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Lionel Bellenger – Marie-Josée Couchaere

LA BIBLE DU
NÉGOCIATEUR

Le tout-en-un
du « dealmaker » performant
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La collection Formation Permanente a été créée, en 1966, par Roger

Mucchielli, agrégé de philosophie, docteur en médecine et docteur ès lettres
en sociologie et psychologie. Elle est dirigée depuis 1981 par Lionel Bellenger,
responsable pédagogique au groupe HEC et intervenant à Polytechnique, par
ailleurs fondateur de la société de conférences et formations IBEL.
Riche de plus de 200 titres, la collection Formation Permanente s’adresse
à tous ceux qui s’intéressent à la psychologie sociale ou veulent concevoir eux-
mêmes leur formation continue.
La formule originale des ouvrages permet à chacun de travailler sur
les contenus théoriques et pratiques et d’effectuer en permanence son perfec-
tionnement.
Véritable outil d’autoformation, chaque titre est rédigé par un expert
reconnu qui apporte au lecteur les éléments de réponse indispensables pour
renforcer au quotidien ses compétences et ses savoir-faire.
Depuis cinquante ans le succès de la collection ne se dément pas, les
ouvrages les plus célèbres étant régulièrement réédités et mis à jour par leurs
auteurs.

Les ouvrages de la collection utilisés dans cette Bible du négociateur sont ceux
de Marie-Josée Couchaere (Favoriser le travail en équipe par la coopération) et de
Lionel Bellenger : Les fondamentaux de la négociation, Les techniques de question-
nement, La force de persuasion, Les techniques d’argumentation les plus sûres, L’écoute,
La boîte à outils du négociateur, Agir en stratège.

Illustration de couverture : © Adobe Stock/Hurca!

Composition : Myriam Dutheil

© 2019, ESF sciences humaines

Cognitia SAS
3, rue Geoffroy-Marie
75009 Paris

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ISBN : 978-2-7101-3926-3
ISSN : 0768-2026

Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article L. 122-5, 2° et 3° a), d’une part, que les
« copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »
et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple ou d’illustration, « toute représen-
tation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou ses ayants droit, ou ayants
cause, est illicite » (art. L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, consti-
tuerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.
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Table des matières

1re partie – Comprendre les enjeux

Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Chapitre 1. Quelle idée nous faisons-nous de la négociation ?. . . . . . . . . . . . . . . 13

1. Pourquoi négocier ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. Une définition de la négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3. Discuter avant de négocier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4. Se faire une idée constructive de la négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Chapitre 2. Comment conduire une négociation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1. Le modèle « 3C » des 3 phases successives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2. Les conditions à réunir pour négocier constructif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3. L’approche stratégique et tactique d’une négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4. Stratégie de négociation en groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5. Autodiagnostic : Quel est votre profil de négociateur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Chapitre 3. Comment se préparer pour réussir une négociation ?. . . . . . . . . . . . 71

1. Évaluer le rapport de force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2. Définir la marge de manœuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3. Préparer une provision de questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Chapitre 4. Maîtriser les processus de la discussion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

1. Discuter : une interaction complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2. Les quatre scénarios à risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3. Savoir construire un raisonnement argumentatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4. Savoir expliquer et prouver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5. Faire appel aux valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
6. Discerner l’impact des arguments contraignants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
7. La valeur argumentative du questionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
8. Rester vigilant face aux arguments à risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
9. Organiser la progression argumentative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Chapitre 5. Augmenter l’aisance relationnelle des échanges. . . . . . . . . . . . . . . . 175

1. Ce qui se passe compte autant que ce qui se dit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2. Accentuer le contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
3. Des mots, des gestes, une voix pour comprendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

3
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La bible du négociateur

4. Être une personne d’influence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

5. Pratiquer une écoute empathique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
6. Autodiagnostic : Savez-vous faire une hypothèse
sur un sentiment ou une émotion ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
7. Autodiagnostic :
Quelles sont les sources de votre influence relationnelle ? . . . . . . . . . . . . . . 207

