Audit de la

communication

LICENCE 3

Professeur NIAMKEY AKA

INTRODUCTION
Le mot audit provient du latin auditus qui signifie « entendu ». C’est vers la première
moitié du XXe siècle que la langue anglaise s’est approprié ce mot pour désigner les
actions de vérification, de révision, de contrôle et d’ajustement de la comptabilité et de
la gestion financière des entreprises par des auditors. Toutefois, les pratiques d’audit
sont millénaires.

La diversification a permis aux auditeurs d’élargir leurs types d’interventions dans la

sphère de l’économie et des finances et d’appliquer des procédures de vérification et de
contrôle à d’autres champs d’activités. « Auditer signifiait autrefois vérifier les comptes
d’une entreprise pour en certifier l’image fidèle ; aujourd’hui auditer signifie également
étudier une entreprise pour en améliorer les performances. Celui-là s’appelle audit
financier et celui-ci audit opérationnel. La mission d’audit peut également être
qualifiée par son objet (certification de l’image fidèle, amélioration des performances),
par son domaine d’investigation (comptabilité, informatique, social, production,...) ou
par ses intervenants (commissaire aux comptes, auditeur externe, auditeur interne)
(Mikol, 1991, p. 10).
Dans la trame de cette tendance globale, l’importance de plus en plus grande accordée
à la communication dans les organisations ne pouvait pas ne pas entraîner le
développement de pratiques d’audit de communication.

La communication demeure une activité de management, elle concerne

l’organisation dans son ensemble et les décisions prises au plus haut
niveau. C’est la communication interne qui permet l’émergence et la
diffusion de la stratégie, la circulation des directives et des informations,
l’écoute réciproque et la cohésion.
La communication a une fonction stratégique car elle engage l’entreprise
sur la longue période, aussi c’est une fonction partagée; avec l’aide et
l’impulsion de professionnels, l’ensemble des acteurs de l’entreprise et plus
particulièrement l’encadrement sont partie prenante dans la mise en place
et le développement d’une organisation « communicante ».
La communication interne apparaît comme un concept indéterminé et
recouvre un ensemble de pratiques encore incertaines, alors les
interprétations sont multiples. Dans cette perspective, et comme toutes les
autres activités de gestion, la politique de la communication interne a
besoin de s’appuyer sur des définitions, des méthodes et des référentiels
afin de renforcer son efficience. Car c’est elle qui facilite la transmission
des décisions, qui permet la remontée des informations et des attentes et
qui vient fluidifier les rouages de l’organisation.
La communication est une action mais aussi un état, et la politique de
communication aura d’autant plus de chance d’atteindre son but que la
situation au sein de l’entreprise sera faite d’ouverture, de diffusion,
d’écoute, sera en un mot « communicante ».

Dans ce cadre, ce cours qui s’intéresse à l’audit de la communication est

basé sur deux points fondamentaux, la première partie traite la
démarche d’audit et la seconde vient pour élaborer un guide de
diagnostic des dispositifs de communication interne.
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 PREMIERE PARTIE:
LA DEMARCHE DE L’AUDIT

3
 CHAPITRE I:
PROBLEMES GENERAUX

Pour pouvoir entreprendre un audit, il faut d’abord en saisir l’enjeu, il

faut ensuite mettre au point une méthode d’analyse appropriée.

I. L’enjeu d’un audit de la communication interne

La communication interne placée au centre de la politique générale de
l'entreprise mondialisée. Une initiative issue de la mondialisation ; La
nécessaire circulation de l'information dans le marché global.
Et pour entreprendre un audit il faut mettre en place un certain nombre
de stratégies liées au type de pouvoir et à son exercice. Alors il faut
accepter une certaine remise en cause des pratiques de management qui
prendra appui sur une nouvelle politique de communication.
Pour qu’un diagnostic soit crédible, ce qui est mesuré doit servir de point
d’appui à des actions d’amélioration; les résultats de ces actions
doivent être à leur tour évalués. Donc on peut distinguer trois
moments de l’audit :
-examen de l’état de la communication interne à un instant déterminé.
-examen de la stratégie mise en place, des axes d’action et des priorités.
-examen de la situation issue de la stratégie.

II. Le choix de la méthode audit interne ou externe

Le problème est maintenant de savoir qui doit conduire l’audit. Seul un
membre de l’entreprise pourrait prendre en charge une telle demarche.
En effet celui-ci peut accorder une valeur précise aux faits observés, car
il bénéficie d’une connaissance en profondeur de l’entreprise.
Inversement, le consultant externe pourra porter un regard neuf, qui ne
sera pas influencé par le vécu de l’entreprise, par l’importance ressentie
des problèmes, par la focalisation excessive sur tel ou tel point.
Alors chaque démarche a ses atouts et le fait de recourir à une seule
observation interne ou laisser libre cours à un tiers peut présenter un
risque important, d’où l’idée de mettre en place une démarche associée et
participative entre un consultant et un ou des membres de l’entreprise
tout au long de l’audit. Ce qui permet de réduire le risque d’observation.
L’option choisie est déterminante, lors de l’analyse des résultats, c’est
l’un des paramètres dont il faudra tenir compte.

III. Les étapes de la démarche

On peut conclure 2 phases fondamentales dans le cheminement
classique d’un audit.

§1-L’enquête préliminaire
Elle vise un certain nombre d’objectifs, ce qui suppose le respect d’une
méthodologie. Ainsi l’enquête
-doit porter sur un nombre restreint de personne
-prend appui sur une étude élémentaire
4
 -a pour but de spécifier la demande initiale
-permet de cerner l’entreprise, acteurs, structures, fonctionnement
-précise la méthodologie et présente le déroulement

§2-L’audit de l’existant
Cet évidement le point central du travail d’audit. Cet existant peut être
différent selon l’étape à laquelle on se situe :
-situation à un temps T : l’audit convient à faire un inventaire des
actions et des outils de communication, l’évaluation de chaque
dispositif, l’évaluation de la pertinence des dispositifs par rapport
aux grandes finalités et de la cohérence d’ensemble et examen de
l’articulation existant entre la situation de communication et la
politique générale de l’entreprise.

