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Etude de cas IKEA Correction

L'acronyme Ikea a été créé à partir des premières lettres du nom du fondateur de la marque
(Ingvar Kamprad), du nom de la ferme de ses parents (Elmtaryd) et du nom de son village
(Agunnaryd) ;

Aujourd’hui IKEA est une très grande entreprise internationalisée présente sur un grand
nombre de marchés à l’échelle mondiale. Au départ, spécialisée dans l’ameublement, celle-ci
s’est au fil du temps diversifiée. Ses atouts sont indéniables : le concept unique d’IKEA en
fait une entreprise difficile à concurrencer.

Cependant, IKEA rencontre quelques difficultés en raison de la crise et d’une gestion du

personnel inadaptée aux attentes des salariés. Elle reste le reflet de la personnalité du dirigeant
qui dirige ses troupes dans un esprit de rigueur et d’économie.

IKEA doit de ce fait trouver des solutions afin de redresser la barre et renforcer sa position
concurrentielle sur le marché de l’ameublement.

I : Analyse macroéconomique

Facteurs Nature des impacts et Criticité ou significativité Conséquences

environnementaux des influences stratégiques potentielles

Politique Néant Néant Néant

Economique Plutôt positif : entreprise

en expansion malgré la
Crise de 2009 Menace + crise.
Distribution du meuble Menace Poursuite de la stratégie
en crise en France d’expansion dans une
Conquête de nouveaux vision de maîtrise des
marchés ouverts au Opportunité coûts et créer des
concept (Inde, Corée du barrières à l’entrée
Sud, Indonésie).

Marchés en expansion
(croissance): France, Opportunité
Etats-Unis

Marché étendu et
Opportunité
important
 2

Socioculturel Bilan mitigé

Nouveaux Opportunité Plutôt opportunité même

consommateurs des si le bilan reste mitigé.
pays émergents +
Développer une stratégie
Succès du style de vie à d’innovation et de
la suédoise, synonyme Opportunité diversification adaptée
de modernité, de aux nouvelles tendances
simplicité et de jeunesse
: concept adopté par les Maintenir une stratégie
consommateurs de prix cohérente
occidentaux

Lassitude du Menace
consommateur face à un
type d'offre trop connu.

Baisse du pouvoir Menace

d’achat dans certains
pays

Goûts locaux des clients

diversifiés Menace

Technologique néant Néant

Ecologique Bilan mitigé

Politique de Nécessité de respecter les

développement durable espèces protégées et
notamment dans les Opportunité -- respecter et engagement
pays occidentaux : dans le développement
augmentation du durable :
« green movement »
Utiliser des matériaux
Espèces protégées Menace durables et proposer des
produits durables ( bois,
 3

aliments…)

Légal Adopter une Optique

RSE :
Législation restrictive Menace
en Inde Améliorations des
-- conditions de travail et
développement de la
Droit des salariés et responsabilité sociale :
conditions de travail Menace responsabilité,
motivation…

II/ analyse de l’Industrie : PORTER EN France

Menaces Bilan

1. Intensité Concurrence assez Menace forte en

concurrentielle importante France
notamment au niveau
local dans les Menace estimée :
différents pays 3
(comme la France)
4

IKEA reste unique

quant à son concept

2. barrières à l’entrée IKEA leader mondial Faible Menace

avec une offre
spécifique

Apports financiers Menace estimée :

importants (taille, 2
structure etc …)

Economies d’échelle
et prix bas

3. Pouvoir de IKEA de par sa taille,

négociation des impose ses conditions
fournisseurs aux fournisseurs, les Faible Menace
sélectionne elle-
même
Menace estimée :
Grand choix de 1
fournisseurs et
nombre important en
Chine

Notoriété de la
marque

4. Pouvoir de Prix non négociables Goûts diversifiés Menace modérée

négociation des clients
Possibilité de changer Menace estimée 3
d’enseigne (forte
concurrence)

5. Produits de Offre unique de ce Offre assez large Assez

substitution type, très peu de faible Menace
produits de
substitution Menace estimée 1