Chapitre 6. Stimuler le sens de la répartie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

1. L’interaction argument – réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
2. La panoplie des moyens de réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
3. Construire une réfutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
4. Calmer le jeu ou le durcir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
5. Les risques de la controverse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

Chapitre 7. Concrétiser un accord satisfaisant de part et d’autre. . . . . . . . . . . . 241

1. Valoriser le chemin parcouru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
2. Plusieurs arrangements possibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
3. Concilier compétition et coopération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

2e partie – Mettre en pratique

Exercice 1. S’entraîner à la provision de questions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Exercice 2. Chercher la vérité : douze questions à la loupe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Exercice 3. Le jeu de l’interview. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Exercice 4. La boîte automatique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Exercice 5. Argumenter une augmentation de salaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Exercice 6. Maîtriser la loi de passage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Exercice 7. La querelle du mercredi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Exercice 8. Polémique sur le changement d’horaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Exercice 9. Savoir argumenter pour décider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Exercice 10. Le sens de la répartie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Exercice 11. R
 épondre aux 10 objections commerciales courantes
qui font mouche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Exercice 12. Traiter les objections . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Exercice 13. Savoir argumenter pour faire douter et renverser une opinion. . . . . . . . . . . . . 279
Exercice 14. Faites le bilan de votre négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

Corrigés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

4
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Table des matières

3e partie – Pour aller plus loin

Lexique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

Filmographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

5
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Première partie

Comprendre les enjeux

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Introduction

Ne négocions jamais avec nos peurs. Mais n’ayons jamais peur de négocier.
John F. Kennedy

Q    ue se passe-t-il dans la tête du négociateur ? Pris dans l’action, le

   négociateur vit souvent l’épreuve comme un tout et se souvient de
quelques moments sensibles (quand tout s’arrange ou tout s’enlise ou
encore quand ça « clash »).
Mieux vaut avoir quelques repères pour s’y retrouver. Qui suis-je
quand je négocie ? Quelle représentation plus ou moins consciente je
me fais de la négociation ? Quels sont les leviers d’influence que je peux
utiliser pour faire « bouger les lignes » ? Quels sont les ressorts de la
phase décisive de concrétisation ? Suis-je au clair avec le constat que l’art
de questionner est une compétence clé du négociateur ?
La vie de tous les jours résonne des « bruits » de la négociation. Dans
l’entreprise, le management par projet, la recherche de la performance,
la pression concurrentielle, les relations sociales provoquent un recours
incessant à la négociation. L’univers politique, la diplomatie internatio-
nale, les rapports avec les institutions, les jeux de pouvoir, la recherche
de l’équilibre entre les communautés confèrent à la négociation une
fonction quasi salvatrice pour les démocraties : c’est grâce aux négocia-
teurs qu’on peut éviter les conflits, la violence et les guerres. Pour les
choses ordinaires de la vie de tous les jours, quand nous endossons nos
rôles sociaux de citoyen, consommateur, partenaire, parent, conjoint,
on s’aperçoit que la qualité de nos rapports de proximité est largement
régie par nos talents de négociateur. C’est qu’il s’agit d’exprimer nos
attentes, faire valoir nos projets, défendre nos intérêts, tout comme s’op-
poser à des contraintes ou des pressions. Quand la tendance est plutôt à
chercher à s’entendre, à trouver des compromis, la volonté de négocier
passe pour une vertu éthique. Néanmoins, les négociations n’évitent pas
la montée des tensions comme entre la Chine et les États-Unis, engagés

