CERTIFICATION – PROJECT

MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)

Module 13

1
SURMONTER ET ÉLIMINER LES FREINS,
LES OBSTACLES ET LES POINTS DE
BLOCAGE DE L’ÉQUIPE
Domaine: Personnes
Tâche 7

2
 OBJECTIF - FINALITÉ

Tout au long du projet, il y a des obstacles, des points de blocage ou des

contraintes qui freinent, ralentissent ou bloquent la progression de l’équipe vers
les objectifs du projet.
L’interférence peut aller de mineure à catastrophique.
L’équipe peut être contrainte d’être carrément arrêtée.
Tout obstacle à l’équipe de projet ou à tout membre de l’équipe réduit la
productivité et la capacité du projet d’atteindre ses objectifs.
Toutes les mesures qu’un chef de projet peut prendre pour résoudre et
supprimer les conditions ou les causes limitant la productivité de l’équipe aident
l’équipe et le projet à produire de la valeur.

3
 CATALYSEURS

• Déterminez les obstacles et les bloqueurs critiques pour l’équipe. (ECO 1.7.1)
• Priorisez les obstacles critiques et les bloqueurs pour l’équipe. (ECO 1.7.2)
• Mettre en œuvre des solutions pour éliminer les obstacles et les bloqueurs pour
l’équipe. (ECO 1.7.3)
• Réévaluer continuellement pour s’assurer que les obstacles et les bloqueurs de l’équipe
ont été traitées. (ECO 1.7.4)

4
 OBSTACLES ET POINTS DE BLOCAGE (IMPEDIMENTS)

• Situations, conditions et actions qui ralentissent ou entravent les progrès. (Par exemple,
l’équipe ne vient pas à une décision sur un lieu d’enregistrement de fichiers.)
• Les obstacles font référence aux barrières qui devraient pouvoir être déplacés, évités ou
surmontés grâce à un effort ou à une stratégie. (Par exemple, l’équipe de construction n’est
pas en mesure d’arriver sur le chantier avant la signature des permis.)
• Les points de blocage font référence à des événements ou à des conditions qui provoquent
des arrêts de travail ou toute autre avancée. (Par exemple, l’entreprise a cessé l’utilisation de
tous les produits dans une certaine entreprise jusqu’à ce qu’un nouveau contrat soit signé.)

5
 ÉVALUATION DU BACKLOG

• Les obstacles peuvent bloquer le travail ou les efforts prévus.

• Évaluer le Product Backlog, les activités prévues et d’autres listes de tâches en référence
aux obstacles.
• Évaluer les obstacles par rapport aux travaux qui restent à faire.
• L’équipe et les parties prenantes doivent évaluer le travail en retard en termes de valeur
et de priorité.
• L’évaluation et l’affinement du Product Backlog peuvent explorer des solutions de
rechange pour surmonter ou éviter le risque, comme la suppression de l’élément de
travail ou le blocage.
Agile/
hybride

6
 DAILY STANDUPS / DAILY SCRUM

• La présence de tous les membres de l’équipe impliqués dans le Sprint est

obligatoire.
• Au cours de la réunion, on répond à ces questions :
• Qu’a-t-on fait depuis la dernière réunion pour atteindre les objectifs?
• Que faut-il faire avant la prochaine réunion pour atteindre les objectifs? Agile/
hybride
• Qu’est-ce qui m’a empêché d’atteindre les objectifs?

7
 SUIVI DES OBSTACLES

• En suivant les obstacles au fur et à mesure qu’ils sont soulevés, adressés et résolus, la
communication et la surveillance adéquate sont accrues.
• Les méthodes de suivi des obstacles peuvent comprendre :
• Tableau d’actions de résolution d’obstacles
• Applications logicielles
• Les tableaux de travail doivent transmettre l’état et les efforts associés aux obstacles
identifiés.

8
 REVUES DES RISQUES / REGISTRE DES RISQUES

• Des obstacles peuvent être dus à des risques ou à des problèmes liés au projet ou en
résulter.
• Les risques soulevés officiellement lors des Daily Standups, des démonstrations ou
informellement, sont ajoutés au registre des risques.
• Les risques nouvellement identifiés et existants sont mis à jour en fonction des
connaissances et de la situation actuelle.