-stratégie de la communication : l’audit importe à examiner la

façon dont a été élaborée la stratégie, les axes prioritaires choisis,
les moyens mis en place, et le système d’évaluation projeté.

-situation résultant de la stratégie en T+1 : une évaluation des

dispositifs et de leur contribution aux grandes finalités de la
communication.

Pour conclure ce chapitre, notons une recommandation nécessaire; si un

audit de communication interne est organisé il faut en informer les
partenaires sociaux, les institutions représentatives du personnel dans
son ensemble.

5
 CHAPITRE II:
LES PRATIQUES DE L’AUDIT DE LA COMMUNICATION INTERNE

L’expérience a montré que la prise de décision de procéder a un audit de

ce sous système de communication interne, a été en rapport avec un
événement spécifique tel que :
• changement de stratégie de l’entreprise,
• changement de statut de l’entreprise (passage de la SA vers La
SARL),
• déménagement de l’entreprise vers de nouveaux locaux.
• lancement d’une action innovante (Qualité total, certification du
processus productif),
• restructuration et plan social
Tous ces événements constituent des catalyseurs d’un changement de
perception chez les collaborateurs ce qui peut souvent réduire les retours
sur l’investissement en communication interne, attendus par l’entreprise
en vue de faciliter l’application de sa stratégie.
Pratiquement le diagnostic du système de Communication Interne doit
être envisagé pour pallier aux dysfonctionnements qui se cristallisent
autour des formules émises par les collaborateurs telles que :
• On ne sait plus où l’on va…
• On ne sait plus qui fait quoi…
• On croule sous la masse d’informations…
• On vit dans un cloisonnement général…
• Il n’y a plus de temps de se parler …
• C’était mieux avant le changement…
• On n’y croit plus…

Pour le diagnostic et les pronostics de traitement de ces symptômes de

dysfonctionnement il faut nécessairement passer par trois étapes:
• Une étape d’observation de l’organisation pour y pénétrer.
• Une étape de sélection du dispositif et choisir le champ
d’évaluation.
• Une étape d’évaluation.

I. L’investigation et la compréhension de l’organisation

Pour bien comprendre l’organisation, l’auditeur qui a reçu mandat pour
un diagnostic, doit y voir clair en matière d’activités, de stratégie, de
structure, de mode de fonctionnement et de culture d’entreprise.

§1 -La culture
L’investigation de ce champ par l’auditeur est très délicate vu son caractère
non mesurable.
La culture organisationnelle ou culture d’entreprise peut être définit
comme « l’ensemble des convictions et des valeurs que partagent les
6
membres d’une organisation » Selon M. Thévenet la culture d’entreprise est
constituée d’un ensemble de références et d’un processus symbolique, qui
orientent les comportements des collaborateurs.
Puisque la communication interne est au coeur de l’organisation, il faut
décrire ces références, il faut trouver des indices qui donnent un contenu à
sa dimension symbolique, il faut décrire le rythme et les lignes de force de
ce processus qui animent l’organisation.
Il existe de véritables « audits de culture d’entreprise », qui débauche sur
un travail historique qui remonte jusqu’aux racines de ces valeurs, codes,
rites et normes de fonctionnement, dites partagées.

§2 - Les acteurs
La communication n’existerait pas sans les hommes et les femmes de
l’entreprise ; c’est eux les émetteurs et récepteurs.
L’auditeur mandaté doit repérer précisément les publics visés par les
dispositifs de communication, surtout que certaines personnes ont un rôle
déterminant en matière de confection, de diffusion, d’explication et
d’utilisation d’informations.

§3 - Les actions et supports de communication existants

A ce niveau l’auditeur doit observer les actions et les supports de
communication interne pour se donner une idée du mode de
fonctionnement de l’entreprise, et pour enrichir, confirmer ou amender des
points de vue forgés à l’occasion des premières investigations sur
l’organisation.

II. Choisir le champ de l’évaluation

§1 - Le point d’entrée de la fonction à auditer
Il faut trouver un point d’entrée dans l’organisation pour cerner le
dispositif à auditer.
Sachant que l’entreprise ne se développe pas de manière homogène et
régulière, certaines de ses fonctions peuvent rester stables et avoir un
fonctionnement standardisé, d’autres, sont en perpétuel mouvement,
n’arrivent pas à trouver leur vitesse de croisière. Alors c’est au niveau de
ces dernières que des dispositifs d’accompagnement vont être mis en
place de manière a :
i. mieux informer ;
ii. Mieux expliquer ;
iii. Stimuler ;

Il existe en entreprise des secteurs où des actions de communication

lancée sont des succès, d’autres où ces actions sont des échecs.., de
mêmes dans certaines situation le terme de communication interne, n’est
même pas évoqué. Il faut à chaque fois déterminer un angle d’attaque
plus pertinent à sélectionner pour répondre au problème posé.

§2 - L’articulation avec d’autres champs d’investigation

Prenant le cas d’une entreprise en phase de croissance qui vient de
7
recruter un nombre significatif de nouveaux salariés, alors son problème
de communication interne se résume à l’insertion optimale de ces
nouveaux venus. Si l’insertion est un échec, c’est la culture,
l’organisation et la compétitivité de l’entreprise qui peuvent s’en trouver
affectées.
Le diagnostic doit porter sur les dispositifs qui ont étés mis en place pour
cette insertion.

III. Le choix de l’objet et construction du référentiel de l’audit

Avant la mise en œuvre du diagnostic, l’auditeur doit déterminer le
matériau (dispositifs de CI) à évaluer et l’instrument de mesure à utiliser
pour en évaluer sa pertinence en terme d’efficacité et d’efficience binôme
pivot de l’équation complexe de performance de l’entreprise.