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Comprendre les enjeux

dans une quasi guerre économique en 2019. Sujet : la hausse de leurs

droits de douane. Un sujet typique d’une démarche de négociation. On
continue à espérer que malgré les menaces et les ultimatums, l’esprit
de la négociation l’emportera et que le bras de fer n’entraînera pas des
conflits plus graves.
Négocier, c’est ouvrir le champ du partage des pouvoirs, tout du
moins partiellement et en ce sens négocier s’impose effectivement
comme l’emblème de la démocratie. Ce n’est pas pour autant, malheu-
reusement, que la négociation, qui tend à devenir la clé des processus
d’ajustement entre acteurs sociaux et économiques, fait l’objet d’un
enseignement ou d’une éducation quelconque. Conséquence : les
adultes sont livrés à eux-mêmes pour le pilotage de toutes les confron-
tations à risques et à enjeux, chacun se faisant ainsi une certaine repré-
sentation de la négociation qui oscille toujours entre affrontement et
coopération.
En France, la négociation ne fait pas l’objet d’un enseignement
académique. Au mieux dans les écoles de commerce, des cours de
sensibilisation sont proposés, rarement dans les écoles d’ingénieurs.
La formation continue offre des programmes d’initiation ou de perfec-
tionnement. En conséquence, la plupart des « négociateurs » que nous
sommes tous potentiellement sont des autodidactes. On apprend de
façon empirique « sur le tas ». Résultat : on acquiert des habitudes
bonnes ou mauvaises plutôt que des techniques. C’est souvent le carac-
tère qui sert de guide et les réflexes nés de l’expérience qui font office
de méthodes (« j’ai l’habitude de faire comme ça »).
Au cœur du problème des pratiques de négociation se trouve l’enjeu
de faire en sorte que les protagonistes soient gagnants et particuliè-
rement lorsque la négociation se déroule, comme c’est souvent le cas
aujourd’hui, dans un contexte de changement, que ce soit sur la scène
nationale, dans les contextes social, économique et politique, ou sur les
scènes européenne et internationale. Négocier intelligemment appelle
une vraie lucidité et beaucoup de responsabilité : « Négocier, c’est
d’abord comprendre. Comprendre les freins à l’évolution, puis intégrer
les raisons du blocage dans les solutions proposées. Ainsi, l’introduction
des changements par la négociation devrait éviter les à-coups et ruptures
déchirantes et traumatisantes »1 rappelaient déjà Michel Ghazal et Yves
Halifa en 1997 concernant les négociations sociales en France. Le long
épisode dit des « Gilets jaunes » en 2019 a montré qu’il y a encore du
chemin pour installer un vrai dialogue social.

1. M. Ghazal, Y. Halifa, Circulez y’a rien à négocier : radioscopie d’un conflit, Le Seuil, 1997.

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Introduction

C’est pourquoi cet ouvrage propose d’abord des réponses précises

à la question : qu’est-ce que négocier ? Car il s’agit de bien s’entendre
sur le sens même de l’idée de négocier. Négocier, c’est inévitablement
accepter la confrontation d’idées : la voie est étroite entre polémique
et dialogue de sourds. Après avoir stigmatisé les dangers des scénarios
à risques (passage en force, manipulation, etc.), nous établirons une
charte de la discussion constructive, clé d’accès vers des possibilités d’ac-
cords acceptables et de bons compromis. Ensuite, tous les bons négocia-
teurs s’accordent pour reconnaître que l’efficacité d’une négociation
repose sur deux piliers de méthode : conduire le face-à-face de négocia-
tion avec une méthode de rigueur intellectuelle et soigner la prépara-
tion de cette négociation sans en omettre aucun aspect afin de réduire le
risque d’être pris au dépourvu. Enfin, négocier appelle une réelle intel-
ligence des situations : il s’agit dans un contexte mouvant de construire
un accord en naviguant entre partenariat et compétition, voire adversité.
Les protagonistes de la négociation ont à la fois le souci de faire valoir
leur intérêt et de prendre si possible en compte celui de l’autre (des
autres). D’où un jeu « tactique » pacifique, mais parfois rugueux et plus
ou moins stressant, pour déboucher sur une décision construite concré-
tisant les interactions argumentatives.
Jeu ou combat, processus participatif d’élaboration en commun
d’une solution acceptable, positive, gagnante, voire heureuse, la négo-
ciation réactualise les principes de « l’art de vaincre sans combattre » à
la façon de Sun Tzu. Le bon esprit de la négociation est fait de tact, de
finesse, d’habileté plutôt que de force, de violence, d’agression. En ce
sens, la compétence de négociation participe d’une certaine culture stra-
tégique : un pilotage intelligent qui, malgré les aspérités du contexte, fait
progresser vers des objectifs au prix d’ajustements bien pensés, tout un
art de composer au nom de la volonté d’établir le meilleur lien possible
qui puisse satisfaire les parties appelées à fonctionner ensemble de façon
durable.