9
 À RETENIR - GÉRER LES OBSTACLES EN TANT QUE LEADER-
SERVITEUR

• Les Leaders-serviteur visent à dégager un chemin pour l’équipe de projet afin qu’elle
puisse contribuer et livrer.
• Les chef de projet veulent optimiser le lieu de travail afin d’être exempts d’obstacles.
• Espace physique pour l’équipe physique
• Protéger l’équipe contre les activités sans valeur
• L’élimination de la distraction et d’autres confusions permet à l’équipe de projet d’être
plus efficace et efficiente.
• Les chefs de projet peuvent assumer la majeure partie de la charge de s’attaquer aux
obstacles et de les éliminer afin que l’équipe puisse faire de son mieux sur le projet
pour atteindre les objectifs souhaités.

10
 À RETENIR - TRAVAILLER AVEC LES PARTIES PRENANTES EXTERNES,
D’AUTRES PROJETS ET LES DEMANDES DE TRAVAIL
• Discutez avec l’équipe pour évaluer l’obstacle.
• Examiner les efforts précédemment tentés ou envisagés.
• Discutez de l’impact et des solutions.
• Relayer l’obstacle à la source externe.
• Établissez un point de contact unique (SPOC) au sein de l’équipe, généralement le chef
de projet ou la personne ayant le plus de connaissances en la matière. Protégez le reste
de l’équipe, le cas échéant, pour vous concentrer sur d’autres travaux.
• Créez un plan d’action et un échéancier.
• Assurer le suivi et communiquer.
• Documenter la résolution et leçons apprises pour référence future.

11
 À RETENIR - PRIORISER LES OBSTACLES CRITIQUES ET LES POINT DE
BLOC AGE
• Définissez les catégories de hiérarchisation appropriées pour l’équipe, le projet et/ou l’organisation. Redéfinir les niveaux au
besoin.
• Ancrez les niveaux de priorité avec des exemples réels.
• Clarifier les nouveaux obstacles encore ouverts.
• Examiner l’impact ou l’impact potentiel sur l’équipe et les objectifs du projet.
• Attribuez une priorité à chaque obstacle en tant qu’équipe ou sous-groupe sélectionné en fonction de la connexion à
l’obstacle. Utilisez une technique adaptée à l’équipe :
• Les cinq doigts de la main — Les participants donnent un niveau de priorité de 0 (poing) à 5 (main pleine)
• Tailles de t-shirts — Les participants réutilisent l’estimation du dimensionnement des t-shirts aux priorités
• Nom unique — L’équipe conçoit ses propres conventions uniques de dénomination pour une échelle qui fonctionne pour leurs besoins
• Planning poker — Les participants réutilisent la technique d’estimation des priorités
• Communiquer les priorités dans une zone accessible, comme un radiateur d’information.
• Commencez à créer des plans d’action pour les obstacles les plus prioritaires.
• Réévaluez continuellement pour s’assurer que les obstacles, les obstacles et les bloqueurs de l’équipe ont été traités.
12
À SAVOIR

13
 LIVRABLES ET OUTILS

Livrables Outils
qReprioriser le backlog qStandup quotidien (daily standup)
qRegistre de risques mise à jour qRevues de sprint (Sprint reviews)
qPlan d’action qRevue des risques
qMise à jour de ”l’impediment log”, qEvaluation du backlog
registre des points à traiter

14
 À LIRE

Pas de lecture spécifique

15
METTRE EN PLACE L’AMÉLIORATION
CONTINUE DES PROCESSUS

Domaine: Environnement commercial

Activité -

16
 CATALYSEURS

• Évaluer le cadre d’amélioration continue de l’organisation existante.

• Planifiez des méthodes d’amélioration continue, des procédures, des outils.
• Recommander et exécuter des étapes d’amélioration continue.

17
 AMÉLIORATION CONTINUE

Un effort continu pour améliorer les produits, les services ou les processus.

• L’effort peut chercher de petites améliorations progressives ou de grandes

percées.
• Comprend l’amélioration de la stratégie d’entreprise, des résultats d’entreprise et
des relations avec les clients, les employés et les fournisseurs.
• Une stratégie d’entreprise qui est élaborée au niveau organisationnel pour que les
projets adoptent et utilisent.
• Peut être mis en œuvre par le PMO d’une organisation.

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 CULTURE DE L’AMÉLIORATION CONTINUE

• Les quatre concepts de W. Edwards Deming

• Meilleure conception des produits pour améliorer le service.
• Niveau plus élevé de qualité uniforme du produit.
• Amélioration des tests de produits sur le lieu de travail et dans les centres de recherche.
• Des ventes plus importantes sur les marchés mondiaux.
• La philosophie de Deming était que l’amélioration de la qualité réduirait les dépenses,
augmenterait la productivité et augmenterait ainsi les parts de marché.