§1 - Les outils de communication

Ce sont les instruments de communication interne qui peuvent aller du
simple poignet de main, du rapide coup de fil au séminaire annuel des
cadres où à la téléconférence.
L’essentiel c’est que ces dispositifs (combinaison harmonieux des outils),
doivent être appréciés au regard du public visé comme efficace.

a. Pertinence par rapport au public visé

Baigné dans un environnement informationnel (TV, Internet,
téléphone portable, publicité commerciale, journaux…) ; le salarié est à la
fois plus exigeant et plus critique vis-à-vis des supports de
communication interne.
Ainsi, si les outils utilisés apparaissent archaïque, pauvres et ternes, le
public aura le sentiment d’un manque de considération à son égard et
s’arrêta aux apparences sans penser au contenu.
Par contre, si le média apparaît luxueux et dopé d’ingrédients de
séduction volontaire, les collaborateurs auront une sensation de
manipulation assortie d’un sentiment de gaspillage.
Alors l’auditeur de la CI, doit percevoir en profondeur ce qui est transmis
et la façon dont cela est fait.

Exemple : un film vidéo ou un affichage lumineux sont mieux perçus

qu’un bulletin interne recto verso, mal photocopié ou un journal
d’entreprise imprimé sur papier glacé.

b. Tout instrument se trouve influencé par la culture interne

de l’entreprise
Pour qu’il y ait pertinence des instruments de CI, ceux-ci doivent
s’adapter à la culture dominante au sein de l’entreprise, son domaine
d’activité, son ancienneté, sa situation économique, le type de
technologie utilisé, le niveau moyen de formation, la tradition syndicale
et ouvrière…

8
Exemples :
-Une entreprise de technologie de pointe, se doit d’utiliser la dernière
nouveauté de réseaux, de messagerie, de vidéotex.
-Une entreprise en situation économique confortable et dominante se doit
d’harmoniser la qualité de CI avec l’image d’aisance qu’il diffuse.
-Une organisation où domine la logique de l’écrit et de la rigueur devra
rester dans la ligne en utilisant des supports auquel chacun est habitué.

L’outil de communication doit être pertinent

La pertinence des outils de communication se résume à sa
correspondance avec le contenu et la cible du message interne.
Ainsi, mesurer la pertinence incite le responsable de la
communication à s’inspirer d’une démarche de marketing pour
segmenter le public ciblé en deux catégories :
- Public 1 : plus réceptif à la forme écrite, orale, audiovisuel
- Public 2 : plus réceptif aux formes interactives de communication.

La segmentation doit concerner aussi le contenu pour répondre

aux attentes de chaque catégorie professionnelle.
Au total, la segmentation des collaborateurs cibles et du contenu
des messages véhiculés, doit être perçu de façon modérée pour
ne pas affecter la cohésion recherchée et ne pas laisser entendre
l’existence de plusieurs poids et plusieurs mesures au sein de
l’entreprise.

L’efficacité intrinsèque de l’outil

L’efficacité des outils de CI est évaluée via une analyse rigoureuse
du coût de la mise en place, de la maintenance, de la formation
nécessaire ; surtout pour les outils sophistiqués : Réseaux
informatisés, téléconférence, transparent sur ordinateur.

§ 2 -Les dispositifs de communications internes

Tableau général:
FINALITE COMPOSANTES DISPOSITIFS OUTILS
Compréhension Insertion Accueil 01
Enrichissement 02

Information Légal 03
Général 04

Ecoute Quotidienne 05
Organisée 06

Vigilance Surveillance 07
Liaison 08
Circulation Echange Coordination 09
Créativité 10
Confrontation Place Positionnement 11
Rôle Implication 12
Cohésion Représentation Identité 13
Appartenance Identification 14
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Remarque :
- La relation entre moyen utilisé et objectif visé, n’est pas étroite ni
biunivoque.
- Certains outils et dispositifs conduisent à plusieurs objectifs
- Aux 14 dispositifs énumérés dans le tableau, il faut ajouter un ultime
dispositif, à savoir, la fonction de communication interne elle-même,
qui reflète la stratégie recherchée et l’ensemble des actions menées.

§3 - L’échelle d’évaluation ou le référentiel

L’échelle d’évaluation ou le référentiel d’audit de CI, se matérialise par
une sorte de situation optimale, sinon satisfaisante de CI.
L’atteinte d’un objectif par le responsable de la CI peut constituer une
norme de référence qui l’incite à le dépasser dans le future, en passant
vers une nouvelle norme de référence.
Pour forger un référentiel d’audit des dispositifs de communication
interne, il faut prendre en compte les souhaits des responsables de
projet, de la direction générale, de tous ceux qui cherchent à faire avancer
la communication.
Une norme de référence moyenne est une norme jugée satisfaisante ici et
maintenant pour une entreprise type.

On note que la norme de référence ne peut être atteinte que par la suite
et pour tous les dispositifs, l’essentiel de la stratégie consiste alors, à
déterminer sur quel dispositif il faut faire un effort précis.
Une fois l’évaluation du dispositif effectuée, il faut examiner la cohérence
des dispositifs entre eux : ont-ils la bonne dimension, sont ils trop
valorisés ou négligés au sein de la composante et de la finalité choisie en
priorité?

IV. Mettre en œuvre le diagnostic

Pour comprendre l’entreprise, enquêtes et observation directes
apparaissent comme les moyens les mieux adaptés.

§1 -L’enquête
L’enquête est un outil d’investigation et consiste à :
i. Repérer les opinions dominantes.
ii. Quantifier la satisfaction ou l’insatisfaction du
personnel selon l’âge, l’ancienneté, la catégorie, la
section, la fonction…
Il consiste aussi en un élément de la communication. En effet se lancer
dans une enquête c’est :
iii. Montrer de l’intérêt aux opinions du personnel et donc
manifester de la considération.
iv. Dévoiler implicitement l’existence d’un
dysfonctionnement.
v. S’engager à transmettre les résultats de la dite enquête.
vi. S’engager à mettre en œuvre des actions pour répondre

10
 aux problèmes soulevés.
L’opération enquête, est une occasion pour capter des informations,
susciter des comportements, ouvrir des marges de liberté vis-à-vis du
personnel.

