou au reengineering de processus exis-

tants. On notera au passage que cette méthode du coût cible inverse formellement
les processus traditionnels de décision qui consistent, à partir des opérations à en
déterminer un coût de revient, puis une tarification compte tenu d’un objectif de
marge. Suivant la méthode du coût cible, ce sont les processus opérationnels qui
doivent être adaptés pour permettre une tarification compétitive sur le marché.

2.7 Méthode Activity Based Costing (« ABC »)

Cette méthode consiste à utiliser les activités d’un centre de responsabilité comme
interfaces entre les ressources et les objets de coût, tel que représenté dans la
figure 5.3. On crée ainsi un nouvel objet en comptabilité analytique : l’activité.

(1) Profitant ainsi de ce que l’on nomme un levier d’exploitation.

162
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

Inducteurs Inducteurs
de ressources de coût

Ressources Activités Objet de coût

Personnel (temps) Directes aux produits / prestations Produits prestations

Locaux (mètres carrés) Liées au support client Clients
Équipements informatiques Liées au support produit Métiers
(temps d’utilisation)
Liées à la structure

Figure 5.3 – Principes de la méthode ABC.

73
80
L’activité est définie comme une combinaison de personnes, de technologies et

52
de méthodes permettant la réalisation d’un produit ou d’une prestation donnée.

43
:15
Les ressources consommées par un service (personnel, équipements, locaux) sont

5
8.9
allouées par des « inducteurs de ressources » aux différentes activités réalisées par

1.6
ce service. Enfin, des « inducteurs de coûts » sont déterminés pour pouvoir allouer

6 .8
:19
les coûts des activités aux objets de coûts (produits, entités). Ces deux types d’in-

37
ducteurs se substituent aux unités d’œuvre ou aux clés de répartition utilisées dans

69
83
la comptabilité analytique conventionnelle. Cette méthode ABC est encore peu
diffusée dans le secteur bancaire : elle est particulièrement complexe à mettre en :88
0
14

œuvre et doit être couplée avec une approche de management faisant une large
56
69

place à la gestion de processus transversaux.

97
ra:
nit
Ke

Conclusion : la coexistence de plusieurs méthodes de calcul des coûts

G
NC
:E

Comme le résume la figure 5.4, de nombreuses méthodes sont possibles pour

om

calculer les coûts d’opération :

x.c
vo
lar
ho

Méthode de base Coût Moyen Complet Réel

sc
w.
ww

Autres méthodes Marginal Partiel Prévisionnel

possibles Fixe / variable standard
Négocié budgété
de marché
cible
+ Méthodes ABC

Figure 5.4 – Méthodes de détermination des coûts d’opération2

Les méthodes les plus utilisées restent cependant celle du coût standard et celle du
coût moyen complet réel. Le choix de la méthode s’impose en fonction des objec-
tifs recherchés, des contraintes d’organisation de la banque et de son système d’in-
formation. Mais, de plus en plus, il est possible de recourir à plusieurs méthodes
en fonction des besoins d’analyse et de décision des différents interlocuteurs. Ainsi,

(2) Cette formalisation est issue de l’article « Connaître les coûts opérationnels : de la théorie à la pratique »,
M. Rouach, Revue Banque, n° 596, oct. 1998.

163
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

en matière de tarification, la méthode des coûts variables / coûts fixes, voire, quand
cela est possible, celle des coûts de marché ou des coûts cibles, peut s’avérer plus
pertinente que celle des coûts standards. De même, la méthode des coûts margi-
naux peut être utile dans certaines circonstances ce qui n’exclut pas de disposer d’un
suivi permanent en coût complet. La limite à cette diversité réside dans les possibi-
lités de traitement de l’information et les coûts induits par leur mise en place. Elle
réside aussi dans la compréhension des informations restituées aux responsables
d’entité : ces derniers doivent être en mesure d’interpréter les nuances issues des
différents calculs, ce qui nécessite un certain apprentissage.

73
80
52
43
:15
5
8.9
1.6
6 .8
:19
37
69
83
:88
0
14
56
69
97
ra:
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

164
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

Annexe 1

Étude de cas n° 3
sur la détermination des charges
par centre de responsabilité
et le calcul des coûts d’opération

73
80
52
La Banque ABC possède un « centre de traitement des titres » qui traite toutes les

43
:15
opérations sur titres initiées par le réseau ou les salles de marché situées au siège.

5
8.9
Nous allons procéder à la détermination des charges du centre et au calcul des

1.6
coûts d’opération.

6 .8
:19
Le centre de traitement est organisé en cinq services, qui ont été identifiés comme

37
69
cinq centres de responsabilité :
83
:88
un service de « conservation », chargé de la tenue des comptes titres de la
0
14
„
56

clientèle ;
69

un service de « coupons » chargé du paiement des coupons à la clientèle et

97

„
ra:

du recouvrement des fonds auprès des sociétés ;

nit
Ke

„ un service de « bourse » traitant des livraisons-réceptions de titres et de la

G

comptabilisation de ces opérations. Les autres services de back-office se situent

NC
:E

au siège, près des salles de marché ;

om

un service « Opcvm » traitant des ordres de Sicav et FCP ;

x.c

„
vo

un service « opérations sur titres » ou OST traitant de toutes les opérations

lar

„
ho

non incluses dans les rubriques ci-dessus.

sc
w.
ww

a) Qualification des centres de responsabilité

Bien que certains de ces services génèrent des recettes (droits de garde pour la conser-
vation, par exemple), on a considéré que celles-ci étaient réparties sur les autres centres
de profit de la Banque ABC, principalement les agences du réseau. Ces cinq services
ont donc été identifiés comme étant des « centres opérationnels ».
À ces cinq centres opérationnels s’ajoutent deux centres de structure : la direction
du centre et les services comptable, administratif et de contrôle de gestion ainsi que
deux centres de support : l’informatique et les services généraux et de gestion des
bâtiments.

b) Affectation des charges aux centres de responsabilité

Chacun de ces centres de responsabilité possède les effectifs et les charges présentés
dans le tableau qui suit. Les charges comprennent, en moyenne, 70 % de frais de
personnel directement affectables aux centres de responsabilité.

165
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Effectif moyen Charges totales

Année n (en K€)
• Centres opérationnels
– Conservation 150 7 500
– Coupons 200 12 000
– Bourse 150 6 000
– Opcvm 50 2 000
– OST 250 12 000

Sous-total 800 39 500

• Centres de structure

73
80
– Direction 25 2 500

52
43
– Comptabilité / contrôle de gestion /

:15
administration 25 4 000

5
8.9
1.6
Sous-total 50 6 500

6 .8
:19
• Centres de support

37
69
– Informatique 50 5 000

83
– Services généraux 50 6 000
:88
0
(y compris loyer)
14
56
69

Sous-total 100 11 000

97
ra:

Total général 950 57 000

nit
Ke
G
NC

c) Répartition des charges des centres de structure et de support sur les centres
:E
om

opérationnels
x.c
vo

Suivant le manuel des conventions analytiques, les clés de répartition entre centres
lar
ho

de responsabilité de la Banque ABC ont été établies comme suit :

sc
w.
ww

„ centres de structure : répartition sur les centres opérationnels et les centres de

support au prorata des effectifs ;
„ centres de support :
- informatique : la répartition se fait suivant le nombre d’unités centrales par
service, soit : 20 % pour conservation ; 15 % pour coupons ; 30 % pour
bourse : 10 % pour Opcvm ; 25 % pour OST,
- services généraux : répartis au prorata des mètres carrés de chacun des centres,
soit : 20 % pour conservation ; 25 % pour coupons ; 20 % pour bourse ;
10 % pour Opcvm ; 15 % pour OST ; 10 % pour l’informatique.

Pour simplifier, on néglige les prestations d’informatique et de services généraux

pour le compte des centres de structure, il n’y a donc pas de répartitions réci-
proques.

166
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

On peut alors obtenir le tableau des charges affectées aux centres opérationnels :

Répartition charges Total

Répartition des centres de support
Charges charges
centres
initiales Services après
de structure Informatique répartition
généraux
• Centres
opérationnels
– Conservation 7 500 + 1 084 + 1 272 + 1 199 11 055
– Coupons 12 000 + 1 444 + 1 591 + 900 15 935
– Bourse 6 000 + 1 084 + 1 272 + 1 799 10 155

73
80
– Opcvm 2 000 + 361 + 636 + 600 3 597

52
– OST 12 000 + 1 805 + 954 + 1 499 16 258

43
5 :15
8.9
Sous-total 39 500 + 5 778 + 5 725 + 5 997 57 000

1.6
6 .8
• Centres

:19
de structure

37
69
– Direction 2 500 - 2 500 0 0 0

83
– Comptabilité / 4 000 - 4 000 0 0 0
:88
0
contrôle de gestion
14
56

/ administration
69
97
ra:

Sous-total 6 500 - 6 500 0 0 0

nit
Ke

• Centres
G
NC

de support
:E

0
om

– Informatique 5 000 + 361 + 636 - 5 997

x.c

– Services généraux 6 000 + 361 - 6 361 0 0

vo

(y compris loyer)
lar
ho
sc

Sous-total 1 000 + 722 - 5 725 - 5 997 0

w.
ww

Total général 57 000 0 0 0 57 000

167
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

d) Calcul des coûts d’opération

Un tableau récapitulant le total des charges, le volume d’opérations effectuées et le
coût unitaire d’opération peut ensuite être établi :

Total Volume Coût unitaire

charges d’opérations en euros
• Conservation :
Coût d’une ligne de conservation 11 055 2 500 000 4,422
• Coupons :
Coût d’une ligne de coupons 15 935 4 000 000 3,983

73
80
• Bourse :

52
43
Coût d’une ligne de traitement de bourse 10 155 2 000 000 5,077

:15
(réception / livraison / comptabilisation)

5
8.9
1.6
• Opcvm :

6 .8
Coût d’une ligne d’Opcvm 3 597 1 500 000 2,398

:19
37
• OST :

69
83
Coût d’une ligne OST 16 258 10 000 000 1,626
:88
0
14
56

e) Coûts de « sous-opération »
69
97
ra:

Les coûts unitaires ci-dessus ne sont pas tous homogènes. En effet, une opération
nit

peut se décomposer elle-même en « sous-opérations » avec des coûts unitaires qui

Ke
G

peuvent être très distincts.

