INSTITUT ROYAL SUPERIEUR Mai 2001

DE DEFENSE

UN CENTRE D’ANALYSE ET DE PREVISION

Par le major Alain SPOIDEN

115e Division
INSTITUT ROYAL SUPERIEUR

DE DEFENSE

UN CENTRE D’ANALYSE ET DE PREVISION

La crise du Kosovo a démontré que la diplomatie

préventive de la communauté internationale a échoué et qu’il est
urgent d’en tirer les leçons. Une diplomatie efficiente et efficace
nécessite des capacités afin d’analyser et de prédire à temps des
conflits potentiels.

Examinez quelles capacités d’analyse et de prévision

existent dans notre pays au sein des départements fédéraux, des
centres universitaires ou d’autres organismes.

Formulez dans le cadre de la transversalité, des

propositions concernant l’amélioration et l’intégration de ces
capacités dans une structure interdépartementale afin d’offrir aux
décideurs politiques un instrument.

Alain SPOIDEN
Major
e
115 Division CSEM
 TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION 1

Section 1 : Intérêt et but de l’étude 1

1. Approche historique 1

2. Approche économique 2

3. Approche politico-militaire 2

Section 2 : Délimitation du sujet dans un cadre plus large 4

Section 3 : Plan suivi et raisonnement appliqué 5

Section 4 : Remerciements 5

CHAPITRE I : L’ANALYSE ET LA PREVISION DE CONFLIT 6

Section 1 : Préalable 6

Section 2 : De la nécessité d’anticiper les conflits 6

Section 3 : L’analyse stratégique 6

1. Définition 6

2. Composantes de l’analyse stratégique 6

3. Efficacité et efficience de l’analyse stratégique 7

Section 4 : La prévision des conflits 7

1. La notion de prévision des conflits 7

2. Définitions 8

a. La prévision 8

b. La prédiction 8

c. L’alerte précoce 8

i
Section 5 : Les méthodes prévisionnelles 9

1. Les méthodes quantitatives 9

2. Les méthodes qualitatives 10

a. La méthode Delphi 10

b. La méthode de prévision par analogie 11

c. La méthode basée sur des indicateurs 11

Section 6 : Les méthodes prévisionnelles appliquées à la prévision des conflits 11

1. Le modèle signal 12

2. Le modèle scénario 13

Section 7 : Conclusions partielles 13

CHAPITRE II : LES CAPACITES D’ANALYSE ET DE PREVISION DE

CONFLITS EN BELGIQUE 14

Section 1 : Préalable 14

Section 2 : Ministères fédéraux 14

1. Ministère de la Défense nationale 14

2. Ministère des Affaires étrangères, du Commerce extérieur et de la

Coopération au Développement 17

3. Ministère des Affaires économiques 19

4. Ministère de la Justice 20

5. Ministère de l’Intérieur 21

6. Ministère des Affaires sociales, de la Santé publique

et de l’Environnement 22

Section 3 : Les universités 23

1. Katholieke Universiteit Leuven (KUL) 23

2. RijksUniversiteit Gent (RUG) 23

3. Université Catholique de Louvain (UCL) 24

4. Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix de Namur (FUNDP) 25

ii
 5. Vrije Universiteit Brussel (VUB) 26

6. Université Libre de Bruxelles (ULB) 26

7. Antwerpse Universiteit 27

8. Université d’Etat de Liège 28

Section 4 : Autres organismes 29

1. L’Office national du Ducroire 29

2. Le Bureau fédéral du Plan (BFP) 29

3. L’Office belge du Commerce extérieur (OBCE) 30

4. L’Institut Européen de Recherche et d’Information sur la Paix

et la Sécurité (GRIP) 30

5. Le Centre d’Etudes et de Documentation Guerre et Sociétés

contemporaines (CEGES) 30

6. Les Organisations Non Gouvernementales (ONG) 30

Section 5 : Conclusions partielles 31

CHAPITRE III : AMELIORATION ET INTEGRATION DES CAPACITES

EXISTANTES DANS UNE STRUCTURE INTERDEPARTEMENTALE 32

Section 1 : Position du problème 32

Section 2 : Un centre d’analyse et de prévision interdépartemental 33

1. Principes de base 33

a. Le contrôle centralisé 33

b. L’exploitation systématique des informations et renseignements

disponibles 34

c. L’analyse permanente 34

d. La protection des sources d’information 34

e. L’alerte doit être donnée à temps 34

f. L’objectivité maximale 34

g. L’accessibilité des produits 34

h. La disponibilité 34
iii
 2. Propositions et recommandations pour un centre d’analyse et de
prévision interdépartemental 35

a. Mission du centre 35

b. Statut juridique 35

c. Détermination du ministère de tutelle 35

d. Champ d’application de l’analyse et de la prévision 35

e. Choix de la méthode d’analyse prévisionnelle 36

f. Détermination des capacités du centre en termes de personnel 36

g. Détermination des capacités du centre en termes de matériel 37

h. Détermination des capacités du centre en termes budgétaires 38

Section 3 : Critères de succès ou d’échec 38

1. Dans le chef des analystes 38

2. Dans le chef des départements et organismes participants 39

Section 4 : Conclusions partielles 40

CONCLUSIONS 41

ANNEXES

Annexe A : Bref historique des événements au Kosovo de 1989 à 1999.

Annexe B : Conseil de l’Union européenne – Secrétariat général - Unité politique -
Unité de Planification de la Politique et d’Alerte Rapide (UPPAR).
Annexe C : Extraits du plan stratégique pour la modernisation de l’Armée belge 2000-
2015.
Annexe D : Les composantes de l’analyse stratégique.
Annexe E : Description d’un outil d’aide de première analyse d’une situation
internationale à potentiel conflictuel.
Annexe F : An Analytical Model of Internal Conflict and State Collapse – Twelve Top
Indicators of States at Risk.
Annexe G : La méthode des scénarios.
Annexe H : Organigramme du ministère français des Affaires étrangères.
Annexe I : Ducroire.
Annexe J : Organigramme du centre d’analyse et de prévision.

iv
 LISTE DES ABREVIATIONS
A

AEGIS Groupe Afrique-Europe d’Etudes interdisciplinaires

AFLI African Library
AGCD Administration Générale de la Coopération au Développement
ASEAN Association of South-East Asian Nations

BCAS Brussels Centre of African Studies

BCR Bureau Central de Recherche
BELINDIS Belgian Information Dissemination Service
B-FAST Belgian First Aid and Support Team
BFP Bureau Fédéral du Plan
C

CAPRI Centre d’Analyse politique des Relations internationales

CAS Centrum voor ASEAN Studies
CCPIE Comité de Coordination de la Politique internationale de
l’Environnement
CECID Centre d’Etudes de la Coopération internationale et du développement
CEDEM Centre d’Etudes des Migrations
CEESE Centre d’Etudes économiques et sociales de l’Environnement
CEGES Centre d’études et de Documentation Guerre et Sociétés
contemporaines
CEVIPOL Centre d’Etudes de la Vie politique
CGCC Centre gouvernemental de Coordination et de Crise
CHES Centre d’Histoire économique et sociale
CHSG Centre d’Histoire et de Sociologie des Gauches
CIA Central Intelligence Agency
CIAS Conflict Impact Assessment System
CIMDA Centre for International Management and Development
COMINT Communication Intelligence
COREU Correspondants européens
CPN Conflict Prevention Network
CPND Commission pour les Problèmes nationaux de Défense
CPRS Centre for Peace Research and Strategic Studies
CREE Centre d’Ethnologie européenne
CRITEME Centre de Recherches pluridisciplinaires sur la transition des Pays de
l’Est vers l’Economie de Marché
CSP Centre de Sociologie politique
CTP Centre de Théorie politique
CTWS Centre for Third World Studies

i
 D

DCI Director of Central Intelligence

DGCI Direction Générale pour la Coopération internationale
DGOE Direction Générale des Opérations et de l’Entraînement
DIA Defense Intelligence Agency
DGPA Direction Générale de la Police administrative
DGPJ Direction Générale de la Police judiciaire

ELINT Electronic Intelligence

EMI Etat-major militaire international

FALI Foreign Affairs Library

FBI Federal Bureau of Investigation
FISINT Foreign Instrumentation Signal Intelligence
FUNDP Facultés universitaires Notre-Dame de la Paix de Namur

GASPPECO Groupe d’Analyse socio-politique des Pays d’Europe centrale et

orientale
GECRI Gestion des Crises
GéDAP Centre d’Etudes de Gestion démographique pour les Administrations
publiques
GELA-IS Groupe d’Etudes latino-américaines de l’Institut de Sociologie
GERME Groupe d’étude sur le l’Ethnicité, le Racisme, les Migrations et
l’Exclusion
GRAID Groupe de Recherche sur les Acteurs internationaux et leurs discours
GRIP Institut européen de Recherche et d’Information sur la Paix et la
Sécurité

HUMINT Human Intelligence

I&W Indicators and Warning

IEE Institut d’Etudes européennes
IMINT Imagery Intelligence
IRES Institut de Recherches économiques et sociales

JSO Division des Opérations de l’Etat-major général des Forces armées

belges

ii
 K

KUL Katholieke Universiteit Leuven

LAN Local Area Network

Leppe Laboratoire d’étude des partis politiques en Europe

MESC Middle East Studies Centre

MSF Médecins sans Frontières

NIWS NATO Intelligence Warning System

NIMA National Imagery and Mapping Agency
NRO National Reconnaissance Office
NSA National Security Agency

OBCE Office belge du Commerce extérieur

OCDE Organisation de Coopération et de Développement économique
ONG Organisation Non Gouvernementale
ONU Organisation des Nations unies
OSCE Organisation pour la Sécurité et la Coopération en Europe
OSINT Open Sources Intelligence
OTAN Organisation du Traité de l’Atlantique Nord

PDR Plan directeur du Renseignement

PECO Pays de l’Europe centrale et orientale
PESC Politique étrangère et de Sécurité commune

QLIB Quételet Library

ReCCCoM Research Centre for Crisis and Conflict Management

RUG RijksUniversiteit Gent

SGR Service Général du Renseignement et de la Sécurité

SIGINT Signal Intelligence
SPIRAL Scientific and Public Involvement in Risk Allocations Laboratory

iii
SPRI Unité des Sciences politiques et Relations internationales

UCL Université Catholique de Louvain

UE Union européenne
UEO Union de l’Europe occidentale
ULB Université Libre de Bruxelles
ULg Université d’Etat de Liège
UPPAR Unité de Planification de la Politique et d’Alerte rapide

VUB Vrije Universiteit Brussel

WAN Wide Area Network

iv
 Introduction
Section 1 : Intérêt et but de l’étude

Trois approches différentes sont nécessaires afin de mettre en lumière, pour le lecteur,
l’intérêt qu’il y a à développer une étude dans le domaine de l’analyse et la prévision de
conflits potentiels1. Il y a lieu tout d’abord de jeter un regard critique sur les événements de
l’histoire récente qui ont mis en lumière la nécessité pour les gouvernements de disposer d’un
outil d’analyse et de prévision en la matière. Une seconde approche se situe sur le plan
économique, c’est-à-dire sur le plan des coûts engendrés par l’absence de prévision. Enfin, il
est bon de recentrer la problématique dans son cadre politico-militaire.

1. Approche historique

La récente crise du Kosovo a montré les limites de la diplomatie préventive de la

communauté internationale2. Celle-ci a en effet raté une occasion d’opérer une politique
de prévention des conflits au Kosovo3. On peut dès lors se demander pourquoi la
communauté internationale n’a pas réussi à éviter la guerre alors que des signes avant-
coureurs étaient apparus dès le 1er mars 1989, date à laquelle, après une grève générale et
de violents affrontements, Belgrade proclamait l’état d’exception et envoyait l’armée au
Kosovo4. Une des raisons les plus souvent avancées est celle de la méconnaissance
partielle des motifs profonds de cette crise. Bien que l’origine de la crise fut aisément
décelable par une étude approfondie de l’histoire du Kosovo, il faut bien constater que
les actions de diplomatie préventive, mal coordonnées, ne furent prises que bien trop tard
pour qu’elles puissent enrayer le développement du conflit5.

Sur le plan national, nos décideurs politiques disposaient de très peu d’outils leur
permettant d’être avertis suffisamment tôt et de manière complète de l’émergence d’une
crise au Kosovo. Bien sûr, les départements des Affaires étrangères et de la Défense
nationale disposaient des informations venant des diplomates ainsi que de
renseignements fournis par le Service Général du Renseignement et de la Sécurité
(SGR). En outre, les autorités belges disposaient de quantité d’informations provenant de
diverses sources ouvertes et notamment du monde académique, de la presse ou des
médias. Ces informations affluant sur les bureaux de nos décideurs n’étaient cependant
pas, peu ou incomplètement fusionnées. Aucun outil d’alerte précoce n’avait été mis en
place afin de leur proposer à temps des options stratégiques d’action. Pourtant, la
Commission d’enquête parlementaire sur le Rwanda avait déjà recommandé en 1998 que
le Gouvernement belge dispose d’un instrument d’analyse et de coordination, destiné,
entre autres, à rassembler les informations recueillies par les diverses sources de
renseignement, les analyser et les convertir en recommandations6.

1
Qu’ils soient armés, économiques ou diplomatiques.
2
F. DE VRIEZE, De Kosovo-Diplomatie – Waarom de voorspelde oorlog niet werd voorkomen, Antwerpen,
2000, p.3.
3
B. ADAM, « Kosovo : le manque de prévoyance de la Communauté internationale » in [Link], (1999),
pp.1-3.
4
Voir l’annexe A.
5
F. DE VRIEZE, op. cit., pp. 4-6.
6
Rapport de la Commission parlementaire sur le Rwanda, Chapitre 5 «Recommandations», § 43.

1
2. Approche économique

Les coûts liés à l’escalade violente des conflits sont énormes7. Bien qu’il soit
extrêmement difficile de calculer ces coûts, en quelque sorte d’établir un bilan financier
d’un conflit déterminé, un tel calcul permettrait notamment de convaincre plus aisément
les gouvernements de l’importance de la prévention des conflits, et donc de l’utilité de
pratiquer une analyse prévisionnelle relative aux régions à conflits potentiels. Ces coûts
sont de natures diverses. Ils sont politiques. Ils sont aussi matériels ou économiques. Ils
sont encore écologiques, peuvent revêtir un caractère social ou culturel. Ils peuvent être
psychologiques et entraîner une spirale vicieuse de crainte et d’hostilité entre les parties
en conflit, un stress permanent ou une sclérose des comportements, des modes de pensée
et des perceptions. Enfin, ils sont de nature spirituelle et peuvent porter atteinte au sens
des valeurs et au sens de la vie, créer ainsi un sentiment d’inanité pouvant aller jusqu’à la
méfiance, au désespoir, à la vengeance et à des sentiments de haine aveugle.

Il est probable que si, dans le futur, les conflits violents ne sont pas évités plus
efficacement, ces coûts n’auront de cesse d’augmenter.

3. Approche politico-militaire

Sur le plan politico-militaire, il est absolument nécessaire de présenter un point de vue

national unique au sein des alliances et des organisations dont la Belgique est membre et
en particulier en matière d’analyse et de prévision des conflits.

En ce qui concerne la prévention des conflits, le rapport «Brahimi8» insiste sur la

nécessité qu’il y a pour l’Organisation des Nations unies (ONU) de disposer d’une
capacité de collecte et d’analyse de renseignements ainsi que d’un système d’alerte
précoce9.

Au sein de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN), un système d’alerte

précoce10 cohérent avec le concept stratégique de l’Alliance est mis en place pour alerter
les décideurs de toute menace, risque ou préoccupation qui pourrait avoir un impact sur
les intérêts de sécurité de l’Alliance11. Le système est basé sur le jugement analytique et
destiné à la production d’une alerte précoce sans la moindre ambiguïté. Les membres de
ce système sont les nations, les Commandements stratégiques de l’OTAN et l’Etat-major
militaire international (EMI).

7
L. REYCHLER, « Les conflits en Afrique : comment les gérer ou les prévenir ? », in Les publications du
GRIP, (1997), 215-217, pp. 23-26.
8
Report of the Panel on United Nations Peace operations, Executive Summary, New-York, 2000, p. 2. Du nom
du président du panel.
9
B. BOUTROS-GHALI, An Agenda for Peace. Preventive diplomacy, peacemaking and peace-keeping, New-
York, 1992, p.4 : «In recent years the United Nations system has been developing a valuable network of early
systems concerning environmental threats, the risk of nuclear accident, natural disasters, mass movements of
populations, the threat of famine and the spread of disease. There is a need, however, to strengthen
arrangements in such a manner that information from these sources can be synthesized with political indicators
to assess whether a threat to peace exists and to analyse what action might be taken by the United Nations to
alleviate it».
10
NATO Intelligence Warning System (NIWS).
11
K. NAUMANN, « The Reshaping of NATO from a Military Perspective», dans le RUSI Journal, Juin 1997,
p. 7 : «(…) disputes between nations should be resolved without any resort to force and that conflicts need to be
settled before an outbreak of hostilities». L’auteur est un ancien “chairman” du Comité militaire de l’OTAN.

2
 De son côté, la Commission européenne a créé, en janvier 1997, le Conflict Prevention
Network (CPN)12, dont l’objet est d’alimenter la Commission en analyses et études sur
des situations à risques13. D’autre part, lors du sommet d’Amsterdam, le 17 juin 1997, les
membres de l’Union européenne (UE) ont décidé d’anticiper les crises et de créer les
conditions d’une décision rapide. La cohérence de la Politique étrangère et de Sécurité
commune (PESC) de l’UE dépend entre autres de la réaction adéquate et précoce des
Etats membres vis-à-vis de l’actualité internationale. L’expérience a prouvé que la
position de l’UE et de ses membres sur la scène internationale est notablement affaiblie
si sa réaction est divisée. Une analyse commune de ses intérêts internationaux et de leurs
conséquences, ainsi que le recueil d’informations devraient dès lors contribuer à
favoriser une meilleure réaction, mieux appropriée à l’évolution de l’actualité dans le
monde.

Dans une déclaration commune du Traité d’Amsterdam, les membres se sont mis
d’accord pour créer une nouvelle unité d’analyse et de prévision, l’Unité de Planification
de la Politique et d’Alerte rapide (UPPAR14). Cette cellule est composée de spécialistes
provenant des Etats membres, du Conseil, de la Commission ainsi que de l’Union de
l’Europe occidentale (UEO15). Elle a pour tâches la surveillance et l’analyse de
l’actualité dans le cadre de la PESC, l’évaluation des intérêts de l’Union en la matière,
l’appréciation des situations régionales vers lesquelles la PESC s’orientera surtout à
l’avenir, la prise de connaissance en temps opportun des événements ou des situations
qui peuvent affecter de manière significative la PESC, y compris les crises politiques
potentielles et enfin l’alerte du Conseil sur les situations de crise naissantes. Une analyse
partagée des événements et de leurs conséquences doit permettre au Conseil européen
d’agir en temps utile et plus efficacement16. Le CPN et l’UPPAR dotent les deux organes
en charge de la PESC (Commission et Conseil) d’une structure d’étude et de veille
essentielle à toute politique de prévention des crises.

L’Organisation pour la Sécurité et la Coopération en Europe (OSCE) dispose quant à elle

également d’une capacité de prévision des conflits via ses missions sur le terrain.

Enfin, le plan stratégique pour la modernisation de l’Armée belge 2000-201517 place

l’accent dans ses deux premiers chapitres sur l’environnement géostratégique modifié
ainsi que sur les engagements internationaux de la Belgique. La Belgique doit continuer
à accorder sa politique étrangère et sa politique de sécurité dans le respect de ses
engagements avec l’UE, l’OTAN, l’OSCE et l’ONU. D’autre part, le douzième chapitre
du plan stratégique aborde le rôle que les forces armées belges doivent jouer au service
de la société. Il y est spécifié en synthèse « qu’un effort doit encore être fait dans
notre pays, à l’instar des collaborations internationales, pour encourager des
actions transversales et des synergies interdépartementales ».

12
T. TARDY, « Les Etats, les organisations internationales et la problématique de la prévention des crises », in
L’Europe et la prévention des crises et des conflits - le long chemin de la théorie à la pratique, (2000), p. 49.
13
Le CPN dispose pour cela de deux instruments : le « réseau », qui doit permettre une coopération suivie avec
les partenaires institutionnels et les experts externes qui travaillent pour le CPN, et la base de données.
14
Voir l’organigramme en annexe B.
15
Depuis peu, la plupart des structures de l’UEO sont assurées par l’UE.
16
Pour plus d’information concernant cette cellule, voir : Commission européenne, Le traité d’Amsterdam, mode
d’emploi, Bruxelles, 1999, p. 59.
17
Voir l’annexe C.

3
 On voit donc que si la Belgique veut respecter la cohérence des engagements qu’elle a
pris avec les alliances et les organisations dont elle fait partie, il est hautement
souhaitable qu’elle puisse se doter d’un instrument capable d’analyser et de prévoir les
conflits. Cet instrument devrait s’inscrire dans le cadre de la transversalité18 entre les
divers départements fédéraux, le monde académique et d’autres organismes belges
disposant de capacités en la matière. Or, à ce jour, il n’existe aucun outil de ce type au
niveau interdépartemental.