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1
CHAPITRE

Quelle idée
nous faisons-nous
de la négociation ?

Si    négocier, pour le sens courant, c’est bien chercher à s’accorder sur

   quelque chose, ce n’est pas le moindre paradoxe que de constater
qu’on a du mal à s’entendre sur le mot « négociation » lui-même. En
effet, il n’est pas rare d’entendre dans les couloirs des commentaires
évocateurs : « On a discuté mais on n’a pas vraiment négocié » ou des
propos plus abrupts encore : « Il n’y a jamais eu négociation… On ne
nous a pas écoutés… On n’avait pas le choix… C’était à prendre ou à
laisser… » Bref, quand tout se joue à sens unique, il n’y a pas de négocia-
tion. Négocier suppose qu’on ait participé à la décision, même si peu…
Pour qu’il y ait négociation, il faut qu’il y ait une production en commun
d’un accord construit qui intègre des éléments de chaque protagoniste
ou qui soit une solution novatrice, fruit de la confrontation. Dans la
réalité quotidienne, la négociation reste fortement marquée par nos
pratiques de discussion dominées par l’idée de convaincre l’autre.
Il est nécessaire donc de :
––bien différencier l’idée de discuter de celle de négocier et de
montrer que la discussion n’est qu’un moment de la négociation
(même si c’est un temps fort) ;
––bien clarifier l’idée que la négociation est un processus qui va
respecter des modalités de préparation puis de progression vers un
accord à construire ;
––bien se faire à l’idée que négocier, c’est un acte volontaire, respon-
sable et engagé qui est fondé sur une certaine représentation de nos
rapports aux autres et inspiré d’une philosophie du rapprochement
et de la coopération.

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Comprendre les enjeux

1. Pourquoi négocier ?
Nous cherchons tous à défendre notre intérêt, celui des autres ou
celui d’un groupe. Si nous cherchons à négocier, c’est que des diver-
gences et des écarts s’établissent dans toutes nos relations de travail
comme dans nos relations familiales et dans nos affaires en général.
Intérêt individuel contre intérêt général, contraintes et obligations
contre libre arbitre, compétition entre personnes et points de vue, riva-
lités, jeux de pouvoir débouchent sur une des pratiques sociales, désor-
mais omniprésentes dans les entreprises comme dans l’actualité : la
négociation.
Négocier, c’est trouver une voie entre l’injonction (autorité auto-
crate) et le laisser-faire (soumission et « suivisme »). Parier sur la promo-
tion des solutions négociées, c’est adhérer à l’idée qu’une décision prise
en commun sera mieux appliquée et débouchera sur une meilleure effi-
cacité collective.
L’encadrement et la maîtrise sont, en ce sens, directement concernés
par le développement des pratiques de négociation. C’est la garantie
pour eux d’une plus grande responsabilisation des collaborateurs.
Négocier et réussir prennent du temps, mais ce temps se regagne dans
la diminution des tâches de contrôle et de vérification : quand les
gens participent aux décisions qui les concernent, ils en sont de meil-
leurs « applicateurs ». La négociation est, par excellence, une forme
de communication qui met en évidence notre esprit de coopération.
Négocier, c’est trouver ensemble la meilleure décision capable de
susciter une bonne qualité d’adhésion de la part des négociateurs. C’est
en prenant du recul, de la distance que l’on arrive à être ni trop dépen-
dant, ni trop dominateur. La négociation est une rude mise à l’épreuve
de notre maturité : aptitude à doser, à maîtriser, proposer, s’engager,
passer à l’action. En somme, pour négocier, il est requis d’avoir suffisam-
ment confiance en soi pour avoir confiance dans les autres et accepter
ainsi de mettre en valeur des solutions négociées.
Les bons négociateurs d’aujourd’hui et de demain seront avant tout
capables de trouver des solutions coopératives et des arrangements
constructifs entre leurs firmes, le tout dans un univers fortement concur-
rentiel et incertain.