NC

Cette détermination du coût unitaire d’une sous-opération a pu être établie à partir

:E
om

de coefficients de pondération fixés d’après les temps de traitement affectables à

x.c

chaque sous-opération tels qu’ils ont été estimés par le personnel.

vo
lar
ho

La Bourse a ainsi fait l’objet d’un tel calcul :

sc
w.
ww

Coefficient Coût
Coût Nombre
de unitaire
total de lignes
pondération en euros
• Coût moyen d’une ligne de bourse 10 155 2 000 000 5,077
• Coût moyen d’une ligne :
– de bourse France
action au porteur 800 000 1 2,094
– de bourse France
action au nominatif 200 000 3 6,282
– de bourse France
obligation au porteur 500 000 2 4,188
– de bourse France
obligation au nominatif 50 000 4 8,376
– de bourse actions
ou obligations internationales 450 000 5 10,47

168
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

f) Facturation des opérations aux centres de profit de la banque

Une facturation des centres opérationnels vers les centres de profit peut désormais
être établie à partir du calcul des coûts d’opération.
Ainsi pour l’agence X située à Lyon, les charges reçues du « centre de traitement
des titres » seront les suivantes, les coûts unitaires retenus sont ceux figurant au
tableau du d) :

Volume Coût unitaires Charges

Agence X
d’opérations moyens réels totales
Conservation 3 000 4,422 13 266

73
80
Coupons 12 000 3,983 47 796

52
43
Bourse 6 000 5,077 30 462

:15
Opcvm 3 000 2,398 7 194

5
8.9
OST 3 000 1,626 4 878

1.6
6 .8
Charges totales 103 596

:19
37
69
83
Les recettes correspondant à ces coûts d’opération seront, bien entendu, attri-
:88
buées également à l’agence X : les droits de garde, qui rémunèrent la conservation
0
14
56

des titres, les commissions de bourse, les droits d’entrée et / ou de sortie pour les
69

Opcvm et les commissions d’OST et de coupons.

97
ra:
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

169
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Annexe 2

Étude de cas n° 4
sur le calcul des charges de l’agence
de la Banque MaRGeN

73
80
1. Cette agence, dont nous avons calculé le PNB en annexe 2 du chapitre 4, est

52
l’un des centres de profit de la Banque MaRGeN qui a un centre de traitement

43
:15
des dossiers d’engagement composé de trois centres opérationnels :

5
8.9
1.6
1. Service des crédits de fonctionnement.

6 .8
:19
2. Service des crédits d’investissement.

37
69
83
3. Service des engagements hors bilan (cautions).
:88
0
14

Outre la direction du centre de traitement, qualifié de centre de structure, il existe

56

également deux centres gestionnaires de moyens qui sont l’informatique et le secré-

69
97

tariat général.
ra:
nit
Ke

Les charges directes de ces centres sont les suivantes :

G
NC
:E

Charges directes Effectif

om
x.c

totales en euros moyen

vo
lar

1. Centres opérationnels
ho

• Crédits de fonctionnement 72 000 000 154

sc
w.

• Crédits d’investissement 57 000 000 132

ww

• Engagements hors bilan 48 000 000 88

2. Centres de support
• Informatique 24 000 000 44
• Secrétariat général 12 000 000 22
3. Centres de structure
• Direction du centre de traitement 15 000 000 44
des engagements

Les conventions analytiques utilisées par le contrôleur de gestion du centre pour

répartir les charges sont les suivantes :
„ Le centre de structure se répartit sur les centres opérationnels et de support
au prorata des effectifs.
„ L’informatique se répartit en fonction du nombre de terminaux par service :
100 terminaux pour le service des crédits de fonctionnement, 30 terminaux
pour celui des crédits d’investissement et 20 pour les engagements hors bilan.

170
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

Le secrétariat général se répartit au prorata des surfaces utiles soit 40 % pour les
crédits de fonctionnement, 30 % pour les crédits d’investissement, 10 % pour les
engagements hors bilan et 20 % pour l’informatique.
Quelles sont les charges des centres opérationnels après répartition
des centres de support et de structure ?

2. Chaque agence doit envoyer, au contrôleur de gestion du centre de traite-

ment des dossiers d’engagements, ses réalisations en nombre de dossiers.
Le cumul des agences de la Banque MaRGeN en nombre de dossiers est le suivant :
Crédits de fonctionnement : 101 050.

73
„

80
Crédits d’investissement : 14 187.

52
„

43
Cautions : 112 030.

:15
„

5
8.9
Quel est le coût unitaire moyen complet de chaque type de dossier ?

1.6
6 .8
3. Ces coûts unitaires servent à valoriser les prestations entre les centres

:19
37
opérationnels et les centres de profit : les centres opérationnels sont rémunérés

69
83
sur la base de ces coûts réels et du nombre de dossiers réellement traités alors
:88
que les centres de profit enregistrent les charges correspondantes en frais géné-
0
14

raux indirects. Le nombre de dossiers traités pour le compte de l’agence, pour

56
69

les crédits de fonctionnement, les crédits d’investissement et les cautions est

97
ra:

de, respectivement, 1 500, 400 et 1 250.

nit
Ke

L’agence a également des frais généraux directs de 10 000 000 euros pour l’année.
G
NC
:E

Quels sont les frais de gestion réels de cette agence ?

om
x.c
vo

4. Le contrôle de gestion remarque que lors de la répartition des charges des

lar

centres de support et de structure, le centre de structure « direction du Centre

ho
sc

de traitement des engagements » ne reçoit aucune charge du secrétariat général

w.
ww

et s’en étonne.
Le contrôleur de gestion du centre propose alors de modifier la clef de répartition :
10 % des charges du secrétariat général sont imputées à la direction du centre, les
90 % restants étant répartis selon l’ancienne clef.
Comment évoluent les charges des centres opérationnels après cette nouvelle
répartition des centres de support et de structure ?

171
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Solution de l’étude de cas sur les charges de l’Agence MaRGeN

1. Le tableau suivant peut être présenté

(en milliers d’euros)

Répartition Répartition
Charges Répartition
centre de secrétariat Total
directes informatique
structure général
1. Centres opérationnels

73
• Crédits de

80
52
fonctionnement 72 000 + 5 250 + 5 100 + 18 700 101 050

43
:15
• Crédits

5
d’investissement 57 000 + 4 500 + 3 825 + 5 610 70 935

8.9
1.6
• Engagements

6 .8
hors bilan 48 000 + 3 000 + 1 275 + 3 740 56 015

:19
37
Sous-total 177 000 + 12 750 + 10 200 + 28 050 228 000

69
83
:88
2. Centres de support 14
0
• Informatique
24 000 + 1 500 + 2 550 - 28 050
56

• Secrétariat général
69

12 000 + 750 - 12 750 0

97
ra:

Sous-total 36 000 + 2 250 - 10 200 - 28 050 0

nit
Ke

3. Centres de structure
G
NC

• Direction du centre
:E

de traitement 15 000 - 15 000 0 0 0

om
x.c

des engagements
vo
lar

Total général 228 000 0 0 0 228 000

ho
sc
w.
ww

2. Coût unitaire moyen complet de chaque type de dossier

a) Crédits de fonctionnement
„ Nombre de dossiers : 101 050
„ Coût global du centre : 101 050 000 €

Coût unitaire moyen complet = 101 050 000 / 101 050 = 1 000 €

b) Crédits d’investissement
„ Nombre de dossiers : 14 187
„ Coût global du centre : 70 935 000 €

Coût unitaire moyen complet = 70 935 000 / 14 187 = 5 000 €

172
 5 – Le caLcuL deS chargeS Par centre de Profit et deS coûtS d’oPération

c) Cautions
„ Nombre de dossiers : 112 030
„ Coût global du centre : 56 015 000 €

Coût unitaire moyen complet = 56 015 000 / 112 030 = 500 €

3. Frais de gestion réels de l’agence

73
a) Coûts opérationnels (frais généraux indirects)

80
52
= Nombre de dossiers x coût standard par dossier.

43
:15
5
8.9
Coût réel Nombre Coût opérationnel

1.6
6 .8
unitaire de dossiers global

:19
• Crédits de fonctionnement 1 000 1 500 1 500 000

37
69
• Crédits d’investissement 5 000 400 2 000 000

83
:88
• Cautions 500 1 250 14
0 625 000
Total 3 150 4 125 000
56
69
97
ra:
nit

b) Frais de gestion directs

Ke
G
NC

10 000 000 €
:E
om
x.c

c) Frais de gestion réels de l’agence

vo
lar
ho

= 10 000 000 + 4 125 000

sc

= 14 125 000 €
w.
ww

4. Évolution des charges opérationnelles

Soit x les charges du centre de structure après répartition du secrétariat général et y

les charges du secrétariat général après répartition du centre de structure :
x = 15 000 000 + 10 % y
22
y = 12 000 000 + x
440

x = 15 000 000 + 0,1 y

y = 12 000 000 + 0,05 x

173
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

x = 15 000 000 + 0,1 (12 000 000 + 0,05 x)

x = 15 000 000 + 1 200 000 + 0,005 x
0,995 x = 16 200 000

x = 16 281 407 €
y = 12 814 070 €

D’où le tableau suivant, après prestations réciproques entre centres de structure et

73
de support.