a. L’enquête qualitative
Elle consiste à réaliser des entretiens individuels semi directifs,
autour des thèmes de la communication interne : Le travail
effectué, la satisfaction au travail, les relations avec autrui, la
structure et l’organisation, l’information. L’enquête pertinent doit
porter sur un échantillon représentatif en utilisant la méthode des
quotas pour recueillir un éventail significatif de points de vue.
Les entretiens peuvent être enregistré, et leur contenu analysé
sous l’angle thématique.
L’enquête qualitative permet à l’auditeur de cerner : Les problèmes
d’attentes, Les valeurs, les logiques de travaux formulés par le personnel. Il
convient alors de prolonger l’enquête qualitative vers une enquête
quantitative pour bien apprécier les phénomènes observés à leur juste poids.

b. L’enquête quantitative
L’enquête quantitative comme le rappelle P. Béon, devra concerner
un nombre suffisant de salariés pour que les résultats soient
garantis. Dans certains cas, afin de focaliser l’attention de tous les
salariés, l’auditeur peut choisir de diffuser le questionnaire à
l’ensemble du personnel. Cela suppose une entreprise de taille
raisonnable.
Un taux de réponse de 50% peut être considéré comme très
satisfaisant.

§2 -L’observation directe
Il est essentiel que l’auditeur se forge sa propre opinion. Pour ce faire, il
doit avoir des entretiens directs et pouvoir recenser et analyser un grand
nombre de documents.
Si l’homme de la communication au sein de l’entreprise entreprend lui-
même cet audit, il lui faudra prendre du recul et s’extraire du quotidien
pour voir l’entreprise de la manière la plus objective possible. C’est là une
tâche très difficile, d’où le recours fréquent à un consultant extérieur qui
apportera recul et objectivation lors du diagnostic.

Les interlocuteurs :
L’auditeur a nécessairement un premier interlocuteur : celui qui a
formulé la demande d’audit, suite a son intuition ou un constat.
L’auditeur doit ainsi bien « écouter » pour comprendre ce que veut
l’initiateur de la démarche est-ce une initiative personnelle, est-ce
le résultat d’une concertation avec les plus hauts responsables de
l’entreprise, ou peut être le souci concerne la volonté d’affirmer la
direction de la communication interne vis-à-vis des autres
fonctions.
11
 Généralement l’initiateur de la demande de l’audit et le consultant
doivent coopérer entre eux pour apporter des réponses aux
problèmes de CI soulevés. Au delà des entretiens que l’auditeur doit
avoir avec celui qui a lancé la démarche, il est souhaitable d’avoir
une série d’entretien avec les principaux responsables de
l’entreprise, afin d’en comprendre la stratégie, les activités, les
rappels historiques, attitudes des partenaires sociaux…
L’auditeur doit aussi se focaliser sur les personnes les plus
significatives par rapport au dispositif particulier qu’il souhaite
étudier.

Les supports et documents :

A ce niveau l’auditeur doit faire une visite des lieux pour juger des
possibilités de s’orienter, et pour savoir où est qui, qui est qui et
qui fait quoi.
L’affichage, les salles de réunions, les points d’information, les
documents internes, les circulaires, les journaux, les
flashs…donnent une première idée sur les habitudes de
l’entreprise en la matière.
L’existence ou non d’une charte graphique, choix des supports,
souci de l’architecture des ateliers et des bureaux, sont des
indicateurs précieux sur le « style » de l’entreprise.

V. Le rapport d’audit
Une fois les diagnostiques effectués et l’enquête dépouillée, il revient à
l’auditeur de rédiger un rapport d’audit qui doit être court et aller à
l’essentiel pour être facilement assimilable.

§1 - Les exigences formelles

J. Igalens précise trois qualités qui sont exigées pour un rapport d’audit :
la rigueur, la clarté et le caractère constructif.
La rigueur suppose que l’auditeur est a même de fournir des informations
fiables. Donc, l’auditeur devra distinguer entre les constatations et les
simples opinions, entre les constatations qu’il a pu faire personnellement
et celles qui découlent d’entretiens avec des tiers.

La clarté est largement fonction de la concision du langage et du choix des

concepts. Cette concision est importante si le destinataire du rapport a une
fonction élevée dans la hiérarchie, ainsi l’usage de termes courant et
significatifs dans le monde des entreprises est préférable à l’utilisation d’un
jargon pseudo scientifique.
Le rapport doit être aussi positif et donc déboucher sur des améliorations.
Il ne s’agit pas de faire le constat de faillite ou de dysfonctionnement, il faut
redonner aux acteurs un nouveau souffle. On est dans le domaine des
ressources humaines et le rapport doit être constructif

§2 - Les Composants du rapport

Le rapport d’audit se compose de trois parties essentielles : Le constat,
12
L’analyse ; Les recommandations.
Le constat : le constat des faits permet d’objectiver la
situation et de clarifier une représentation commune de
l’entreprise. Sa rédaction doit aller à l’essentielle sans
simplifier la réalité. Si d’aucuns ne se reconnaissent pas
dans ce constat, un retour en arrière s’avérait difficile. C’est
pour cela que la restitution de l’enquête revêt un caractère
stratégique, si lors de cette étape, il n’y a pas validation, la
photographie n’apparaît pas fidèle, il faudra repenser son
investigation.

L’analyse : à ce niveau, l’auditeur doit être vigilant dans

l’interprétation des constats et ne doit pas imposer des
explications «prêtes à porter» empruntées des situations
apparemment similaires. Car l’enchaînement des problèmes
n’est pas identique d’une entreprise à l’autre, il ne faut pas
faire l’économie d’une étape ni d’une causalité spécifique.

Les recommandations : a ce niveau l’auditeur doit mettre

l’accent sur un axe à privilégier. Un catalogue de mesures plus
ou moins disparates, n’apportera rien à la résolution des
problèmes ; par contre le choix d’un angle d’attaque, avec des
étapes et des moyens bien identifiés, apparaîtra plus
prometteur.