◗◗Une solution coopérative est meilleure qu’une solution autoritaire

Négocier, c’est :
––chercher ensemble une solution qui convient aux deux (ou plus)
parties en présence ;

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Quelle idée nous faisons-nous de la négociation ?

––participer chacun à la décision et préserver au mieux les intérêts

mutuels ;
––tourner le dos à une décision unilatérale source de mauvaises rela-
tions ultérieures.

◗◗Une solution négociée engage la confiance

Aboutir à un bon accord en cherchant à le construire ensemble est

une preuve de confiance. La confiance est un facteur de fidélisation et
d’encouragement à optimiser les affaires et améliorer les relations.

◗◗Un bon accord est une source de profit mutuel

En négociant, les acteurs sont amenés à approfondir leurs besoins,

leurs attentes, à définir leur marge de manœuvre, à s’imposer un travail
de comparaison des offres, d’analyse de la qualité, d’estimation des avan-
tages concurrentiels.

Une négociation en affaires s’impose

dans quatre situations précises

–– Améliorer une offre quand elle a été retenue globalement par l’un des par-
tenaires et que l’on sent que l’on peut encore l’enrichir.
–– Renforcer un accord quand on veut optimiser ou élargir une collaboration.
–– Résoudre un conflit quand des divergences ou des tensions sont apparues à
la suite d’un préjudice, un malentendu ou un refus catégorique.
–– Modifier un contrat en changeant les caractéristiques ou les règles du jeu
établies.

2. Une définition de la négociation

Si la perspective d’avoir à négocier est loin d’enchanter certaines
personnes, par crainte ou réserve ou parfois par incompétence, cela
tient aussi à un sens originel pas forcément attractif mais très réaliste.
Étymologiquement, négocier (du latin negotiari) signifie « ne pas être
oisif, faire des affaires ou ménager des arrangements » ; négociation (du
latin negotium) renvoie aux affaires qu’il faut défendre. Nec, en latin, c’est
la négation et otium désigne la liberté de faire quelque chose dont il est
obligatoire de s’occuper. Bref, negotium signifie bien qu’on n’a pas toute
la liberté de faire ce que l’on voudrait.