6. Pouvoir de l’état Respect des

conditions de travail
et des droits des Menace moyenne
salariés Menace estimée 3
Législation restrictive
5

dans certains pays

II/ analyse interne

FORCES FAIBLESSES

Ressources Entreprise familiale non Age du dirigeant (aujourd’hui

organisationnelles et cotée en bourse décédé)
stratégiques Personnalité du dirigeant
forte
Leader du marché de
l’ameublement
Culture d’entreprise forte
Contrôle total de la chaîne
de valeur
Stratégies
d’internationalisation,
d’intégration,
d’innovation, de
diversification
Symbole et modèle de la
modernité, de la jeunesse
et de la joie de vivre.
Marque quasi universelle
Taille de l’entreprise

Ressources commerciales Création d'une offre

et Marketing nouvelle et éventuellement
d'un nouveau concept

CA important

Qualité parfois contestée

Les 4 P : Offre très large Peu de glocalisation
Produit : Economies d’échelles car Magasin labyrinthe
produits standards Magasins difficilement
Qualité satisfaisante accessibles
Pas de service livraison et
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montage

Prix Peu élevé (mais peut varier

selon les régions)
Retard dans le développement
Distribution multicanal
Produits distribués à
travers les canaux
traditionnels
Communication

Présentation d’ambiance
des produits
Couleurs spécifiques
facilement identifiable
Communication originale
et attractive
Plusieurs catalogues à Nécessité d’investissements
travers le monde élevés
Ressources financières
Forte rentabilité et CA en
hausse
Investissements importants
Maîtrise totale des coûts Manque d’harmonie dans les
relations au travail
Ressources humaines Insatisfaction générale du
personnel, salaires peu élevés
et conditions de travail
difficiles

Ressources technologiques
et production Inventeurs des cartons
plats et meubles en kit
Production en masse :
économies d’échelle
7

Compétences distinctives :

- Design et concept uniques

- Contrôle des coûts pour qu’ils restent bas et respect de l’environnement (produits
écologiques)
- Implantation dans les pays bas coût de main d’œuvre
- Compétences générales en management et capacité d’internationalisation
- Relation avec la clientèle

ANALYSE VRIN

Valeur : OUI

Produits faible coût, mais de bonne qualité ; Produits esthétiques ; Décors exposés dans les
magasins et Contrôle de sa chaîne de valeur

Rareté : OUI

Le design des produits est unique à IKEA qui innove constamment sur l’ensemble de ses
gammes de produits. Ses designs se démarquent de ses concurrents. Combinaison de
l’expérience magasinage, rapport qualité /prix et de l’esthétique.

INIMITABILITE : NON

Imitation dès la sortie de nouveaux designs

NON-SUBSTITUABILITE : NON

Produits substituables et l’expérience est reproductible

Facteurs clés de succès :

- Rapport qualité prix

- L’image de marque et notoriété
- La stratégie d’internationalisation et la maîtrise de la chaîne d’approvisionnement
- La variété et l’originalité des produits

II. Les stratégies corporate d’IKEA

- L’internationalisation :
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Stratégie d’implantation à travers le monde. IKEA reste cohérent avec sa stratégie de

réduction des coûts et déplace sa production vers de nouveaux pays à bas couts (Asie). En
2002, il comptait plus de 160 magasins dans 30 pays.

La décision d'externaliser la production de meubles en Pologne a également permis de réduire

très fortement les coûts de production. Elle apparaît donc très judicieuse et la maîtrise de
l’approvisionnement est l’une des compétences distinctives d’IKEA. Avec les magasins, la
structure d'approvisionnement a toujours été la partie la plus prestigieuse d'IKEA, plus que la
conception des produits, les ventes et le marketing. Cela fait partie des valeurs IKEA : être
proche de la réalité, être en première ligne et apprendre les bases dans les magasins et chez les
fournisseurs sont des principes fondamentaux de l'entreprise

La stratégie d'internationalisation d'IKEA dans les pays scandinaves et le reste de L'Europe

n'a pas prêté une attention particulière aux goûts et aux préférences locaux dans les différents
pays européens.

Seuls les changements nécessaires ont été autorisés, pour garder les coûts sous contrôle
d’IKEA, la réactivité à la stratégie des besoins locaux semble bien fonctionner en Europe.

Le premier défi est survenu en 1985 lorsque IKEA est entré sur le marché américain et a fait
face à plusieurs problèmes.

La racine de la plupart de ces problèmes était le manque d'attention de l'entreprise aux besoins
locaux et les clients américains préféraient les grands kits de meubles et les articles ménagers.
À la suite de problème initiale, la performance sur le marché américain, la direction d'IKEA a
réalisé qu'une stratégie de produit standardisée devrait être suffisamment flexible pour
répondre aux marchés locaux. Au début des années 1990, IKEA a redessiné sa stratégie et
adapté ses produits au marché américain.