13
 DEUXIEME PARTIE:
GUIDE DE DIAGNOSTIC
DES DISPOSITIFS
DE COMMUNICATION INTERNE

14
 CHAPITRE I:
AUDIT DES DISPOSITIFS ORIENTES VERS LA COMPREHENSION

La compréhension apparaît comme un objectif de base. La compréhension

est une condition permissive.
Parmi ces dispositifs de la compréhension quatre composantes principales
sont nécessaires :
• La composante d’insertion
• La composante d’information
• La composante d’écoute
• La composante de vigilance

I. La composante d’insertion
L’entreprise doit rechercher d’abord à faciliter l’insertion du salarié
nouvellement recruté. Ce dernier doit se sentir accueilli, il doit pouvoir
disposer des moyens nécessaires pour pouvoir progresser dans l’entreprise.
Ce qui fait que la composante d’insertion appel à deux dispositifs
essentiels, un dispositif d’accueil et un dispositif d’enrichissement
professionnel.

Le dispositif d’accueil doit vérifier les procédures normales pour le

nouveau salarié à donner au nouvel arrivant une vision globale de
l’entreprise, à lui faire percevoir les objectifs généraux de la firme et aussi à
lui faire créer un réflexe de relation et de communication direct avec les
lieux, les ateliers, les services, les personnes et les équipes de travail.
Il permet aussi de vérifier le caractère pédagogique et progressif de la
démarche pour pouvoir donner ou bien élaborer une information correcte.

Le dispositif d’enrichissement professionnel essaye d’expliciter que

l’impact de la communication sur la capacité de compréhension du salarié
porte un autre ordre. Il s’agit de créer les conditions pour qu’il y ait éveil et
sensibilisation au problème d’évolution des techniques et des
qualifications. Il s’agit de permettre au salarié d’entretenir voire d’accroître
sa compétence personnelle, de favoriser la maîtrise de sa tâche et de son
rôle au sein de l’organisation. Normalement on perçoit d’emblée que la
démarche d’audit s’apparente ici à celle d’un audit pédagogique, il s’agit de
vérifier la pertinence du travail de diagnostic et de préparation, la qualité
des méthodes de sensibilisation, la qualité de l’outil de diffusion et
d’explication utilisé, les procédures de suivi et d’évaluation mises au point
dés le lancement du dispositif. Ce système permet aussi de vérifier le
diagnostic des besoins et des aptitudes des salariés, de vérifier le repérage
des gisements d’informations effectué, de vérifier la pertinence des outils,
de vérifier le type d’attitude adoptée (toute information ne sera assimilée
que si elle est communiquée, c'est-à-dire que s’il y a « échange » entre
l’émetteur et le récepteur, s’il y a « coproduction » de l’information, de
vérifier si la communication n’est pas formelle et enfin de vérifier si un suivi

15
et une évaluation sont envisagés.

II. La composante d’information

Il s’agit ici d’examiner l’ensemble des dispositifs mis en place, en vue de
favoriser la compréhension de l’activité et du fonctionnement de
l’entreprise. La démarche d’audit se doit alors de vérifier la pertinence du
contenu, de la forme, de la fréquence et de l’efficacité du dispositif.
D’emblée, il est nécessaire de rappeler l’existence d’un dispositif de plus en
plus important.
La double dimension du dispositif d’information des salariés, ce que
prévoit la loi selon le législateur c’est que le chef d’entreprise peut être
amené à diffuser à l’ensemble du personnel une série d’informations sur
les mêmes thèmes, en fonction de ses propres exigences.

Le dispositif d’information légal, c’est de pratiquer un audit de

conformité, de faire une vérification de l’existence et du contenu de
l’information, de vérifier la forme et la périodicité (il est bien clair qu’en
matière de forme l’écrit s’impose) et enfin d’analyser l’impact.

Le dispositif d’information au profit de l’ensemble des salariés, ici

l’entreprise cherche avant tout à « faire comprendre » à l’ensemble des
salariés quelle est son activité et quels sont ses problèmes. Avant tout c’est
de vérifier la pertinence par rapport aux attentes, de vérifier le degré
d’objectivité et l’adéquation aux circonstances, de vérifier la pertinence des
méthodes par rapport aux publics (c'est-à-dire qu’il faut considérer que les
moyens oraux n’ont de réel effet que s’ils viennent compléter les supports
écrits) et de vérifier l’existence d’un diagnostic en termes coût efficacité,
c'est-à-dire d’estimer le coût d’obtention de l’information, d’évaluer le coût
de la diffusion et enfin d’apprécier l’efficacité.

III. La composante écoute

Ecouter, c’est avant tout être attentif, c’est tenter de comprendre les
attitudes au sein de son entreprise. Elle prend deux dimensions. L’écoute
est d’abord organisée, c’est tout de qui va permettre à la direction de
connaître l’ensemble des caractéristiques du corps social dans l’entreprise.
L’écoute est empirique et en même temps spontanée, c’est une attitude
d’ouverture et d’attention à l’égard de ce qui se passe au sein de
l’entreprise. Elle explique aussi quelles sont les dispositifs essentielles pour
la bonne écoute.
Le dispositif d’écoute quotidien, il peut être expliqué sous formes des
multiples formes de réunion, de l’utilisation d’événements particuliers, des
visites auprès des salariés etc. il essaye aussi de vérifier l’existence et
l’efficacité d’écoute des réunions et de vérifier l’utilisation des occasions de
contact (il s’agit là d’une écoute active qui essaie de renouer avec les
rapports directs qui pouvaient exister dans des entreprises).

Le dispositif d’écoute organisée, il concerne en principe la connaissance

des salariés et de mener une enquête d’opinion et d’étude du climat social.
16
L’audit de l’enquête d’opinion, c’est le respect du cheminement qui est
mené par l’information sur l’enquête, l’analyse qualitative, l’enquête
quantitative, la restitution et les suites de données. L’audit du dispositif
d’écoute passe donc par la vérification d’un certain nombre de conditions.
Il ne s’agit pas seulement de transférer des techniques qui ont fait leurs
preuves dans d’autres domaines, il faut encore qu’elles soient pertinentes
avec l’objectif, que les conditions de recevabilité soient remplies, que les
conséquences en soient assumées.