80
52
43
:15
5
8.9
1.6
6 .8
:19
37
69
83
:88
0
14
56
69
97
ra:
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

174
 (en milliers d’euros)

Charges Répartition centre Répartition Répartition

Total
directes de structure secrétariat général informatique
1. Centres opérationnels
• Crédits de fonctionnement 72 000 000 5 698 492,45 4 613 065,34 18 623 115,58 100 934 673,37
• Crédits d’investissement 57 000 000 4 884 422,10 3 459 799,00 5 586 934,67 70 931 155,77
• Engagements hors bilan 48 000 000 3 256 281,40 1 153 266,34 3 724 623,12 56 134 170,86
2. Centres de support
• Informatique 24 000 000 1 628 140,70 2 306 532,67 - 27 934 673,37 0
• Secrétariat général 12 000 000 814 070,35 - 12 814 070,35 0 0
3. Centres de structure
• Direction du centre de traitement 15 000 000 - 16 281 407,00 + 1 281 407 ,00 0 0
des engagements ww
w.
sc

175
Total général 228 000 000 ho 0 0 0 228 000 000
lar
vo
x.c
om
:E
NC
G
Ke
nit
ra:
97
69
56
14
0:88
83
69
37
:19
6 .8
1.6
8.9
5 :15
43
52
80
73
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Après prestations réciproques entre centres de structure et de support, les charges

des centres opérationnels évoluent donc comme suit :

Avant prestations Après prestations Écart

réciproques (1) réciproques (2) (2) – (1)
Centres opérationnels
• Crédits de fonctionnement 101 050 000 100 934 673 - 115 327
• Crédits d’investissement 70 935 000 70 931 156 - 3 844
• Engagements hors bilan 56 015 000 56 134 171 + 119 171
Total 228 000 000 228 000 000 0
(montants arrondis à l’euro près)

73
80
52
43
:15
5
8.9
1.6
6 .8
:19
37
69
83
:88
0
14
56
69
97
ra:
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

176
 Chapitre 6

Résultats par centre de profit

et ratios de gestion

73
80
52
43
:15
5
8.9
1. Calcul des résultats par centre de profit ................................................... 178

1.6
6 .8
2. Exemple de présentation de résultats par centre de profit ......................... 180

:19
37
69
3. Précautions à prendre en matière de rentabilité par centre de profit ......... 182

83
3.1 Simplicité et adaptabilité du système de suivi des rentabilités :88
0
14

par centre de profit ................................................................................. 182

56
69

3.2 Pertinence du système de rentabilité par centre de profit ........................ 182

97
ra:
nit

3.3 Établissement d’un « manuel des conventions analytiques » .................... 183

Ke
G

3.4 Relativiser les chiffres diffusés ................................................................. 184

NC
:E
om

4. Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit ................................ 184

x.c
vo

4.1 Les ratios de rendement des fonds propres .............................................. 184

lar
ho

4.2 Les ratios de rentabilité ........................................................................... 185

sc
w.

4.3 Les ratios de productivité........................................................................ 186

ww

4.4 Les ratios de suivi du risque crédit .......................................................... 186

177
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Dès lors qu’un PNB et des charges spécifiques ont pu être déterminés par centre
de profit, il devient possible de produire un résultat ainsi que des niveaux de marge
par centre de profit. Un suivi de gestion et des analyses de rentabilité peuvent alors
être effectués au niveau de ces centres.

1. Calcul des résultats par centre de profit

La qualité et la pertinence du mode de présentation des résultats, par centre de
profit, sont des conditions primordiales de leur intérêt pour les opérationnels. Il est
important, pour des raisons de crédibilité du contrôle de gestion et pour la motiva-

73
80
tion des responsables, que ceux-ci puissent bien distinguer les charges et les recettes

52
43
qui sont sous leur maîtrise de celles qui leur sont affectées par le jeu des répartitions

:15
analytiques, en particulier celles issues de répartitions conventionnelles, comme les

5
8.9
charges de structure.

1.6
6 .8
La figure 6.1 permet de bien séparer les éléments maîtrisables au niveau du centre

:19
37
de profit, des éléments qui ne sont pas maîtrisables.

69
83
:88
0
14
PNB Charges
56
69

Produit Charges
97
ra:

net propres
nit

bancaire
Ke

Coûts
G
NC

d’opérations
:E
om
x.c

Charges
• Marges
vo

de
lar

sur
support
ho

intérêt
sc
w.
ww

Charges
de
• Commissions (a) structure

Provisions
• Autres éléments (b)

Éléments divers
(c)

Impôts

(d) Résultat net

Légende :
( a ) Contribution sur charges propres ( c ) Résultat brut d’exploitation
( b ) Contribution sur charges propres et sur coûts d’opérations ( d ) Résultat net

Figure 6.1 – Formation et présentation du résultat d’un centre de profit.

178
 6 – réSuLtatS Par centre de Profit et ratioS de geStion

Ce schéma met en évidence plusieurs niveaux de marge liés au degré de maîtrise des
charges par le responsable du centre.

a) La contribution sur charges propres

Ce niveau de marge ne prend en compte que les charges directes (y compris les
dotations aux amortissements) au centre de profit, c’est-à-dire celles sur lesquelles
le responsable a une influence importante, que ce soit en volume ou en prix. Cette
contribution se calcule de la façon suivante :
+ Produit net bancaire du centre de profit

73
- Charges propres du centre de profit

80
52
43
= Contribution sur charges propres du centre

:15
5
8.9
1.6
b) La contribution sur charges propres et sur coûts d’opération

6 .8
:19
Les coûts d’opération facturés par les centres opérationnels sont retranchés du

37
69
niveau de marge précédent. Ces coûts d’opération peuvent être facturés suivant des

83
coûts réels moyens, des coûts standards ou des coûts de marché. La formation de:88
0
ces coûts, issus des centres opérationnels, n’est pas maîtrisable au niveau des centres
14
56

de profit. Cependant, suivant la méthode de prix de cession interne retenue, le

69
97

centre de profit peut avoir la possibilité de négocier ce coût. Si, comptablement,

ra:

un système de prix standard a été mis en place, le centre de profit ne subira pas les
nit
Ke

effets des variations d’activité sur la formation des coûts issus des centres opération-
G
NC

nels, ce qui permettra au responsable du centre de profit d’avoir une perception

:E

plus précise de sa propre performance. Cette marge s’exprime de la façon suivante :

om
x.c
vo

+ Produit net bancaire

lar
ho

- Charges propres du centre

sc
w.

- Coûts d’opération facturés

ww

= Contribution sur charges propres et sur coûts d’opération

c) Résultat brut d’exploitation

De ce niveau de contribution sont ensuite soustraites les charges imputées en
provenance des centres de support et des centres de structure. Les charges de
structure, issues de répartitions conventionnelles, sont, par définition, des charges
« subies » par le centre de profit, qui n’a aucune maîtrise sur leur montant. Pour
cette raison, elles sont parfois écartées des comptes de résultat par centre de profit.
En revanche, les charges de support, issues de répartitions par des clés « opération-
nelles », peuvent être en partie contrôlées par les centres de profit. Par exemple, si
la répartition des frais de loyer et d’entretien se fait au prorata du nombre de mètres
carrés occupés, le responsable du centre de profit peut réduire l’imputation de ce
poste en réduisant ses surfaces occupées. Le responsable de centre de profit n’a, par
contre, pas d’influence sur le prix de facturation de l’unité d’œuvre, celui-ci n’étant
généralement pas négociable, à la différence des coûts d’opérations.

179
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

La formation du résultat brut d’exploitation se présentera donc de la façon suivante :

+ Produit net bancaire
- Charges propres du centre
- Coûts d’opération facturés
- Autres charges indirectes
= Résultat brut d’exploitation

d) Résultat net
Enfin, un certain nombre de postes comptables et fiscaux, en général non maîtrisés

73
au niveau de la gestion du centre de profit, sont retranchés du RBE pour parvenir

80
52
au résultat net. Ces postes sont des dotations et reprises de provisions, des pertes

43
et profits divers, et des impôts. Pour ces différents postes, l’affectation peut être

:15
5
soit directe – cas des pertes et profits ou, le plus souvent, des dotations et reprises

8.9
1.6
de provisions – soit issue d’une répartition conventionnelle – cas des impôts en

6 .8
général.

:19
37
+ Produit net bancaire

69
83
- Charges propres du centre
:88
0
- Coûts d’opération facturés
14
56

- Autres charges indirectes

69
97

- Charges comptables et fiscales (provisions, impôts et éléments divers)

ra:
nit

= Résultat net du centre de profit

Ke
G
NC

Le compte d’exploitation analytique ainsi obtenu peut être comparé avec celui de la
:E

même période de l’année précédente ainsi qu’avec les objectifs de l’année en cours,
om
x.c

de façon à déterminer des écarts et à les analyser.

vo
lar
ho

La somme de tous les résultats des centres de profit de la banque pourra égale-
sc

ment être comparée avec le résultat comptable. Les écarts entre les deux résul-
w.
ww

tats devront être retrouvés par le biais des différences d’incorporation des charges,
issues de la prise en compte de charges « supplétives », de l’exclusion de charges
« non incorporables », et des abonnements de charges qui ont pu être pratiqués.

