TD N° 4 – GRH2

1
Questions:

1. Comment peut - on définir le concept de diversité ?

2. Quelles sont les perceptions des acteurs à l’égard du secteur BTP ?
3. Quelles sont les caractéristiques du secteur BTP en termes d’image et de personnel ?
4. Quelles sont les difficultés rencontrées ?
5. Quels outils sont-ils mis en place pour surmonter ces difficultés ?
6. Quels sont les apports de ce projet de diversité ?
2
Concept de la diversité(1/2)

1. Origine et Contexte
Le concept de diversité a émergé des luttes pour les droits civiques aux États-Unis dans les années
soixante, avec des politiques d'égalité des chances visant à améliorer l'accès à l'emploi pour les minorités
et les femmes. Cela a conduit à la mise en place de la discrimination positive, connue sous le nom
d'Affirmative Action, pour corriger les déséquilibres sur le marché du travail.

2. Composantes de la Diversité
La diversité ne se limite pas à l'origine ethnique, mais englobe un large éventail de dimensions, y compris
le sexe, l'âge, et le handicap…
Dans ce cadre, la diversité du genre est particulièrement mise en avant, car les femmes représentent plus
de 46 % de la population active. Cette représentation significative souligne l'importance d'intégrer les
femmes à tous les niveaux hiérarchiques des entreprises, non seulement pour des raisons d'équité, mais
aussi pour tirer parti de leurs compétences et perspectives uniques, qui peuvent enrichir le milieu de
travail.

3
Concept de la diversité(2/2)
3. Différence entre Diversité et Égalité des Chances
Alors que l'égalité des chances se concentre principalement sur l'action corrective et la surveillance des
chiffres de représentation des groupes sous-représentés, la diversité est perçue comme un besoin interne de
changement.
Elle vise à répondre aux exigences économiques et commerciales d'une organisation, en reconnaissant que la
diversité des talents et des expériences peut conduire à une meilleure performance globale. Ainsi, la diversité
est un moteur de transformation qui va au-delà de la simple conformité légale.

4. Importance de la Diversité dans les Organisations

La diversité est désormais un impératif stratégique pour les organisations modernes, car elle favorise un
recrutement plus large et améliore les performances commerciales.
Des études montrent un lien direct entre la diversité des équipes, l'innovation et la créativité. Dans un
contexte où les attentes sociétales évoluent, intégrer la diversité devient une responsabilité sociale et un
facteur clé de succès économique.

4
Perceptions des acteurs à l’égard du secteur BTP
▪ Le secteur du bâtiment est perçu comme particulièrement hétérogène rassemblant aux côtés de quelques
grands groupes internationaux de Construction. Une myriade de petites structures de type artisanal.
▪ La perception floue de métiers extrêmement divers, à l’identité forte et aux savoir faire clairement identifiés
et nettement associée à la masculinité.
▪ Ce secteur n’appartient pas au champ des métiers spontanément envisagés pour les filles.
▪ Le manque de connaissance des jeunes filles sur le secteur et les métiers offerts, ainsi que des perceptions
particulièrement négatives, les éloignent du secteur du BTP.
▪ Ces métiers sont vus comme trop manuels, trop physiques, trop salissants, mal payés et surtout réservés aux
garçons.
▪ Chez les femmes plus âgées, la représentation change légèrement et évolue plus positivement en évoquant
la noblesse et l’utilité de la tâche, les possibilités de mobilité, de travail en équipe et d’autonomie.
▪ Les métiers restent néanmoins qualifiés «d’ingrats» à cause des intempéries.
▪ Parmi les salariés du secteur (hommes ou femmes), on peut faire ressortir l’existence d’une «culture métier
forte et valorisante», le sentiment d’appartenir à une profession génératrice de satisfactions profondes.
▪ La perception des femmes qui exercent ces métiers, fait référence à la force de caractère et de personnalité
qu’exige pour une fille le fait de refuser les schémas traditionnels. Ou pour une femme adulte de modifier
une trajectoire professionnelle.
5
 Caractéristiques du secteur BTP en termes d’image
et de personnel (1/2)
Le secteur du Bâtiment et des Travaux Publics (BTP) est souvent perçu comme un domaine traditionnellement masculin,
ce qui influence à la fois son image et la composition de son personnel.

Image du Secteur BTP

▪ Image traditionnelle : Secteur perçu comme traditionnel et manuel : Le BTP est souvent vu comme un domaine centré
sur des métiers manuels, physiques et peu innovants.