VI. La composante vigilance

Si le champ de l’écoute interne est bien délimité, celui de la vigilance paraît
tout à fait indéterminé. Voilà les dispositifs cités importants dans cette
partie.
Audit du dispositif de surveillance de l’environnement, c’est de vérifier
le type de structure qui normalement apparaît comme la condition premier
de la vigilance, d’examiner la forme de culture, de faire le point sur les
outils de la vigilance.

Et enfin dispositif de liaison et de maillage. Audit du maillage

17
 CHAPITRE II:
AUDIT DES DISPOSITIFS ORIENTES CONFRONTATION

La communication a ici une finalité de caractère individuel, puisque

chacun est responsable de sa place au sein de l’organisation, la
communication interne va donc valoriser les stratégies individuelles

I. Les rôles des stratégies individuelles

Lorsque on parle du bon fonctionnement de l’entreprise on ne parle pas
seulement de l’amélioration de la qualité des informations, et de la
fiabilité des réseaux, l’entreprise peut recourir aussi au rassemblement
d’acteurs ayant chacun leur stratégie.
Aussi la maîtrise de l’information joue d’ailleurs un rôle central dans les
stratégies menées par chacun, accéder à l’information, c’est avoir une
parcelle du pouvoir, diffuser l’information, c’est accroître son pouvoir en
laissant l’autre dans l’incertitude.
Par cette diffusion de l’information, on crée des relations et on favorise la
confrontation (entre le salarié et l’entreprise où il travaille et entre le
salarié et l’ensemble des autres salariés) et donc la discussion, et
parallèlement la diffusion de l’information permet le positionnement de
chacun à la bonne place pour travailler individuellement de manière à
éviter tout problème de discussions sur les contributions.
Mais on voit que l’organisation scientifique du travail se méfie de la
communication parce qu’elle la considère comme cause qui détruirait le
savant équilibre.
Or, ce n’est pas la communication qui détruit ce savant équilibre, c’est
les modifications dans l’ensemble des modes de production, en liaison
avec l’informatisation et l’automatisation qui crée des ruptures.
Au contraire la communication apparaît comme un moyen pour
maintenir le savant équilibre, en effet si aucune information n’est
donnée, si aucun canal n’est efficace, l’organisation ne fonctionnera pas
correctement.

II. Les dispositifs de positionnement

Lorsqu’on parle des dispositifs de positionnement, on fait appel à
d’autres dispositifs jointes qui sont : les dispositifs d’accueil, les
dispositifs d’information interne et les dispositifs participatifs. L’ensemble
de ces dispositifs permettant à chacun de se positionner.

a. L’accueil
Il permet à la fois au salarié de comprendre l’entreprise à partir
d’un certain nombre d’information (la description de son poste et
l’organigramme général de l’entreprise) et de se situer à travers (une
‘‘carte’’ des emplois), afin de savoir qui est qui et qui fait quoi.

b. L’information sur les changements

Les changements peuvent être dû lors d’une mise en place d’une
18
stratégie, ou lorsque l’organisation se réorganise et que ses fonctions se
trouve modifiées, donc on doit diffuser l’information sur ses changements
parce que tout salarié est censé les savoir.

c. Vérifier l’existence et l’efficacité des dispositifs

participatifs
Les dispositifs auxquels on fait ici référence ce sont les divers
groupes d’expression qui cherchent avant tout à exprimer les difficultés
qui se posent et à résoudre les problèmes en mettant en commun, les
compétences de chacun ; ce sont à la fois des dispositifs de coordination
et de confrontation de manière à accroître la performance collective.

Donc on perçoit que la confrontation est une finalité complémentaire, et

que c’est la cohérence de l’ensemble de ces dispositifs qui va être
essentielle.

19
 CHAPITRE III:
AUDIT DES DISPOSITIFS ORIENTES VERS LA CIRCULATION

Si l’information circule, c’est d’abord pour faire comprendre l’action, et

aussi pour préparer et coordonner l’action.

I. Les dispositifs de coordination

Il existe deux grands moyens de coordination :
-soit tout est prévu et organisé.
-soit on ne peut pas tout prévoir et il faut alors favoriser l’ajustement
mutuel (qui entre dans les Cinq principes de Mintzberg) à travers la
communication qui est considéré comme moyen qui facilite la
circulation de l’information.

Donc pour avoir une coordination il faut faire circuler l’information par la
communication entre les différents acteurs concernés au sein de
l’entreprise.
Face à l’impossibilité de maintenir des mécanismes d’ajustement
spontanés, se sont développé les diverses formes de réunion et de travail
en groupe quel que soit leur niveau.
Aujourd’hui ces réunions occupent une grande partie du temps du
travail de chacun, cependant avec les progrès des nouvelles technologies
de communication, apparaissent des moyens nouveaux qui contribuent à
une autre forme de circulation d’information et donc de coordination.
• La coordination par la réunion :
Pour que ce type de coordination soit efficace, il faut la réalisation
de certaines conditions :
vérifier l’existence d’une volonté de coordination :
Y a-t-il un effort fourni par les acteurs de l’entreprise et de la
direction pour que la coordination soit réelle et non formelle,
c a d qu’il y a une volonté pour un travail en commun, donc
si n’est pas le cas, la coordination perdra son efficacité et sa
qualité.

vérifier la généralisation de la démarche :

Les membres de la direction sont censés se rencontrer
régulièrement pour harmoniser leur décisions, et trouver des
solutions. Cette même démarche apparaît aussi lorsque on
descend dans la hiérarchie, au niveau d’exécution avec le
développement des nouvelles techniques de production,
l’aspect collectif du travail devient prépondérant avec
l’interdépendance des tâches qui nécessitent une
coordination pour avoir un ajustement.

vérifier le degré de pertinence des réunions :

A coté des réunions de travail, qui sont souvent

20
 programmées, les réunions informelles de coordination
nécessitent une très grande disponibilité pour rassembler
ceux qui ont besoin de se coordonner sur un point précis ou
pour résoudre des problèmes par nature imprévisible qui
exige bien sûr un minimum de coordination.

vérifier le déroulement des réunions :

Il est important enfin de vérifier la bonne marche de ces
réunions de coordination, celle-ci va dépendre du degré
d’écoute mutuelle, de la manière dont la réunion est conduite,
la capacité à répondre et à décider de chacun, tout cela
suppose un apprentissage et donc une formation à la
conduite de réunion et à l’expression interindividuelle.