Le but de cette étude est d’examiner quelles sont les capacités d’analyse et de prévision
de conflits existant au sein des départements fédéraux, des universités ou d’autres
organismes et de formuler, dans le cadre de la transversalité, des propositions quant à
l’amélioration et l’intégration de ces capacités d’analyse au sein d’une structure
interdépartementale au niveau national.

Section 2 : Délimitation du sujet dans un cadre plus large

L’analyse et la prévision des conflits19 s’inscrivent dans le cadre plus général de la prévention
des conflits. Selon Rudy Doom et Koen Vlassenroot20, on peut distinguer trois étapes dans un
conflit : l’étape préalable à l’escalade, le conflit ouvert et la période post conflictuelle.
Chaque étape comprend plusieurs phases.

Au cours de l’étape préalable à l’escalade, l’on passe successivement par une phase initiale,
une phase de prise de conscience du conflit, une phase de conflit manifeste et une phase de
polarisation. Lors de l’étape de conflit ouvert, l’on distingue une phase préalable à l’action
militaire et une phase où les forces militaires entrent en jeu. Au cours de la période post-
conflictuelle, le contrôle du conflit peut s’avérer superficiel et si l’on ne remédie pas aux
causes réelles du conflit, celui-ci peut se réveiller et peut même ne jamais se terminer. Il
apparaît évident que toute stratégie de prévention d’un conflit doit tendre à intervenir avant
que n’éclate un conflit ouvert. Cela implique dès lors que ce conflit soit annoncé bien à
l’avance de manière à ce qu’il y ait suffisamment de temps pour qu’une action soit rendue
possible.

Le centre d’analyse et de prévision qui fait l’objet de cette étude aura un champ d’activités qui
se situera donc en amont de la phase de conflit ouvert et si possible suffisamment tôt pour être
à même de favoriser la prise de décision en temps opportun. Il s’agit en effet ici d’agir de
manière proactive dans le processus conflictuel21.

18
La transversalité décrit le fait qu’une plus grande synergie peut être obtenue en intégrant des capacités
provenant d’organismes différents au sein d’une structure transversale.
19
La prévision de conflit peut de prime abord faire penser que l’on va essayer de voir dans le futur et accepter
l’inéluctabilité du conflit. Il y a lieu dès lors d’y inclure l’étude de scénarios et de développements possibles qui
peuvent mener vers un conflit. L’identification des moments cruciaux et des points de non retour permettront de
recommander les stratégies à adopter afin de préserver au mieux ses intérêts dans les différentes situations
possibles.
20
R. DOOM and K. VLASSENROOT, Early Warning and Conflict Prevention, Minerva’s Wisdom ?, Brussels,
1995, p 6.
21
La prévention réactive des conflits fait référence aux mesures qui sont prises après le déclenchement du conflit
pour réduire et mettre un terme à l’intensité, la durée, l’étendue géographique de la violence. Par contre, la
prévention proactive des conflits fait référence à des mesures qui sont prises pour éviter le déclenchement du
conflit.

4
Section 3 : Plan suivi et raisonnement appliqué

Dans un premier chapitre, nous tenterons de donner quelques définitions qui seront
nécessaires par la suite. Il est important en effet de définir ce que l’on entend par analyse
stratégique, prévision, alerte précoce, méthodes d’analyses prévisionnelles. Dans un deuxième
chapitre, nous décrirons les diverses capacités d’analyse et de prévision qui existent dans les
départements fédéraux, les universités et les autres organismes. Dans un troisième chapitre,
nous verrons comment améliorer ces capacités et les intégrer dans un centre
interdépartemental. L’accent sera mis également sur les problèmes qui risquent de se poser du
fait même de cette intégration. Enfin, nous tirerons quelques conclusions.

Section 4 : Remerciements

Je tiens à remercier ici vivement les nombreuses personnes qui m’ont aidé et encouragé lors
de la réalisation de ce mémoire et en particulier mon épouse, Suzanne, qui m’a soutenu
moralement. Je remercie notamment mon promoteur, le major breveté d’état-major
Dominique Collins, le colonel breveté d’état-major Bertrand Hayez, le lieutenant-colonel
breveté d’état-major Dominique Pauwels et le colonel de gendarmerie en retraite Gilbert
Spoiden, qui ont éclairé mes recherches et guidé mes pas dans le dédale des institutions ou qui
m’ont aidé pour la correction.

5
 Chapitre I : L’analyse et la prévision de conflit
Section 1 : Préalable

Dans ce chapitre, je vais tout d’abord définir une série de notions clés, telles que l’analyse
stratégique, la prévision ou l’alerte précoce. Ensuite, je m’attacherai à mieux cerner en quoi
consiste l’analyse prévisionnelle et quelles sont les méthodes qu’elle met à la disposition de
l’analyste pour que ce dernier puisse pratiquer sa discipline de façon idéale. Le lecteur
trouvera donc dans ce chapitre en quelque sorte les ingrédients nécessaires à la bonne
compréhension de la suite du travail. En effet, lorsqu’on désire améliorer et intégrer les
capacités d’analyse existantes, il est indispensable de bien saisir ce que ces capacités
représentent en termes de contenu de l’analyse ainsi que sur le plan des méthodes disponibles.

Section 2 : De la nécessité d’anticiper les conflits22

Pourquoi faut-il anticiper les conflits ? Il s’agit de répondre à deux objectifs : prévenir les
décideurs politiques à temps pour leur donner la liberté d’action nécessaire à prévenir le
conflit et préparer les forces armées. Puisque l’environnement géostratégique international est
devenu très incertain, des décisions importantes doivent être prises de plus en plus
rapidement. En alertant les décideurs, l’anticipation est destinée à leur signaler tout risque ou
menace qu’ils ne peuvent négliger. La réflexion menée par les analystes prospectifs doit
fournir les éléments nécessaires aux autorités pour répondre efficacement à l’émergence d’un
conflit. L’anticipation permet donc de préparer à l’avance les actions à prendre notamment sur
les plans politique, diplomatique ou économique ainsi que le cadre d’intervention des forces
armées dans un environnement instable.

Section 3 : L’analyse stratégique

1. Définition

Lorsque l’on parle d’analyse et de stratégie et que l’on se réfère à leurs définitions du
Petit Larousse23, on peut donner la définition suivante de l’analyse stratégique : il s’agit
du processus par lequel une situation donnée est décomposée en ses divers éléments et
au cours duquel on étudie le rôle joué par ces éléments pour la détermination d’une
stratégie.

2. Composantes de l’analyse stratégique24

L’analyse stratégique aborde l’étude d’une situation donnée par l’analyse des
composantes suivantes : les forces armées, les acteurs importants, l’économie,
l’environnement géographique, la politique, la science et les technologies, la population
et la culture, les transports et les télécommunications25.

22
« Dossier EMA – Gestion des crises » in Armées d’aujourd’hui, (2000), 253, pp. 46-47.
23
Analyse : n.f. (gr. Analusis, décomposition) II. Etude faite en vue de discerner les différentes parties d’un tout,
de déterminer ou d’expliquer les rapports qu’elles entretiennent les unes avec les autres.
Stratégie : n.f. I. Art de coordonner l’action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées
dans la conduite d’une guerre ou la préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition.
24
National Foreign Intelligence Community Course (NFIC) Textbook, Washington D.C., 1994, pp. 5-1 - 5-23.
25
Voir l’annexe D.

6
 Elle tend à identifier les faiblesses et les atouts des parties en présence afin d’en
déterminer les centres de gravité. Toutes les composantes sont importantes. La science et
les technologies transcendent toutes les autres composantes et il existe des influences
mutuelles entre les composantes. Bien que ne représentant pas une composante en soi, le
regard et l’approche historiques font partie intégrante de l’analyse stratégique puisque les
antécédents d’une situation actuelle sont critiques pour la compréhension du présent et la
projection dans le futur. L’intérêt de voir plus en détail ce que recouvrent ces
composantes réside dans le fait que toutes ces composantes doivent pouvoir se retrouver
en termes de capacités au sein d’une structure interdépartementale à définir.

3. Efficacité et efficience de l’analyse stratégique

L’analyse stratégique doit être efficace, c’est à dire qu’elle doit aboutir à des conclusions
utiles. Faire de l’analyse pour le plaisir ne présente aucun intérêt. Il faut donc que
l’analyse stratégique pratiquée le soit dans l’optique d’une participation à l’élaboration
de la meilleure prévision, du meilleur pronostic et cela suffisamment tôt par rapport à la
phase de conflit ouvert pour que le champ des actions offert aux décideurs soit le plus
large possible. L’analyse stratégique doit également être efficiente, c’est-à-dire que le
rendement du processus soit le plus élevé possible. Cette efficience sera mesurée à l’aune
des résultats de cette analyse. La prise en compte de toutes les composantes de l’analyse
stratégique tend à maximaliser le rendement du processus. Il est donc essentiel
d’approcher toute situation de conflit potentiel à l’aide d’outils adéquats.

Section 4 : La prévision des conflits

1. La notion de prévision des conflits

La prévision des conflits, qui fait partie de la prévention des conflits26 et est liée à la
recherche de la connaissance de l’avenir, résulte de trois éléments clés : la nécessité, la
volonté et le hasard. La nécessité tient compte de l’état actuel et de ses contraintes ; les
facteurs structurels de nature historique, géographique, économique ou sociale créent les
conditions critiques qui ont tracé le cheminement vers une situation future. L’avenir est
aussi fortement influencé par la volonté des acteurs, qu’ils soient politiques, militaires,
économiques ou autres. Ces acteurs agissent également sur les paramètres influençant
l’état futur. In fine, des facteurs imprévisibles altèrent l’état futur de façon aléatoire. Ces
facteurs liés au hasard, exigent de considérer les phénomènes de rupture. L’analyse
prospective ou prévisionnelle doit dès lors essayer d’intégrer ces ruptures qui sont la
conséquence d’événements divers tels que des effets de seuils, l’émergence
d’innovations technologiques ou l’intervention d’un acteur imprévu. La prévision
nécessite, outre un cadre intellectuel spécifique, une capacité de veille permanente de
l’environnement international.

26
R. BUSSIERE, « La prévention des crises : forces et faiblesses du concept » in L’Europe et la prévention des
crises et des conflits - le long chemin de la théorie à la pratique, (2000), p. 29 : « De façon idéale, la prévention
des crises est une culture, un état d’esprit et une méthode qui devrait imprégner la prévision et l’action. Elle
incite à prendre conscience des risques existants et à les analyser dans le temps et dans l’espace de façon
systématique, ce qui constitue en soi un apport considérable. Elle consiste ensuite à concevoir et mettre en
œuvre les politiques et mesures nécessaires. Il s’agit donc d’une action à moyen terme, qui se décline en termes
de politique étrangère ou de politique internationale. Elle paraît aujourd’hui insuffisamment développée, et la
faute en incombe aussi bien aux Etats qu’aux organisations internationales ».

7
 Détecter les faits significatifs pour l’avenir, les suivre au jour le jour, tenter d’imaginer
les ruptures possibles, tout cela permet d’alerter et de tracer l’ensemble des chemins
pouvant mener à un conflit. Ce travail d’observation et d’analyse, fait de prospective et
de renseignements, s’appuie sur la collecte d’informations obtenues via de multiples
sources (all source intelligence). Il est important d’insister encore ici sur le fait que faire
de la prévision de conflits dans l’unique but d’appréhender le futur n’a de sens que si
cette prévision est traduite en recommandations qui vont ensuite mener à créer une
dynamique d’actions prises afin de prévenir ces conflits.

2. Définitions27

a. La prévision

La prévision peut être définie comme une déclaration relative à un état futur, fruit
d’un raisonnement analytique effectué par l’auteur de la prévision et exposé au
destinataire afin de permettre à celui-ci de prendre des actions en conséquence. La
prévision est reproductible au travers d’un système de logique. Elle diffère donc
d’une opinion, d’une prophétie ou d’une spéculation en cela qu’elle repose sur un
faisceau de relations, données et hypothèses. Le raisonnement procure des résultats
relativement solides et indépendants de l’analyste.

b. La prédiction

La prédiction se distingue de la prévision en cela que la prédiction est basée sur un

motif que son auteur n’a pas rendu public. Cela implique une grande confiance de
la part du destinataire dans les mots, les actions et/ou les recommandations de
celui qui prédit.

c. L’alerte précoce

Howard Adelman28 définit l’alerte précoce comme suit : «Early Warning is

defined as the communication of information on a crisis area, analysis of that
information, and development of potential, timely, strategic response options to
the crisis. (The most simplistic view of early warning defines early warning as the
communicating of an alert based on independent fact-finding and identification of
a crisis ; early warning is simply a smoke-alarm system, preferably as automatic
as possible…)». L’alerte précoce comprend à la fois la collecte, l’analyse,
l’évaluation stratégique et la diffusion de l’information mais aussi la structure
institutionnelle pour supporter un tel processus.

Sur un plan historique, le même auteur29 mentionne deux sources pour l’emploi de
l’alerte précoce en tant que concept. L’une trouve ses origines au sein de la
communauté du renseignement. Il y est fait référence à une partie ‘A’ qui possède
la connaissance préalable qu’un ennemi ‘B’ va commettre un acte hostile à très
court terme, ce qui permet à ‘A’ d’entreprendre une action préventive qui pourrait
dissuader ou même forcer ‘B’ à annuler l’action planifiée.

27
R. G. SWENSON et R.A. WOODWARD, « Principles and practices of warning » in National Foreign
Intelligence Community Course (NFIC) Texbook, (1994), pp. 12-1 à 12-17.
28
H. ADELMAN, « Difficulties in Early Warning : Networking and Conflict Management », in Early Warning
and Conflict Prevention, (1998), p. 52.
29
H. ADELMAN, « Humanitarian and Confict-oriented Early Warning : A Historical Background Sketch », in
Early Warning and Conflict Prevention, (1998), p. 49.

8
 L’autre source fait référence aux calamités naturelles, initialement relatives aux
ouragans ou aux tremblements de terre, puis ensuite appliquées aux conditions de
sécheresse afin d’anticiper les situations de famine30.

Citons enfin Luc Reychler31, pour qui «Les systèmes d’alerte précoce efficaces
(early warning systems) servent à donner un double avertissement : concernant un
déclenchement éventuel d’un conflit et l’éventuel impact négatif sur les intérêts
d’autres pays ou de la communauté internationale, en cas d’intervention
inefficace».

Section 5 : Les méthodes prévisionnelles

Cette section a pour but de donner au lecteur un aperçu des méthodes prévisionnelles qui
existent et de lui montrer combien l’utilisation de telles méthodes est indispensable dès lors
qu’on envisage de doter de capacités performantes une structure destinée à prévoir des
conflits potentiels. En effet, sans l’utilisation systématique de telles méthodes, l’analyste se
prive d’outils éprouvés en matière de prévision et il ne sera dès lors pas en mesure de réaliser
une analyse efficace et efficiente.

La plupart des méthodes prévisionnelles sont relatives au domaine des sciences et des
technologies, mais elles peuvent également s’appliquer aux autres composantes de l’analyse
stratégique.

Il existe deux catégories principales de techniques disponibles pour effectuer l’analyse

prévisionnelle : les méthodes quantitatives et les méthodes qualitatives. Bien que les
analystes les utilisent généralement séparément, ils emploient aussi les deux méthodes de
manière combinée. Les analystes ne peuvent mesurer la précision des prévisions issues des
méthodes qualitatives. Elles fournissent des éléments d’appréciation pour les décideurs. Elles
sont le complément des analyses quantitatives et ne fournissent aucun pronostic chiffré. Elles
sont principalement employées pour prévoir des stratégies et développer des plans à long
terme. Très souvent, il n’y a aucune autre alternative aux méthodes qualitatives.

1. Les méthodes quantitatives32

Afin d’utiliser les méthodes quantitatives, trois conditions doivent exister. Il faut d’abord
qu’il existe des éléments d’information dans le passé. Il est ensuite nécessaire que cette
information puisse être quantifiée comme donnée et enfin, que les analystes puissent
faire l’hypothèse que les schémas du passé continueront dans le futur. Cette dernière
condition est «l’hypothèse de constance». Dans notre vie de tous les jours, nous avons
tendance à penser que la seule constante est le changement. Nous voyons cependant que
rien ne reste inchangé mais que l’histoire se répète. L’utilisation de la méthode adéquate
permet souvent de déceler la relation entre le facteur à prévoir et le temps lui-même.
Ceci permet d’effectuer des prévisions avec un certain degré de précision.

30
C’est d’ailleurs l’Organisation pour l’Alimentation et l’Agriculture (Food and Agricultural Organization,
FAO) qui a développé le premier système d’alerte précoce qui n’était pas de nature défensive. Il lui permettait de
comptabiliser et localiser les ressources alimentaires afin de prévenir les famines.
31
L. REYCHLER, « Les conflits en Afrique : comment les gérer ou les prévenir ? » in Les publications du
GRIP, (1997), 215-217, p. 31.
32
«Intelligence Estimating and Forecasting» in Intelligence Analyst Course, (1995), pp. 21-1 - 21-14.

9
 La principale technique quantitative est l’analyse bayésienne33. La théorie bayésienne
affirme qu’il est possible pour un expert dans un domaine évalué de déterminer de
manière chiffrée la probabilité «subjective» que l’événement va en fait se passer.

L’utilisation des probabilités subjectives bayésiennes permet l’incorporation dans le

processus analytique, de manière formelle et visible, de nombreux critères subjectifs et
objectifs ainsi que de variables que le décideur a envisagées préalablement de façon
informelle et sans visibilité. L’association d’un coefficient de probabilité, qui peut se
situer sur une échelle de 1 à 10 par exemple, à chaque composante d’une décision
rationnelle reflète le taux de crédibilité que l’expert accorde à la réalisation de l’objectif
ou de l’événement. Les probabilités subjectives résument l’expérience, la connaissance
de la matière et le jugement des divers experts désignés par rapport aux critères
respectifs. L’analyste peut alors présenter un point de vue clair au décideur.

2. Les méthodes qualitatives34

Les méthodes qualitatives ne requièrent pas le même type de données que les méthodes
quantitatives. Les éléments entrant dans le processus dépendent de la méthode
spécifiquement utilisée et sont le produit de la pensée intuitive, du jugement et des
connaissances accumulées. Ces méthodes peuvent encore être cataloguées suivant leur
caractère exploratoire ou normatif. Les méthodes exploratoires comme la méthode
Delphi, les analogies et les morphologies, démarrent dans le passé et le présent et se
projettent vers le futur de manière heuristique35. L’analyste utilise une méthode au cours
de laquelle il découvre et apprend en cheminant le long de lignes empiriques afin de
trouver des solutions ou des réponses au problème. Les méthodes normatives, comme les
matrices de décision, les arbres de pertinence et l’analyse de systèmes, démarrent dans le
futur en déterminant les objectifs et les buts à venir, puis travaillent à reculons pour
vérifier s’ils peuvent être atteints, étant donné les restrictions, ressources et technologies
disponibles.

a. La méthode Delphi

La méthode Delphi est une méthode basée sur l’analyse et la prévision. Un groupe
d’experts peut parfois surmonter les désavantages des prévisions intuitives.
L’interaction entre plusieurs experts permet la prise en compte des aspects d’un
problème ou d’une prévision qu’un analyste isolé peut ne pas percevoir. Mais il
existe des problèmes inhérents à ces groupes d’experts. Les personnalités
dominantes peuvent influencer les résultats. La fatigue du groupe également. Les
membres d’un groupe peuvent avoir des difficultés à exprimer publiquement leurs
opinions. Des prévisions diluées ou se réduisant au plus petit commun
dénominateur peuvent résulter du désir d’éviter d’offenser l’un ou l’autre membre
du groupe. La méthode Delphi, créée par la Rand Corporation au profit de l’Air
Force américaine tente de surmonter ces difficultés.

33
D’après Thomas Bayes, prêtre et mathématicien anglais (Londres, 1702 – Tunbridge Wells, 1761), un des
pères de la théorie des probabilités.
34
«Intelligence Estimating and Forecasting» in Intelligence Analyst Course, Ibid., pp. 22-1 à 22-14.
35
Qui aide à la recherche, à la découverte.

10
 b. La méthode de prévision par analogie

La méthode de prévision par analogie tente de trouver des analogies entre

l’élément à prévoir et un événement historique quelconque ou un processus
physique ou biologique bien connu.

Pour autant que l’analogie soit valable, l’événement d’origine forme une base pour
la prévision du développement futur. L’analogie historique est bien connue.
L’analyste utilise l’analogie de manière délibérée et consciente.

Il examine la situation modèle et la situation à prévoir dans le menu détail pour

déterminer dans quelle mesure l’analogie entre elles est valable. Cette méthode
élimine en grande partie la subjectivité des méthodes intuitives et consensuelles de
prévision. Elle présente une faiblesse en ce sens que le contenu exact de l’analogie
entre le modèle et la prévision n’est généralement pas évident à établir avant qu’il
soit trop tard pour y remédier.

c. La méthode basée sur des indicateurs

Un indicateur est une observation ou un événement avant-coureur qui suggère une

modification dans le cours d’un développement futur. Par exemple, la prévision en
matière de technologies doit tenir compte de la situation des indicateurs suivants :
les dépenses d’investissement, le changement d’orientation des ressources, la
reconnaissance des déficiences du système, la classification des études en la
matière, les accords internationaux associés à cette technologie, etc.