▪ Image peu attractive du BTP: Les jeunes filles, en particulier, ne considèrent pas le BTP comme un domaine
d'emploi potentiel. Elles le perçoivent comme un secteur trop manuel, physique, salissant et mal rémunéré, ce qui les
éloigne de ces métiers.

▪ Hétérogénéité : Le secteur est très varié, avec une grande différence entre les grands groupes internationaux et les
petites entreprises artisanales, créant une image un peu dispersée.

▪ Faible représentation des femmes : L'image du secteur est fortement dominée par des travailleurs masculins, avec des
métiers considérés comme étant moins accessibles aux femmes, en raison des stéréotypes de genre persistants.

6
 Caractéristiques du secteur BTP en termes d’image
et de personnel (2/2)
Personnel du Secteur BTP

▪ Proportion très faible de femmes : En réalité, le secteur emploie une proportion de femmes particulièrement faible,
notamment parmi les ouvriers, avec seulement 1,3 % de femmes dans cette catégorie.
▪ Stéréotypes et obstacles de genre : Les femmes sont souvent confrontées à des préjugés qui les empêchent d’intégrer
ce secteur, notamment dans les métiers manuels ou techniques, où les hommes sont largement majoritaires.
▪ Personnel hétérogène en termes de qualifications et de profils : Le personnel du secteur BTP comprend aussi bien
des ouvriers non qualifiés que des ingénieurs, des architectes et des cadres supérieurs, avec une diversité de compétences
et de formations.
▪ Conditions de travail difficiles : Les travailleurs, qu’ils soient hommes ou femmes, font face à des conditions
exigeantes sur les chantiers, souvent avec des horaires prolongés et un environnement de travail physique.

7
 Des réussites indéniables:
Les eaux de paris
▪ L’étude examine l’intégration de la diversité du genre chez Eau de Paris, entreprise engagée dans la
promotion de l’égalité depuis 2001.
▪ Eau de Paris est une Société d'Économie Mixte gérant l'approvisionnement en eau de la Ville de Paris avec
une diversité d'agents publics et privés et un effectif de 25 % de femmes.
▪ L'entreprise se distingue par son engagement dans l'égalité des genres dans un secteur technique et
historiquement masculin.
▪ L'étude de cas utilise des entretiens individuels avec les employés et dirigeants pour analyser les perceptions
et l'impact de la politique d’égalité de genre.
▪ Elle vise à identifier les bonnes pratiques liées à la diversité de genre, incluant :
❖ Engagement de la direction dans la diversité et l'inclusion,
❖ Culture organisationnelle positive valorisant les compétences de chacun,
❖ Orientation vers la qualité dans tous les secteurs,
❖ Ouverture au débat et à la discussion,
❖ Respect individuel, perçu et partagé par tous les salariés,
❖ Objectifs et missions d’entreprise clairs et largement partagés,
❖ Structure égalitaire, peu bureaucratique.
▪ Les premiers résultats montrent que la culture inclusive d'Eau de Paris encourage le respect, l’égalité, et
l’implication des employés, ce qui renforce l'impact des actions en faveur de l’égalité de genre 8
Difficultés rencontrées:
Résistances masculines (1/2)

L’arrivée de la femme:

▪ Incompréhension et une forte hostilité à l’égard du projet.

▪ Une controverse a émergé au sein de l’entreprise CARI, remettant en question la pertinence et la
signification même du projet.
▪ Perception de l’arrivée des femmes comme celle du dernier groupe non représenté, à la fois comme un
défi pour les groupes masculins et une limite potentielle menaçant la cohésion de l’ensemble.
▪ Évocation des notions des concepts de « Maison des Hommes » et de « Maison des Femmes » pour
désigner les différents groupes de rattachement selon le genre.
▪ Perception des femmes comme une attaque visant à remettre en cause le monopole des hommes et le
système établi.
▪ Mise en place des systèmes classiques de dénigrement, reposant sur des moyens associés à la
domination masculine.
▪ Maintien du discours officiel et préservé, notamment en présence des autres.