Adaptation et standardisation constituent sont des enjeux majeurs dans les stratégies
d’internationalisation des entreprises. L’entreprise, lorsqu’elle vise des marchés étrangers,
peut se développer de différentes manières. En fonction du mode de développement choisi,
l’entreprise va donc adapter ou au contraire standardiser ses produits et sa politique marketing
globale. La question du choix de l’adaptation ou de la standardisation doit se faire en fonction
des objectifs de l’entreprise, de sa capacité financière, sa notoriété mondiale ou non. Il est très
rare de voir des entreprises internationales entièrement standardisé ou adapté sur des marchés
étrangers. Les entreprises qui s’exportent choisissent le plus souvent de « mixer » les deux
stratégies afin d’obtenir un maximum d’avantages et un minimum d’inconvénients.

La standardisation appelé aussi « marketing global » consiste à mettre en place la même

politique marketing sur l’ensemble des marchés étrangers visés. Cette stratégie permet de
réduire les coûts grâce aux économies d’échelle réalisés surtout en ce qui concerne la
production et la commercialisation des produits. De plus, cela permet d’avoir une image
identique dans l’ensemble des pays ciblés. Cependant, la stratégie de standardisation ne prend
pas les spécificités locales, ce qui peut se révéler problématique dans certaines régions du
monde où le produit risquera de ne pas satisfaire les consommateurs locaux.
9

L’adaptation ou « marketing local » consiste à développer une stratégie marketing autour des
spécificités locales des pays dans lesquels il s’implante. Elle permet ainsi de mieux répondre
aux besoins des consommateurs et ainsi de mieux les fidéliser. Mais cette stratégie a un
inconvénient majeur, son coût. En effet, l’adaptation de l’ensemble ou d’une partie des
éléments du mix peut engendrer des coûts supplémentaires considérables et mettre à mal la
rentabilité de l’entreprise.

La glocalisation quant à elle, consiste à mixer standardisation et adaptation. La glocalisation

(ce qui est "glocal") est une combinaison de global et de local. C'est un concept alliant les
tendances globales aux réalités locales ou pour l'entreprise-réseau, le terme désigne un mode
de gestion à la fois global et local dans le cadre d'une économie mondialisée : l'ajustement de
l'offre selon la qualité de la clientèle locale : PENSER GLOBAL ET AGIR LOCAL).

IKEA a en tout premier lieu adopté une stratégie de standardisation : FAIRE ADHERER SES
CLIENTS A SES PRODUITS

Puis face à ses échecs, elle a procéder à une certaine adaptation (FAIRE ADHERER SES
PRODUITS AUX CLIENTS) ou plus précisément à la glocalisation.

- L’intégration :

L'effort entrepris pour accroître l'approvisionnement en Asie était très important et avait un
impact significatif sur les prix d'achat. IKEA. Pour ce faire, l’entreprise l’installation de
bureaux d'achat en Chine, en Inde, au Pakistan, au Bengladesh, au Viêtnam, en Malaisie, en
Thaïlande et en Indonésie.

La stratégie d’IKEA a consisté à déplacer la production vers de nouveaux pays à bas coût,
notamment en Asie ; réduire sérieusement le nombre de fournisseurs ; accorder une attention
très particulière à la réduction des prix et à une plus grande concurrence entre les bureaux
d'achat ; et démarrer une production en interne avec l'acquisition de l'entreprise Swedwood.

Trois raisons ont motivé IKEA à internaliser la production. D’abord, IKEA est devenue trop
importante pour certains produits d'ameublement clés, au point de ne plus pouvoir trouver de
producteurs extérieurs capables de satisfaire les demandes (qualité et flexibilité) .
Deuxièmement, pour deux des plus importantes catégories de produits, les produits en
particules et les produits en bois massif, l'entreprise a développé certaines techniques de
production qu'elle cherche à garder dans la confidentialité, ce qui justifie leur production en
interne.

Enfin, troisièmement, Swedwood Group sert de référence, d'exemple et d'initiateur de

nouvelles normes de production aux autres fournisseurs. Celui- ci est également devenu un
centre de compétences internes en matière de développement de nouveaux matériaux et de
nouvelles techniques de production.