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 THÉORIES DE LA QUALITÉ

• Une approche visant à améliorer les résultats de l’entreprise en mettant l’accent sur la satisfaction de la clientèle, le
développement des employés et les processus plutôt que sur les fonctions.

Théoricien Approche
Le cycle de Deming met l’accent sur l’amélioration continue des processus dans
W. Edwards Deming laquelle la qualité doit être continuellement améliorée pour répondre aux besoins
des clients.

La trilogie jurassienne découpe la gestion de la qualité en planification, contrôle et

Joseph M. Juran
amélioration de la qualité.

Cette méthode met l’accent sur quatre absolus : se conformer aux exigences, la
Philip B. Crosby qualité est obtenue par la prévention, la norme de zéro défaut, et la qualité est
mesurée en déterminant le coût de la qualité.

La méthode Taguchi souligne que la qualité doit être conçue dans le produit afin que
Genichi Taguchi
les facteurs qui causent la variation puissent être identifiés et contrôlés.

Six Sigma met l’accent sur la réponse aux besoins des clients et l’amélioration des
William (Bill) Smith, Jr.
processus en supprimant systématiquement les défauts.

20
 APPROCHES D’AMÉLIORATION CONTINUE
La gestion de projet agile contient des cycles de développement courts qui sont utilisés
pour développer le produit par fonctionnalité et recevoir les feed-back des clients sur
chaque fonctionnalité. Planifier – Dérouler – Etudier - Agir

Kaizen
Agir (Act)
• Beaucoup de petits changements ou améliorations. •Identifier les problèmes Planifier (Plan)
et les causes profondes,
puis modifier pour •Définir les objectifs et
• De petits changements sont moins susceptibles d’exiger des améliorer le processus les processus

dépenses importantes en immobilisations.

• Les idées viennent des travailleurs — pas de la recherche, des
consultants ou de l’équipement coûteux.
• Tous les employés devraient continuellement améliorer leur
propre performance. Étudier (Study)
•Évaluer les données et Dérouler (Do)
• Tous sont encouragés à s’approprier leur travail pour comparer les résultats
aux attentes
•Exécuter le plan et
collecter des données

améliorer leur motivation.

21
 OUTILS D’AMÉLIORATION CONTINUE

• Le registre des retours d’expérience est un élément important de chaque projet.

• Utilisez-le comme une source d’amélioration des processus dans d’autres projets.
• Évitez de le déposer à la fin d’un projet et de ne pas en parler.
• Rétrospectives
• Commun dans les projets agiles à la fin de chaque itération.
• Aidez l’équipe à regarder en arrière d’une itération et planifier des améliorations pour la prochaine.
• Les expérimentations permettent d’améliorer l’efficacité de l’équipe.
• Certaines techniques comprennent les tests AB et le feed-back de l’équipe pour identifier les
améliorations.
• Effectuez des expérimentations une à la fois pour isoler les résultats.

22
 MISE À JOUR DES PROCESSUS ET STANDARDS

• Les retours d’expériences au niveau du projet peuvent s’appliquer au processus

d’amélioration continue de l’organisation, en plus des processus de gestion de projet.
• Ces retours devraient être escaladés et évalués au niveau organisationnel.

23
 À RETENIR - EXÉCUTER DES ÉTAPES D’AMÉLIORATION CONTINUE

• Revoir la stratégie d’amélioration continue de l’organisation.

• Développez une approche d’amélioration continue de votre projet, en gardant à l’esprit
les objectifs du projet et les attentes des parties prenantes.
• Utilisez les retours d’expérience de votre projet ainsi que d’autres projets, comme
sources d’amélioration continue.
• Pour les projets agiles, utilisez les rétrospectives comme occasions d’améliorer la
prochaine itération du projet.
• Utilisez les retours d’expérience au niveau du projet pour améliorer le processus
d’amélioration continue de l’organisation.

24
À SAVOIR

25
 LIVRABLES ET OUTILS

Livrables Outils
q Mettre à jour les processus and standards q Méthodes de la théorie de la qualité
q Approches en terme d’amélioration
continue
q Retours d’expérience
q Rétrospectives
q Expérimentations

26
 À LIRE

qPas de lecture spécifique

27
CLORE LE PROJET

28
PLANIFIER ET GÉRER LA CLÔTURE OU
LES TRANSITIONS DU PROJET/DE LA
PHASE
Domaine: Processus
Tâche 17

29
 OBJECTIF - FINALITÉ

La clôture d’un projet ou d’une phase de projet est l’une des dernières
étapes de la réalisation d’un projet ou d’une phase.
Étant donné qu’un projet est unique, une activité unique, la clôture
officielle du projet est essentielle.
Dans certains cas, sans une clôture officielle d’un projet ou d’une phase, la
prochaine activité, phase ou projet connexe ne démarrera pas.
Cela arrive souvent lorsqu’il y a plusieurs projets gérés dans le cadre d’un
programme.