2. Exemple de présentation de résultats par centre de profit

On peut reprendre le cas de l’agence X traité au chapitre 4, section 2.3 et présenter
son compte de résultat conformément au modèle que nous venons de décom-
poser. Les éléments de son compte d’exploitation, tels qu’ils ressortent des calculs
effectués, sont les suivants :
„ le produit net bancaire hors commission est de 267,5 millions d’euros dont
40 millions d’euros pour les crédits à court terme ; 12,5 millions d’euros
pour les crédits à moyen terme et 215 millions d’euros pour les crédits à long
terme ;

180
 6 – réSuLtatS Par centre de Profit et ratioS de geStion

„ les commissions bancaires et financières, touchées au cours de la période,

sont respectivement de 50 et 60 millions d’euros ;
„ les charges propres de l’agence : frais de personnel ; charges locatives ;
voyages et déplacement ; frais divers de gestion, sont de 230 millions d’euros
sur la période ;
„ les coûts d’opération se montent à 75 millions d’euros sur la période ;
„ les charges de structure et de support se montent à 10 millions d’euros ;
„ les autres produits et charges sont les suivants :
- dotations et reprises de provisions - 18 M€
- divers + 2 M€
les impôts « fictifs » représentent 40 % du résultat net avant impôt.

73
„

80
52
Le compte de résultat analytique de l’agence peut alors être présenté de la façon

43
:15
suivante :

5
8.9
1.6
6 .8
Cumul Cumul année Variation Variation

:19
année en précédente en montant en %

37
cours (1) (2) (1) – (2) = (3) (3) / (2) = (4)

69
83
:88
Produit net et bancaire
267,5 250 + 17,5 +7
0
• Marge sur capitaux euros
14
56

• Marge sur capitaux devises

69

• Commissions
97
ra:

• Divers 110 90 + 20 + 22,22

nit
Ke

Sous-total PNB 377,5 340 + 37,5 + 11,03

G
NC

• Charges propres du centre - 230 - 215 - 15 + 6,97

:E
om

Contribution sur charges propres 147,5 125 22,5 + 18

x.c
vo

• Coût des opérations - 75 - 70 -5 + 7,14

lar
ho

Contribution sur charges propres 72,5 55 17,5 + 31,82

sc

et coûts des opérations

w.
ww

• Charges de structure et de support - 10 -9 -1 + 11,11

Sous-total charges d’exploitation - 315 - 294 - 21 + 7,14
Résultat brut d’exploitation 62,5 46 + 16,5 + 35,87
• Dotations et reprises de provisions - 18 - 25 +7 – 28
• Divers +2 -2 +4 NS
Résultat net avant impôt 46,5 19 + 27,5 + 144,74
• Impôts fictifs - 18,6 - 7,6 - 11 NS
Résultat net 27,9 11,4 + 16,5 + 144,74

Figure 6.2 – Compte de résultat analytique de l’agence X.

Ce compte de résultat montre une nette amélioration des marges entre les deux
périodes. Le résultat net est passé de 11,4 millions d’euros à 27,9 millions d’euros
par rapport à la même période de l’année précédente, soit une progression de près
de 145 %. Cette amélioration est due à la bonne progression du PNB (+ 11,03 %)
et notamment des commissions (+ 22,22 %) ainsi qu’à une progression limitée des

181
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

charges globales d’exploitation (+ 7,14 %), correspondant à la progression de la

marge sur capitaux (+ 7 %).
Parmi les charges d’exploitation, les charges propres du centre ont augmenté moins
fortement (+ 6,9 %) que les autres charges, ce qui témoigne d’une bonne gestion
de l’agence. Les coûts des opérations ont augmenté de + 7,14 %, et les charges de
structure et de support de + 11,11 %. Enfin, les dotations et reprises de provisions
ont vu leur solde s’améliorer de sept millions d’euros sur la période ainsi que le
poste « divers » qui enregistre un solde positif de quatre millions d’euros.

73
3. Précautions à prendre en matière de rentabilité

80
52
par centre de profit

43
:15
5
8.9
La mise en place d’un système de production de résultats par centre de profit constitue

1.6
un élément primordial du suivi de la décentralisation et de la motivation des respon-

6 .8
sables opérationnels. Un certain nombre de précautions doivent cependant être prises

:19
37
pour éviter les effets pervers qui peuvent limiter l’intérêt de la méthode.

69
83
:88
0
14

3.1 Simplicité et adaptabilité du système de suivi des rentabilités

56
69

par centre de profit

97
ra:
nit

Le système de suivi de la rentabilité par centre de profit peut rapidement devenir

Ke

très lourd et très complexe. C’est le cas lorsqu’un nombre exagéré de centres
G
NC

de profit est mis en place ou lorsque la méthodologie choisie et les conventions

:E
om

analytiques sont trop complexes eu égard à la taille de l’entreprise.

x.c
vo

Calculer des résultats de plus en plus précis génère des lourdeurs importantes dans
lar
ho

le traitement et la présentation des résultats pour un apport parfois marginal en

sc
w.

pertinence d’analyse. Il est donc nécessaire d’apprécier le niveau de précision et de

ww

détail souhaitable compte tenu des objectifs poursuivis, mais aussi des contraintes
de traitement et de présentation, primordiales pour l’usage du système par les
opérationnels.
La complexité de traitement peut également retarder les délais de sortie des états
comptables analytiques, ce qui est préjudiciable à l’analyse et au suivi de la gestion
des centres de responsabilité. Des comptes de résultat trimestriels par centre de
profit qui sont diffusés deux mois, voire trois mois après la fin du trimestre, ont
perdu leur pertinence aux yeux du responsable de centre. Enfin, la complexité rend
plus difficile l’adaptation des méthodes de calcul et de traitement aux changements
de structure de l’entreprise.

3.2 Pertinence du système de rentabilité par centre de profit

Les résultats par centre de profit agrègent les conséquences de décisions à la fois
passées et présentes. Comment peut-on démêler les conséquences des décisions

182
 6 – réSuLtatS Par centre de Profit et ratioS de geStion

anciennes de celles plus récentes, afin d’apprécier la performance actuelle d’un

centre ? Ce problème est particulièrement aigu pour les activités bancaires et
financières qui ont pour caractéristiques d’engager des opérations sur des cycles
longs, comme les crédits à moyen ou à long terme, et dont les conséquences sur la
rentabilité d’un centre ont des effets « retardés ».
Prenons le cas d’une agence bancaire dont une partie importante de l’activité serait
l’octroi de crédits à moyen ou long terme à des particuliers ou à des entreprises. L’en-
cours total de crédit de cette agence sera donc constitué des productions de crédit
antérieures non totalement amorties – ces productions peuvent remonter jusqu’à
vingt ans en arrière – et de la production de l’année, qui apparaîtra pour sa part non
amortie dans le total des encours, cette dernière étant nécessairement faible eu égard

73
80
à la durée moyenne des crédits octroyés. La marge sur encours, représentée par les

52
43
intérêts reçus de la clientèle auxquels sont retranchés les agios liés au refinancement,

:15
sera donc constituée en grande majorité par les marges sur productions anciennes et,

5
8.9
de façon très minoritaire, par les marges sur production nouvelle.

1.6
6 .8
Si les marges anciennes étaient fortes alors que celles de la nouvelle production

:19
37
sont faibles, la marge sur encours va néanmoins rester bonne pendant la période

69
considérée et masquer ainsi la mauvaise performance actuelle. Selon ce système, un
83
directeur d’agence fraîchement nommé peut donc prendre de mauvaises décisions:88
0
14

tout en montrant une bonne performance si les décisions de ses prédécesseurs ont
56
69

été bonnes en matière de rentabilité ! Inversement, si les marges anciennes sont

97

plus faibles que celles de la nouvelle production, il faudra un temps assez long pour
ra:
nit

que la bonne performance actuelle se concrétise sur la marge d’encours d’agence et

Ke

donc sur son compte de résultat.

G
NC
:E

Ainsi, pour une activité de crédit à moyen et long terme, l’inertie d’une marge sur
om
x.c

encours est telle que l’appréciation actuelle de la performance d’un centre de profit
vo

est délicate. Pour pallier cette difficulté, il est donc souhaitable de compléter la
lar
ho

rentabilité sur encours par la mesure de la rentabilité de la production actuelle de

sc
w.

crédit du centre de profit. Pour un crédit donné, sera prise en compte la marge de
ww

l’année de production, mais aussi la marge générée pendant toute la durée de vie de
ce crédit ainsi que tous les coûts – mise en place, gestion, amortissement, etc. – y
afférents. Cette technique sera étudiée plus en détail dans le chapitre traitant de la
« rentabilité par produit ».

3.3 Établissement d’un « manuel des conventions analytiques »

Le résultat brut d’exploitation d’un centre de profit dépend, pour une partie signi-
ficative, des modes de répartitions des charges indirectes qui ont été adoptés. Ces
répartitions peuvent compter pour près de la moitié du total des charges retenues
dans le compte de résultat d’un centre de profit. Aussi, ce résultat est-il particuliè-
rement sensible aux conventions analytiques qui sont employées pour répartir les
charges indirectes, en particulier les charges de structure et de support.
De même, la détermination du PNB est liée au choix d’une méthodologie de calcul
qui influence fortement le résultat.