De plus IKEA achète ses propres forêts (intégration en amont)

10

- La diversification

Le développement de nouveaux produits et de nouveaux marchés

La pénétration de marchés

Ikea a fait le choix de la croissance par entrée dans de nouveaux pays ou croissance par
renforcement de la part de marché dans les pays où Ikea est déjà présent. Il est également
possible de combiner développement géographique et pénétration ce qui est la politique
actuelle d'Ikea.

Le développement de nouveaux produits

La stratégie du développement de produits consiste à créer des produits nouveaux, à modifier

les produits existants et à proposer des produits similaires de qualités différentes. Ikea est
donc tout à fait dans ce type de stratégie. Ikea propose pour un même produit différentes
variantes de qualité et de prix. En effet Ikea a développé quatre grands styles qui offrent au
client la même fonctionnalité, mais avec un esthétique différent, du plus classique au plus
contemporain. Ainsi, pour une utilité similaire, le consommateur aura le choix entre ces
quatre styles, avec des prix progressifs et un design différent.

L’entreprise IKEA fabrique et vend des produits qui, bien qu'appartenant au secteur de
l'ameublement et de la décoration d'intérieur, correspond à des savoir-faire différents. En effet
plusieurs métiers sont mis en œuvre afin de faire fonctionner l'activité. L'entreprise a donc une
stratégie de diversification.

Aves à la fois les meubles en kit, la restauration, Hôtel Ikea et la Banque, il est possible de
confirmer qu’IKEA adopte une stratégie de diversification conglomérale.

- L’innovation

Ikea est une entreprise innovante en ce qui concerne son design. Elle propose une disposition
intérieure de ses magasins qui facilite le magasinage et qui améliore l’expérience
client. D’un autre côté, l’entreprise améliore et modifie ses produits de façon à bien répondre
aux besoins de la clientèle, sortant par le fait même plusieurs nouvelles propositions
innovatrices et avant-gardiste. Il faut savoir aussi, que Ikea innove bien au-delà de ces
produits en adaptant ses processus de production pour qu’ils soient le plus performants
possible.

L’Innovation a par exemple été utilisée dans la création de palettes en papier, plus légères et
plus compactes, elles permettent à la marque de faire des économies considérables à l’heure
où tout le monde suit la norme Euro Palettes.

Pour satisfaire le plus grand nombre, la marque a donc diversifié ses offres en intégrant
notamment une offre végétarienne avec les veggie balls. « Beaucoup de chiffres prouvent la
montée du végétarisme, mais je préfère prendre l’exemple concret de mes deux filles : l’une
qui est vegan et l’autre qui, sensibilisée par sa grande sœur le devient. Dans leur classe de 15
élèves, 8 sont déjà végétariens.
11

Avec cette nouvelle carte diversifiée et responsable, IKEA entend séduire 1 milliard de
consommateurs d’ici 2018 avec une croissance de 10% par an.

Pour la stratégie d’innovation, IKEA a recours a l’OPEN INNOVATION en recourant aux

idées innovantes des startups émergentes, entreprises technologiques, écoles et designers.

Les modes de développement

L’entreprise Ikea n’a pas eu ne croissance exponentielle par le biais de fusions, acquisitions,
alliances. Cela peut s’expliquer par le fait que Ingvar Kamprad veut rester la seule personne
qui détentrice du pouvoir décisionnel final. De plus, il ne veut pas être associé à une autre
marque que celle d’Ikea.

Son principal mode de croissance est la croissance organique ou croissance interne qui permet
un développement plus long mais plus sûr.

Ainsi, les formes adoptées par IKEA sont : la croissance organique, la croissance conjointe
(collaboration avec Cetelem, BNP Paribas pour la banque et Mariott pour l’hôtellerie),
croissance externe par rachat (Swedwood).

3. Business stratégie et IKEA

Les DAS d’IKEA se comptent au nombre de sept :

- Le mobilier : activité la plus rentable, avec les meubles en kit et écologique

- Cuisines équipées : conçues entièrement et aménageables

- Petit équipement : éléments de décoration, petit équipement électroménager et arts de la

table

- Jeune habitat

- Restauration : restauration sur place et vente de produits d’origine suédoise

- Hôtels économiques en collaboration avec Mariott International avec le lancement d'une

nouvelle enseigne trois étoiles, Moxy Hotels, sur un segment de l'hôtellerie dite
économique.