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 CATALYSEURS

• Déterminer les critères pour clore le projet ou la phase. (ECO 2.17.1)

• Développez des artefacts de planification de transition.
• Valider la préparation à la transition (p. ex., à l’équipe des opérations ou à la phase
suivante).
(ECO 2.17.2)
• Conclure les activités de clôture du projet ou de la phase. (ECO 2.17.3)

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 CLORE LE PROJET OU LA PHASE

Plusieurs activités importantes se produisent pendant la clôture:

• Les travaux prévus sont terminés.
• Les informations sur le projet ou la phase sont archivées.
• Les ressources de l’équipe de projet sont libérées pour poursuivre d’autres initiatives.

32
 CRITÈRES DE CLÔTURE D’UN PROJET OU D’UNE PHASE

• L’un des événements suivants peut entraîner la fermeture :

• Le projet ou la phase a atteint avec succès ses objectifs.
• Les exigences ont changé pendant l’exécution au point où le projet n’est plus réalisable.
• Un financement adéquat n’est plus disponible pour répondre aux exigences.
• Des risques importants sont rencontrés qui rendent la réussite du projet très improbable.
• L’organisation n’a plus besoin des livrables du projet.
• Des facteurs externes surgissent qui affectent le besoin du projet. Exemples de ces facteurs :
• Modification des lois ou des règlements.
• Fusion ou acquisition qui touche l’organisation.
• Changements économiques mondiaux ou nationaux.

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 CLORE LES APPROVISIONNEMENTS

• Les approvisionnements sont fermés lorsque les termes contractuels d’un

approvisionnement ont été satisfaites à la fois par l’acheteur et par le vendeur.
• Cela se produit tout au long de la durée du projet, et non pas seulement pendant la
clôture du projet.
• Les contrats ne sont pas maintenus ouverts plus longtemps que nécessaire.

34
 ACCEPTATION

Critères d’acceptation: Un ensemble de conditions qui doivent être remplies pour

que les livrables soient acceptés.

• Les livrables du projet sont jugés acceptés lorsque certains critères d’acceptation ont
été respectés.
• Ces critères se réfèrent généralement à une partie ou toutes les exigences qui ont
été établies au début du projet (et qui auraient pu être modifiées au cours du cycle
de vie du projet).
• Les livrables qui répondent à ces critères d’acceptation sont officiellement approuvés
par le client ou le commanditaire.

35
 PAIEMENTS

• Les paiements effectués à un fournisseur sont faits conformément aux modalités du

contrat entre l’acheteur et le fournisseur.
• À moins qu’un contrat ne soit clos à la fin du projet ou de la phase, le paiement aura
très probablement été effectué au moment de la clôture du contrat.
• Il ne devrait pas être retardé jusqu’à la clôture du projet ou de la phase (sauf indication
dans le contrat), afin d’éviter la possibilité de frais supplémentaires pour le contrat.

36
 ARTEFACTS DE PLANIFICATION DE TRANSITION

• La coordination et la stratégie sur la meilleure façon de livrer et de faire la transition

d’un produit et d’autres livrables sont nécessaires.
• Libérer et déployer des livrables de la manière la plus appropriée assure la
sensibilisation de l’utilisateur final et augmente les utilisations appropriées et l’adoption
des livrables.
• La préparation des artefacts comprend :
• Formation
• Documentation
• Communication
• Support

37
 PRÉPARATION À LA TRANSITION

• La livraison et le déploiement du travail du projet dans un environnement qui n’est pas prêt
peuvent neutraliser sa valeur.
• Les équipes de projet doivent examiner l’état de préparation de toutes les parties et les
préparer à la livraison, notamment :
• Utilisateurs finaux
• L’entreprise
• Les ressources physiques
• L’équipe du projet
• Particulièrement critique dans les situations où il y a une mise à niveau ou une amélioration
d’un produit ou d’un service existant.
• Évaluer l’état de préparation de toutes les parties, mettre en œuvre les plans de transition en
conséquence et saisir les retours d’expérience pour la prochaine release ou projet.
38
 RÉUNIONS DE CLÔTURE

• Réunions tenues à la fin du projet ou de la phase

• Implique:
• Discuter du travail
• Examen des retours d’expérience
• Peut inclure les parties prenantes, les membres de l’équipe, les ressources du projet et
les clients

39
REGISTRE DES RETOURS
D’EXPÉRIENCE

Document de projet utilisé

pour consigner les
connaissances acquises qui
sera exploité dans le cadre
du projet actuel et intégré à
l’archive des retours
d’expérience.