Section 6 : Les méthodes prévisionnelles appliquées à la prévision des conflits

Lorsque le sujet à prévoir n’est pas du domaine des sciences et des technologies, il existe des
méthodes qui ont été développées et adaptées au départ des méthodes précédentes.

En ce qui concerne la prévision des conflits, et selon Luc Reychler36, les méthodes de
pronostic peuvent être réparties en quatre groupes : «le «modèle signal» dans lequel on utilise
toutes sortes de signes avant-coureurs ; le «modèle scénario» dans lequel la probabilité de
différents développements futurs est étudiée ; le «modèle valeur ajoutée» qui perçoit la
violence comme la conséquence de la présence ou l’absence d’une série de circonstances
objectives ou subjectives ; et enfin le «modèle d’intervention ratée» qui examine ce qu’il
aurait fallu faire et à quel moment du conflit afin d’éviter le déclenchement et de favoriser la
désescalade. La plupart des efforts relatifs à la prévision se concentrent sur la prévision de
menaces éventuelles ou d’explosions de violence. A l’inverse on n’accorde que peu
d’attention à la prévision de circonstances favorables pour intervenir de manière
constructive».

Je me limiterai ici aux deux premiers modèles, lesquels sont les plus couramment utilisés.

36
L. REYCHLER, op. cit., pp.29-30.

11
1. Le modèle signal

Le système utilisé par l’OTAN utilise une méthode basée sur les indicateurs37.
Lorsqu’une crise se développe, beaucoup de signes seront visibles et des événements
vont apparaître qui peuvent être identifiés comme des indicateurs. Bien sûr, ces
indicateurs sont importants pour le suivi d’une situation, mais seule l’utilisation d’un
processus analytique rigoureux par l’analyste pourra faciliter sa réflexion en profondeur
et lui permettre de produire des listes d’indicateurs critiques ou de les modifier par la
suite.

L’analyse basée sur les indicateurs demande la prise en compte de tous les événements
qui peuvent donner des indices quant aux risques potentiels ou aux menaces en temps de
crise. Les situations évoluent au travers d’une série d’événements.

Une liste des types d’indicateurs qui devraient être pris en considération est reprise dans
un répertoire d’indicateurs génériques. Le jugement analytique sera le facteur
déterminant pour différencier lesquels parmi ces indicateurs sont critiques dans une
situation particulière.

Les types d’indicateurs suivants sont envisagés : les indicateurs politiques qui peuvent
suggérer que des politiques de confrontation ou déstabilisatrices sont menées ; les
indicateurs militaires qui peuvent laisser penser que des mesures militaires sont prises
et qui pourraient augmenter significativement la capacité de conduire des opérations
militaires ; les indicateurs économiques qui peuvent montrer la présence d’activités
économiques pouvant accroître ou améliorer les capacités nationales ou dénoter une
situation interne qui se détériore ; les indicateurs sociaux qui peuvent suggérer que des
événements se passent qui peuvent mener à une instabilité interne et les indicateurs
transnationaux qui font référence à des activités qui ne sont pas liées aux frontières
internationales, comme la criminalité internationale, le terrorisme, les opérations
d’information, la prolifération de l’armement, les problèmes environnementaux, les
catastrophes naturelles ou les crises humanitaires.

Le modèle GECRI (GEstion des CRIses) développé en France par le Centre d’Analyse
de Défense38 est un modèle d’aide à l’analyse et à la prévention des crises. Le modèle
GECRI essaie de déterminer, dans le cadre d’un scénario géopolitique impliquant de
nombreux acteurs, les pays susceptibles de provoquer une crise ou d’être impliqués dans
un conflit pouvant induire un désordre régional, continental ou mondial. Il tâche de
dégager sur plusieurs années les évolutions profondes d’un pays et de distinguer et
regrouper ces pays selon la nature et la forme de la menace dont ils sont porteurs.

Il s’agit, à l’aide d’une batterie d’indicateurs, d’identifier les zones de crises potentielles
et de cerner les causes possibles de conflits. Il ne s’agit pas d’une analyse exhaustive
d’un pays ou d’un groupe de pays mais plutôt de donner une première approche d’une
situation susceptible de dégénérer en un conflit. De plus, ce modèle n’a pas pour but de
dire si oui ou non une crise va éclater mais si elle pourrait éclater.

37
Entretien avec Mme K. KIEKENS, responsable pour le SGR des relations avec l’OTAN, le 9 mars 2001.
38
G. LASCAR., « Outil d’aide de première analyse d’une situation internationale à potentiel conflictuel » in
Entretiens Sciences & Défense 1998, nouvelles avancées scientifiques et techniques, (1998), 1, pp. 287-296.
Voir aussi l’annexe E.

12
 L’objectif du GECRI est de dégager les éléments de fonds et les grandes tendances d’une
situation internationale donnée, et le cas échéant, de confirmer qu’à un instant donné,
tous les éléments sont réunis pour qu’une crise éclate pour telle ou telle raison, et que le
conflit pourrait revêtir plutôt tel ou tel aspect.

Le « Fund for Peace » a également développé un modèle basé sur douze indicateurs39.

2. Le modèle scénario

Le modèle scénario40 vise à construire des représentations des futurs possibles et des
chemins qui y conduisent. Un scénario est un ensemble formé par la description d’une
situation future et du cheminement des événements qui permettent de passer de la
situation originelle à la situation future.

On distingue les scénarios exploratoires, qui partent des tendances passées et présentes et
conduisent à des futurs vraisemblables, et les scénarios d’anticipation ou normatifs, qui
sont construits à partir d’images alternatives du futur. Selon qu’ils tiennent compte des
évolutions les plus probables ou les plus extrêmes, ces scénarios peuvent être tendanciels
ou contrastés.

L’analyse morphologique vise à explorer de manière systématique les futurs possibles à

partir de l’étude de toutes les combinaisons issues de la décomposition d’un système.

Section 7 : Conclusions partielles

Il est nécessaire d’anticiper les conflits afin de prévenir à temps les décideurs et de préparer
les forces armées. Pour ce faire, il est indispensable d’effectuer une analyse approfondie des
régions ou des phénomènes susceptibles d’engendrer des conflits. Cela doit se faire de
manière rigoureuse et toutes les composantes de l’analyse stratégique doivent être abordées en
détail afin de la rentabiliser au maximum.

Cette analyse prévisionnelle n’a de sens que si elle sert de fondement à la prévention des
conflits. Diverses méthodes de prévision existent. La plupart d’entre elles furent développées
dans le domaine des sciences et des technologies. Elles sont quantitatives ou qualitatives. Les
méthodes les plus couramment utilisées, lorsqu’on veut prévoir les conflits, sont basées sur
des indicateurs ou sur des scénarios. Le centre interdépartemental d’analyse et de prévision
des conflits à créer doit s’arc-bouter sur des capacités d’analyse telles que définies dans ce
chapitre.

39
Voir l’annexe F.
40
R. MONTI et F. ROUBELAT., « La boîte à outils de prospective stratégique et la prospective de défense :
rétrospective et perspectives » in Entretiens Sciences & Défense 1998, nouvelles avancées scientifiques et
techniques, (1998), 1, pp. 275-285. Voir aussi l’annexe G.

13
 Chapitre II : Les capacités d’analyse et de prévision
de conflits en Belgique
Section 1 : Préalable
Dans ce chapitre, le lecteur trouvera un large éventail des capacités d’analyse et de prévision
de conflits en Belgique qu’il m’a été possible de recenser au cours de mes recherches. Bien
que j’aie tenté d’être le plus complet possible, je ne prétends pas ici les avoir examinées
toutes. Je pense cependant que les principales capacités du pays en la matière ont été
abordées.
Section 2 : Ministères fédéraux

1. Ministère de la Défense nationale

Au sein du Ministère de la Défense nationale, un seul organisme dispose des capacités

d’analyse et de prévision des conflits potentiels. Il s’agit du Service Général du
Renseignement et de la Sécurité (SGR). Ce service, qui est placé pour l’exécution de ses
missions sous l’autorité du ministre de la Défense, voit ces dernières clairement définies
par la Loi organique des services de renseignement et de sécurité du 30 novembre 1998
(Moniteur belge du 18 décembre 1998). Ces missions sont remplies par deux services
subordonnés, le « Service du Renseignement » et le « Service de la Sécurité ». Le
Service du Renseignement est le service au sein duquel se retrouve la capacité d’analyse
qui nous occupe.

L’article 11, § 1er de cette Loi stipule qu’en matière de renseignement, «Le Service
général du renseignement et de la sécurité a pour mission de rechercher, d’analyser et
de traiter le renseignement relatif à toute activité qui menace ou pourrait menacer
l’intégrité du territoire national, les plans de défense militaires, l’accomplissement des
missions des Forces armées ou la sécurité des ressortissants belges à l’étranger ou tout
autre intérêt fondamental du pays défini par le Roi sur proposition du Comité
ministériel41, et d’en informer sans délai les ministres compétents ainsi que de donner
des avis au gouvernement, à la demande de celui-ci, concernant la définition de sa
politique extérieure de défense».

Cette mission, au demeurant relativement large, inclut donc très clairement la prévision
de conflits potentiels, pour autant que ceux-ci puissent menacer l’intégrité du territoire
national, l’accomplissement des missions des Forces armées et en particulier les missions
extérieures dans le cadre des opérations de soutien à la paix, la sécurité de nos
ressortissants à l’étranger ou tout autre intérêt fondamental du pays.

Il appartient cependant au Gouvernement de déterminer ses besoins en termes de

renseignement et de sécurité, en fonction de la situation intérieure et extérieure, et de
fixer des priorités. La politique générale en matière de renseignement et de sécurité est
définie par le Comité ministériel du Renseignement et de la Sécurité.

41
L'Arrêté royal du 21 juin 1996 modifié par l’AR du 7 décembre 1999 a instauré le Comité ministériel du
Renseignement et de la Sécurité. Ce comité est présidé par le Premier ministre et se compose des ministres des
Affaires étrangères, de l’Intérieur, de la Défense et de la Justice. Le Conseil des ministres a approuvé le 28 avril
2000 un projet d’AR visant à élargir la composition du Comité ministériel du renseignement et de la sécurité au
Secrétaire d’Etat à l’Energie et au Développement durable.

14
 Il lui appartient également de fixer des priorités et de coordonner les activités du SGR42.
Les orientations politiques dégagées par le Comité ministériel sont ensuite traduites en
termes opérationnels. Cette mission incombe au Collège du Renseignement et de la
Sécurité43.

Le SGR est donc responsable du recueil, de l’analyse et du traitement du renseignement.

La recherche du renseignement est toujours axée sur l’étranger. Le renseignement
stratégique vient en appui du processus de prise de décision des responsables politiques
et militaires. Outre le chef de l’Etat-major général et la Division Opérations de cet état-
major, les autorités ou organismes importants comme la Maison Militaire du Roi, le
Premier ministre, le ministre de la Défense ou le ministre des Affaires étrangères sont
destinataires des synthèses de renseignement établies par le SGR. Le renseignement
opérationnel et tactique est principalement destiné aux états-majors, grands
commandements et unités des Forces, et selon le cas, aux commandants d’unités en
opération extérieure44.

Actuellement45, le SGR, s’il possède bien une capacité d’analyse et de prévision, ne

dispose pas d’un organe structuré dédié à cet effet. La capacité d’analyse du SGR a été
augmentée à la suite des recommandations de la Commission parlementaire pour le
Rwanda. De plus, dans le cadre du plan stratégique du ministre de la Défense et de la
réforme des Forces armées qu’il engendre, le domaine du renseignement et de la sécurité
subira encore d’importants changements. En effet, afin de permettre au SGR
d’optimaliser l’accomplissement de ses missions au service du ministre de la Défense et
des forces armées, la structure du service devra vraisemblablement être adaptée. Dans ce
cadre, un groupe de travail a été formé pour élaborer divers projets de réorganisation,
afin de préparer le SGR à faire face aux nouveaux défis mentionnés dans le plan
stratégique du ministre. Ces projets envisagent entre autres la création d’un centre de
situation au sein du SGR. Ce centre de situation sera équipé notamment de matériel de
transmission et de visualisation d’informations permettant le suivi en temps réel des
développements dans le monde entier 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Ainsi le centre de
situation devrait être capable de répondre aux besoins spécifiques dans le domaine de la
prévention de conflits. Le centre de situation disposera d’informations provenant de
sources ouvertes (OSINT46) et couvertes telles que les sources électromagnétiques
(SIGINT47), humaines (HUMINT48) ou d’imagerie (IMINT49), d’origine nationale ou
fournies par d’autres nations dans le cadre d’accords bilatéraux ou d’alliances.

42
Et de la Sûreté de l’Etat.
43
Dans ce collège, créé le 21 juin 1996 par un deuxième AR et présidé par un délégué du Premier ministre,
siègent notamment les chefs des deux services de renseignement et de sécurité. Parmi les membres de ce collège
on retrouve également d’autres responsables de la direction du renseignement général, policier ou judiciaire, en
l’occurrence : le directeur général de la Police fédérale, le directeur général de la politique du ministère des
Affaires étrangères et un représentant du Collège des Procureurs généraux.
44
Pour de plus amples renseignements à ce sujet, voir le site web du SGR : [Link]./hqgen/sgr/sgrfr/htm.
45
Entretien avec le chef du SGR le 27 octobre 2000.
46
OSINT-Open Sources Intelligence : c’est le renseignement issu d’informations recueillies au départ de sources
ouvertes au public (radio, TV, journaux, publications et documents techniques, internet, etc.).
47
SIGINT-Signal Intelligence : c’est le renseignement issu d’informations recueillies au départ des sources
électromagnétiques. On distingue l’interception et l’exploitation des systèmes de communication étrangers
(COMINT-Communication Intelligence), des radiations électromagnétiques, autres que celles de
communications, émanant de sources autres que les explosions nucléaires et sources radioactives (radar par
exemple) (ELINT-Electronic Intelligence) et de signaux issus d’instruments étrangers (télémètres, balises,
réseaux de commande et signaux d’armement de fusées) (FISINT-Foreign Instrumentation Signal Intelligence).

15
 Le centre de situation sera à même de faire la synthèse de ces informations en cas de
besoin (crise). Il jouera le rôle de système d’alerte qui permettra de prévenir les
décideurs politiques, dans des délais minimaux, des développements qui pourront
affecter les intérêts belges dans le monde.

La capacité d’analyse, en terme de personnel, restera concentrée dans les bureaux

d’analyse. La structure actuelle, qui s’articule autour de bureaux d’analyse régionaux,
sera renforcée d’un bureau dédié à l’étude des phénomènes transnationaux, tels que la
prolifération et le trafic des armements, l’extrémisme, le mercenariat, etc. Le centre de
situation devra néanmoins être capable, par le biais d’un système d’I&W (Indicators and
Warning50) et en se basant sur les informations fournies quotidiennement par les bureaux
d’analyse, de déterminer si un développement nécessite d’alerter la chaîne de collecte et
d’analyse et/ou les autorités civiles et militaires. A l’heure actuelle, le type de système
d’alerte précoce qui sera utilisé n’est pas encore déterminé, mais il s’agira très
probablement d’un système qui sera compatible, sinon calqué sur le système utilisé par
l’OTAN, et qui permettra aussi de faire face à la spécificité de nos intérêts particuliers.

Les priorités de recherche du SGR seront définies par le Plan Directeur du

Renseignement (PDR). Ce plan est établi sur base annuelle en fonction des besoins fixés
par le chef de l’Etat-major général en matière de recherche et analyse du renseignement.
Ces besoins portent notamment sur les développements qui pourront avoir des
répercussions pour la sécurité de forces belges déployées à l’étranger ou de ressortissants
belges vivant en dehors du territoire national. Le SGR envisage de maintenir une liaison
étroite avec la future Direction Générale des Opérations et de l’Entraînement (DGOE)51,
ce qui permettra d’inclure des besoins de recherche particuliers dans la planification des
activités des instruments de recherche. Cette liaison devrait s’effectuer par le biais d’une
cellule renseignement vers la DGOE.

Sur le plan de ses collaborations nationales, le SGR coopère étroitement avec la Sûreté
de l’Etat. Selon divers rapports d’activité du Comité permanent de Contrôle des Services
de renseignement52, «les renseignements de sources ouvertes (OSINT) doivent être
exploités de manière professionnelle. Une collaboration entre le SGR et la Sûreté de
l’Etat est nécessaire et permet une économie de travail53».

48
HUMINT-Human Intelligence : c’est le renseignement issu d’informations recueillies grâce à la mise en
œuvre de l’élément humain (agents, attachés d’ambassades et consulats, déserteurs, transfuges, émigrés,
voyageurs, unités et détachements, groupes de militaires en service à l’étranger, etc.).
49
IMINT-Imagery Intelligence : c’est le renseignement issu de l’exploitation de produits fournis par la
photographie visuelle, les senseurs infrarouges , les lasers, l’électro-optique et les radars.
50
Activités de renseignement destinées à détecter et à rapporter des renseignements actuels sur les
développements extérieurs, qui pourraient impliquer une menace pour la Belgique ou pour des intérêts militaires,
politiques ou économiques alliés ou pour des citoyens belges à l’étranger.
51
Il s’agit de la Direction Générale des Opérations et de l’Entraînement telle qu’elle est planifiée dans la future
structure unique des Forces armées belges.
52
Dans le cadre du contrôle parlementaire, un Comité permanent de Contrôle des Services de renseignement a
été créé par la loi du 18 juillet 1991. Ce comité, mieux connu sous la dénomination " Comité R ", est composé de
5 membres, nommés par le Parlement. La mission de ce comité est double. D'une part, il contrôle le respect par
les services de renseignement des droits constitutionnels des individus et, d'autre part, il veille au fonctionnement
efficace et à la coordination mutuelle entre ces services.
53
Comité permanent de Contrôle des Services de renseignement, Rapport d’activités 1999, Bruxelles, 2000,
p. 46.

16
 «Sur le plan des moyens informatiques, des investissements communs devraient pouvoir
être réalisés pour les connexions aux bases de données électroniques et aux sites internet
payants. Certains services de polices devraient également être associés en la matière.
Pour les domaines mentionnés, une analyse de l’offre du marché devrait être
réalisée54 ». « Il est nécessaire que les services de renseignement et de sécurité
conservent des contacts avec le monde extérieur, et en particulier avec les bibliothèques
et les bibliothécaires55 ». « A long terme, l’idéal serait de pouvoir créer une unité OSINT
au sein de tous les services de renseignement56». Le SGR a planifié de se doter d’une
telle unité à terme.

Par ailleurs, une collaboration nationale existe aussi actuellement entre le ministère de la
Défense nationale et celui des Affaires étrangères. En effet, des officiers de la Division
des Opérations de l’Etat-major général (JSO) participent régulièrement à trois réunions
avec des diplomates57. Les analystes du SGR viennent quant à eux briefer
mensuellement le ministère des Affaires étrangères sur l’Afrique centrale.

2. Ministère des Affaires étrangères, du Commerce extérieur et de la Coopération au

Développement58

Au contraire de son homologue français59, le ministère des Affaires étrangères belge ne

dispose pas d’une cellule d’analyse et de prévision des conflits. Un centre d’analyse et de
prévision a bien existé par le passé. Situé à Bruxelles, à la place Royale, ce centre était
composé de quelques diplomates qui étaient chargés de réaliser des études à moyen et
long terme au profit du ministre. Ces diplomates disposaient du temps nécessaire pour
approfondir, en lisant de multiples études et ouvrages et en participant à des séminaires
et des colloques, leurs connaissances relatives aux pays à risques. A la suite de
l’effondrement du mur de Berlin et de la nouvelle configuration internationale qui en a
résulté, et à la suite de restructurations successives au sein du ministère, le centre a été
dissout au début des années 1990. Les diplomates ont été mis à la retraite ou affectés
dans des nouveaux postes, ce qui entraîna une dissémination des expériences acquises au
fil des années.

Le ministère des Affaires étrangères possède en son sein une somme d’expertise
considérable. Cette expertise s’appuie sur un réseau d’information élaboré qui s’articule
autour des postes diplomatiques belges dans le monde60.