• La coordination grâce aux nouvelles technologies de

l’information :
Les outils de la circulation de l’information se développent et
réduisent les contraintes d’espace et de temps et permettent de
transmettre toujours plus vite et plus loin, aussi répondre le plus
vite à un problème de communication interne et de coordination.
La démarche d’audit devra donc vérifier la pertinence des outils
utilisés par rapport à l’objectif recherché en matière de
coordination.
L’audit passe donc par un examen de la méthodologie suivie. En
effet la mise en place de tels outils suppose une démarche
rigoureuse basée sur une analyse fonctionnelle.

vérification de la démarche préalable :

L’analyse fonctionnelle, doit vérifier les informations
aléatoires qui nécessitent l’intervention humaine pour être
traitée.
Tout d’abord il faut analyser les acteurs qui travaillent dans
un certain circuit pour savoir le circuit de l’information
autour d’une tâche.

vérification de la mise en place et du fonctionnement.

Une vérification de la pertinence des outils par rapport aux
problèmes de circulation est une nécessité, mais il faut en
outre vérifie le type d’utilisation à travers une enquête auprès
des utilisateurs est là aussi nécessaire.

II. Les Dispositifs de créativité

Ces dispositifs sont récents, issus de la mise en place d’un management
plus participatif, ils regroupent un ensemble de pratiques orientées vers
la résolution de problèmes à partir d’une interactivité accrue entre les
personnes.
Un audit de ces dispositifs doit offrir des réponses adaptées et rapides,

21
suppose que l’on examine :
-La pertinence des méthodes par rapport aux objectifs ;
-le choix des personnes et leur sensibilisation préalable ;
-les suites données et le type de valorisation.

a. Vérifier la pertinence des méthodes

Les méthodes sont nombreuses, elles se fondent sur un certain nombre
d’acquis scientifiques, tant dans le domaine de la méthodologie
statistique, que dans celui des techniques de créativité.
Pour qu’il y ait pertinence, il faut que l’outil corresponde à l’objectif. Un
objectif stratégique pour la firme ne va pas faire l’objet de la même
méthodologie de traitement qu’un problème quotidien. Mais pour qu’il y
ait pertinence, il est souhaitable aussi que l’objectif corresponde à un
enjeu pour les participants, de manière à ce que chacun se sente
impliqué, et rende crédible leur intervention.

b. Vérifier le choix des personnes, leur sensibilisation préalable

Par rapport au problème étudié, le choix des personnes peut jouer un rôle
déterminant, en fonction des degrés de spécialisation et d’ouverture des
membres.
La préparation et la sensibilisation apparaissent essentielles ; il ne peut y
avoir de réelle démarche de créativité sans l’apprentissage d’une méthode.

c. Examiner les suites données et envisager le type de valorisation

L’effort de créativité doit avoir des retombées pour les salariés, en termes
financiers et en termes de profil de carrière.

22
 CHAPITRE IV:
AUDIT DES DISPOSITIFS ORIENTES VERS LA COHESION

La cohésion dépend à la fois d’une perception commune de l’entreprise et

d’un désire de s’identifier à sa dynamique collective.

I. Audit des dispositifs permettant de construire une identité et une

représentation
Il s’agit ici pour le responsable de la communication d’uniformiser les
représentations, de définir l’image de l’entreprise que chacun doit
conserver à l’esprit. Cette vision commune est un moyen de mieux se
comprendre, elle favorise la cohésion autour de l’entreprise.
Mais cette image n’est pas seulement l’image qu’elle veut donner d’elle-
même, cette image ne peut être artificielle, elle est constituée par
l’ensemble des signes qui permettent à chacun d’identifier le type
d’organisation dans lequel il travaille.

a. Réflexion sur les signes véhiculés par toute organisation

Le vocabulaire utilisé, les nomenclatures, les abréviations, les jargons
spécialisés, sont autant de signes distinctifs, pour ceux qui sont
extérieurs à l’organisation ; ce sont des « Barrières à l’entrée » qui rendent
difficile l’accès mais qui, en même temps confirment une appartenance.
Toute démarche d’audit devra donc vérifier : Leur cohérence, L’utilité
technique et opératoire des signes utilisés, leur accessibilité ainsi que
leur impact.

b. Réflexion sur les symboles attachés à l’organisation

Chaque entreprise construit sa légende autour de l’héritage laissé par le
fondateur ou grâce au souvenir d’une époque glorieuse. La « légende » de
l’entreprise, les hommes qui la composent, les slogans qui la
personnifient, les «succès stories », sont autant d’éléments de nature
symbolique. Ces belles histoires viennent mettre en valeur une stratégie
qui n’en a pas été une. Ainsi l’exemple de Michelin qui reste fidèle à sa
légende qui veut que l’entreprise ait toujours réussi à contre-pieds des
tendances du moment. Quand à la société de construction métallique
issue du chantier de la tour Eiffel, elle vient de reprendre, cent ans après,
le nom de Gustave Eiffel.
Lorsque l’entreprise arrive à unifier l’image externe avec l’identité interne,
leur impact en sera d’autant plus grand. Ainsi, si l’on prend le cas de
Nestlé avec son slogan « chocapic de Neslé, c’est fort en chocolat », ou le
cas de « bull, l’esprit d’équipe », cette double dimension du slogan
apparaît comme un atout indéniable pour renforcer la cohésion.
L’impact de la communication sera d’autant plus net que l’identité
culturelle de l’organisation sera visible aux yeux de tous.

23
II. Audit des dispositifs d’identification
Une conception très limitée de la démarche d’audit nous conduirait à
examiner la qualité du discours, du texte et de la mise en scène, la
pertinence des mots et l’impact des images s’agissant de transmettre du
symbolique pour agir sur les représentations, la communication
d’identification et de cohésion prend la forme du discours. Il suffirait
alors de comparer les prestations observées avec ce qui fait référence en
la matière, pour dégager des écarts et proposer des améliorations.

a. L’entreprise a-t-elle dépassé le stade de la pensée magique ?