- Banque : Norrsken Finance

Il est possible de constater qu’IKEA sur l’ensemble de ses activités adopte des stratégies
business plus ou moins homogènes qui reposent principalement sur la stratégie de domination
par les coûts, constituant son principal cheval de bataille et sa marque de fabrique mais
également de différenciation par sa volonté de se démarquer par les designs et les matières.

La stratégie de domination par les coûts

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Ikea a développé des solutions de production, de logistique et de distribution innovantes et

surtout efficaces pour lui permettre de réduire ses coûts au maximum, et cela rend l’enseigne
extrêmement compétitive face à ses concurrents principaux.

« Ici la logistique est pensée dès le design du produit pour créer le système de production et
de transport le plus optimal dès le départ » confie Henrik Elm, Global Purchase Manager pour
la marque avant d’ajouter « avec nos volumes, le moindre millimètre peut avoir un impact
considérable sur les coûts ». Pour concevoir et transporter le produit le plus économe possible,
la marque a recourt à deux leviers : la force de l’innovation et, bien entendu, celle des
négociations ».

_ La production

Ikea met tout en œuvre pour éviter au maximum le gaspillage de matière. Ikea mise avant tout
sur les gros volumes. En produisant beaucoup, on réalise des économies d’échelle qui se
répercutent directement sur le prix de vente. Ainsi plus les volumes sont gros, plus les prix
sont bas et plus le volume de ventes est important. L’assortiment proposé est plus ou moins
identique partout dans le monde, un atout de plus qui favorise la production massive des
produits.

_ La logistique

la véritable avancée a été d’une part le conditionnement des meubles dans des paquets plats.
Ainsi, il n’y a plus de contrainte de volume ou de risque de casse avec les produits sensibles
comme les tables par exemple. Les paquets plats optimisent le chargement des moyens de
transport et de stockage. Ainsi on ne paye pas pour de l’espace vide. D’autre part, Ikea
collabore avec 1350 fournisseurs dans 50 pays différents, entre autres en Suède, Chine,
Pologne ou Allemagne. Les contrats se font non pas en quantité produite, mais en heures de
production. De plus, l’avantage de collaborer avec des partenaires aux quatre coins du monde,
majoritairement en Chine, puis en Europe, et aussi en Amérique du Nord, est que cela permet
de réduire les coûts de transport puisque l’usine fournit les entrepôts les plus proches.

_ La distribution

Le dernier facteur permettant à Ikea de réduire ses prix est le fait que les magasins sont
toujours situés en périphéries des villes, là où les emplacements sont moins onéreux. De plus,
le concept du magasin fait que le client est indépendant et par conséquent il se sert en
magasin, emporte et assemble ses achats lui-même, ce qui permet ainsi d’optimiser la gestion
du personnel, en lui attribuant les tâches essentielles à la bonne tenue du magasin.

La différenciation

Pour certains produits l'entreprise adopte une stratégie de différenciation par le bas.

4. Bilan et recommandations :

La situation est la suivante :

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Il existe indéniablement un ralentissement de la croissance dans les régions où la crise

économique frappe soit en Occident et en Europe notamment où Ikea est très présent.

Il est évident qu’IKEA mise sur sa différenciation par les prix bas, mais il existe une limite à
la baisse des prix (Ikea ne pourra pas toujours absorber l'augmentation des matières premières
et de la main d'œuvre) sans sacrifier la qualité.

Afin de gagner plus de marchés étrangers, et de faire face à la concurrence au niveau local,
IKEA devra pencher vers une plus grande tendance vers une plus grande adaptation aux
comportements locaux (glocalisation).

Elle pourrait également poursuivre dans sa stratégie de pénétration de marchés en s’attaquant

à de nouveaux marchés (Amérique du Sud et pays à faible potentiel) avec une nécessaire
adaptation aux goûts locaux.

Elle pourrait également offrir un service de livraison ou de transport quelconque pour les
clients qui ne sont pas équipés pour transporter des gros meubles (clients sans permis par
exemple)

. - Même si elles sont très pratiques, les cuisines ne sont pas pensées en fonction de la
plomberie ou de l’électricité.

- Oui Ikea propose des manuels d’assemblage, mais elle pourrait innover en proposant des
vidéos pour montrer aux gens pas très habile en temps réel comment assembler leur meuble.

- Proposer une application mobile Ikea

- Améliorer sa communication cross-canal