54
Comité permanent de Contrôle des Services de renseignement, Rapport d’activités 1996, Bruxelles, 1997,
pp. 207, 209.
55
Comité permanent de Contrôle des Services de renseignement, Rapport d’activités 1996, Bruxelles, 1997,
p. 210.
56
Comité permanent de Contrôle des Services de renseignement, Rapport d’activités 1996, Bruxelles, 1997,
p. 208.
57
Une réunion concerne l’Afrique centrale (tous les quinze jours), la deuxième est hebdomadaire et concerne les
opérations en cours et la troisième, également hebdomadaire, est de nature politico-militaire.
58
Entretien avec M. P. DEWITTE, conseiller d’Ambassade, le 23 novembre 2000.
59
Voir en annexe H, l’organigramme du ministère français des Affaires étrangères, dans lequel se retrouve une
cellule d’analyse et de prévision qui dépend directement du Secrétaire général.
60
Selon le ministère français des Affaires étrangères ([Link]/[Link]), «L'information
diplomatique conserve un rôle primordial. C'est une information privilégiée. L'ambassadeur la recueille à la
source auprès des dirigeants. L'ambassadeur transmet ainsi à son gouvernement des informations
confidentielles, au moins pour un temps, mais parfois jusqu'à l'ouverture des archives. C'est une information
critique. L'ambassade n'annonce pas, sauf exception, le fait brut déjà connu par les agences de presse, mais le
fait vérifié et commenté à la lumière des dossiers, des observations antérieures, de l'expérience et des contacts
de l'ambassade. C'est une information orientée, en ce sens que tout en restant objective elle n'est pas neutre,

17
 Le ministère est actuellement structuré autour de directions générales, dont la Direction
Générale de la Politique représente la clé de voûte. La Direction Générale de la Politique
est organisée en directions ou services qui s’occupent soit d’une zone géographique
(Afrique centrale), d’une institution (ONU) ou d’un thème particulier (intégration et
coordination européenne, sécurité européenne, non prolifération, désarmement et
contrôle de l’armement, droits de l’Homme et action humanitaire, développement
durable et politique scientifique). Au sein de ces services ou directions, l’on retrouve des
diplomates en relation directe avec les consulats et les ambassades qui sont sur le terrain.

Ils sont également en contact avec les ministères des Affaires étrangères des autres pays
de l’UE, avec lesquels ils échangent des informations par le biais du réseau des
correspondants européens (COREU)61.

Ils disposent donc de quantité d’informations sur l’état et la situation des pays dans
lesquels ils sont déployés. Ces informations sont évaluées par ces diplomates et, le cas
échéant, transmises avec avis et commentaires au ministre pour action. Ces évaluations
ne sont pas le fruit d’une démarche analytique comme celle qu’un analyste en
renseignement ou un académicien pourrait entreprendre mais sont plutôt basées sur
l’expérience et le jugement des diplomates. Aucun outil prévisionnel n’est utilisé de
manière systématique et permanente.

En matière de coopération interdépartementale, le ministère des Affaires étrangères fait

régulièrement appel à l’expertise du département de la Défense en matière d’analyse et
de prévision. Récemment encore, le Secrétaire général du ministère des Affaires
étrangères réaffirmait l’importance que revêtait cette collaboration entre les deux
ministères ainsi que la plus-value considérable que cette approche transversale pouvait
apporter à la prise de décision gouvernementale en matière de conflits potentiels. Sur le
plan de l’analyse des risques, il affirmait que l’évaluation des risques exigeait une
collaboration continue entre diplomates et officiers62.

mais active. Elle est tournée vers l'action, à la différence de l'information de presse. Elle est destinée à aider le
gouvernement à prendre des décisions. C'est le devoir de l'ambassadeur de tirer la leçon des informations qu'il
envoie, de présenter des suggestions et des recommandations».
61
Les correspondants européens sont des diplomates qui représentent leur ministère des Affaires étrangères au
sein du Comité politique de l’UE. Véritables bras droits de leur Directeur politique national, ils sont responsables
notamment de l’échange d’information permanent et de la liaison mutuelle quotidienne. Ils s’appuient pour cela
sur le réseau COREU. Ce réseau télex forme la base des interactions quotidiennes entre les différents ministères
des Affaires étrangères de l’UE et les diverses instances de la PESC à Bruxelles (ainsi que les délégations du
Conseil à New York et Genève).
62
Au cours de son exposé «De rol van de diplomatie en de samenwerking met militairen.», tenu le 3 octobre
2000 à l’IRSD dans le cadre des conférences organisées par le Centre d’Etudes de Défense (CED), M. DE
BOCK expliquait que « Risico-inschattingen vereisen een voortdurende samenwerking tussen diplomaten en
officieren. Diverse elementen moeten worden samengebracht en geïnterpreteerd. Dit gaat van strikt militaire
waarnemingen, over analyses door de militairattachés (zowel de Belgische als die van bondgenoten) tot
politieke analyse van de attitudes van de bevolking of van de tendensen bij de leiders in de respectievelijke
machtscentra. Het vraagt ook kennis van de zeer complexe verhoudingen en de wisselwerking tussen
internationale organisaties. Dat wordt vaak onderschat. Die organisaties spelen allen een rol in vredesoperaties
en in het pacifiëren van een landstreek. OVSE, EU, Rode Kruis, talrijke NGO’s completeren elkaar maar lopen
elkaar ook vaak voor de voeten. Het is belangrijk de achtergronden van deze interactie in te zien. Hierbij kan
Buitenlandse Zaken helpen».

18
 Enfin, selon la note de politique générale du ministre des Affaires étrangères, la Belgique
mènera dans la région des Grands Lacs une nouvelle politique : «Sur base des «lessons
learned » de la communauté internationale de l’aide au développement, des nombreuses
études de cas et de l’expérience personnelle de la DGCI63/AGCD64 dans les zones
conflictuelles, (…), la politique belge de l’aide au développement dans la région des
Grands Lacs, prend en compte les principes suivants : (…) on investira plus dans une
meilleure compréhension et analyse des réseaux des conflits complexes. Des
mécanismes de réflexion et de construction d’une mémoire institutionnelle doivent être
encouragés. A cet effet, une cellule d’expertise et d’avis sera constituée». Jusqu’à
présent, cette cellule n’a pas encore trouvé de début de concrétisation.

3. Ministère des Affaires économiques

La mission du ministère des Affaires économiques peut se résumer ainsi : « stimuler,

réguler et protéger ». En tant qu’institution publique fédérale, sous l’autorité du ministre
de l’Economie, du ministre de la Protection de la Consommation et du secrétaire d’Etat à
l’Energie, le département s’organise autour de deux axes : l’un vise à l’élaboration de
règles et de normes et l’autre veille à l’application des réglementations et à leur contrôle
ainsi qu’à la collecte, au traitement et à la diffusion de l’information65.

C’est ce dernier aspect qui nous intéresse dans le cadre des capacités d’analyse
économique. Le département veille, entre autres activités, à développer une politique
dynamique en mettant à la disposition du Gouvernement des informations pointues et
stratégiques et à représenter la Belgique dans le contexte économique européen et
international.

Le ministère dispose, au sein de l’Administration de l’information économique, d’un

serveur télématique qui met à disposition des banques de données bibliographiques et
factuelles relevant des domaines économique et technique. BELINDIS (Belgian
Information Dissemination Service) permet la constitution et la maintenance de banques
de données documentaires au sein de l’intranet du ministère ainsi que l’interrogation en
ligne de certaines banques de données qui peuvent être d’intérêt majeur en matière
d’analyse et de prévision de conflits.

Il s’agit de la banque de données AFLI de la Bibliothèque africaine du ministère des

Affaires étrangères66, de la banque de données FALI de la Bibliothèque Diplomatique du
même ministère67 et la banque de données QLIB du Fonds Quételet, dépendant de la
bibliothèque centrale du ministère des Affaires économiques68.

63
Direction Générale pour la Coopération Internationale.
64
Administration Générale de la Coopération au Développement.
65
[Link].
66
AFLI (African Library) reprend les publications qui concernent l'Afrique subsaharienne et plus spécialement
la République Démocratique du Congo (ex-Zaïre), le Rwanda et le Burundi. AFLI est une banque de données
bibliographiques, avec résumés, constituée de publications belges et étrangères, sous forme de monographies et
d'articles de revues spécialisées, sur base d'environ 300 périodiques.
67
FALI (Foreign Affairs Library) est constituée pour moitié de 600 périodiques belges et étrangers et pour l'autre
moitié à partir de monographies. Les sujets traités se rapportent à l'histoire diplomatique, la théorie de la science
politique, la politique intérieure et la structure politique des pays, les relations extérieures, les problèmes de
sécurité et de défense, les institutions internationales, les problèmes socio-économiques, etc.
68
QLIB est la banque de données bibliographiques alimentée par la bibliothèque du Fonds QUETELET. Elle se
rapporte à tous les domaines de l'économie et intègre des publications d'origines belge et étrangère.

19
 Fondée juste avant la Seconde Guerre mondiale, la bibliothèque centrale du ministère
des Affaires économiques remplit une triple mission69. Elle dispose d’une documentation
riche dans les domaines économique et social ainsi que d’une quantité considérable de
données belges et étrangères à caractère statistique. De plus, intégrée au staff de la
direction générale de l’Administration des relations économiques, une cellule de
prospective est chargée d’effectuer des recherches prospectives dans le domaine
économique.

4. Ministère de la Justice

La Loi organique des services de renseignement et de sécurité du 30 novembre 1998

définit dans son chapitre II l’organisation et les missions de la Sûreté de l’Etat. Aux
termes de l’Art 5, § 1er et 2, la Sûreté de l’Etat est placée pour l’exécution de ses
missions sous l’autorité du ministre de la Justice. Le ministre de l’Intérieur peut toutefois
requérir la Sûreté de l’Etat pour l’exécution de certaines missions70, lorsqu’elles ont trait
au maintien de l’ordre public et à la protection des personnes.

Une de ces missions est «de rechercher, d’analyser et de traiter le renseignement relatif
à toute activité qui menace ou pourrait menacer la sûreté intérieure de l’Etat et la
pérennité de l’ordre démocratique et constitutionnel, la sûreté extérieure de l’Etat et les
relations internationales, le potentiel scientifique ou économique défini par le Comité
ministériel, ou tout autre intérêt fondamental du pays défini par le Roi sur proposition
du Comité ministériel».

L’Art 8 de la Loi organique précise d’autre part que pour l’application de l’Art 7, «on
entend par «activité qui menace ou pourrait menacer» : toute activité, individuelle ou
collective ; déployée à l’intérieur du pays ; qui peut avoir un rapport avec l’espionnage,
l’ingérence, le terrorisme ; l’extrémisme, la prolifération, les organisations sectaires
nuisibles, les organisations criminelles ; en ce compris la diffusion de propagande,
l’encouragement ou le soutien direct ou indirect, notamment par la fourniture de moyens
financiers, techniques ou logistiques, la livraison d’informations sur des objectifs
potentiels, le développement des structures et du potentiel d’action et la réalisation des
buts poursuivis».

On voit donc que dans le cadre de ses missions, la Sûreté de l’Etat est amenée à
rechercher, analyser et traiter des informations relatives aux phénomènes transnationaux,
pour autant que ceux-ci constituent une menace réelle ou potentielle pour la Belgique.
Bien que la Sûreté de l’Etat n’ait pas mandat pour mener des opérations de
renseignement à l’extérieur de la Belgique, il va de soi que, de par la nature
transnationale des informations recueillies, le renseignement qui résulte de l’analyse de
ces informations peut s’avérer d’une grande importance dans la prévision de conflits
potentiels à l’étranger. La Sûreté de l’Etat a développé ces dernières années une grande
expertise dans les domaines du terrorisme et de l’espionnage économique, lequel peut
mener à l’acquisition en Belgique par un Etat ou par des individus de technologies
pouvant servir à la fabrication d’armes de destruction massive.

69
Premièrement, elle est la bibliothèque centrale du ministère et donc subvient aux besoins en information de
tout le Département; deuxièmement, elle constitue un espace accessible au public, c’est-à-dire à toute personne
intéressée dans le domaine des sciences économiques, politiques et sociales. Enfin, elle est un producteur de
bases de données.
70
Loi organique des services de renseignement et de sécurité du 30 novembre 1998 (Moniteur belge du 18
décembre 1998), Art 7.

20
 La Sûreté de l’Etat fait rapport au gouvernement belge et le conseille. Il communique ces
renseignements à plusieurs ministères et organismes fédéraux, dont le ministère des
Affaires étrangères, le ministère de l’Intérieur, le ministère de la Défense nationale et la
Police fédérale. Il a en outre conclu avec d’autres pays des ententes d’échange
d’informations liées à la sécurité, et en particulier en ce qui concerne le filtrage des
demandes de visa. Quelques-unes de ces ententes concernent l’échange d’informations
recueillies par la Sûreté de l’Etat lors de ses enquêtes sur les menaces pour la sécurité
nationale. La Sûreté de l’Etat possède des bureaux de liaison dans quelques pays. Ses
agents de liaison s’occupent uniquement d’échanges de renseignements de sécurité
concernant les menaces pour la sécurité du Royaume71.

5. Ministère de l’Intérieur

Le ministère de l’Intérieur est le ministère de tutelle du Centre Gouvernemental de

Coordination et de Crise (CGCC)72. Ce centre a pour mission de doter le Gouvernement,
à l’exception des départements de la Défense, de la Santé publique et des Affaires
étrangères, d’un service assurant une permanence générale lui permettant une gestion
optimale des crises ayant une portée nationale73. Il dispose en son sein d’une capacité
d’analyse et de prévision des risques relatifs à toutes les installations dont la nature de la
production représente une menace latente pour la population. Il fournit aussi des analyses
et des évaluations concernant des événements et des situations qui, en rapport avec
l’ordre public au sens large, pourraient conduire à une situation de crise74. Le Conseil des
Ministres a approuvé le 8 janvier 1999 les propositions du groupe de travail concernant
la «gestion intégrée des crises». Ces propositions répondent au devenir de la
Commission pour les Problèmes Nationaux de Défense (CPND). Le Conseil des
Ministres du 24 décembre 1992 avait décidé de dissoudre cette Commission, placée sous
l’autorité du Premier ministre. Depuis lors, elle avait limité ses activités à la liquidation
des affaires courantes et son personnel avait été fortement réduit. Le Conseil avait
également chargé un groupe de travail interministériel de déterminer comment organiser
au mieux la défense non-militaire et la gestion de crise en Belgique75.

71
[Link]
72
Arrêté Royal du 18 avril 1988 portant création du Centre gouvernemental de Coordination et de Crise au
Ministère de l’Intérieur et de la Fonction publique, publié au Moniteur belge le 4 mai 1988. Il existe
actuellement un projet d’Arrêté Royal modifiant cet AR pour prendre en compte la création d’une structure
d’intervention rapide en vue de l’organisation d’actions d’assistances humanitaires urgentes à l’étranger en cas
de catastrophes ou de calamités. Un projet d’arrêté royal portant création d’un Conseil de coordination pour les
interventions d’urgence à l’étranger en cas de catastrophe ou de calamité, et d’un service permanent de soutien
« Belgian First Aid and Support Team » (B-FAST) a été notifié au Conseil des Ministres le 25 octobre 2000. Le
Conseil des Ministres a approuvé la création du B-FAST en date du 10 novembre 2000.
73
Une crise est nationale lorsque la menace trouve son origine sur le territoire national ou doit être combattue
par des moyens principalement nationaux. Une crise nationale n’exclut pas une coordination internationale des
mesures à prendre.
74
Voir à ce sujet R. GOOSSENS, De interdepartementale betrekkingen in geval van crisissen, Brussel, 1994,
pp. 15-21.
75
Les propositions du groupe de travail qui ont été approuvées sont : regrouper la CNPD dans le CGCC. Le
centre assurera sa mission lors de crises nationales et de gestion des répercussions nationale dans le domaine de
la défense civile des crises internationales. La CNPD constituera une entité spécifique et autonome au sein du
CGCC et elle recevra ses missions de la Commission d’accompagnement ; préciser les missions de la
Commission d’accompagnement et lui confier la responsabilité du suivi, de la coordination et de l’intégration de
la planification d’urgence dans le domaine de la défense civile ; réaffecter le matériel et le personnel de la CNPD
au CGCC.

21
 A la suite de la réforme des polices76, qui a donné naissance à un service de police
intégré, structuré à deux niveaux, l’un fédéral et l’autre local, les capacités d’analyse ont
été regroupées au sein de deux piliers du niveau fédéral, à savoir la Direction Générale
de la Police administrative (DGPA) et la Direction Générale de la Police judiciaire
(DGPJ)77. La DGPA est chargée plus particulièrement du maintien de l’ordre public.

Elle dispose à cet effet de capacités propres d’analyse. La portion de ces capacités qui
peut s’avérer utile dans le cadre de la prévision des conflits comprend l’expertise
développée dans le domaine des phénomènes transnationaux pour autant que ceux-ci
aient un impact en termes d’ordre public, par exemple l’influence de l’immigration sur
l’ordre public.

Au sein de la DGPJ, on retrouve les capacités d’analyse criminelle opérationnelle de

l’ancien Bureau Central de Recherche (BCR). Il s’agit d’une expertise orientée vers des
phénomènes plutôt que vers des situations. Les phénomènes analysés qui peuvent revêtir
de l’intérêt dans le cadre de cette étude sont les suivants : la traite des êtres humains qui
peut être à l’origine de flux migratoires, la criminalité violente qui est intimement liée à
la prolifération des armes, le terrorisme, les stupéfiants, la criminalité organisée (mafias).

La police fédérale dispose également d’officiers de liaison à l’étranger dont la mission

principale est de faciliter la coopération policière, mais qui peuvent également apporter
leur expertise de terrain en matière de phénomènes transnationaux78.

6. Ministère des Affaires sociales, de la Santé publique et de l’Environnement79

L’Institut scientifique de la Santé publique (Louis Pasteur) dispose au sein de sa division

épidémiologie d’une expertise non négligeable. Certains programmes de recherche
conduits par cette division présentent un intérêt réel en matière d’analyse et de prévision
des conflits. Citons par exemple le programme de recherche sur les maladies
infectieuses. Les bases de données de l’Institut et les collaborations existantes avec
l’étranger en la matière peuvent concourir à la formation d’une image de santé publique
plus précise concernant une région de conflits potentiels.

D’autre part, en ce qui concerne les risques environnementaux, qui peuvent eux aussi
influer sur les conflits dans certaines régions du monde, les services fédéraux pour les
Affaires environnementales ont pour mission, entre autres, de participer et de suivre les
divers dossiers environnementaux internationaux. Ils assurent en outre le secrétariat du
Comité de Coordination de la Politique internationale de l’environnement (CCPIE)80 et
le secrétariat du Groupe de coordination Effet de serre81.

76
Loi du 7 décembre 1998 organisant un service de police intégré, structuré à deux niveaux (Moniteur belge du
5 janvier 1999).
77
Entretien avec le major de gendarmerie GARNEMENT le 13 décembre 2000.
78
Entretien avec le commissaire de police en chef VAN DER STOCK le 17 janvier 2001.
79
[Link].
80
Les membres du CCPIE sont des représentants des différents cabinets et administrations qui jouent un rôle
important dans la détermination et l'exécution de la politique internationale de l'environnement.
81
Ce secrétariat assure notamment le suivi des négociations internationales qui ont trait à la Convention
climatique (CCCC-ONU), et ce à tous les niveaux internationaux (ONU, OCDE, UE).

22
Section 3 : Les universités

1. Katholieke Universiteit Leuven (KUL)82

A la KUL, il existe au sein du département des sciences politiques, section des relations
internationales, une importante capacité d’analyse et de prévision. Des études et analyses
sont régulièrement réalisées dans des domaines aussi divers que la sécurité internationale
et la stratégie, la recherche pour la paix et la négociation, le processus de décision
européen, l’économie politique internationale et la politique étrangère comparative. Y
sont abordées des matières telles que le désarmement, le commerce des armes de
destruction massive, l’évolution dans les pays baltes, l’impact des petites armes dans les
conflits, la diplomatie de terrain, les défis dans la région des Grands Lacs, la prévision, la
prévention des conflits, la religion et les conflits, etc.

En 1982, grâce aux efforts fournis par plusieurs professeurs, ces travaux de recherche
trouvèrent un nouvel espace de développement à la suite de la création d’un centre pour
la recherche sur la paix (Centre for Peace Research and Strategic Studies – CPRS).
Dirigé par le professeur Luc Reychler, le CPRS a pour domaines de recherche la sécurité
européenne, la construction de la paix et la transformation des conflits, l’évaluation des
effets des conflits, les coûts et profits des conflits, la culture comme software des
relations internationales, le génocide, la Bosnie-Herzégovine, la prolifération nucléaire,
la sécurité dans la Baltique. Parmi les nombreuses études que le centre développe, nous
pouvons citer, dans le domaine de la prévention des conflits violents et des génocides,
une étude trisannuelle qui, envisageant les cas de l’ex-Yougoslavie, du Rwanda et du
Burundi, a pour but de développer une analyse plus complète et précise des dynamiques
de conflit, d’améliorer les systèmes d’alerte précoce et d’intervenir et de transformer les
conflits de façon plus efficiente. D’autres études portent sur le développement d’un
système d’évaluation des effets des conflits (Conflict Impact Assessment System –
CIAS83) ainsi que sur le calcul des coûts et des bénéfices des conflits violents et de la
prévention proactive et relative de conflit.

Dans le créneau de la démocratisation et de la construction de la paix, le centre s’est

penché sur les problèmes des transitions démocratiques. En matière de sécurité
européenne, le centre s’est spécialisé dans les développements des organisations de
sécurité (OSCE, OTAN, UE, UEO) et la sécurité dans les Etats baltes, la Géorgie, la
Roumanie et la Bosnie-Herzégovine. En Afrique, c’est la région des Grands Lacs qui est
plus particulièrement suivie par le centre.