183
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Aussi, pour que les résultats déterminés par centre de profit soient bien compris
par les opérationnels et utilisés par eux comme élément de suivi et d’analyse de
leur gestion, il est important que toutes les conventions de répartition, de traite-
ment et de calcul fassent l’objet de discussions entre les parties intéressées. À l’issue
de ces discussions, un manuel récapitulatif des principes retenus, le manuel des
conventions analytiques, doit être établi pour être diffusé et retenu comme base
contractuelle du fonctionnement de la comptabilité de gestion interne. Il est
en effet vital que celle-ci ne fasse pas l’objet d’une contestation permanente par
les utilisateurs, détruisant ainsi tout l’intérêt du système mis en place. Enfin, pour
tenir compte des changements de structure, de stratégie ou de produit, ce manuel
des procédures analytiques doit être mis à jour régulièrement, de façon concertée.

73
80
52
43
3.4 Relativiser les chiffres diffusés

:15
5
8.9
Un résultat de gestion n’a de signification que relative. Ce n’est que par les compa-

1.6
6 .8
raisons qui sont faites dans la durée, au niveau d’un centre, ou avec d’autres centres,

:19
que les chiffres diffusés acquièrent une véritable signification. La présentation des

37
résultats doit tenir compte de cette dynamique, et pour cela, être reliée à des données

69
83
passées – les résultats de la même période de l’année précédente – et à des données
:88
0
prévisionnelles – les objectifs retenus pour la période considérée. Le cas échéant,
14
56

quand cela est possible et pertinent, des comparaisons transversales – c’est-à-dire

69

la diffusion des résultats obtenus par des centres de profit comparables – peuvent
97
ra:

également stimuler l’utilisation des résultats de gestion.

nit
Ke
G

Enfin, le résultat de gestion ne doit pas être le seul critère d’appréciation de la performance
NC

d’un centre de profit. D’autres critères, aussi bien quantitatifs – volume de production
:E
om

de crédit de l’agence, encours moyen de dépôt, encours d’Opcvm, nombre d’ordres de

x.c

bourse initiés – que qualitatifs – nombre de réclamations au cours de la période, nombre

vo
lar

de rectifications d’erreurs – doivent être pris en compte afin de compléter l’appréciation

ho
sc

de la performance tirée d’un compte de résultat. C’est là le rôle des tableaux de bord qui
w.
ww

permettent le suivi des éléments clés de la gestion opérationnelle.

4. Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit

Du point de vue du contrôle de gestion, un certain nombre d’éléments de synthèse,
exprimant la rentabilité des centres de profit, gagnent à être suivis sous forme de ratios.
Ils peuvent être regroupés en quatre familles : les ratios de rendement des fonds propres ;
les ratios de rentabilité ; les ratios de productivité ; les ratios de suivi du risque crédit.

4.1 Les ratios de rendement des fonds propres1

Ces ratios sont suivis de façon très attentive par les directions générales. Le ratio
principal s’exprime sous la forme du rapport : résultat net / fonds propres. Il traduit

(1) Une étude plus complète de ces ratios est présentée au chapitre 11.

184
 6 – réSuLtatS Par centre de Profit et ratioS de geStion

le niveau de rémunération des fonds propres attribués au centre de profit. Il corres-

pond au ratio anglo-saxon de « Return On Equity » (ROE).
Une vision plus dynamique de ce ratio consiste à le calculer suivant une approche
marginaliste en faisant le rapport entre la variation du résultat net et la variation
des fonds propres :

Variation du résultat net

Ratio de rentabilité =
additionnelle des fonds propres Variation des fonds propres

Le ratio de rentabilité additionnelle permet de suivre la rémunération des fonds

73
80
propres supplémentaires accordés à un centre de profit ou à une activité donnée.

52
43
:15
Le calcul de ce ratio de rentabilité est complexe quand on souhaite l’appliquer aux

5
8.9
centres de profit. On se heurte en effet au problème de la détermination des fonds

1.6
propres qui leur sont affectés. Seuls sont connus, de façon réelle, les fonds propres

6 .8
:19
globaux de l’entreprise. L’allocation de fonds propres par centre de profit ne peut

37
donc se dérouler que par une répartition, à l’aide de conventions, des fonds propres

69
83
globaux de l’entreprise.
:88
0
14

Dans la pratique, des besoins en fonds propres peuvent être calculés par centre de
56

profit de manière à couvrir les risques engendrés par l’activité du centre. L’un des
69
97

principaux risques lié à l’activité bancaire et financière est le risque de crédit. Les
ra:
nit

fonds propres couvrant ce risque peuvent être mesurés à l’aide du ratio de solva-
Ke

bilité qui a le mérite d’être universellement connu et appliqué. Les autres risques
G
NC

doivent aussi être suivis pour être couverts par des fonds propres, tels que le risque
:E
om

de taux, le risque de liquidité et le risque de change.

x.c
vo

L’addition des besoins en fonds propres, nécessaires pour couvrir tous les risques
lar
ho

de tous les centres de profit, peut parfois être supérieure aux fonds propres globaux
sc
w.

réels de la banque. Dans ce cas, un coefficient de réduction des fonds propres peut
ww

être appliqué aux centres de profit afin de tenir compte de cette « insuffisance » en
fonds propres réels.
Parallèlement au suivi synthétique des besoins en fonds propres, des ratios plus
proches des opérations peuvent être suivis par centre de profit : les ratios de
rentabilité, les ratios de productivité et les ratios de suivi des risques crédit.

4.2 Les ratios de rentabilité

Ils peuvent prendre plusieurs formes suivant les priorités stratégiques du moment.
Les plus courants sont :
„ Le ratio de profitabilité, résultat net / PNB, mesure la capacité relative du
centre de responsabilité à générer du profit par les caractéristiques de son activité
courante (niveau de l’activité, conditions de négociation commerciale, niveau des
charges).

185
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

„ Le ratio de recettes sur charges, PNB / (charges d’exploitation + amortisse-

ments), traduit le poids relatif des charges par rapport aux recettes. Le ratio inverse
(charges d’exploitation + amortissements) / PNB est également souvent calculé
dans la banque et est connu sous le vocable de « coefficient d’exploitation ».
„ Le ratio de marge brute globale, PNB / total du bilan ou encore PNB /
encours moyens de crédit, indique le niveau de marge obtenu par les opérations
avant la prise en compte des frais généraux et des provisions. Ce ratio s’applique
principalement de manière synthétique, aux comptes de l’établissement, mais il
peut aussi être décliné par centre de profit.
„ Le « rendement des actifs gérés » ou ROA (« Return on Assets ») correspond

73
au PNB divisé par les actifs gérés. C’est un ratio très utilisé dans les métiers de

80
banque privée ou de gestion d’actifs.

52
43
:15
„ Enfin, le ratio de marge nette globale, résultat net / total du bilan ou résultat

5
8.9
net / encours moyen de crédit, mesure le niveau de marge atteint par la banque ou

1.6
par le centre de profit après la prise en compte des frais généraux et des provisions.

6 .8
:19
37
69
83
4.3 Les ratios de productivité
:88
0
14
56

Ces ratios permettent un suivi rapproché des conditions d’obtention des recettes
69
97

et du PNB.
ra:
nit

On peut ainsi calculer le ratio de charges sur encours moyen de crédit qui donne
Ke
G

une indication générale du niveau des charges « consommées » par une entité
NC
:E

– centre de profit, banque – pour générer le niveau d’activité obtenu. Ce ratio peut
om

être complété par le calcul du PNB / effectif moyen qui mesure l’équivalent du
x.c
vo

chiffre d’affaires généré par salarié, ainsi que par le calcul de l’encours moyen de
lar

crédit / effectif moyen qui mesure l’encours géré par salarié.

ho
sc
w.
ww

4.4 Les ratios de suivi du risque crédit

La mesure du risque crédit est cruciale dans l’activité bancaire car son niveau
affecte considérablement la rentabilité des opérations. De bonnes marges à court
terme, négociées sur des projets ou des clientèles à forte probabilité de contentieux,
peuvent se révéler désastreuses à moyen et long terme !
Parmi les ratios les plus utilisés par la profession, on peut mentionner le ratio des
encours contentieux sur l’encours global de crédit qui est une mesure instantanée
de la part des clients « à problème » par rapport à l’ensemble du portefeuille d’encours
géré par l’entité (centre de profit ou banque dans son ensemble). Sont également
utilisés les ratios de dotations aux provisions sur l’encours moyen global de crédit
ou sur l’encours moyen de crédits contentieux qui fournissent une indication de
l’effort de provisionnement réalisé par l’entité sur la période de calcul considérée.
Enfin, le ratio stock (ou encours) de provisions / encours de contentieux mesure
le niveau global de couverture par des provisions des « actifs compromis ».

186
 6 – réSuLtatS Par centre de Profit et ratioS de geStion

Annexe

Étude de cas n° 5 sur le compte

de résultat de l’agence
de la Banque MaRGeN
Le contrôleur de gestion de l’agence de la Banque MaRGeN établit le compte de

73
80
résultat de l’année après prise en compte des éléments calculés dans les études de

52
43
cas n° 2 (v. Chapitre 4) et n° 4 (avant prestations réciproques) (v. Chapitre 5), ainsi

:15
que des éléments suivants :

5
8.9
1.6
la dotation nette aux provisions est égale à 0,2 % de l’encours des crédits de

6 .8
„

fonctionnement et 0,3 % de l’encours des crédits d’investissement ;

:19
37
„ aucune dotation n’est prévue pour les engagements hors bilan ;

69
le taux d’imposition sur les sociétés est de 30 % ;
83
„

„ le rendement des fonds propres promis par le président de MaRGeN à ses :88
0
14

actionnaires est égal à 13 % après impôt.

56
69
97
ra:
nit

1. Établissez le compte de résultat de l’agence.