9
Difficultés rencontrées:
Résistances masculines (2/2)

Les préjugés des hommes à l’égard de la femme:

▪ Limite en matière de force physique (« elles ne peuvent pas y arriver, elles n’en sont pas capables »).
▪ Absence de légitimité au milieu des hommes et sur un chantier (« elles n’ont pas leur place sur les
chantiers, c’est un monde d’hommes »).
▪ Bouleversements supposés dans les équipes et les risques de perturbation : nécessité de les « aider »
car elles « n’allaient pas y arriver » et absences liées à la maternité.
▪ Risque de désorganisation et de baisse de productivité.
▪ Un élément qui bouleverse l’ambiance, les surcoûts d’un tel projet (« il va falloir leur installer des
vestiaires et des sanitaires, ça va nous coûter cher » ).
▪ Place des femmes dans les sphères professionnelles et privées (« elles feraient mieux de rester à la
maison »).

10
Outils mis en place pour surmonter les difficultés (1/3)
1. Management et leadership
▪ Management fort et valorisant.
▪ Impulsion, un soutien fort et permanent de la Direction générale.
▪ Fermeté certaine et un engagement fort de la part de l’encadrement.
▪ Appropriation du projet et de sa défense par tous les échelons de la hiérarchie, et notamment les
chefs d’équipes.
2. Objectifs et suivi
▪ Fixation annuelle des objectifs de représentation féminine à atteindre.
▪ Etats des lieux mensuels témoignant des actions mises en œuvre.
3. Sélection et formation des équipes
▪ Choix des équipes où des femmes vont être intégrées.
▪ Deux profils ont été sélectionnés: D’une part les managers qui ont une emprise forte sur leur
équipe, qui sont respectés, et dont l’autorité n’est pas remise en cause. D’une autre part les profils
de managers dont la capacité à transmettre le savoir faire, à accueillir des jeunes ou des stagiaires et
à les former est connue et légitimée.
▪ Formation et un accompagnement terrain déterminants pour que les équipes RH puissent être des
acteurs moteurs du projet.
11
Outils mis en place pour surmonter les difficultés (2/3)
4. Outils et processus d’intégration
▪ Développement d’outils spécifiques mais non différenciés.
▪ Outils spécifiques d’intégration et de suivi ont vu le jour dans le cadre du partenariat avec l’entreprise
de recrutement ADIA (sourcing, recrutement, intégration, formation et suivi):
▪ Deux outils sont singuliers et viennent s’ajouter à de nombreux outils d’intégration déjà présents chez
CARI:
1. En amont:
▪ Réalisation d’un diagnostic auprès des équipes allant accueillir des femmes, afin d’identifier
les leviers sur lesquels s’appuyer pour faciliter le succès du projet, désamorcer les freins
existants avant l’arrivée des candidates.
▪ Réalisation du diagnostic par les Agences Régionales d’Amélioration des Conditions de
Travail pour garantir l’objectivité.
▪ Présentation des conclusions de manière collectives aux interviewés (panel représentatif de
salariés et de représentants).
▪ Recueil des données autour de deux axes: Arguments défavorables à l’accueil des femmes et
analyse structurelle de l’agence et des équipes (évaluation du management de chaque agence
et d’envisagement des adaptations protéiformes en fonction des conclusions).
12
Outils mis en place pour surmonter les difficultés (3/3)

2. Pendant la phase projet:

▪ Relater auprès du service des Ressources Humaines, tout événement spécifique en relation avec
l’intégration de chacune des stagiaires.
▪ Réalisation des points hebdomadaires, à la fois par un représentant du Service Ressources Humaines
de CARI et par une personne de la société ADIA.
▪ Identification des points spécifiques à traiter qu’il s’agisse de problèmes concernant les candidates,
de problèmes de motivation, de problèmes techniques ou comportementaux

13
Apports du projet de diversité
1. Adaptabilité, performance et innovation
▪ Gage d’amélioration de la performance en développant la capacité à se remettre en cause et à s’adapter
à de nouveaux contextes.
▪ Faire reconnaître l’entreprise comme une structure à même de déployer des dispositifs innovants et de
nouer des liens forts compte tenu de l’envergure du projet.
2. Méthodes organisationnelles et suivi
▪ Réappropriation de méthodes d’intégration et de suivi renforcées par l’organisation.
▪ Amélioration des résultats en matière de sécurité du fait d’un meilleur suivi des règles de sécurité dans
les équipes où les femmes ont été intégrées.
3. Impact de la présence des femmes et changement des règles
▪ Modification des règles aussi bien au niveau du collectif que des relations individuelles (respect plus
forte liée à la présence des femmes a été induit).
▪ Amélioration de la productivité, même si certains hommes la considèrent comme une remise en cause
du monopole masculin.
4. Image de l’entreprise et leadership
▪ Désir de constituer un modèle aux yeux de personnes étrangères au groupe afin de montrer une image
positive de son travail.
14