2. RijksUniversiteit Gent (RUG)84

Le Centre d’Etudes pour le Tiers Monde (Centre for Third World Studies - CTWS), qui
fait partie de la faculté des sciences politiques et sociales de la RUG, concentre ses
activités sur les problèmes contemporains du Tiers Monde.

82
[Link].
83
Voir à ce sujet J. DE LA HAYE, J., «Conflict Impact Assessment System (CIAS)», papier présenté lors de la
IPRA Conference, à la Commission pour la Résolution des Conflits et la Construction de la Paix, Brisbane,
juillet 1996. Voir aussi L. REYCHLER L., «Grenzen en mogelijkheden van conflictpreventie» in Onze Alma
Mater, (1997), 97/3, pp. 326-339.
84
[Link].

23
 Le Centre conduit des recherches à la fois scientifiques et orientées sur les politiques.
Les problèmes actuels étudiés incluent, en termes géographiques, l’Afrique du Sud, le
Moyen-Orient et l’Afrique du Nord, l’Afrique centrale et le sud-est asiatique mais
portent aussi sur une série de thèmes tels que l’alerte précoce, l’assistance d’urgence et le
développement durable. En plus, le CTWS offre un cadre d’enseignement aux étudiants
qui désirent obtenir un post graduat en coopération au développement, organise des
conférences et publie des articles et des livres sur les sujets mentionnés plus haut.

Le Centre d’Etudes sur le Moyen-Orient (Middle East Studies Centre – MESC) a été
créé en 1995 à l’instigation du professeur Rudy Doom, directeur du CTWS, afin
notamment de promouvoir la recherche au sein du département des sciences politiques.
C’est le seul cadre institutionnalisé en Flandre où l’on retrouve une connaissance
spécialisée sur le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord. Le centre mène des études
systématiques, comparatives et théoriques sur les phénomènes sociaux et politiques au
Moyen-Orient et en Afrique du Nord.

La RUG dispose également d’une unité de recherche en sciences des populations et en

sciences sociales. Les recherches les plus récentes en sciences des populations portent
notamment sur les compositions familiales, les minorités ethniques, les différences
socio-économiques dans le domaine de la santé et de la mortalité, la mobilité sociale, les
politiques de population nationale et internationale.

La RUG dispose enfin d’une unité de recherche sur les économies des pays de l’Europe
centrale et orientale (PECO). Les domaines de recherche sont principalement les PECO
et l’ex-Union soviétique. La façon dont ces pays gèrent la transition d’une économie
centralisée et planifiée vers une économie de marché constitue le centre d’intérêt
principal de la recherche. D’autres domaines de recherche sont également poursuivis :
l’analyse de l’économie russe et en particulier le secteur financier dont le rôle est central
dans tous les pays en transition. A côté de ce secteur, les activités gouvernementales sont
très suivies, et en particulier les finances du gouvernement (déficits, arriérés, etc.).
Finalement, les interactions entre l’UE et les PECO sont étudiées.

3. Université Catholique de Louvain (UCL)85

Au sein de l’UCL, l’Unité des Sciences Politiques et Relations Internationales (SPRI) se

concentre sur trois grands thèmes : la science politique interne, l’administration publique
et les relations internationales (politiques étrangères, géopolitique, organisations
internationales, «area studies»). Plusieurs centres de recherches présentent un intérêt en
matière d’analyse et de prévision des conflits.

Le Centre d’Études Socio-politiques Belgique-Corée a pour objet l’étude comparative

des deux sociétés, dans leurs dimensions internes comme dans leur rôle international.

Les recherches du Centre d’Étude des Crises et des Conflits portent tant sur la
géopolitique des crises et des conflits et sur l’étude de la politique étrangère en temps de
crise que sur les modes de prévention ou de résolution des conflits.

85
[Link].

24
 Les analyses transversales de la gestion de la conflictualité réelle et/ou potentielle
(sanctions et incitants économiques comme moyens de politique étrangère ; crises et
interventions humanitaires ; rôle de la «mémoire collective» dans un processus de
réconciliation, par exemple) sont combinées à des études empiriques portant sur le
déroulement et les implications internationales de conflits et processus de paix
spécifiques. Les aires géographiques privilégiées dans un premier temps sont le Moyen-
Orient, les Balkans et l’Afrique des Grands Lacs.

Le Centre d’Étude praxéologique est un centre interdisciplinaire qui se consacre à la

recherche fondamentale, théorique et méthodologique, sur les différents modèles de
l’action humaine dans ses dimensions politiques, sociales, économiques et
psychologiques. Le Centre organise également des recherches appliquées dont l’une
d’elles «Risque et Société» (1998) a été menée à la demande de la Fondation Roi
Baudouin.

L’objectif du Centre d’Étude de Gestion Démographique pour les Administrations

Publiques (GéDAP) est de développer des recherches sur la dynamique démographique
des populations, cette dynamique s’inscrivant à la fois dans le temps comme dans
l’espace. Ces recherches s’intègrent dans le cadre d’un processus d’aide à la décision
dans le domaine de la gestion démographique et ce, à l’intention des responsables de la
gestion publique à tous les niveaux d’action, depuis la commune jusqu’aux instances
internationales.

Le Service d’analyse économique de l’Institut de Recherches Economiques et Sociales

(IRES) de l’UCL établit trimestriellement un diagnostic, des prévisions conjoncturelles
et des études spéciales. Les analyses et prévisions conjoncturelles font progressivement
une plus grande place aux apports des nouvelles méthodes d’analyse théorique et
empirique qui, par une meilleure utilisation de l’information statistique, permettent de
pousser plus loin l’interprétation et l’analyse des fluctuations conjoncturelles observées.

Chaque publication trimestrielle inclut des dossiers thématiques couvrant tour à tour, sur
des points précis, chacun des domaines dans lesquels l’IRES a acquis une expertise, en
particulier l’analyse des marchés financiers et leur rôle dans la propagation des chocs
conjoncturels, l’analyse des politiques macro-économiques et des évolutions
structurelles, les implications des évolutions observées sur le marché du travail et des
politiques qui y sont mises en œuvre.

4. Facultés universitaires Notre-Dame de la Paix de Namur (FUNDP)86

En 1991 débute une recherche sur la gestion anticipative des crises technologiques. Avec
la participation de nouveaux chercheurs, l’équipe enracine un modèle de gestion des
crises dans un cadre théorique et élargit le champ des crises étudiées. C’est sur base des
travaux réalisés et de l’insertion de l’équipe de recherche dans différents réseaux
internationaux que le Research Centre for Crisis and Conflict Management (ReCCCoM)
est officiellement créé en mai 1997.

86
[Link].

25
 Tout en voulant laisser le champ des activités de recherche du Centre suffisamment
flexible pour pouvoir évoluer, les activités de recherche actuelles considèrent la gestion
préventive, et en particulier, le rôle joué par les facteurs humains et managériaux dans la
dynamique d’apparition et d’évolution des crises et des conflits. Ce rôle est étudié en
utilisant comme grille d’analyse les sciences de gestion en général, et en particulier, les
sciences cognitives, les théories de la décision, ainsi que la théorie de la complexité.

Sur le plan méthodologique, la gestion des crises est étudiée au niveau des concepts,
modèles et outils soit au travers d’études de cas, soit au travers de simulations. Les axes
de recherche sont la gestion des crises et des conflits, l’étude et la modélisation des
facteurs organisationnels et managériaux jouant un rôle dans l’apparition et la
dynamique des crises et des conflits, l’approche cognitive de la décision en situation de
crise, les sciences de la complexité, de la cognition et de la crise et le développement
d’outils de prévention. Le principal objectif du ReCCCoM est de créer un réseau
international autour du thème de la gestion des crises et conflits industriels et
environnementaux.

5. Vrije Universiteit Brussel (VUB)87

Au sein du département des sciences politiques de la VUB, divers domaines sont

également couverts par la recherche. Nous citerons les domaines suivants : la sécurité
européenne, les relations civilo-militaires dans les PECO, la problématique du conflit
abkhaze, la politique occidentale dans le Caucase, la gestion multilatérale des conflits
dans le cas de la crise yougoslave, les problèmes de sécurité en Asie, les nationalismes,
les régionalismes, les phénomènes d’autodétermination des peuples, le terrorisme, la
politique étrangère chinoise, le désarmement et la non prolifération des armements, la
résolution de conflits, etc. La VUB dispose également d’un centre de polémologie88.

6. Université Libre de Bruxelles (ULB)89

Le Centre d’Etude de la Vie Politique (CEVIPOL) de l’ULB regroupe des chercheurs

issus de différents groupes de recherche. Le CEVIPOL mène des recherches de science
politique interne et comparée, principalement consacrées à l’espace européen au sens
large, c’est-à-dire incluant l’Europe occidentale et l’Europe centrale et orientale. Son
champ d’investigation peut être subdivisé en trois axes généraux intimement liés. Il
s’agit en fait d’examiner la vie politique sous trois dimensions complémentaires :
l’acteur, l’acte et l’action. Les chercheurs du CEVIPOL qui travaillent sur des thèmes
communs durant une longue période se réunissent au sein de groupes de travail
permanents et notamment, le Laboratoire d’étude des partis politiques en Europe (Leppe)
et le Groupe d’étude sur l’Ethnicité, le Racisme, les Migrations et l’Exclusion (Group of
study on Ethnicity, Racism, Migration and Exclusion – GERME).

87
[Link].
88
Etude de la guerre considérée comme phénomène d’ordre social et humain dans ses causes et conséquences de
tous ordres (économique, politique, démographique, moral, etc.).
89
[Link].

26
 Le Laboratoire « Politique étrangère et de sécurité européenne » de l’ULB a pour
objectif la recherche scientifique sur les problèmes de la sécurité et des conflits en
Europe, les relations extérieures de l’Union européenne et son rôle dans la résolution des
conflits90 et le renforcement de la sécurité mondiale. Le Laboratoire est affilié à l’Institut
d’Etudes européennes de l’ULB (IEE).

La tradition de recherche africaine de l’ULB date des années 1950. Le Centre bruxellois
d’Etudes africaines (Brussels Centre of African Studies – BCAS) a réuni les
«Africanistes» des deux universités bruxelloises : l’ULB et la VUB. Pour des raisons
historiques semblables, la recherche à l’ULB et à la VUB s’est portée sur différents
aspects de la société africaine. Bien que l’ULB ait été généralement concernée par les
aspects traditionnels des sociétés sub-sahariennes, les chercheurs de la VUB se sont eux
plutôt penchés sur les aspects modernes ou contemporains du continent noir. Le BCAS a
tenté de réunir les chercheurs des deux universités pour leur donner l’occasion de
coordonner leurs potentiels en la matière. Cette mise en commun des potentiels a eu un
effet optimal sur la recherche et a dynamisé ainsi la promotion de projets de recherche
communs et de nouvelles initiatives.

Le BCAS a pour but de doter d’un label de qualité distinct toute la recherche sur
l’Afrique qui est menée à l’ULB et à la VUB. La supervision des étudiants en doctorat
est une caractéristique importante du Centre ; celui-ci peut ainsi leur offrir le soutien
d’un réseau complexe d’étudiants, interne et externe. De plus, la coordination des
demandes de fonds, l’échange d’information et les efforts combinés avec des institutions
africaines garantissent la poursuite de la recherche de haute qualité sur l’Afrique au sein
des deux universités91.

Enfin, on retrouve également de nombreux autres centres d’études92 au sein de l’Institut

de sociologie de l’ULB.

7. Antwerpse Universiteit93

Le Collège pour les pays en voie de développement (College voor Ontwikkelingslanden)

est composé de trois groupes de recherche : le premier est chargé du développement et
du management international, le deuxième, de l’économie de développement et le
troisième de la gestion et du développement.

90
Projet No 3, Prévention des conflits et gestion des crises. Ce projet regroupe toutes les études théoriques et
empiriques sur les conflits dans l'espace eurasiatique et euro-méditerranéen et sur le rôle de l'UE dans la genèse,
la prévention, la gestion et la résolution de ces conflits.
91
Le BCAS est membre du Groupe Afrique-Europe d’Etudes Interdisciplinaires (AEGIS) en Sciences Humaines
et Sociales. AEGIS est un réseau d'Universités et de Centres de recherche de l'UE spécialisés dans les sciences
humaines et sociales appliquées à l'Afrique. Il vise à promouvoir une intégration multilatérale des ressources
disponibles et à étendre, à l'avenir, la trame et le maillage de ces ressources.
92
Le Centre d'ethnologie européenne (CREE), le Centre d'études de la coopération internationale et du
développement (CECID), le Centre d'études économiques et sociales de l'environnement (CEESE), le Centre
d'histoire économique et sociale (CHES), le Centre d'histoire et de sociologie des gauches (CHSG), le Centre de
recherches pluridisciplinaires sur la transition des pays de l'est vers l'économie de marché (CRITEME), le Centre
de sociologie politique (CSP), le Centre de théorie politique (CTP), le Groupe d'analyse socio-politique des pays
d'Europe centrale et orientale (GASPPECO), le Groupe d'études latino-américaines de l'Institut de Sociologie
(GELA-IS), le Groupe de recherche sur les acteurs internationaux et leurs discours (GRAID).
93
[Link].

27
 Le Centre for International Management and Development (CIMDA) développe des
activités et mène des recherches scientifiques dans le domaine spécifique du
management international et du développement, principalement économique,
international.

Le Groupe de Recherche sur l’économie internationale (Onderzoeksgroep Internationale

Economie) a pour but de mener des recherches sur les liens qui existent entre les
relations économiques internationales, le système socio-économique, axés sur la
compétitivité, le contexte économique international, les différences culturelles, etc. Il a
également pour objectif de mener des recherches et de promouvoir le développement
économique et social des pays du sud-est asiatique et de promouvoir les activités
scientifiques du Centrum voor ASEAN Studies (CAS). Le CAS a pour but de rassembler
et profiler l’expertise présente à l’université d’Anvers au sujet de l’Association des
Nations du Sud-Est asiatique (Association of South-East Asian Nations – ASEAN) et les
pays du sud-est asiatique.

8. Université d’Etat de Liège (ULg)94

Le Centre d’Etudes des Migrations (CEDEM), créé en 1995, est un centre interfacultaire
de l’ULg ayant pour but d’effectuer toute recherche théorique ou empirique dans les
domaines des migrations humaines, des relations ethniques et du racisme. Il s’intéresse
notamment aux relations entre les processus migratoires et les inégalités de
développement. Ces recherches sont menées dans le cadre des disciplines suivantes :
science politique, sociologie, anthropologie, relations internationales et droit. Le
CEDEM représente aussi un forum de réflexion et d’information afin de stimuler les
recherches relatives aux dynamiques culturelles, identitaires et sociales et les rapports au
politique. Enfin, à travers l’organisation de séminaires et de rencontres académiques, le
CEDEM désire encourager le débat sur les migrations et les minorités ethniques en
l’insérant dans un contexte international. Ses membres proviennent des facultés de droit,
d’économie, de gestion et de sciences sociales, de philosophie et lettres, des sciences, des
sciences appliquées, du centre d’études chinoises ainsi que d’organismes externes belges
et étrangers.

Le Département de Politologie Générale et d’Administration Publique de l’ULg, dont

relève SPIRAL95, s’est spécialisé au fil des années dans l’étude des éléments participants
à la représentation sociale du risque majeur et à la crédibilité des acteurs, dans le cadre
de différents programmes de recherche sur la communication du risque et la gestion
publique du risque majeur.

Des chercheurs de l’ULg se sont groupés au sein du Centre d’Analyse Politique des
Relations Internationales (CAPRI) pour promouvoir l’étude des relations internationales
et de la politique européenne d’un point de vue politologique. La reconnaissance de
l’importance de plus en plus grande de l’environnement international se fait chaque jour.
L’interdépendance est la règle. Au travers du CAPRI, l’ULg est activement présente
dans ce domaine, notamment par des publications.
94
[Link].
95
SPIRAL (Scientific and Public Involvment in Risk Allocations Laboratory) est un laboratoire qui a pour objet
de réaliser des recherches théoriques et pratiques dans le domaine de la gestion des risques contemporains et des
conflits d'environnement, et des modes de décision publiques. L'approche résolument multidisciplinaire associe
des chercheurs en sciences sociales, en communication, ainsi que des spécialistes des technologies concernées.
L'approche européenne est favorisée, pour comparer l'évolution de la politique fédérale ou régionale belge avec
celles des pays ou régions voisins.

28
Section 4 : Autres organismes

1. L’Office national du Ducroire96

Deuxième compagnie d’assurance-crédit au monde à être mise sur pied, le Ducroire fut
créé en 192197. En 1939, les pouvoirs publics décidèrent de le maintenir définitivement
sous la forme d’une institution financièrement et administrativement autonome, qui
bénéficie de la garantie de l’Etat.

Leader belge de l’assurance-crédit à l’exportation, le Ducroire a pour fonction de

favoriser les relations économiques internationales, essentiellement par la couverture des
risques dans le domaine de l’exportation, de l’importation et des investissements à
l’étranger. Le Ducroire est également habilité à couvrir les risques de change, à assurer
des opérations de transit, à intervenir dans le financement des exportations et à exercer
pour le compte de l’Etat toute mission que celui-ci lui confierait en matière technique,
financière ou de représentation. L’assurance s’applique principalement aux marchés hors
Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE).

Le Ducroire met à la disposition des sociétés et entreprises qui sont désireuses de

connaître les risques particuliers qui sont présents sur un marché étranger un outil
disponible sur l’internet98. Un tableau reprend les différentes catégories déterminant le
taux de prime appliqué par le Ducroire selon le type d’opération assurée (exportation ou
investissement), selon la nature du risque couvert (politique, commercial) et selon la
durée de crédit. Ces catégories de prime reflètent donc bien l’intensité des risques dans
les divers pays.

2. Le Bureau fédéral du Plan (BFP)99

Placé sous l’autorité du Premier ministre et du ministre de l’Economie, Le Bureau

fédéral du Plan est un organisme public qui reçoit ses directives du Conseil des
Ministres. Il est chargé de la réalisation de prévisions macroéconomiques, de
l’évaluation des conséquences des politiques économiques et sociales et d’analyses
structurelles principalement dans les domaines économique, social et environnemental.
La recherche du BFP est menée au sein de la Direction Générale et la Direction
Sectorielle. Ce sont principalement les activités de la Direction Générale qui sont
pertinentes pour notre étude. En effet, la Direction Générale se charge des études qui
nécessitent une approche à caractère global, centrée sur les caractères
macroéconomiques. Deux de ses six équipes s’occupent plus particulièrement des
perspectives à court terme et de la conjoncture (prévisions macroéconomiques, budget
économique, analyse de la conjoncture belge et internationale) et de la modélisation
nouvelle (développement d’un modèle d’équilibre économique général, du modèle
international, etc.).

96
[Link].
97
A la suite des bouleversements qui suivirent la Première Guerre mondiale, le gouvernement belge pensa à
créer un instrument public qui assurerait essentiellement les risques politiques et permettrait de relancer les
exportations.
98
Exemple en annexe I.
99
[Link]

29
3. L’Office belge du Commerce extérieur (OBCE)100

L'OBCE est un parastatal dont le Conseil d'administration est composé de membres des
secteurs publics et privés. Il est placé sous la tutelle du ministre des Affaires étrangères et
de la secrétaire d'Etat adjointe au ministre des Affaires étrangères.

La mission de l’OBCE est de promouvoir les exportations de biens industriels, de

techniques et de services belges et luxembourgeois. L’Office est chargé notamment de
diffuser des informations économiques et commerciales, d’organiser des actions de
promotion à l’étranger en concertation avec les Régions et de coordonner la promotion
commerciale entre les autorités fédérales, régionales et le secteur privé.

4. L’Institut Européen de Recherche et d’Information sur la Paix et la Sécurité

(GRIP)101

Fondé en 1979 à Bruxelles, le GRIP est un institut de recherche indépendant qui étudie
les questions de défense, de sécurité et de désarmement. Le GRIP contribue par ses
travaux à une meilleure compréhension de ces problématiques dans la perspective d’une
amélioration de la sécurité internationale en Europe et dans le monde.

5. Le Centre d’Etudes et de Documentation Guerre et Sociétés contemporaines

(CEGES)102

Le CEGES103 est une institution scientifique fédérale au service des étudiants, des
enseignants, des chercheurs, du grand public et des médias. Sa mission est triple :
recueillir, sauvegarder et exploiter les archives et tous les documents originaux se
rapportant à la Seconde Guerre mondiale, à ses antécédents et à ses conséquences, en
respectant les dispositions de la loi sur les archives ; constituer et mettre à la disposition
du public la documentation scientifique pour l’étude des guerres et des sociétés
contemporaines ; prendre toutes les initiatives utiles pour faciliter et organiser la
recherche scientifique dans ces domaines, en particulier avec l’ensemble des universités
et des centres scientifiques du pays.

6. Les Organisations Non Gouvernementales (ONG)

De nombreuses ONG peuvent également entrer en ligne de compte et procurer une

certaine analyse des situations qu’elles vivent au quotidien104.