Ke
G
NC
:E
om

2. Calculez les principaux ratios de gestion.

x.c
vo
lar
ho

a) Coefficient d’exploitation.
sc
w.
ww

b) Ratio de profitabilité (Résultat net / PNB).

c) Ratio de marge brute globale (PNB / Encours moyen de crédit).
d) Ratio de marge nette globale (Résultat net / Encours moyen de crédit).
e) Rendement des fonds propres.

3. Quelle analyse faites-vous de la rentabilité

de cette agence ?
En particulier, l’agence est-elle créatrice de valeur ou destructrice de valeur pour
l’actionnaire ?

187
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Solution de l’étude de cas sur le compte

de résultat de l’agence de la Banque MaRGeN

1. Compte de résultat de l’agence

PNB (v. Cas n° 2, Chap. 4) 31 007 500 €

„ Frais de gestion (v. Cas n° 4, Chap. 5) - 14 125 000 €

Résultat brut d’exploitation 16 882 500 €

73
80
52
Coût du risque - 3 603 000 €

43
„

:15
(= 0,2 % x 3 000 x 100 000

5
8.9
+ 0 ,3 % x 2 002 x 500 000)

1.6
6 .8
Résultat net avant impôt 13 279 500 €

:19
37
69
Impôt (= 30% x 13 279 500) - 3 983 850 €
83
„

:88
0
14

Résultat net 9 295 650 €

56
69
97
ra:
nit
Ke

2. Ratios de gestion
G
NC
:E
om

a) Coefficient d’exploitation
x.c
vo
lar

Frais de gestion 14 125 000 €

ho

„
sc

„ PNB 31 007 500 €

w.

Coefficient d’exploitation 45,6 %

ww

(= Frais de gestion / PNB)

b) Ratio de profitabilité
„ Résultat net 9 295 650 €
„ PNB 31 007 500 €
„ Ratio de profitabilité 30 %
(= Résultat net / PNB)

c) Ratio de marge brute globale

„ PNB 31 007 500 €
„ Encours moyen de crédit 1 301 000 000 €
„ Ratio de marge brute 2,38 %
(= PNB / Encours de crédit)

188
d) Ratio de marge nette globale
„ Résultat net 9 295 650 €
„ Encours moyen de crédit 1 301 000 000 €
„ Ratio de marge nette 0,71 %
(= Résultat net / Encours de crédit)

e) Rendement des fonds propres

„ Résultat net 9 295 650 €
„ Fonds propres 79 000 000 €
Résultat Net / Fonds propres (ROE) 11,77 %

73
„

80
52
43
:15
3. Analyse de la rentabilité de l’agence

5
8.9
1.6
• En termes de profitabilité, cette agence apparaît largement bénéficiaire (près de

6 .8
:19
9,3 millions d’euros). Sa marge brute globale (2,4 %) et sa marge nette (0,7 %)

37
semblent plutôt confortables et sa productivité particulièrement élevée, comme le

69
83
montre son coefficient d’exploitation relativement bas (près de 46 %).
:88
On ne peut cependant pas tirer de conclusions sur l’évolution dans le temps de
0
14

cette profitabilité, ni de comparaison avec le budget.

56
69
97
ra:

• Sa rentabilité sur fonds propres est de 11,8 %, mais reste inférieure au niveau
nit
Ke

promis par le président de la Banque MaRGeN à ses actionnaires, c’est-à-dire 13 %.

G

Cela est dû certainement à une consommation de fonds propres élevée, représenta-

NC
:E

tive de risques sensibles pris par les dirigeants de cette agence.

om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

189
ww
w.
sc
ho
lar
vo
x.c
om
:E
NC
G
Ke
nit
ra:
97
69
56
14
0:88
83
69
37
:19
6 .8
1.6
8.9
5 :15
43
52
80
73
 Chapitre 7

Les autres axes d’analyse des rentabilités

73
80
52
43
1. La rentabilité par produit........................................................................ 192

:15
5
1.1 L’établissement de la nomenclature des produits ..................................... 192

8.9
1.6
1.2 Détermination des charges et des recettes par produit ou service

6 .8
:19
et le calcul des marges............................................................................. 193

37
69
1.3 Marges par produit et analyse de la rentabilité ........................................ 195

83
1.4 L’utilisation des rentabilités produit pour la mise au point :88
0
14

des politiques tarifaires ........................................................................... 195

56
69

1.5 La rentabilité sur la nouvelle production de crédits et de ressources ........ 199

97
ra:
nit

2. La rentabilité par client ........................................................................... 205

Ke
G

2.1 Dépôts à vue et à terme .......................................................................... 206

NC
:E

2.2 Les crédits .............................................................................................. 206

om
x.c

2.3 Les services bancaires et financiers .......................................................... 207

vo
lar
ho

2.4 Exemple d’états de rentabilité par client ................................................. 208

sc
w.
ww

3. Les autres calculs de rentabilité ............................................................... 216

3.1 La rentabilité par activité ........................................................................ 216
3.2 La rentabilité par segment de clientèle .................................................... 219
3.3 La rentabilité par réseau de distribution .................................................. 219
3.4 La rentabilité par projet .......................................................................... 220

191
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

L’approche de la rentabilité en milieu bancaire et financier est, plus encore que

dans l’industrie, nécessairement multicritère. Aussi, les méthodologies de calcul
des rentabilités, mises en place par les contrôleurs de gestion, doivent-elles être
suffisamment souples pour répondre à une assez grande diversité d’analyses et
d’objectifs.
Évaluer les performances des centres de profit, identifier les produits et les acti-
vités les plus rentables, cerner les clients les plus profitables, pouvoir apprécier
les performances comparées de différents réseaux de distribution, cela est désor-
mais possible grâce aux puissances de traitement informatiques. Dès lors, c’est aux
contrôleurs de gestion qu’il appartient de mettre en place des méthodes de calcul
des rentabilités qui répondent aux différents besoins de leurs « clients ».

73
80
52
Pour compléter la méthodologie d’analyse exposée aux chapitres précédents, nous

43
:15
présenterons dans ce chapitre les principes de détermination de la rentabilité des

5
8.9
produits et des clients ainsi que quelques-uns de leurs contextes d’application.

1.6
6 .8
:19
37
69
1. La rentabilité par produit
83
:88
0
14

Le calcul de la rentabilité par produit complète l’approche de la rentabilité par

56

centre de profit. Si cette dernière permet en effet de dynamiser le fonctionnement

69
97

interne de l’entreprise, le suivi des rentabilités produits constitue un élément fonda-

ra:
nit

mental du déploiement stratégique de l’entreprise. En fournissant des éléments

Ke

précis sur les marges dégagées par les produits et les services commercialisés par
G
NC

l’entreprise, elle permet à cette dernière de se concentrer sur les éléments les plus
:E
om

rentables de son portefeuille d’activités. Cette connaissance des coûts de revient des
x.c

produits et des services commercialisés par l’entreprise peut constituer également

vo
lar

un atout important dans la mise au point de politiques de tarification des produits

ho

et des prestations.
sc
w.
ww

La méthodologie de détermination de la rentabilité par produit peut être décom-

posée en trois temps : établissement d’une nomenclature des produits et services
commercialisés par l’entreprise ; détermination des charges et des recettes à affecter
à chacun des produits et des services ; calcul des marges par produit et service et
analyse des résultats1.

1.1 L’établissement de la nomenclature des produits

Identifier, de façon précise, les produits et les prestations commercialisés par une
banque ou un établissement financier, pose un certain nombre de difficultés. Dans
l’activité bancaire et financière, les produits sont en effet souvent liés et les
frontières entre eux sont difficiles à cerner.

(1) D’autres approches sont possibles, en particulier, la mesure des rentabilités fondée sur une prise en
compte de la valeur ajoutée par produit et par segment de clientèle (v. Chap. 12).

192
 7 – LeS autreS axeS d’anaLySe deS rentabiLitéS

Ainsi, un crédit accordé à un nouveau client peut entraîner une opération de dépôt
par ce même client, puis se traduire par l’émission de chèques ainsi que par des vire-
ments de compte à compte. La banque aura alors quatre produits différents, mais
qui dépendent les uns des autres pour leur fonctionnement. L’émission de chèques
et de virements nécessite au préalable l’existence d’un dépôt. Le non-octroi du
crédit n’aurait donc pas déclenché la commercialisation des trois autres produits.
Mais l’octroi du crédit ne peut être considéré comme déclenchant nécessairement
les trois autres produits. Dès lors, comment individualiser des produits qui, mani-
festement, ne sont pas indépendants les uns des autres ? Et comment, dans ces
conditions, répartir un certain nombre de coûts, comme ceux de la publicité qui
aurait pu être engagée pour le produit de crédit spécifique, mais qui a permis de

73
vendre les autres produits ?

80
52
Pour parvenir à calculer des coûts sur des bases suffisamment homogènes, le

43
:15
contrôle de gestion a cependant besoin de repères précis lui définissant les diffé-

5
8.9
rents produits et prestations qui sont commercialisés par l’établissement et dont

1.6
on entend suivre la rentabilité au sein de l’entreprise. Le préalable à l’établissement

6 .8
:19
d’une méthodologie de calcul d’une rentabilité produit est donc la mise à jour d’une

37
nomenclature des produits et services vendus par la banque. Cette nomenclature

69
83
doit répertorier tous les produits et services commercialisés en indiquant claire-
:88
ment le niveau de regroupement que l’on retient pour le suivi des rentabilités. Par
0
14

exemple, des produits « ordre de bourse action » et « ordre de bourse obligation »

56
69

peuvent être considérés comme deux produits distincts. Dans cette hypothèse, il est
97
ra:

alors nécessaire de préciser à quelles catégories appartiennent les titres hybrides du

nit

type Obligation à bon de souscription d’action (OBSA) ou les titres participatifs.