Dans certaines entreprises, en raison de son efficacité naturelle, la
communication interne n’aurait pas besoin d’examen ni d’évaluation. Les
dispositifs de communication, les discours de l’entreprise sur elle-même,
trouvent leur valeur dans leur propre existence, et non dans les finalités
qu’ils sont censés atteindre. Comme le souligne B. Galambaud « la
pratique du discours est le signe du succès à défaut d’en être la source ».
Ainsi la valorisation des pratiques et des dispositifs, pour eux-mêmes
conduit inévitablement au développement d’une « pensée magique », le
discours suffit, il satisfait l’orateur et comble les attentes du public. Le
fait de s’adresser à l’ensemble du personnel est déjà en soi un signe de
considération, il ne peut qu’améliorer le climat social, si l’on y ajoute
quelques formules bien senties, le discours de la direction ne peut que
réconforter les esprits et conduire, par magie, à la cohésion. On
comprend alors que face à de tels automatismes d’une efficacité parfaite,
toute réflexion d’audit ait le mal à voir le jour.
Il faut alors se demander quel type de démarche a été suivi ? Comment
ont été élaborées et définies les valeurs «partagées », ainsi que le cadre
dans lequel s’insert ce discours.

b. Les fondements de la cohésion existent-ils en dehors du

discours ?
Dès l’instant qu’un discours, une rhétorique, veux mettre en évidence
voire construire une identité commune, il n’aura aucune chance d’être
reçu, s’il ne correspond pas à une réalité vécue, à un ensemble de
pratiques quotidiennes, qui ont d’autres origines et ne sont pas,
nécessairement, le fruit de la seule politique de communication. En effet,
tout discours n’aura d’efficacité que s’il apparaît comme la touche finale
d’un dispositif plus complexe.
D’une certaine manière, le personnel d’une entreprise n’aurait pas besoin
de discours, pour être plus soudé et interactif, si l’ensemble des actions de
l’entreprise « parlaient d’elles-mêmes ». Or, précisément, le contenu du
discours est général et désincarné ; comme si le fait de parler de
l’organisation autorisait à faire abstraction de sa configuration réelle de ses
caractéristiques propres.
On comprend dès lors la difficulté que l’on ressent, lorsque l’on aborde le
champ de la communication. On s’attache d’emblée à examiner la partie
visible, l’ensemble des actions dites de communication, sans se soucier
de toute la partie immergée, celle qui a un impact sur les attitudes, les
24
relations et qui constitue le moteur de l’organisation.

c. Quelle est l’articulation du discours avec la réalité de la

gestion quotidienne ?
Ainsi vouloir vérifier l’opérationnalité des dispositifs mis en place pour
favoriser l’identification, ce n’est pas seulement vérifier la qualité des
arguments et l’aisance du discours, c’est d’abord et surtout vérifier la
qualité de l’articulation avec toutes les composantes du management!
Une entreprise n’est pas performante parce qu’elle parle d’une certaine
façon de son fonctionnement, mais d’abord parce qu’elle fonctionne d’une
certaine façon.
La démarche d’audit doit donc vérifier :
- Le contenue du « discours » et la cohérence entre les axes privilégiés et
la spécificité observée.
- La qualité de la communication, et le type d’évaluation mis en place
avec le dispositif.

CONCLUSION
Dans un environnement changeant, l’auditeur peut jouer un rôle
dépassant largement celui du contrôleur pour devenir un catalyseur
encourageant les dirigeants d’entreprise à agir.
L’audit de la communication permet donc de déterminer si les efforts de
l’entreprise ont été efficaces pour la durée de son plan d’action.
Il démontre ses forces et faiblesses et les erreurs à éviter. Il l’aide à
augmenter le rendement et à s’adapter à son environnement politique,
légal, technologique en constante évolution.
La littérature nous inonde de documentation sur le sujet de la
communication. Certains auteurs mentionnent qu’il apparaît essentiel
que les entreprises se questionnent sur le présent et fassent le point sur
leurs relations avec les employés. Ainsi, Westphalen (1998) mentionne
qu’aucune entreprise ne résiste à ce goût à l’introspection. Savoir ce que
les salariés pensent, ressentent, espèrent, est devenu un besoin
impérieux. De plus, Henriet et al. (1995) nous révèlent que l’audit est la
première étape de l’élaboration d’un plan de communication, elle est
aussi la plus sous-estimée. Sous le prétexte que l’essentiel réside dans
l’objectif à atteindre et que la situation existante peut s’appréhender
aisément, voire intuitivement, cette phase est souvent occultée.
Ce que l’on croit n’être souvent qu’un problème de communication peut
s’avérer, après étude et analyse être, la résultante d’un problème de
gestion, le symptôme d’un profond malaise.

Un audit de communication est un formidable outil de gestion à la

disposition de ceux et de celles qui souhaitent mieux connaître et
comprendre l’organisation dans laquelle ils évoluent.

25
Références Bibliographiques

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oubliées. Québec, Les Presses de l’Université Laval/Éditions Eska, 1990.

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l’effet Palo Alto. Boucherville, Qc, Gaétan Morin éditeur/Les Éditions d’Organisation,
1990.

Gilles Willett, « L’audit de communication : analyse critique », Communication et

organisation [En ligne], 5 | 1994, mis en ligne le 26 mars 2012, consulté le 16
octobre 2019

Henriet, B., Audit de la communication interne. Paris, Les Éditions d’Organisation,

1990.

Mikol, A., Dans la jungle des Audits, Annales des Mines : Gérer et Comprendre,
décembre 1991, pp. 4-10.

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Rigny, A. J., Diagnostic organisationnel. Montréal, Les Éditions Agence d’Arc, 1982.

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Perspective, Journal of Business Communication, vol. 15,1977, pp. 57 à 63.

Vardaman, G. T. et C. C. Vardaman, La communication au service du contrôle de

gestion. Les systèmes de diagnostic et de conception des organisations. Paris,
Éditions Chiron, 1974

26