100
[Link].
101
[Link].
102
[Link].
103
Le CEGES a vu le jour en 1969 sous la dénomination de Centre de Recherches et d'Etudes historiques de la
Seconde Guerre mondiale (CREHSGM) auprès des Archives générales du Royaume sous la tutelle du
département de l'Education nationale. Le 1er mars 1997, il prend sa dénomination actuelle. Service de l'Etat à
gestion séparée, le CEGES fait partie des Etablissements scientifiques fédéraux. Avec les Archives générales du
Royaume et la royale, il y constitue le "Pôle Documentation". Il relève du ministre de la Recherche scientifique
et des Services fédéraux des Affaires scientifiques, techniques et culturelles (SSTC).
104
GHEBALI, V-Y., « Préface » in L’Europe et la prévention des crises et des conflits - le long chemin de la
théorie à la pratique, (2000), p. 17 : « (Les ONG) sont (…) devenues des partenaires politiques et opérationnels
incontournables des gouvernements et des organisations internationales, y compris dans le domaine de la
gestion des crises et des conflits où elles s’affirment comme détecteurs des foyers de tension, fournisseurs
d’information de terrain, mobilisateurs de l’opinion publique, agents d’une diplomatie parallèle, acteurs
structurants de la société civile, etc. ».

30
 L’une d’entre elles, Médecins Sans Frontières (MSF), qui dispose d’une section belge et
dispose d’une grande expertise dans le cadre humanitaire dans de nombreux pays105, a
pour objet d’apporter une aide médicale à des populations éprouvées par des crises, sans
discrimination. Cette expertise de terrain pourrait s’avérer utile pour la prévision des
conflits106. MSF, cependant, comme de nombreuses autres ONG, se veut indépendante
de tout Etat ou institution, ainsi que de toute influence politique, économique ou
religieuse. Sa coopération avec un centre d’analyse et de prévision piloté par l’Etat est
très peu probable. Il en va de même pour les autres ONG.

Section 5 : Conclusions partielles

On retrouve au sein de plusieurs ministères fédéraux, à des degrés divers cependant, des
capacités d’analyse qui peuvent aider à anticiper les conflits potentiels. En matière de
prévision, il n’existe pas de capacités structurées autour d’un outil d’analyse prévisionnel
développé. Dans les universités, nous dénombrons quantité de départements, de centres, de
laboratoires ou autres structures qui se sont spécialisées dans l’étude d’éléments ou de sous-
éléments participant à l’analyse stratégique telle que nous l’avons définie au chapitre premier.
Certaines universités disposent également d’expertises en matière de prévision des conflits ou
d’alerte précoce. D’autres organismes présentent aussi un intérêt en matière d’analyse du
risque et de prévision des conflits potentiels. Il existe donc bien dans notre pays de réelles
capacités d’analyse et de prévision des conflits potentiels. De nombreuses régions du monde
ainsi que les phénomènes transnationaux sont étudiés et analysés, y compris les régions et
thèmes qui intéressent plus particulièrement notre pays, comme par exemple l’Afrique
centrale ou l’Europe.

Ces capacités sont cependant souvent soit incomplètes, soit non institutionnalisées ou non
inscrites dans des structures bien dédicacées. On peut constater également que les ministères,
universités ou autres organismes décrits dans ce chapitre travaillent pour leur propre compte,
poursuivent leurs propres objectifs et, hormis quelques synergies ou collaborations
d’opportunité qui existent déjà entre certains ministères (entre la Défense nationale et les
Affaires étrangères, par exemple) ou universités, il n’existe pratiquement aucune synthèse
réalisée dans le domaine de l’analyse et de la prévision des conflits potentiels entre ces
différents acteurs. Il me semble donc tout indiqué d’intégrer et d’améliorer ces capacités au
sein d’un centre interdépartemental dont la principale mission serait de fusionner ces diverses
analyses et de donner l’alerte précoce au profit des décideurs politiques.

105
MSF travaille par exemple en Angola depuis dix-sept années au cours desquelles la situation humanitaire de
la population s’est détériorée, pour sombrer dans une crise sans précédent depuis la reprise de la guerre, fin 1998.
Aujourd’hui, on compte 2,7 millions de personnes déplacées, plus de trois millions affectées par la guerre et 1,3
millions totalement dépendantes de l’aide humanitaire extérieure pour survivre.
106
Voir à ce sujet le dossier Angola dans « Le Journal », trimestriel de l’organisation, édition décembre 2000.

31
Chapitre III : Amélioration et intégration des capacités
existantes dans une structure interdépartementale
Section 1 : Position du problème

Nous avons vu dans le chapitre précédent quelles étaient les capacités existantes en Belgique
en matière d’analyse et de prévision de conflits. Le problème qui se pose dès lors est de
déterminer comment améliorer et intégrer transversalement ces capacités dans un centre
interdépartemental.

Si l’on se réfère à la définition très large que nous avons donnée de l’analyse stratégique dans
le premier chapitre, force est de constater que les capacités belges sont très disparates, aussi
bien dans les domaines que dans les degrés d’analyse. Chaque département poursuit en la
matière des objectifs différents. Par exemple, le ministère des Affaires étrangères poursuit des
buts à vocation politique et diplomatique tandis que la Défense nationale mettra plutôt
l’accent dans ses analyses sur l’aspect de la sécurité des opérations à conduire. Les analyses
effectuées au sein du ministère des Affaires économiques iront sans aucun doute dans le sens
de la détermination des risques économiques afférents à un pays donné. Le monde
académique, quant à lui, mènera plutôt des recherches théoriques et s’attachera le cas échéant
à mettre en exergue certains types de facteurs ou les coûts des conflits. Les organisations non
gouvernementales poursuivent principalement des buts humanitaires ; cela se reflète donc
dans leur analyse des situations. Cette approche multiple, si elle peut être vue a priori comme
un obstacle, peut aussi être considérée comme une richesse qui peut être exploitée.

Si en outre on s’attache de plus près à l’aspect prévisionnel, il est clair qu’aucun acteur ne
semble mettre en œuvre un outil d’analyse prévisionnelle. Seul le ministère de la Défense
nationale a planifié de développer, au sein du SGR, une structure dotée d’un tel outil dans
l’avenir. Il faudra donc se mettre d’accord sur le type d’outil qui sera utilisé par le centre.

Enfin, on peut se demander s’il n’y a pas lieu de fixer des priorités quant aux régions du
monde et aux phénomènes transnationaux qui seront analysés, sans toutefois négliger les
autres. En effet, la dernière déclaration de politique fédérale107 met l’accent principalement
sur l’Europe et l’Afrique, ainsi que sur les phénomènes transnationaux comme le crime
organisé ou la corruption. La note de politique étrangère mentionne que «La Belgique réserve
une attention particulière à l’Afrique centrale. C’est pourquoi le Gouvernement belge
maximalisera ses efforts dans cette zone conflictuelle afin de mieux répondre aux nouveaux
défis tant en matière de maîtrise de conflit que de construction de la paix ».

107
Extraits de la déclaration de politique fédérale du 17 octobre 2000 : « (…) Le Plan de Sécurité fédéral a été
approuvé par le Gouvernement dans l'optique de pouvoir mener avec succès la lutte contre le crime organisé, la
criminalité en col blanc, la criminalité urbaine, la délinquance et la corruption. (…) » et « Le Gouvernement
mène une politique étrangère active fondée sur des principes éthiques. (…) Nous continuons à nous concentrer
sur la lutte contre la pauvreté, le développement durable, la lutte contre le sida et - là où cela s'avère possible -
sur la reconstruction d'une société dans des situations de conflit. (…) Le principal défi diplomatique de ce
Gouvernement est bien évidemment la présidence de l'Union européenne durant le second semestre 2001. Dans
le cadre de cette présidence, nous entendons simultanément relancer le débat consacré aux finalités de l'Union
européenne et réaliser des avancées claires dans une série de domaines concrets. (…) Le débat consacré à
l'avenir de l'Union européenne est donc particulièrement d'actualité. Nous voulons développer une vision globale
quant à l'objectif final du processus d'unification européenne. (…) Et finalement l'Afrique, qui constitue
également un point d'attention permanent pour ce Gouvernement. (…) Le Gouvernement continue donc à
assumer ses responsabilités dans cette région. Il suit à cet égard une politique alliant initiatives diplomatiques et
efforts en matière de coopération. Ces deux composantes doivent se renforcer mutuellement en vue de la paix ».

32
L’approche qui sera menée par la suite sera triple. Tout d’abord, je définirai quelques
principes de base qui seront déterminants dans l’élaboration de la structure du centre. Ensuite,
je décrirai le centre d’analyse et de prévision interdépartemental, j’en esquisserai la mission,
tenterai de déterminer de quelles ressources humaines, budgétaires et matérielles il faut le
doter. Enfin, je tâcherai d’identifier quels sont les facteurs de succès ou d’échec.

Section 2 : Un centre d’analyse et de prévision interdépartemental

1. Principes de base108

a. Le contrôle centralisé.

Nul ne verra d’objection à ce qu’un centre d’analyse et de prévision contrôle les

analyses des différents participants. Afin d’éviter le double emploi, il est
nécessaire d’uniformiser les méthodes et procédures, de favoriser l’échange
mutuel d’information et de renseignements et de garantir l’utilisation efficace et
économique des moyens.

La notion de centralisation, quant à elle, est différente de celle de contrôle

centralisé. Elle peut être approchée sous l’angle de sa réalité ou de sa virtualité. La
centralisation réelle, c’est-à-dire physique, implique de facto que tous les membres
du centre se trouvent physiquement localisés au même endroit pour y travailler. Le
concept de centralisation virtuelle repose essentiellement sur les nouveaux moyens
issus de la technologie de l’information et de la communication : réseaux locaux
(Local Area Networks - LAN) et réseaux élargis (Wide Area Networks – WAN).
Dans ce cadre, il n’est pas inimaginable d’envisager des collaborateurs
physiquement distants travaillant au profit d’un centre. Seul le contrôle de
l’ensemble est centralisé physiquement.

A titre d’exemple, citons celui de la communauté du renseignement aux Etats-

Unis. Elle se compose de treize agences et organisations109 appartenant au
Gouvernement, responsables de l’accomplissement des diverses activités de
renseignement au profit de la nation. Le contrôle de ces treize agences est assuré
par le «Director of Central Intelligence» (DCI). Tous ces acteurs sont
interconnectés entre eux, ainsi qu’avec les principaux récipiendaires, au travers
d’une série de réseaux sécurisés et privés mis en œuvre sur des réseaux de
communications gouvernementaux et commerciaux existants110.

108
Puisque le centre sera amené à réaliser le cycle du renseignement, il me paraît judicieux de considérer ici les
principes de base du renseignement, que je nuance quelque peu en fonction de la spécificité du centre. Voir à ce
sujet le précis IRSD G Int/2.911, p. 5.
109
Central Intelligence Agency (CIA), Defense Intelligence Agency (DIA), National Security Agency (NSA),
Army Intelligence, Naval Intelligence, Air Force Intelligence, Marine Corps Intelligence, National Imagery and
Mapping Agency (NIMA), National Reconnaissance Office (NRO), Federal Bureau of Investigation (FBI),
Department of Treasury, Department of Energy, Department of State.
110
L’Intelink, tel est son nom, utilise la technologie web, des protocoles bien établis et est protégé par des
« firewalls » pour prévenir l’accès non autorisé. Voir à ce sujet F.T. Martin, Top Secret Intranet, How U.S.
Intelligence built Intelink – The World’s Largest, Most Secure Network, Upper Saddle River, New Jersey, 1999,
pp. 39-62.

33
b. L’exploitation systématique des informations et renseignements disponibles.

Sur base des possibilités et des limitations propres aux différents contributeurs,
l’exploitation systématique des informations et des renseignements permet de
minimiser le risque de rater l’information ou le renseignement qui, de par sa
nature, est susceptible de modifier l’appréciation des analystes, et donc d’activer la
sonnette d’alarme.

c. L’analyse permanente.

Les informations et renseignements doivent être soumis à révision d’une manière

permanente et adaptés si nécessaire, en tenant compte de toutes les informations
nouvelles et après comparaison avec les événements déjà survenus. Il est donc
essentiel d’utiliser des méthodes d’analyse prévisionnelles adéquates en continu.

d. La protection des sources d’information.

Il est normal que chaque département, université ou autre organisme qui met des
informations ou des renseignements à disposition du centre désire impérativement
protéger ses sources, et ceci pour la sécurité de ces sources et la crédibilité de leurs
clients, le but étant évidemment d’assurer l’utilisation future de ces sources.

e. L’alerte doit être donnée à temps.

Nous avons déjà vu que pour être utilisée efficacement dans le processus de
décision, l’alerte doit être donnée suffisamment tôt. Le champ des options
possibles qui se présentent au décideur n’en est que d’autant plus large.

f. L’objectivité maximale.

Bien que les décisions qui seront prises par le Gouvernement seront ipso facto
toujours connotées politiquement, et dès lors teintées d’une certaine dose de
subjectivité, les évaluations et les prévisions qui viendront à l’appui de l’alerte qui
aura été lancée doivent être aussi objectives que possible. Le caractère transversal
et multiple des produits finals du centre joue bien sûr en faveur de cette objectivité
maximale.

g. L’accessibilité des produits.

Toutes les évaluations et prévisions que le centre fournit doivent être directement
accessibles aux membres du Gouvernement en priorité, et également doivent
retourner à des fins de rétroaction vers les organismes participants. Cette
rétroaction favorise en outre l’échange d’information entre les départements et le
centre.

h. La disponibilité.

Il va de soi que les membres du centre doivent être toujours prêts à répondre aux
questions éventuelles que les décideurs politiques pourraient poser afin de préciser
leur action. Ceci implique d’affecter au centre le personnel suffisant pour assurer
cette disponibilité.

34
2. Propositions et recommandations pour un centre d’analyse et de prévision
interdépartemental.

a. Mission du centre.

La mission du centre que je propose est la suivante.

Le centre d’analyse et de prévision interdépartemental a pour mission d’effectuer

la fusion des analyses particulières des différents départements ou organismes
participants, de la traduire en prévisions à moyen ou long terme, et cela, dans le
but d’alerter de la façon la plus précoce possible le gouvernement belge au sujet
de conflits émergents, afin qu’il puisse décider quel mode d’action entreprendre.

b. Statut juridique

Le centre d’analyse et de prévision doit être doté d’un statut juridique propre. Sa
mission, son autorité de tutelle et sa structure, ses relations avec les différents
ministères et participants doivent être précisés dans une loi ou un arrêté royal.

c. Détermination du ministère de tutelle.

Deux considérations plaident pour que le centre soit placé sous la tutelle du
Premier ministre. Premièrement, la variété et le nombre de départements ou
organismes qui sont susceptibles de participer au centre, ainsi que la tendance que
chacun pourrait avoir de privilégier son point de vue, nécessitent d’une part, que
des directives claires pour les collaborateurs soient édictées et d’autre part, qu’une
coordination et un contrôle efficace des activités du centre soient assurés au plus
haut niveau. Deuxièmement, les produits finals qui seront délivrés par le centre
seront destinés pour action au Conseil des ministres et auront dès lors plus de
poids s’ils émanent d’un centre dépendant du Premier ministre.

Il est aussi possible que le Premier ministre délègue ses responsabilités vers un
autre ministère. En effet, lors de la création du Centre gouvernemental de
Coordination et de Crise en 1988, le Premier ministre de l’époque avait désigné un
ministère pilote pour diriger ce centre, en l’occurrence le ministère de l’Intérieur
(et, à l’époque, de la Fonction publique). Je ne recommande pas cette option vu les
deux considérations précédentes et le fait que l’on risque de voir dans ce cas un
ministère être en mesure d’orienter les conclusions des évaluations dans un sens
qui n’offrirait pas toutes les garanties nécessaires d’objectivité.

d. Champ d’application de l’analyse et de la prévision.

Le champ d’application de l’analyse et de la prévision doit être défini par un

organisme au plus haut niveau. C’est en effet au Gouvernement qu’il revient de
déterminer ce champ. En fonction de sa politique et de l’évolution de la situation
internationale, celui-ci doit en effet indiquer clairement au centre quelles sont les
priorités en matière d’analyse et de prévision à long terme. Le Gouvernement doit
également réévaluer ces priorités de manière régulière. Un Comité ministériel
d’accompagnement pourrait être créé à cet effet. Il devrait être composé du
Premier ministre et des ministres des départements impliqués dans le centre.

35
 Une proposition en la matière est d’élargir le Comité ministériel du
Renseignement et de la Sécurité aux ministères des Affaires économiques, des
Affaires sociales, de Santé publique et de l’environnement. Ce Comité serait
chargé de donner l’orientation politique pour le centre.

e. Choix de la méthode d’analyse prévisionnelle.

Il me semble tout indiqué de choisir une méthode d’analyse prévisionnelle utilisant

des indicateurs. En effet, plusieurs systèmes existent et celui de l’OTAN vient
d’être remis à jour pour tenir compte des nouvelles menaces existantes et pour
répondre de manière plus pragmatique aux besoins des décideurs de l’organisation.
Le seul travail à effectuer serait, pour les analystes, de déterminer une batterie
d’indicateurs pertinents pour leur champ d’analyse. Il ne faut pas exclure
cependant de combiner cette méthode avec la méthode des scénarios, laquelle
permet d’envisager le futur de façon plus dynamique. Une combinaison de ces
deux méthodes améliorerait la qualité du produit délivré par le centre.

f. Détermination des capacités du centre en termes de personnel.

On pourrait théoriquement envisager que chaque département, université ou autre

organisme détache du personnel vers le centre pour y travailler de manière
permanente. Je vois deux difficultés majeures à cette orientation. La première,
c’est que les ressources humaines disponibles sont très rares. Chacun estime à
raison très souvent qu’il ne dispose déjà pas de suffisamment de ressources pour
effectuer son propre travail. Deuxièmement, il y a un risque non négligeable que
ces personnels se déconnectent de leur organisation d’origine et ne soient plus
suffisamment au fait des dernières évolutions dans leur domaine. Je plaide dès lors
plutôt pour une solution où le personnel permanent du centre soit du personnel
nouveau, recruté pour remplir les fonctions requises.

Quelles sont donc ces fonctions à assurer en permanence ? Il faut tout d’abord
assurer la fonction de direction du centre. Ensuite, il s’agit de réaliser la fusion des
analyses particulières pour les traduire en prévisions et donner l’alerte. Il faut aussi
coordonner les efforts des différents départements ou organismes afin de ne pas
dupliquer le travail de recherche et d’analyse et il faut gérer les informations.
Enfin, il faut assurer un appui technique en matière de communications et
d’informatique. Ces trois ensembles de fonctions à réaliser conduisent à envisager
le noyau permanent du centre. Ce noyau sera donc composé d’une direction, qui
comprendra un élément de secrétariat-bibliothèque et un élément en charge de la
sécurité, d’une cellule d’analyse et de prévision, d’une cellule de gestion des
informations et de coordination des efforts de recherche et d’une cellule
d’appui111.

En ce qui concerne la participation de manière permanente d’experts académiques

ou de membres d’organisations non gouvernementales, il y a de sérieux motifs
pour ne pas l’envisager. En effet, il existe des raisons pratiques (charges
d’enseignement, participation à la recherche, coûts assez conséquents pour l’Etat
de louer leurs services, etc.) ou idéologiques (indépendance de l’organisation vis-
à-vis du politique, de l’Etat, etc.) qui sont autant d’obstacles importants à cette
participation.

111
Voir l’organigramme en annexe J.

36
 Par contre, ce qui est plus envisageable, c’est de faire appel à cette expertise soit
de manière régulière, par exemple par le biais de rencontres de travail, ou de
manière ad hoc lorsque le sujet traité requiert de l’expertise ponctuelle. Des
éléments de liaison appartenant aux ministères impliqués doivent également
assurer les contacts de manière régulière avec la partie permanente du centre.

Les analystes doivent être formés à l’utilisation des outils d’analyse prévisionnelle
et des systèmes informatiques. Ils doivent aussi posséder l’habilitation de sécurité
requise pour avoir accès aux informations et aux renseignements mis à leur
disposition. Une enquête de sécurité sur la base de la Loi sur les habilitations de
sécurité devra être effectuée non seulement pour chaque membre permanent du
centre mais aussi pour les spécialistes dont l’expertise est requise112.

g. Détermination des capacités du centre en termes de matériel.

Le centre doit disposer d’une base de données accessible aux analystes. Elle doit
être structurée pour permettre un accès rapide à l’information ou au renseignement
qui va servir de socle à l’analyse stratégique. Cette base de données devra être
connectée via un extranet113 avec les bases de données disponibles au sein des
intranets114 des différents organismes participants. Chaque département devra en
effet mettre sur le réseau élargi une base de données à la disposition du centre
d’analyse et de prévision.

Un nombre important de facteurs est à la base du besoin actuel de se servir de plus

en plus intensément de la technologie intranet en matière d’échange
d’informations et en termes de collaborations entre divers acteurs impliqués.