Ke
G
NC
:E
om

1.2 Détermination des charges et des recettes par produit ou service

x.c
vo

et le calcul des marges

lar
ho
sc
w.

1.2.1 L’affectation des charges aux produits

ww

Celle-ci est plus ou moins complexe suivant la nature des produits. Dans les cas
où des coûts d’opération bien identifiés sont attachés à l’existence d’un produit,
comme le coût du traitement administratif pour un chèque ou pour un ordre de
bourse action, alors la détermination des charges à affecter à ce produit est simple.
Elle consiste à multiplier le volume d’opérations induites par le produit par le
coût unitaire de chacune des opérations, suivant la méthodologie présentée au
chapitre précédent.
Cependant, dans de nombreuses situations, les coûts induits par un produit ou par
une prestation ne sont pas des coûts d’opération bien identifiés. C’est le cas de la
plupart des activités de conseil ou de service, comme l’ingénierie financière où les
prestations sont très hétérogènes (OPA, introductions en bourse, conseil) et où les
temps consacrés à ces opérations varient fortement. Deux méthodes-types peuvent
alors être utilisées pour parvenir à affecter des charges à ces prestations :
„ un suivi précis des temps passés par les intervenants est effectué sur
chacune de leurs prestations. Le coût de l’heure étant connu, il est alors possible de

193
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

calculer un coût de la prestation prenant en compte les principales charges, celles

de personnel ;
„ un tel suivi des temps n’est pas effectué. On procède alors, au sein du
service, à une estimation des prestations effectuées pendant la période en leur attri-
buant des coefficients de difficulté relative, intégrant à la fois les temps passés et les
compétences mobilisées. Les charges globales du service (centre de responsabilité)
peuvent alors être réparties sur les prestations effectuées.

Exemple. Au cours du mois M, trois opérations d’ingénierie financière ont été menées
par le service spécialisé de la banque. Il s’agit d’une OPA, d’une introduction en bourse

73
80
et d’une augmentation de capital. Les collaborateurs du service d’ingénierie financière

52
ne suivent pas précisément les temps passés pour chaque opération. À la fin du mois,

43
:15
le responsable du service procède alors à une estimation : l’OPA et l’augmentation

5
8.9
de capital ont été respectivement trois fois et deux fois plus mobilisantes que

1.6
l’introduction en bourse.

6 .8
Les charges affectées au service s’élèvent à 2 M€. Soit X le coût de l’introduction en bourse,

:19
37
on a donc 3 X + 2 X + X = 2 M€, d’où X = 0,33 M€

69
Coût de l’OPA : 1 M€

83
„

„ Coût de l’augmentation de capital : 0,66 M€ :88

0
14

„ Coût de l’introduction en bourse : 0,34 M€

56

Remarque. Comme ce type de prestation est généralement identifié par client, ce calcul
69
97

peut servir, à la même occasion, pour déterminer la rentabilité client.

ra:
nit
Ke
G
NC
:E

1.2.2 L’affectation des recettes aux produits

om
x.c

Celle-ci est immédiate lorsque les recettes peuvent être individualisées par produit,
vo
lar

service ou prestation commercialisés. C’est la situation habituelle des services

ho

financiers où la plupart des commissions – commissions de gestion et droits d’en-

sc
w.

trée et de sortie, pour les Sicav, par exemple – sont liées à des prestations bien
ww

identifiées. Pour l’activité bancaire, c’est le cas des frais de dossiers prélevés sur les
crédits accordés à la clientèle ou des commissions prélevées sur les comptes à vue
– commissions sur virements émis, sur chèques certifiés, sur rejets de chèques,
etc. – et qui sont directement appréhendés par produit. De même, les intérêts
perçus sur les crédits distribués à la clientèle sont également bien appréhendés.
Dans les autres situations, l’affectation des recettes aux produits n’est pas immé-
diate. C’est le cas de l’utilisation des moyens de paiement que les banques ne font
pas payer directement et systématiquement à leurs clients. Elles se rémunèrent indi-
rectement par l’utilisation des dépôts à vue non rémunérés ainsi que par les recettes
tirées du « float », c’est-à-dire de la différence entre les dates de valeur imputées
à la clientèle et les dates de disponibilité effectives des fonds par la banque. Il est
alors nécessaire de procéder à des calculs complexes de répartition analytique pour
affecter les recettes aux produits. On peut donc être amené à utiliser des éléments
de méthodologie de détermination du PNB : capitaux moyens en date d’opéra-
tion, capitaux à la fin d’une période donnée (« valeur instantanée des capitaux »),
capitaux moyens en date de valeur ou capitaux moyens en date de trésorerie.

194
 7 – LeS autreS axeS d’anaLySe deS rentabiLitéS

1.3 Marges par produit et analyse de la rentabilité

Différents niveaux de marges peuvent être déterminés, selon un modèle simplifié

par rapport à ce qui a été présenté pour la détermination des rentabilités par centre
de profit. Ces niveaux de marge peuvent alors être comparés « en dynamique »,
c’est-à-dire par rapport aux marges de l’année précédente ou par rapport à des
objectifs de marges. Des écarts peuvent être calculés et analysés. Il est également
possible, à partir du canevas de formation de ces marges, de calculer des seuils de
rentabilité.
Cette appréciation d’un seuil de rentabilité produit peut être particulièrement utile
lors du lancement ou de la modification d’un produit.

73
80
52
Ces calculs de rentabilité doivent être utilisés avec prudence. Une marge négative

43
:15
ne doit pas être interprétée immédiatement comme devant induire la suppression

5
8.9
d’un produit. Les produits bancaires et financiers sont souvent liés entre eux, et

1.6
l’abandon de l’un peut avoir des répercussions commerciales importantes sur les

6 .8
:19
autres. D’autre part, l’abandon d’un produit sans réduction concomitante de frais

37
de structure, se traduit par un alourdissement de la répartition de ces frais sur les

69
83
autres produits, ce qui détériore immédiatement leur rentabilité.
:88
0
14

La détermination de rentabilités par produit reste cependant un moyen privilégié

56

d’affiner la stratégie de l’entreprise. Le portefeuille d’activités peut en effet être

69
97

qualifié en fonction de sa rentabilité. Le développement commercial peut être

ra:
nit

préconisé sur certains produits ou certaines prestations ou, au contraire, l’abandon

Ke

de certains produits déficitaires ou tout au moins la limitation de l’effort commer-

G
NC

cial vis-à-vis de ces produits déficitaires, peut être programmé. La rentabilité

:E
om

produit, bien maniée par une direction générale, doit permettre de resserrer la
x.c

stratégie et d’améliorer la rentabilité globale de l’établissement.

vo
lar
ho
sc
w.
ww

1.4 L’utilisation des rentabilités produit pour la mise au point

des politiques tarifaires

La connaissance des prix de revient et des marges permet aussi de mettre en œuvre
des politiques plus performantes et plus cohérentes de tarification des produits et
services.
Celle-ci pose deux types de problèmes, d’abord celui de l’acceptation du principe
par le public, et ensuite celui de la mise au point technique de la tarification. C’est
sur ce dernier point que le contrôle de gestion est sollicité.

1.4.1 L’approche par les coûts de revient

C’est l’approche spontanée des contrôleurs de gestion, qui sont généralement plus
favorables à ce type de démarche que les commerciaux. Elle se constitue à partir
du coût de revient du produit ou du service bancaire auquel on rajoute une marge
bénéficiaire :

195
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

Coût de revient du produit + marge bénéficiaire

= prix de vente du produit

Cette approche n’évacue cependant pas le problème complexe du calcul du prix de

revient du produit. Celui-ci, comme nous l’avons vu, ne peut pas être considéré
comme un chiffre unique et absolu, qui serait issu des traitements analytiques. Son
élaboration repose sur des choix de traitements et de calculs qui sont plus ou moins
pertinents en fonction de l’usage prévisible de l’information ainsi produite.
Ainsi, pour la tarification d’un crédit, le coût de revient peut être déterminé de
la manière suivante :

73
80
52
43
Le coût de revient du crédit =

:15
5
coût de refinancement standard (ou « notionnel »)

8.9
1.6
+ coût de mise en place

6 .8
:19
+ coût de gestion

37
+ coût du risque (remboursement anticipé, impayé, contentieux, perte finale)

69
83
+ coût en fonds propres :88
14
0
56
69

Des exemples chiffrés de détermination du coût de revient d’un crédit sont présentés
97

section 1.5 (« La rentabilité sur la nouvelle production de crédits et de ressources »)

ra:
nit

ainsi qu’au chapitre 11. Concernant les moyens de paiement ou les activités sur
Ke

titres, la problématique du calcul des coûts d’opération a été présentée en détail

G
NC

au chapitre 5.
:E
om
x.c

La tarification à partir du coût de revient peut être réalisée à partir d’un coût de
vo

revient complet ou d’un coût de revient direct. Rappelons qu’un coût de revient
lar
ho

complet inclut toutes les charges, y compris les charges de structure. Ainsi, dans
sc
w.

l’exemple traité annexe 1 du chapitre 5, le coût de revient complet d’une ligne

ww

de conservation, incluant une répartition des charges de support et de structure,

s’établissait à 4,422 euros. Si, par hypothèse, on applique un taux de marge béné-
ficiaire de 20 %, le prix de facturation d’une ligne de conservation s’établirait alors
à 5,306 euros.
Ce calcul en coût complet présente cependant des limites pour deux raisons : le
caractère arbitraire des clés de répartition appliquées, en particulier, aux charges de
structure ; la sensibilité du calcul aux volumes d’opérations, l’intégralité des charges
fixes étant réparties quels que soient les volumes traités2.
À ce calcul en coût complet, on peut alors préférer un calcul en coût direct, qui
a l’avantage d’être plus fiable à court terme. Le coût de revient d’une ligne de
conservation peut alors se décomposer comme suit :

(2) En cas de diminution de l’activité, l’application mécanique d’un tel calcul conduit à augmenter le prix de
facturation, ce qui risque de diminuer encore plus les volumes !