15
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Comprendre les enjeux

Négocier, en ce sens, c’est gérer des contraintes, affronter des résis-

tances et la négociation est l’épreuve nécessaire pour établir, dans
ce contexte de tensions sûrement contradictoires, un point d’équi-
libre acceptable. D’où le ressenti prévisible et sensible pour certaines
personnes d’une réelle épreuve à risques. Il convient donc de proposer
une définition plus moderne et plus riche de la négociation :
La négociation nous apparaît comme une confrontation de prota-
gonistes faiblement ou fortement interdépendants, liés par un certain
rapport de force et présentant un minimum de volonté d’aboutir
à un arrangement en vue de réduire un écart, une divergence afin de
construire une solution acceptable au regard de leur objectif et de la
marge de manœuvre qu’ils s’étaient donnée.
On comprend dans ces conditions que la négociation est toujours
l’objet d’une tension, qu’elle est le plus souvent ressentie comme
une mise à l’épreuve pleine d’incertitudes et qu’elle n’est pas à l’abri
de toutes les entreprises, même parmi les plus disqualifiantes (bluff,
mensonges, comédie, etc.) dans la mesure où l’angoisse de l’échec peut
conduire des protagonistes à se défendre par n’importe quels moyens.
La dimension émotionnelle de la négociation n’échappe à personne :
le négociateur est une « conscience sous influence » et cette exigence
de communication prudente, calculée, contrôlée est le plus souvent
ressentie comme éprouvante, voire désagréable par certaines personnes.
Stéphanie Demoulin 2, Professeure à l’Université catholique de
Louvain a raison de rappeler que « le terme même de “négociation” active des
concepts tels que la compétition et l’opposition », mais elle dénonce une « vision
exagérément compétitive de la négociation ». Car toute négociation appelle
des éléments compétitifs et des aspects coopératifs. Elle en conclut que
« les négociateurs les plus performants sont ceux qui arrivent à se montrer à la fois
flexibles (sur les points qui importent peu) et fermes (sur leurs priorités) ». Elle
rappelle à bon escient au passage qu’un « négociateur averti est une personne
capable d’analyser et de prendre en compte les intangibles qui façonnent son propre
comportement autant que celui de son adversaire » car « tout est matière à subjec-
tivité et interprétation » et « l’impartialité humaine est une figure de l’esprit ».

2. S. Demoulin, Psychologie de la négociation, Mardaga, 2014.

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Quelle idée nous faisons-nous de la négociation ?

3. Discuter avant de négocier

Le malentendu n’est pas rare quand il s’agit de nommer la nature
de l’échange engagé entre deux ou plusieurs personnes : discussion ou
négociation ? Et cela d’autant plus que la discussion, elle aussi, est l’objet
de reproches fréquents : « On ne peut pas discuter avec lui, la discussion
a tourné court, quand on discute on se dispute, les discussions finissent
mal… »

3.1 La discussion est un temps fort

de la négociation
La discussion est trop souvent et à tort assimilée à la négociation.
Il est vrai que négocier, c’est discuter… mais pas seulement cela. Une
négociation qui n’a pas abouti est qualifiée péjorativement de « discus-
sion », et le terme « discussion » est lui-même associé un peu trop systé-
matiquement à « dispute » (voire « querelle », « conflit »). La discussion
ne produit rien… si ce n’est l’essentiel : l’expression de la divergence.
On a sûrement tort aujourd’hui d’être médisant vis-à-vis de la discus-
sion : elle consacre la liberté de penser et de parler. Discuter, c’est oser
débattre et débattre est à la fois un exercice pour l’esprit et une mise à
l’épreuve de la relation. On prend des risques quand on discute parce
qu’on s’expose à la critique de son raisonnement par les autres et à la
pertinence de leurs contre-arguments. Mais c’est seulement en acceptant
d’oser discuter qu’on augmente nos chances d’affermir notre pensée.
Débattre permet de se situer en prenant conscience des écarts et des
convergences dans les raisonnements qui s’affrontent. Discuter fournit
des repères utiles pour mieux élaborer ses opinions et les étayer.
Cependant, en acceptant la discussion, on se met à la merci de la
« stratégie du verbe » (Millet, 1981), c’est-à-dire de l’intentionnalité des
discours argumentatifs : authenticité ou manipulation ? La discussion est
aussi victime de l’idéologie productiviste : parler, c’est perdre du temps.
Alors on a inventé des appellations plus flatteuses : table ronde, face-à-
face, débat, réunion-discussion, échanges de vues… Il reste que la discus-
sion à deux ou à plusieurs est une confrontation du type « face-à-face »
permettant à chacun des protagonistes de développer son point de vue,
d’argumenter et de réfuter les positions « adverses » (apporter des objec-
tions). Dans la discussion, on cherche moins à s’entendre qu’à justifier le
bien-fondé de sa thèse par rapport à l’autre. La dimension spéculative de
toute discussion est quasiment inévitable : c’est un rapport intersubjectif
même si les intentions d’objectivité (volonté de prouver, de démontrer)
sont souvent invoquées.