Primo, la demande en matière d’informations est en constante augmentation,

principalement depuis la fin de la guerre froide. Secundo, la quantité des
informations traitées s’est accrue considérablement ; elle augmente de manière
exponentielle tous les jours. Tertio, les budgets des départements fédéraux ont été
réduits, les départements ont été restructurés ou réorganisés115. Enfin, il y a cette
nécessité pour quiconque manipule l’information ou le renseignement de devenir
plus «agile», c’est-à-dire plus adaptable, flexible afin de répondre à de nouvelles
situations, souvent inattendues. La technologie intranet présente à cet égard de
multiples avantages. En effet, elle permet l’édition électronique et donc la
dissémination des analyses, évaluations et prévisions à tous les destinataires
(Gouvernement, mais aussi vers les départements impliqués). Elle permet ensuite
le travail dans un environnement de collaboration à des niveaux de sécurité
multiples. Ceci inclut la faculté de rechercher et de retirer des informations
classifiées à des niveaux différents, à travers les bases de données et les frontières
des départements ou organisations participantes. Les utilisateurs du système ont en
effet besoin d’accéder rapidement à l’information où qu’ils soient, où que soit
située la donnée recherchée ou quel que soit le niveau de classification de cette
donnée.

112
Loi du 11 décembre 1998 relative à la classification et aux habilitations de sécurité.
113
Un extranet est un intranet étendu qui relie des clients ou des partenaires extérieurs. Un certain degré de
sécurité y est associé puisque tous les clients ou partenaires n’ont pas accès à tout le réseau.
114
Un intranet est un réseau unique et privé basé sur la technologie, les services et les protocoles (par exemple
TCP/IP), et les applications (par exemple le web) de l’Internet.
115
Voir à ce sujet le plan Copernic ([Link]).

37
 Elle permet en outre de diminuer les coûts tout en améliorant la qualité du produit.
La faculté d’échanger des informations facilement est un élément important pour
le succès du centre. Enfin, elle favorise le caractère transversal de la structure
qu’elle supporte.

Afin de rendre le fonctionnement du centre plus agile, il y a donc lieu de relier les
intranets de chacun des départements, universités ou organismes participants
ensemble au centre via un extranet. Les mises à jour ou les demandes d’expertises
particulières se feraient via l’extranet développé et n’exigeraient plus d’office le
déplacement des membres non permanents. Les échanges de points de vue et les
discussions d’experts pourraient se passer en ligne et à distance. Il faut cependant
toujours garder à l’esprit que le contact physique régulier conserve beaucoup
d’avantages. Ces réunions doivent être toujours tenues, mais leur fréquence peut
être grandement diminuée.

Les systèmes de communication et d’information du centre doivent être dotés du

niveau de sécurité requis. Le centre devra en outre être installé dans des locaux
sécurisés.

h. Détermination des capacités du centre en termes budgétaires

Les coûts inhérents à l’installation du centre et à son fonctionnement devraient être

supportés par un budget propre. Cela présente l’avantage de ne pas entamer les
budgets déjà réduits des ministères et de permettre une certaine liberté d’action au
centre. La réévaluation du budget resterait une responsabilité du Comité
ministériel d’accompagnement.

Section 3 : Critères de succès ou d’échec

1. Dans le chef des analystes

Il est tout d’abord primordial que s’installe entre les différents analystes et membres du
centre une collaboration et une loyauté totale vis-à-vis de leurs collègues et du
Gouvernement. Sans un esprit constructif, le centre est voué à un échec certain. Les
critères de recrutement et de formation doivent donc être rigoureusement élaborés.

De plus, l’importance de disposer d’analystes convenablement formés a été mise en

lumière par Luc Reychler pour qui, une des sources principales d’échec dans l’analyse116
est « la tendance qu’ont les analystes à voir le futur comme un simple prolongement du
passé ». Il cite encore d’autres risques d’échec, par exemple les changements aléatoires
considérés comme des développements progressifs, une approche principalement élitaire,
le manque d’intérêt pour ce qui se passe dans les autres couches de la population et les
mythes tabous dont sont truffés les instruments de diagnostic117.

116
L. REYCHLER, « Les conflits en Afrique : comment les gérer ou les prévenir ? » in Les publications du
GRIP, 1997, 215-217, pp. 16-17.
117
L. REYCHLER, Nieuwe muren, overleven in een andere wereld, Leuven, 1994, p. 34.

38
 Il existe aussi le danger que présentent certaines inhibitions conceptuelles dans le chef
des analystes. Le développement d’une stratégie de réponse est limité, voire handicapé,
non seulement parce que l’analyse des signaux d’alerte précoce mène à une certaine
confusion, mais aussi parce que les analystes sont souvent eux-mêmes très confus en ce
qui concerne la nature même de ces conflits.

De telles conclusions ont tendance à renforcer les stratégies de non action118. Il faut donc
bien veiller à faire appliquer des méthodes d’analyses prévisionnelles orientées vers la
prise de décision et l’action.

2. Dans le chef des départements et organismes participants

Un facteur d’échec possible est le risque qu’un tel centre présente de ne pas intégrer
suffisamment toutes les composantes.

Pour Luc Reychler119, «(…°) il y a une intégration insuffisante des différents efforts
d’origine gouvernementale ou non gouvernementale. Cela entraîne des redoublements,
une concurrence inutile entre les organisations intervenantes, un manque de
clairvoyance pour les externalités négatives d’initiatives bien intentionnées, et surtout un
manque de stratégie globale120». L’utilisation de la technologie intranet en matière
d’échange d’informations permet d’augmenter de manière sensible l’intégration des
efforts.

Un budget insuffisant peut mener à l’échec complet du centre. L’étude du budget

nécessaire au fonctionnement du centre doit être réalisée avec minutie.

La volonté politique de disposer d’un outil d’analyse et de prévision des conflits ainsi
que la volonté de prendre des actions à la suite des alertes dispensées par le centre
peuvent être absentes. C’est là aussi un risque à considérer. Le professeur Doom, déjà
cité, réaffirmait encore tout récemment121 en répondant à une question posée, que
«quand bien même des outils d’analyse et de prévision des conflits existeraient, il est
absolument indispensable que les analyses et les évaluations fournies soient suivies
d’actions », en d’autres termes, que la volonté politique de mettre en œuvre des
solutions concrètes soit un fait réel.

118
Par exemple, si un analyste pense que les conflits ethniques sont d’un autre âge et que les insurrections
actuelles ne sont que de simples conséquences des conflits, alors il enverra un mauvais signal. Le message qu’il
véhiculera de la sorte est incorrect. Il est que de tels conflits ont toujours causé la mort et la destruction puisque
ces groupes ethniques se battaient pour la suprématie d’un groupe sur l’autre. Dès lors, ceci implique que les
conflits tourneront toujours autour et produiront toujours systématiquement la mort et la destruction. Ils sont par
définition impossibles à gérer. C’est le cas si nous parlons des Tutsis et des Hutus, des Bosniaques et Serbes, des
Albanais et des Serbes du Kosovo ou des Russes et des Tchétchènes. Quiconque possède une connaissance
seulement partielle de ces conflits se rend compte immédiatement que de tels messages d’alerte précoce sont
inhérents au problème. Il ne s’agit jamais uniquement de conflits ethniques. Après examen, chacun d’eux a
révélé que l’ethnicité a été manipulée politiquement pour fomenter la révolte et le conflit au bénéfice des
instigateurs du conflit.
119
L. REYCHLER, « Les conflits en Afrique : comment les gérer ou les prévenir ? » in Les publications du
GRIP, 1997, 215-217, p. 27.
120
Une « grand strategy » est une stratégie dans laquelle sont intégrés différents domaines d’interaction
(politique, économique, juridique, militaire…) : dimensions temporelles (court, moyen, long terme…) ;
différents acteurs (non gouvernemental, gouvernemental, multinationaux…) etc. ; différents niveaux de système
(interrégional, régional, national, local…).
121
Colloque organisé par le Centre d’Etudes de Défense le 7 mars 2001 sur «L’impact de la nouvelle politique
belge en Afrique sur les forces armées».

39
Section 4 : Conclusions partielles

Il est donc possible de doter le gouvernement belge d’un outil performant en matière
d’analyse et de prévision des conflits.

Cet outil doit être développé en respectant quelques principes de base. Il doit être contrôlé de
manière centralisée, permettre d’une part l’exploitation systématique des informations et des
renseignements disponibles et d’autre part, leur analyse permanente. Les sources
d’information doivent être protégées. L’alerte quant à elle doit être donnée à temps,
accompagnée d’évaluations et de prévisions les plus objectives possibles, toujours
accessibles. Le personnel du centre doit être disponible en permanence afin de répondre aux
questions éventuelles.

La mission du centre, dont le Premier ministre devrait avoir la tutelle, doit être clairement
exprimée. Le champ de l’analyse et de la prévision doit être défini par un Comité ministériel
responsable des orientations à donner au centre. Le centre doit être doté d’un statut juridique.

Une combinaison des méthodes d’analyse prévisionnelles basées sur des indicateurs et des
scénarios sera utilisée. Le personnel du centre sera composé de membres permanents recrutés
à cet effet. Il sera expérimenté et entraîné. Des réunions régulières avec des représentants des
ministères, universités ou organismes concernés doivent avoir lieu. Du personnel des divers
départements impliqués doit assurer la liaison avec le centre.

Le centre sera composé d’une direction, d’une cellule d’analyse et de prévision, d’une cellule
de coordination et de gestion des informations et d’une cellule d’appui en matière de
communications et d’informatique. Il sera installé dans des locaux sécurisés, disposera de
moyens de communication et d’information modernes et sécurisés. Il sera doté d’une base de
données, reliée aux bases de données des autres participants impliqués via un système
d’extranet.

Le centre disposera en outre d’un budget propre, adapté au besoin sur proposition du Comité
ministériel.

Le succès ou l’échec du centre dépend en priorité de l’esprit de collaboration et de la loyauté

totale des analystes. Il dépend également de la volonté des différents partenaires d’échanger
l’information utile au centre, c’est-à-dire de collaborer entre eux à tous les niveaux. Il faut
enfin que la volonté politique existe de se servir de cet outil et donc que les budgets
nécessaires à la mise sur pied d’un centre d’analyse et de prévision interdépartemental soient
votés.

40
 Conclusions

Il est nécessaire d’anticiper les conflits afin de prévenir à temps les décideurs. Pour ce faire, il
est indispensable d’effectuer une analyse approfondie des régions ou des phénomènes qui sont
susceptibles d’engendrer des conflits, d’une manière rigoureuse, complète et permanente.

Cette analyse doit servir de fondement à la prévention des conflits. Diverses méthodes
d’analyse prévisionnelles existent. Les méthodes les plus couramment utilisées, lorsqu’on
veut prévoir les conflits, sont basées sur des indicateurs ou sur des scénarios.

On retrouve au sein de plusieurs ministères fédéraux des capacités d’analyse qui peuvent aider
à anticiper les conflits potentiels. En matière de prévision, en Belgique, il n’existe pas de
capacités structurées autour d’un outil d’analyse prévisionnelle développé. Dans les
universités, on dénombre quantité de structures spécialisées dans l’analyse des conflits.
D’autres organismes présentent aussi un intérêt en matière d’analyse du risque et de prévision
des conflits potentiels.

Chaque département ministériel, université ou autre organisme travaille pour son propre
compte et il n’existe pratiquement aucune fusion réalisée dans le domaine de l’analyse et de la
prévision des conflits potentiels entre ces différents acteurs.

Il est possible de doter le gouvernement belge d’un outil performant en matière d’analyse et
de prévision des conflits. Doté d’un statut juridique, cet outil doit être développé en respectant
quelques principes de base. La mission du centre doit être clairement exprimée et le champ de
l’analyse et de la prévision doit être défini par le gouvernement belge. Une combinaison des
méthodes basées sur les indicateurs et les scénarios sera employée. Le personnel du centre
sera composé de membres permanents, recrutés à cet effet, et de membres occasionnels en
provenance du monde académique ou d’autres organismes. Des éléments de liaison doivent
être mis en œuvre au centre à partir des divers départements participants.

Le centre sera composé principalement d’une direction, d’une cellule d’analyse et de

prévision, d’une cellule de coordination et de gestion des informations et d’une cellule
d’appui pour les communications et l’informatique. Il sera installé dans des locaux sûrs et
disposera de moyens de communication et d’information modernes et sécurisés. Il sera doté
d’une base de données, reliée aux bases de données des autres départements et organismes
impliqués afin de permettre une meilleure intégration. Le centre disposera en outre d’un
budget propre.

Le succès ou l’échec du centre dépend en priorité de l’esprit de collaboration totale entre

analystes ainsi que de la volonté des différents partenaires d’échanger l’information utile au
centre. Les budgets nécessaires à la mise sur pied d’un centre d’analyse et de prévision
interdépartemental doivent être votés. La volonté politique doit exister de se servir de cet outil
et l’action doit donc suivre la prévision si l’on veut faire de la prévention de conflits.

41
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vi
 Annexe A

BREF HISTORIQUE DES EVENEMENTS AU KOSOVO DE 1989 A 1999122

1er mars 1989 Après une grève générale et de violents affrontements, Belgrade
proclame l’état d’exception et envoie l’armée au Kosovo.

23 mars 1989 Une réforme de la Constitution serbe limite le statut d’autonomie dont
le Kosovo et la Voïvodine jouissaient depuis 1974.

26 juin 1990 L’Assemblée de Serbie suspend le gouvernement et le Parlement du

Kosovo.

2 juillet 1990 Les députés albanais du Kosovo proclament leur sécession – ils seront
révoqués, le 5, par l’Assemblée serbe.

26 septembre 1991 Un référendum clandestin entérine la proclamation d’une «République

du Kosovo ».

24 mai 1992 M. Ibrahim Rugova est élu à la «présidence» du Kosovo.

Février 1996 L’Armée de Libération du Kosovo (ALK, en albanais UCK) se

manifeste pour la première fois en revendiquant une série d’attaques à
la bombe.

Janvier 1997 Le recteur serbe de l’université de Pristina est sérieusement blessé lors
d’une attaque à la voiture piégée, revendiquée par l’UCK.

Février - mars 1998 Des affrontements ont lieu dans la région de la Drenica. La police serbe
(MUP) et l’armée yougoslave (VJ) provoquent la destruction de
nombreux villages, faisant près de 2000 victimes et entraînant la fuite
de 250.000 réfugiés.

22 mars 1998 Ibrahim Rugova est réélu en masse à la «présidence» du Kosovo.

Avril – août 1998 Des affrontements ininterrompus continuent au Kosovo entre

indépendantistes albanais et troupes yougoslaves.

13 octobre 1998 Un accord est signé entre MM. Milosevic et Holbrooke sur le retrait des
forces serbes, l’arrêt des combats et le déploiement de 2000
vérificateurs non armés de l’OSCE au Kosovo.

16 octobre 1998 L’UCK rejette cet accord.

26 octobre 1998 Dix mille policiers serbes se retirent du Kosovo et le lendemain,

l’OTAN suspend sa menace de raids aériens.

Décembre 1998 Les affrontements reprennent entre l’UCK et les forces de sécurité
serbes.

122
X. BOUGAREL, « Bref historique des événements au Kosovo de 1989 à 1999 » in Manière de Voir, 2000,
49, p. 26.

A-1
 Annexe A

6 février 1999 Le Groupe de contact123 réunit à Rambouillet les représentants des

autorités de Belgrade et des principales formations albanaises, y
compris ceux de l’UCK. Cette dernière refuse de se satisfaire de
l’autonomie proposée pour la province, et les Serbes écartent le
déploiement de soldats de l’OTAN.

19 mars 1999 Les négociations reprennent à Paris mais se soldent par un échec.

23 mars 1999 Les forces de l’OTAN commencent à bombarder des cibles militaires
serbes.

123
Le Groupe de Contact se compose des Etats-Unis, de la Russie, de la France, du Royaume-Uni, de l’Italie et
de l’Allemagne.

A-2
 Annexe B

CONSEIL DE L’UNION EUROPEENNE - SECRETARIAT GENERAL

UNITE POLITIQUE

Unité de Planification de la Politique et d’Alerte Rapide (UPPAR)124

Directeur

Task Force PESD Task Force Balkans

(Politique Européenne Occidentaux
de Sécurité et de Défense) Europe centrale

Task Force Task force Centre de situation/

Questions horizontales Cellule de crise
Amérique latine

Task Force Task Force

Méditerranée/Barcelone Russie/Ukraine
Moyen-Orient Relations transatlantiques
Afrique Etats baltes/Asie

Task Force
Administration
Sécurité UP

124
Entretien avec M. P. DEWITTE, conseiller d’Ambassade, le 23 novembre 2000.

B-1
 Annexe C

EXTRAITS DU PLAN STRATEGIQUE POUR LA MODERNISATION DE

L’ARMEE BELGE 2000 – 2015125

Chapitre I. Un environnement stratégique transformé

Le paysage géostratégique est en pleine évolution. Les scénarios figés de la guerre

froide ont laissé la place à un environnement international en permanente mutation.
De nouveaux risques, qui peuvent mettre en danger notre sécurité et les valeurs
démocratiques, sont apparus. L’instabilité dans les Balkans est une menace sur le plan
de la sécurité européenne. Et l’instabilité dans d’autres parties du monde peut, même
si elle n’est pas toujours une menace immédiate, constituer un danger pour la sécurité
européenne, surtout si elle s’accompagne de souffrances humaines à grande échelle
dans la région concernée. Plus que jamais, l’environnement stratégique sera incertain,
imprévisible et complexe. Il sera entre autres caractérisé par une course aux
armements à l’échelle régionale et par une prolifération des armes de destruction
massive.

En plus des tensions internationales, des crises et des conflits, d’autres risques
peuvent avoir une influence déstabilisante. Le crime organisé, les problèmes
environnementaux, l’extrémisme, etc. seront une menace pour la cohérence et le bien-
être de notre société.

Le monde vit une phase de transition dont l'issue est difficile à anticiper. Pour mener
une politique étrangère et de défense active, il est essentiel de soumettre ces
changements à une analyse sérieuse et de tenter d'en évaluer l'incidence sur notre
pays. C'est cet examen qui doit nous permettre de définir une politique de sécurité qui
puisse s'appuyer sur un consensus solide.

Dans ce monde imprévisible, la coopération internationale sera également une

condition incontournable de la paix et de la prévention des conflits. L’armée belge
doit garder la capacité de remplir son rôle sur l’échiquier international, en tenant
compte de la grande diversité des scénarios possibles.

(…)

Une confrontation globale de grande envergure paraît peu probable au cours de la

période considérée. Par contre, tous les continents pourront avoir à affronter des
tensions, des crises et des conflits à échelle restreinte. Ceux-ci seront de nature
complexe, se développeront de manière fulgurante et seront caractérisés par
l’implication de divers acteurs. La réponse à ces défis exigera une approche
coordonnée, multinationale et multi-institutionnelle. En tant que Nation, la Belgique
continuera à fonder sa politique étrangère et de sécurité sur son adhésion à l’UE, à
l'OTAN, à l'OSCE et à l’ONU. En qualité de membre à part entière, elle devra
prendre ses responsabilités, jouer son rôle sur l'échiquier international.

125
A. FLAHAUT, Le plan stratégique pour la modernisation de l’Armée belge 2000-2015.
Propositions concrètes pour entrer dans le XXIème siècle, Bruxelles, Mai 2000, (103 p.).

C-1
 Annexe C

L'importance d’un système efficace de renseignement, d'alarme et d'analyse s'accroît.

Des moyens de télécommunication et d'observation sophistiqués, fournissant en
permanence des informations en temps réel, joueront un rôle déterminant dans le
déploiement d'une armée moderne. Ils permettent d’intervenir de manière proactive
faces aux menaces et aux crises aiguës, ce qui peut réduire le nombre des victimes.
En outre, ces moyens autorisent une alarme précoce, allongeant ainsi sensiblement
les délais de préparation pour un affrontement de grande envergure et de haute
intensité militaire. On peut aussi considérer que, plus que jamais, la société dépendra
du traitement automatique de l’information, ce qui confère dès lors une priorité
absolue à la protection du traitement de l’information.

En outre, il conviendra d'édifier une architecture de sécurité non hiérarchisée, dans le

cadre de laquelle les différentes organisations se compléteront. Les forces armées
devront collaborer étroitement avec les autorités civiles, les organisations non
gouvernementales et les acteurs non étatiques.

En d'autres termes, la politique de sécurité active que notre pays doit mener impose
des efforts au niveau politique, économique, militaire et humanitaire. La sécurité n’est
plus seulement un concept politico-militaire. (…)

Chapitre II. Les engagements internationaux de notre pays

Jusqu'à aujourd'hui, les Forces armées nationales étaient une expression de la

souveraineté nationale. Mais au niveau militaire aussi, la collaboration internationale
est une nécessité. D'une part, peu de pays peuvent garantir seuls leur sécurité et la
réaction de l'opinion publique et de la communauté internationale rend une opération
exclusivement nationale pratiquement impossible. La solidarité internationale est
nécessaire. D'autre part, pour des raisons d'efficience économique, la préparation des
forces armées s'inscrira, elle aussi, de plus en plus dans un cadre international. (…)

Chapitre XII. L’armée au service de toute la société civile

(…)

Comme sur le plan international, où notre collaboration avec des armées d’autres
Etats permet à la fois de réaliser des économies de doubles – voir triples – emplois
d’équipements et de matériel tout en nous offrant plus d’efficacité et une meilleure
visibilité, au niveau belge, inciter aux synergies et aux actions transversales à
plusieurs départements, permettre une utilisation plus intelligente et plus efficace des
moyens actuellement dispersés sous des autorités dirigeant des services cloisonnés
entre eux pénalisant l’action cohérente et en fin de compte surtout le citoyen. Cela
implique une évolution des mentalités et un décloisonnement auxquels nous devons
nous atteler sous peine de poursuivre ce qui aujourd’hui se traduit souvent par des
procédures sans fin ou des immobilismes incompréhensibles par le citoyen. Les
membres de la communauté militaire veulent être au service de la population, ils ont
une expertise, une disponibilité. Nous ne pouvons ignorer ces éléments, nous ne
pouvons ignorer cette volonté ou la refuser de s’exprimer utilement pour la société
toute entière. (…).