40
 GESTION DES CONNAISSANCES

Archive des retours d’expérience: Ensemble d’informations historique sur les

retours d’expérience au cours des projets

• La gestion des connaissances pendant la clôture du projet ou de la phase consiste à

finaliser le registre des retour d’expériences, qui est compilé tout au long du cycle
de vie du projet.
• Ce document devrait ensuite être ajouté à l’archive des retours d’expérience, qui est
une base de données des leçons tirées de plusieurs projets.

41
 RÉTROSPECTIVE

• La réunion de clôture dans un projet agile s’appelle une rétrospective.

• Comprend l’équipe agile, le Product Owner et les principales parties prenantes.
• Encourage les participants à examiner :
• Ce qui s’est bien passé
Agile/
hybride
• Qu’est-ce qui aurait pu être mieux fait
• Cette évaluation comprend les travaux sur le produit et aussi :
• Processus
• Niveau de collaboration à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe agile
• Autres domaines qui influent sur l’efficacité de la livraison des produits

42
 À RETENIR - LA CLÔTURE D’UN PROJET OU D’UNE PHASE
• Revoir le plan de management de projet.
• Si applicable, utilisez une liste de vérification s’appliquant à la clôture du projet.
• Recueillir et organiser la documentation sur la performance, la documentation sur les produits et d’autres
dossiers de projet pertinents.
• Confirmez que les produits du projet répondent aux exigences de conformité.
• Libérer les ressources du projet.
• Mettre à jour les dossiers pour s’assurer qu’ils reflètent les spécifications finales.
• Assurez-vous de mettre à jour la base de données du pool de ressources pour tenir compte des nouvelles
compétences et des niveaux accrus de compétence.
• Analyser le succès et l’efficacité du projet et documenter les retour d’expérience.
• Préparer des rapports tirés des leçons apprises et un rapport final du projet.
• Obtenir l’approbation du projet et l’acceptation officielle du projet.
• Archivez un ensemble complet d’enregistrements de projet.
• Célébrez le succès du projet avec l’équipe et d’autres parties prenantes.
43
 LE RAPPORT FINAL

Résumé de la performance du projet

• brève description du projet ou de la phase
• objectifs du périmètre, critères utilisés pour évaluer le périmètre
• éléments démontrant que les critères d’exécution ont été satisfaits
• objectifs de qualités, raisons d’écart
• objectifs des coûts, coûts réels et raisons des écarts
• synthèse des informations concernant la validation du produit, service ou résultat final
• objectifs de l’échéancier, bénéfices déjà obtenus ou prévisions des bénéfices à atteindre
• synthèse de la façon dont le produit, le service ou le résultat final à permis de répondre aux besoins de
l’organisation dans le cadre du business plan
• synthèse des risques ou des points à traiter au cours du projet

44
À SAVOIR

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 LIVRABLES ET OUTILS

Livrables Outils
qDefinition of Done (DoD) qAnalyse des données
qValider le travail qRéunions
qTransfert du produit, du
service ou du résultat final
qRegistre des retours
d’expérience
qRapport final
46
 À SAVOIR!

qCritères d’achèvement réussi du projet

qCritères de clôture du projet
qExaminer l’état de préparation de toutes les parties et les préparer à la livraison
qInclure les utilisateurs finaux, l’entreprise, les ressources physiques et même l’équipe
du projet
qVérifier que tous les livrables sont complets comme le indique le plan de
management de projet

47
 À LIRE

q PMI PMBOK, V6: Page 121-128

q Tom Kendrick, The Project Management Tool Kit, page 15-16, 19-22

48
LA CHECK-LIST AGILE

49
 Release Management

(Product) Vision Statement

Itérations
LE
VOCABULAIRE Product Roadmap

À RETENIR 1/3 User stories

Product Backlog

Grooming

Sprint/Iteration planning 50
 Iteration/sprint backlog

Daily standup

DoR – Definition of Ready

LE DoD – Definition of Done
VOCABULAIRE Velocity
À RETENIR 2/3
Roles
• Product Owner
• Scrum Master
• Development Team
• Team lead 51
 Auto-organisation

La dette technique

Incrément
LE Sprint/Iteration Review – Demo
VOCABULAIRE Retrospective
AGILE À Time-boxing
RETENIR 3/3 Impediment

Personas

Kanban 52
53