196
 7 – LeS autreS axeS d’anaLySe deS rentabiLitéS

Coût direct : 7 500 000 € / 2 500 000 opérations = 3 €

Coût des centres de support : 2 471 000 € / 2 500 000 opérations = 0,988 €
Coût des centres de structure : = 0,434 €
Coût total : 4,422 €
Sur la base du seul coût direct, et d’un taux de marge bénéficiaire maintenu à 20 %,
le prix de facturation d’une ligne de conservation serait donc de 3,6 euros.
Fonder la tarification sur le seul coût direct conduit cependant à sous-évaluer le

73
prix de vente. Dans notre hypothèse, celui-ci se trouve en effet être inférieur de plus

80
de 0,8 euro au coût complet de la ligne de conservation, tel que calculé plus haut.

52
43
Une solution intermédiaire consiste à inclure le coût des centres de support dans le

:15
coût de revient ce qui conduirait à retenir le chiffre de 3,988 euros (3 € + 0,988 €),

5
8.9
comme base de calcul, le prix de facturation, à taux de marge maintenu constant

1.6
6 .8
(20 %), s’établissant alors à 4,786 euros. Notons qu’il peut être pertinent de relever

:19
le taux de marge bénéficiaire appliqué à ce calcul, ce taux de marge incluant alors

37
69
un taux forfaitaire destiné à couvrir les frais de structure.

83
Enfin, la tarification d’un produit ou service bancaire peut s’établir à partir de la :88
0
14

prise en compte des composantes fixes et variables de son coût de revient. Celle-ci
56
69

prendrait en compte :
97
ra:
nit

le coût fixe de « tenue de compte », qui est stable quel que soit le nombre
Ke

d’opérations ;
G
NC

le coût variable, qui est lié au nombre d’opérations effectuées.

:E

„
om

Par exemple, pour la conservation des titres, le coût fixe inclurait le coût de l’envoi
x.c
vo

périodique des relevés de portefeuille, le coût des demandes d’information émanant

lar
ho

de la clientèle, le coût informatique (hors traitement des opérations) et enfin le

sc
w.

coût d’envoi de l’imprimé fiscal unique. Ces différents éléments sont indépendants
ww

du nombre d’opérations effectuées sur le compte titres du client.

Le coût variable inclurait le coût de traitement des différents types d’opération :
achat, vente de titres, paiement de coupons, etc. Ce coût variable serait donc forte-
ment dépendant du nombre de lignes de conservation.
Cette prise en compte des composantes fixes et variables du coût de revient a l’avan-
tage de bien représenter la réalité économique de la formation des coûts, elle est
cependant plus difficile à mettre en œuvre que les approches précédentes, fondées
sur le coût de revient complet ou le coût de revient direct3.

(3) Ce dernier peut également être qualifié de coût de revient partiel, cette appellation étant plus appropriée
dans la mesure où des coûts « semi-directs » (les coûts de services généraux) sont inclus dans le calcul du
coût de revient. Pour plus de détail, v. chap. 5, sect. 2.4, « Méthode des coûts partiels », et sect. 2.5, « Coûts
variables et coûts fixes ».

197
 Partie ii – La meSure deS rentabiLitéS

1.4.2 L’approche par le prix de marché

Dans une économie de l’offre, il n’est pas toujours pertinent d’aligner, de façon
mécanique, la tarification sur les coûts de revient. La tarification constitue en effet
un élément important du positionnement marketing d’un produit. Aussi, pour
certains spécialistes, la référence aux coûts de revient a très peu d’intérêt dans le
contexte bancaire.
Ainsi, selon Schrambach4 la relation mécanique du type « coût de revient + bénéfice
= prix de vente du produit » paraît d’une pertinence limitée, puisque selon lui
« les coûts de revient n’existent pas dans la banque », tout au moins quand on
veut parler de coûts complets. En effet, les contraintes de répartition sont telles

73
– temps commercial difficile à calculer, charges de support et de structure difficiles

80
52
à affecter avec précision à un produit ou une activité – que, selon les analyses de cet

43
:15
auteur, le coût de revient complet dans la banque serait issu à 50 % de répartitions

5
8.9
analytiques conventionnelles qui, par définition, peuvent être discutables.

1.6
6 .8
Aussi, toujours selon Schrambach, la recherche du meilleur résultat d’exploita-

:19
tion à partir de la prise en compte du coût complet des produits comme critère

37
69
d’orientation commerciale paraît limitée dans l’industrie bancaire. Cette difficulté

83
de connaissance précise des rentabilités s’ajoute à d’autres difficultés spécifiques
:88
0
qui rendent les activités bancaires et financières plus délicates à soumettre à un
14
56

véritable calcul économique et comptable par produit, comparable à celui qui est
69
97

pratiqué dans les autres activités commerciales et industrielles.

ra:
nit

À ces difficultés spécifiques s’ajoute le fait que la profession bancaire ne connaît

Ke
G

pas la pratique du brevet, ce qui se traduit par la diffusion très rapide des innova-
NC

tions dans l’ensemble des entreprises et, d’autre part, par le fait que beaucoup de
:E
om

produits sont réglementés par les pouvoirs publics.

x.c
vo
lar

Ces différents facteurs se combinent pour limiter l’utilisation des coûts de revient
ho

comme base de la tarification. Dans une approche par les prix de marché, la
sc
w.

démarche de tarification a l’avantage d’être adaptée aux cibles de clientèle et d’in-

ww

citer (ou de dissuader) certains comportements (comme la multiplication d’opé-

rations pour des montants de conservation peu élevés). Cependant, là encore, la
démarche peut rapidement rencontrer des limites dans la mesure où les prix de
marché peuvent, dans certains cas, être inférieurs aux prix de revient.
Les deux approches de la tarification qui viennent d’être présentées ne s’opposent
pas nécessairement et peuvent fort bien être combinées. Il est de plus en plus
courant d’utiliser à la fois les études de positionnement marché (réalisées à partir
d’analyses comparatives) et les études de coût de revient pour établir la tarification.
Ces dernières sont alors particulièrement utiles pour chiffrer des seuils minimaux
de tarification ainsi que pour déterminer des seuils de rentabilité lors du développe-
ment de nouveaux produits ou du réaménagement de produits existants. Une tari-
fication s’appuyant à la fois sur des études fines de positionnement sur le marché et
sur une bonne connaissance des coûts de revient permet d’optimiser les stratégies
commerciale et financière.

(4) G. Schrambach, « Coût de revient plus bénéfice ou prix de marché ? », Revue Banque, n° 504, avr. 1990.

198
 7 – LeS autreS axeS d’anaLySe deS rentabiLitéS

1.5 La rentabilité sur la nouvelle production de crédits et de ressources

Les calculs habituels en matière de rentabilité par centre de profit ou par produit
se font à partir des encours moyens de crédits ou de ressources (v. Chapitre 4,
notamment, « Le PNB par centre de profit »). Cette approche permet de se « boucler »
avec les résultats comptables de l’entité : la somme des résultats de tous les centres
de profit d’une banque doit en effet donner le résultat comptable de cette banque.
Tout écart éventuel doit donc être identifié et expliqué.
Cependant, l’approche classique de détermination de la rentabilité, à partir des
encours, a une limite importante : ces marges sur encours agrègent principalement

73
des marges sur productions anciennes et, pour une part plus faible, la marge sur la

80
nouvelle production de l’année en cours. Il existe donc un décalage parfois impor-

52
43
tant entre l’action commerciale et ses retombées financières. De plus, l’inertie d’une

:15
5
marge sur encours ne permet pas d’apprécier correctement la marge actuelle d’un

8.9
centre de profit ou d’un produit.

1.6
6 .8
:19
Le calcul de la rentabilité de la nouvelle production de crédits et de ressources est

37
utile pour plusieurs raisons :

69
83
„ :88
elle permet de mieux appréhender les performances actuelles des centres de
0
14

profit ou des produits, indépendamment de la performance réalisée au cours

56
69

des exercices précédents ;

97
ra:

elle permet d’établir un lien plus immédiat entre l’action commerciale et ses
nit

„
Ke

retombées financières et de vérifier la pertinence des actions menées. Elle

G

apparaît donc comme un véritable instrument de pilotage commercial et de

NC
:E

responsabilisation des équipes ;

om
x.c

„ enfin, en matière de gestion prévisionnelle, la rentabilité sur nouvelle produc-

vo

tion permet de projeter l’impact financier des actions commerciales nouvelles.

lar
ho

Elle peut donc constituer également un outil pertinent de prévision et de

sc
w.

simulation.
ww

Pour mesurer la rentabilité de la nouvelle production, deux approches sont

généralement utilisées :
„ l’approche par la mesure de l’impact de la nouvelle production sur la renta-
bilité des encours ;
„ l’approche par le calcul de la rentabilité de la nouvelle production, indépen-
damment des encours, compte tenu :
a) D’événements certains
„ intérêts reçus des clients, diminués des intérêts de refinancement, calculés sur
toute la durée de vie du crédit ;
„ coûts d’acquisition de la production calculés uniquement la première année
de mise en place du dossier ;
„ coûts de gestion et d’amortissement sur toute la durée de vie du dossier ;
„ coût des fonds propres.

199