C-2
 Annexe D

LES COMPOSANTES DE L’ANALYSE STRATEGIQUE126

1. Les forces armées

Il s’agit ici d’étudier en profondeur l’impact global des éléments relatifs aux forces
armées présents dans une région de conflit potentiel. On peut citer de manière non
exhaustive la politique de défense, l’organisation et le fonctionnement, la doctrine et les
concepts, la mobilisation et la réserve, le moral des troupes, la politique du personnel,
l’instruction et l’entraînement, les infrastructures militaires, l’industrie de défense, les
organisations paramilitaires, les services de renseignements militaires, les vecteurs de
guerre non conventionnelle comme les armes de destruction massives ou les moyens de
guerre asymétrique, le matériel et l’équipement, les troupes ou formations étrangères sur
le territoire national, les troupes à l’étranger, les alliances.

2. Les acteurs importants

Quel rôle les acteurs principaux, locaux ou régionaux, individus ou organisations,

peuvent-ils jouer dans l’émergence d’un conflit ? Il s’agit d’étudier l’influence des
personnalités étrangères, civiles ou militaires, des leaders actuels ou futurs, de
l’opposition, des groupes terroristes, des barons de la drogue, des organisations locales et
régionales, gouvernementales ou non, etc.

3. L’économie

Les facteurs économiques jouent en effet un rôle crucial dans l’analyse stratégique d’une
situation de conflit potentiel. Il y a lieu d’approfondir divers aspects tels que la capacité
de transformation de l’industrie civile en cas de crise, la durée pendant laquelle une crise
peut être soutenue, la situation économique générale (la conjoncture, la récession
éventuelle, la revitalisation), la politique économique, la planification économique, les
collaborations et coopérations sur le plan économique, les prix, les ressources
minéralogiques, le travail, l’agriculture, l’industrie, les services. Sur le plan financier, on
prêtera attention à la balance des paiements, l’inflation ou la déflation, les dettes, les
emprunts, le produit national brut, le produit intérieur brut, le budget. Enfin, le secteur
tertiaire revêt aussi toute son importance : commerce extérieur et intérieur, balance
commerciale, importation et exportation, boycott, embargo, accords commerciaux, etc.

4. L’environnement géographique

Cette composante s’attachera plus particulièrement à définir l’influence des facteurs

géographiques sur la situation de conflit potentiel. On étudiera donc plus en détail la
végétation, la situation géographique (superficie, forme et frontières), les zones
géographiques d’intérêt vital, les accès à la mer, les zones urbaines, l’hydrographie, la
topographie, les zones stratégiques, les routes d’approche, le réseau intérieur, la
climatologie, la cartographie, etc.

126
Adapté au départ de l’ouvrage suivant : National Foreign Intelligence Community Course (NFIC) Textbook,
Washington D.C., 1994, pp. 5-1 - 5-23.

D-1
 Annexe D

5. La politique

La composante politique revêt un caractère tout particulier et, dans de nombreux conflits,
constitue le centre de la problématique. Doivent être étudiés dans ce cadre : la structure
politique, le processus décisionnel, la qualité du leadership, la stabilité interne et
dynamique, l’influence sur les autres nations, les relations entre le leadership politique et
les forces armées, la politique étrangère, la politique budgétaire, les partis politiques, les
groupes de pression, les organisations clandestines, la corruption, le système électoral,
les rapports entre l’Eglise et l’Etat, les relations internationales, l’appartenance à des
organisations ou des unions internationales, la criminalité, les services de sécurité, etc.

6. La science et les technologies

C’est la composante qui supporte et catalyse toutes les autres. L’influence des éléments
suivants sera scrupuleusement étudiée : la recherche scientifique et le développement en
général, les applications militaires ou à double usage, le transfert de technologie à des
fins militaires, la recherche et le développement à des fins industrielles et militaires, les
programmes scientifiques universitaires, l’importation de matériels ou d’équipements
critiques, la construction ou l’extension d’installations scientifiques, la mise en place
d’installations de sécurité à certaines infrastructures, etc.

7. La population et la culture

Intimement liés, les deux aspects de cette composante revêtent également un caractère
important, et plus spécialement au jour d’aujourd’hui, dans l’étude des situations de
conflit potentiel. Qu’il s’agisse de l’aspect démographique, caractérisé par des facteurs
tels que le taux de natalité ou de décès, les groupes ethniques, raciaux, sociaux, religieux,
linguistiques, la population, les migrations ou de l’aspect lié aux caractères de société
représentés par l’opinion publique, le système d’éducation, le niveau d’enseignement, le
travail au sein de la société, le bien-être public, les relations avec l’autorité, les traditions
culturelles, tout cela doit faire l’objet d’une réflexion approfondie.

8. Le transport et les télécommunications

La dernière composante de l’analyse stratégique repose sur l’étude des moyens de

transport et des télécommunications existant dans la région de conflit potentiel ainsi
qu’avec l’extérieur. Il s’agit entre autres de l’étude des voies de communication (chemin
de fer, réseau routier et autoroutier, voies hydrauliques), des oléoducs, des gazoducs, de
la marine marchande, du trafic aérien et maritime, des possibilités et vulnérabilités des
télécommunications nationales et internationales, de l’informatique, de l’audiovisuel, des
médias, des communications satellitaires.

D-2
 Annexe E

DESCRIPTION D’UN OUTIL D’AIDE DE PREMIERE ANALYSE D’UNE

SITUATION INTERNATIONALE A POTENTIEL CONFLICTUEL127

1. Méthodologie

Le modèle GECRI est construit autour d’indicateurs de risque de crise et d’indicateurs

de puissance. Il évalue dans quelle mesure le pays envisagé possède une propension ou
un certain niveau d’incitation à se trouver impliqué dans une situation de crise. Le
modèle s’appuie sur le calcul d’un facteur d’instabilité et d’un facteur de puissance
ainsi que sur une hypothèse de base.

Le calcul du facteur d’instabilité s’établit sur la base de onze indicateurs de risques. Ces
indicateurs traduisent principalement la situation sociale et économique et la volonté de
puissance du pays. Grâce à ces indicateurs, il est possible d’apprécier globalement la
situation d’un pays. Un ou plusieurs facteurs de déstabilisation sont-ils présents ?
S’accompagnent-ils d’un comportement agressif sur la scène internationale ?

Le calcul du facteur de puissance s’établit au départ de treize indicateurs caractérisant le

potentiel militaire du pays. L’hypothèse de base posée est que plus les facteurs
d’instabilité et de puissance sont simultanément élevés, plus le degré de propension est
élevé.

De plus, les indicateurs de risque de crise et de puissance doivent impérativement être

associés dans l’analyse car seul la prise en compte commune de ces deux types
d’indicateurs permet de savoir si un pays est potentiellement prêt à déraper. Il est clair
en effet qu’un pays dont la volonté de puissance ne repose pas sur une économie saine
et n’est pas appuyée par une capacité militaire adéquate ne représentera pas a priori une
menace de déstabilisation externe.

2. Choix des indicateurs

Le choix des indicateurs a pris en compte le danger de diluer l’analyse dans une masse
d’informations ainsi que le caractère indispensable de pouvoir disposer d’un nombre
suffisant de critères pour arriver à un diagnostic clair et fiable. Ce choix tient compte
également d’un compromis entre des indicateurs suffisamment précis pour autoriser un
jugement exact et en même temps assez généraux pour ne pas dénaturer le bilan du
pays étudié en le particularisant à l’excès.

Les indicateurs de risques de crises ont été groupés en trois catégories d’indicateurs très
parlants, qui sont communs à la plupart des Etats. Il s’agit de l’état général de
l’économie, de la structure sociale et de la volonté de puissance. Ils sont utilisés sans
pondération pour éviter d’introduire un effet de distorsion dans l’analyse ou un biais
idéologique. Chaque groupe d’indicateurs de risques comporte un certain nombre
d’indicateurs.

127
G. LASCAR, op. cit., pp. 287-295.

E-1
 Annexe E

L’état général de l’économie est caractérisé par les indicateurs suivants : le produit
national brut par habitant, le taux de chômage, le taux d’inflation et le pourcentage du
produit national brut consacré à la défense. La structure sociale est caractérisée par
l’espérance de vie, le degré de démocratie, la diversité ethnique et la diversité
religieuse. La volonté de puissance est définie quant à elle par les tendances
hégémoniques, les revendications territoriales et les forces prépositionnées.

Les indicateurs de puissances retenus sont : la capacité spatiale, la puissance nucléaire,

le potentiel balistique, le potentiel chimique, la qualité des unités, le dénombrement des
équipements majeurs (chars, pièces d’artillerie, avions de combat, hélicoptères armés,
porte-avions, sous-marins d’attaque, corvettes, destroyers, frégates, patrouilleurs) et les
effectifs militaires.

3. Quantification des indicateurs

Qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs, tous les indicateurs reçoivent une note de 0 à 4.
Plus le risque de crise ou le potentiel militaire est élevé, plus la note est elle-même
élevée. Il s’ensuit que la somme des indicateurs de risque de crise pour un certain pays
peut être interprétée et utilisée comme une valeur relative du facteur d’instabilité de ce
pays. D’autre part, la somme des indicateurs de puissance peut être interprétée et
utilisée comme une valeur relative du facteur de puissance. Ce système de notation
permet d’associer dans un même tableau des données quantitatives des indicateurs de
nature quantitative ou qualitative.

4. Caractéristiques des indicateurs retenus

Les indicateurs retenus présentent l’avantage qu’ils autorisent un jugement global,

concis et laissant peu de place à la contestation puisqu’ils utilisent des éléments de
fond.

Cependant, en contrepartie, et cela est dû à la manière dont le modèle a été conçu,

l’aspect conjoncturel est largement oublié. L’analyse dans le temps de la situation d’un
pays ne peut se concevoir en effet qu’en raisonnant sur un nombre d’années
suffisamment grand. Si cela n’est pas le cas, l’inertie relative des indicateurs choisis ne
permet pas de dégager des tendances significatives ou de souligner des évolutions
intéressantes. Le modèle aborde d’autre part la question de la détection des crises par
une approche étatique. Il sous-estime donc l’influence et l’impact déstabilisateur des
phénomènes transnationaux comme le crime organisé, le terrorisme, les trafics d’armes
ou de drogues et le blanchiment de l’argent qui y est associé. Il est clair qu’intégrer de
tels phénomènes, qui sont mouvants par essence, dans un modèle comporte un risque
d’y induire des distorsions plus grandes que celles dues à leur non prise en compte.

5. Conclusion

Ce type de modèle demeure perfectible. Afin de pouvoir suivre les évolutions d’une
situation sur une période de quelques mois, une plus grande prise en compte du court
terme s’indique. Il faut bien sûr veiller à prendre garde que les critères sélectionnés
pour permettre ce type d’analyse ne remettent pas en cause le caractère peu contestable
d’indicateurs communs à la grande majorité des états. On pourrait également envisager
d’intégrer au modèle une troisième série d’indicateurs, à intérêt national. L’on pourrait
alors tâcher de déterminer si les intérêts d’un pays X sont concernés ou menacés par
une crise se déroulant dans un pays Y.

E-2
 Annexe E

D’autre part, les indicateurs pourraient être regroupés en deux familles, l’une composée
des critères de fond et l’autre des indicateurs conjoncturels. Les éléments de fond
mesureraient sur les moyen et long termes le degré d’implication d’un pays dans une
crise ou le niveau de ses intérêts dans tel ou tel autre pays. Evidemment, ce n’est pas
parce qu’un pays est concerné par une crise qu’il interviendra automatiquement et
d’autre part, il peut décider d’agir alors que ses intérêts immédiats ne semblent pas
directement en cause. Ces décisions sont essentiellement liées à des éléments
conjoncturels dus notamment à la situation intérieure à un moment précis. Il reste
cependant nécessaire de valider ces deux nouvelles familles et d’examiner comment les
intégrer au modèle existant.

E-3
 Annexe F

AN ANALYTICAL MODEL OF INTERNAL CONFLICT AND STATE COLLAPSE -

TWELVE TOP INDICATORS OF STATES AT RISK128

Indicators enable an analyst to assess the risk of collapse or violence in a state at any given
moment during its progression through the model. Collectively, they provide a snapshot of the
condition of a state at one moment in time. Succeeding snapshots can be used to assess
historical trends, i.e., whether conditions are getting better or worse.

Social Indicators

1. Mounting demographic pressures.

2. Massive movement of refugees or internally displaced persons creating complex

humanitarian emergencies.

3. Legacy of vengeance-seeking group grievance or group paranoia.

4. Chronic and sustained human flight.

Economic Indicators

5. Uneven economic development along group lines.

6. Sharp and/or severe economic decline.

Political/Military Indicators

7. Criminalization and/or delegitimization of the state.

8. Progressive deterioration of public services.

9. Suspension or arbitrary application of the rule of law and widespread violation

of human rights.

10. Security apparatus operates as a "state within a state".

11. Rise of factionalized elites.

12. Intervention of other states or external political actors.

128
P. H. BAKER et A.E. WELLER, An Analytical Model of Internal Conflict and State Collapse : Manual for
Practitioners, Washington D.C., 1998, pp. 20-23.

F-1
 Annexe G

LA METHODE DES SCENARIOS129

La mise en œuvre d’un scénario passe d’abord par une phase de construction de la base de ce
scénario. Il s’agit donc pour un système donné, d’en délimiter les contours et
l’environnement, d’en déterminer les variables essentielles et d’analyser la stratégie des
acteurs. Pour délimiter le système et son environnement, le recours à l’analyse structurelle est
toute indiquée. On réalise alors sur les variables issues de cette analyse une étude
rétrospective approfondie, laquelle évite de privilégier exagérément une situation actuelle que
l'on a toujours tendance à vouloir extrapoler dans le futur. L’analyse des tendances passées est
un bon senseur de la dynamique d’évolution du système et en particulier du rôle joué par
certains acteurs. Ce jeu des acteurs peut être analysé par la méthode Mactor.

A ce stade, il s’agit alors de repérer les futurs possibles, de balayer le champ des possibles,
par une liste d’hypothèses traduisant par exemple le maintien d’une tendance ou au contraire
sa rupture. L’on peut faire appel ici à l’analyse morphologique. A l’aide des méthodes
d’experts, il est possible de réduire l’incertitude en estimant les probabilités subjectives
d’occurrence de ces différentes combinaisons ou des différents éléments clés pour le futur.
Certaines parties de l’évolution du système peuvent donner lieu à la mise au point de modèles
partiels et faire l’objet de traitements informatiques. Les résultats ainsi calculés n’ont
cependant qu’une valeur indicative ; ils illustrent l’évolution du système et permettent
d’effectuer un certain nombre de vérifications sur sa cohérence.

Les scénarios donnent un éclairage indispensable pour orienter les décisions stratégiques.
Cette méthode peut aider à choisir, en mettant un maximum d’atouts de son côté, la stratégie
la plus à même de réaliser le projet fixé. Le cheminement, bien que logique, ne doit pas
nécessairement être parcouru entièrement. La méthode est une approche modulaire et donc
l’on peut se limiter à l’étude de tel ou tel module. Il est par exemple possible de se limiter à
l’analyse structurelle si l’on désire seulement obtenir les variables clés. On peut aussi se
contenter de présenter des images sur des tendances lourdes, des ruptures ou des événements
clés sans toujours en préciser les événements.

L’analyse morphologique comporte deux phases : la construction et la réduction de l’espace

morphologique. Dans la première phase, il s’agit de décomposer le système en ses diverses
composantes. Les composantes doivent être aussi indépendantes que possible et rendre
compte de la totalité du système étudié. Elles doivent rester en nombre limité car sinon
l’analyse deviendrait vite impossible mais doivent être suffisamment nombreuses que pour ne
pas appauvrir l’analyse. Chaque composante peut prendre plusieurs configurations. Un
scénario donné sera caractérisé par le choix d’une configuration spécifique sur chacune des
composantes. Il y aura donc autant de scénarios possibles que de combinaisons de
configurations. L’ensemble de ces combinaisons n’est rien d’autre que le champ des possibles
ou encore l’espace morphologique.

Cet espace croit très vite. Cependant, certaines combinaisons ou familles de combinaisons
sont irréalisables. Il faut donc, dans une deuxième phase, réduire l’espace morphologique à
son expression utile. On y arrive en introduisant des contraintes d’exclusion et de préférence à
partir desquelles les combinaisons pertinentes pourront être examinées.

129
R. MONTI et F. ROUBELAT, op. cit., pp. 275-285.

G-1
 Annexe H

ORGANIGRAMME DU MINISTERE FRANÇAIS DES AFFAIRES ETRANGERES130

Ministre des Affaires

étrangères

Ministre délégué Ministre délégué

chargé des chargé de la
Affaires européennes Coopération et de la
Francophonie

Conseiller pour Inspection générale Secrétaire général Centre d'Analyse Haut fonctionnaire
les Affaires des Affaires étrangères de Défense
religieuses et de Prévision

Secrétaire général
adjoint

Commission Délégué pour l'Action

interministérielle extérieure
France des collectivités
Allemagne locales

Service des Service de

Affaires l'action
francophones humanitaire

Directions
et
Services

130
[Link]/mae/[Link].

H-1
 Annexe I

Mise à jour des données: 15/09/2000

Sélectionnez un pays

I-1
 Annexe I

Explications concernant le tableau131

Exportations

Les pays sont répartis en sept catégories (de 1 à 7) pour les risques politiques. Ceux-ci
recouvrent l'ensemble des événements survenant à l'étranger qui revêtent pour l'assuré ou pour
le débiteur un caractère de force majeure (événements politiques, catastrophes, pénuries de
devises et mesures prises par les autorités). La catégorie 1 correspond au taux de prime le plus
faible, celui-ci croissant jusqu'à la catégorie 7.

La classification pour les risques politiques diffère selon la durée de crédit : court terme
(jusqu'à un an), moyen/long terme (plus d'un an) et, cas intermédiaire, les affaires spéciales.
Ces dernières sont principalement des travaux d'entreprise et des projets dont l'exécution
s'étale sur de longues périodes, mais dont le paiement se fait au fur et à mesure des prestations
effectuées. Les pays sont, d'autre part, répartis en trois catégories (de A à C) selon le niveau
du risque commercial. Celui-ci, évalué au niveau des pays, recouvre une série de variables
conjoncturelles, financières et institutionnelles qui, en intervenant au niveau macro-
économique, ont un impact sur l'ensemble des débiteurs d'un pays et influencent leur capacité
de paiement ou de remboursement. La catégorie A regroupe les pays présentant un risque
commercial faible, la catégorie B, ceux pour lesquels le risque commercial est considéré
comme normal et la catégorie C, ceux présentant un risque élevé.

Contrairement à la classification pour les risques politiques, la classification pour les risques
commerciaux est unique quelle que soit la durée de crédit.

Investissements

Dans l'appréciation des risques liés aux investissements belges à l'étranger, le Ducroire fait la
distinction entre les risques politiques purs (risques de guerre, d'expropriation ou de fait du
prince), d'une part, et les risques de non-transfert liés au paiement des dividendes ou au
rapatriement du capital, d'autre part. Ces deux types de risques font l'objet de classifications
indépendantes. Tandis que l'évaluation des risques politiques purs conduit à une répartition
des pays en 5 catégories de prime (de 1, la plus basse, à 5), les catégories de prime
caractérisant les risques de non-transfert sont au nombre de 7 (de 1 à 7).

131
[Link].

I-2
 Annexe J

ORGANIGRAMME DU CENTRE D’ANALYSE ET DE PREVISION

Organigramme général – Flux d’information

Département B
Département C
Département A

Centre
Organisme A d’analyse et de Organisme B
prévision

Université A Université C

Université B

Organigramme du centre d’analyse et de prévision (élément permanent)

Directeur

Secrétariat Bureau de sécurité

Bibliothèque

Analyse et prévision Gestion des informations Appui

et coordination

Directeur : un fonctionnaire délégué du Premier

ministre (niveau 1)
Secrétariat -Bibliothèque: deux fonctionnaires de niveau 2 et quatre
fonctionnaires de niveau 3.
Officier de sécurité : un fonctionnaire de niveau 1 et un
fonctionnaire de niveau 2.
Analyse et prévision : six fonctionnaires de niveau 1
Gestion des informations et coordination : un fonctionnaire de niveau 1 et trois
fonctionnaires de niveau 2.
Cellule d’appui : un fonctionnaire de niveau 1
(administrateur de système) et trois
fonctionnaires de niveau 2
(informaticiens).
Total : 10 fonctionnaires de niveau 1, 9 fonctionnaires de niveau 2 et quatre fonctionnaires de
niveau 3 (23 personnes).

J-1