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Comprendre les enjeux

Discuter, c’est finalement donner un sens à l’écart et l’inscrire dans

la relation entre les individus. Certaines personnes supportent plus ou
moins bien le fait de discuter. Il est sûr que le mode interactif d’échange
conscient ou inconscient qui s’installe entre les protagonistes est ressenti
différemment en fonction des vulnérabilités réciproques : discuter
peut faire du bien mais aussi du mal (polémique, calomnie…). Plus ou
moins gratuite, dégagée a priori de toute conséquence immédiate (déci-
sion, résultat), la discussion apparaît néanmoins comme un exercice
redouté et non sans enjeu : la personne s’y expose en se mettant « en
jeu » : ne s’agit-il pas en fait d’avoir raison face à quelqu’un ou un audi-
toire ? Rarement calme, souvent dominée, par la volonté de l’un ou de
l’autre d’avoir raison contre l’autre ou quelqu’un ou quelque chose (loi,
décision, mesure, pouvoir, autorité, mode…), la discussion présente des
maladies « contagieuses » pour la pratique de la négociation : outrance,
intolérance, agressivité, insistance… En conclusion, elle constitue un
terrain d’entraînement pour l’expression des idées et l’affermissement
et, donc, la mise à l’épreuve du raisonnement et des arguments.

3.2 La négociation est un processus

« La négociation est un fait typiquement humain – on ne l’observe pas chez les
animaux – peut-être parce qu’elle requiert le recours au langage, peut-être parce
que la résolution des conflits entre les personnes et les groupes appelle le rempla-
cement de certaines lois de la nature par les règles de la culture », soulignait
Anzieu (1974), affirmant ainsi son caractère spécifiquement humain. Et
cette pratique humaine par excellence est un processus qui requiert au
moins cinq modalités pour se développer.

◗◗Des protagonistes adversaires ou partenaires

En premier lieu, la négociation apparaît comme une activité

d’échanges, une rencontre provoquée (souhaitée de part et d’autre ou
imposée) par des personnes (au moins deux) que nous appellerons des
protagonistes (pris au sens d’acteurs jouant le premier rôle, comme dans
la tragédie grecque ; de prôtos « premier » et agônizesthai « combattre,
concourir »). Ces protagonistes représentent leur intérêt propre (c’est
le cas du mari « négociant » une séparation à l’amiable avec son épouse)
ou bien défendent les intérêts d’un groupe. Dans ce cas, le négociateur
est le porte-parole. Il peut agir comme un protagoniste faisant l’objet
d’un mandat et participer à la négociation en délégation. Une telle
situation engendre un symptôme de « double appartenance » (Touzard,
1977) et pose de toute façon la question des limites de la représenta-
tivité et celle de l’aptitude à participer efficacement aux échanges au
sein d’un groupe (les délégations vont de trois à douze unités et plus).

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La bible du négociateur

◗◗Webinaires de Lionel Bellenger

« L’art de questionner », Weelearn.

« La négociation : désaccord et compromis », Albert académie.
« Négocier avec succès au quotidien », Weelearn.
« Techniques et stratégies de négociation », Elephorm.
Filmographie

Diplomatie, avec André Dussolier et Niels Arestrup (2014)

Le diplomate suédois R. Nordling réussit à convaincre le général allemand Von
Choltitz de ne pas mettre à exécution la destruction de Paris.

Le souper, avec Claude Rich et Pierre Brasseur (1992)

Duel verbal entre Talleyrand et Fouché, trois semaines après Waterloo (1815),
pour décider du nouveau régime de la France : royauté ou république.

Saint Germain ou la négociation, avec Jean Rochefort (2003)

Monsieur de Malassise, diplomate de Charles X et Catherine de Medicis, est
chargé de négocier avec les partisans de l’amiral de Coligny un traité qui
doit ramener la paix entre les protestants et les catholiques (1570).

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