CERTIFICATION – PROJECT
MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)
Module 8
1
ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES
Domaine: Processus
Tâche 3
2
OBJECTIF - FINALITÉ
La gestion des risques vous
fournit des mesures
spécifiques à prendre pour
répondre aux risques
potentiels du projet.
3
CATALYSEURS
• Déterminer l’approche de gestion des risques. (ECO 2.3.1)
• Identifier, évaluer et hiérarchiser itérativement les risques et les réponses aux risques.
(ECO 2.3.2)
• Déterminer la réponse au risque.
• Mettre en œuvre la réponse aux risques.
4
RISQUE
Risque: Evénement ou condition possible dont la concrétisation aurait un impact
positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet.
Condition de déclenchement: Evénement ou situation qui indique qu’un risque
est sur le point de se concrétiser.
Comprend:
• Une mesure de probabilité que l’événement de risque se produise.
• L’impact du risque sur un projet.
• Risques positifs : Risques qui produisent un résultat positif sur le projet. Aussi appelé
opportunités.
• Risques négatifs : Risques qui ont un impact négatif sur le projet. Aussi appelé
menaces.
5
TOLÉRANCE AU RISQUE, APPÉTIT, ET SEUIL
Tolérance aux risques: Degré, niveau ou ampleur des risques qu’une organisation ou un individu va considérer
comme tolérable
TOLÉRANCE AU RISQUE
Faible Haute
Appétence au risque: Degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne est disposée à accepter dans
l’anticipation d’un avantage.
Seuil de risque: Niveau d’exposition aux risques au-delà duquel les risques sont maîtrisés et en dessous duquel
ils peuvent être acceptés.
6
APPROCHE DE GESTION DES RISQUES
Gestion des risques du projet: Processus de planification de la gestion des risques,
d’identification, d’analyse, de planification des réponses, d’application d’une réponse et
de maîtrise des risques d’un projet.
Risque
Récompense
7
PLAN DE GESTION DES RISQUES
Un élément du plan de management du projet, du programme ou du portefeuille qui décrit comment les activités de
gestion des risques seront structurées et réalisées.
Comprend:
• Stratégie de risque • Appétence au risque des parties prenantes
• Méthodologie • Définitions de la probabilité et de l’impact des risques
• Rôles et responsabilités • Matrice de probabilité et d’impact
• Financement • Formats des rapports
• Calendrier • Suivi
• Catégories de risque
8
À RETENIR - IDENTIFIER, ÉVALUER ET HIÉRARCHISER
ITÉRATIVEMENT LES RISQUES
• Effectuer un examen structuré de la documentation appropriée provenant d’autres processus de planification
avec les principaux parties prenantes du projet afin d’assurer une compréhension de chacun d’eux.
• Utilisez une ou plusieurs techniques d’identification des risques pour identifier les risques et leurs déclencheurs
possibles.
• Soyez cohérent. Quelle que soit la méthode que vous adoptez, appliquez-la systématiquement dans l’ensemble
de votre projet. Avant le début du projet, identifiez les risques dans chaque segment de projet et chaque lot de
travaux.
• Appliquez votre méthode de façon uniforme, mais soyez à l’affût de circonstances particulières qui pourraient
survenir dans n’importe quel segment de projet.
• Consultez des informations historiques pertinents, comme des plans de réponses aux risques et des rapports
finaux de projets antérieurs similaires qui peuvent comprendre les retours d’expérience décrivant les
problèmes et leurs résolutions.
• Une fois que les risques ont été identifiés, regroupez-les en catégories qui reflètent des sources communes de
risque pour votre industrie ou votre domaine d’application.
• Utilisez les résultats de votre analyse pour mettre en place le registre des risques.
9
IDENTIFICATION DES RISQUES – OUTILS ET TECHNIQUES
• Jugement à dire d’expert • Analyse des données
• Collecte de données • Analyse des causes originelles avec un
• Brainstorming
diagramme de cause à effet
• Checklist
• Analyse des hypothèses et des contraintes
• Entretiens
• Analyse SWOT
• Réunions – atelier sur les risques
• Analyse des documents
• Facilitation
• Listes rapides
10
CLASSIFICATION DES RISQUES
Classification des risques fondée sur Classification des risques basée sur la
l’effet source
• Analyser les principaux risques • Une méthode d’analyse du risque par
inhérents à un projet et leur effet rapport à ses origines.
sur : • Les sources peuvent être :
• Temps • Interne au projet
• Coût • Externe au projet
• Qualité • Technique
• Périmètre • Non technique
• Spécifique à l’industrie
11
• Générique
TYPES DE RISQUE D’ENTREPRISE (1/2)
Risque commercial
• Inhérent aux affaires.
• Tous les projets ont un potentiel de perte ou de profit.
• Exemple : Achat d’inventaire sans garanties de ventes.
Risque assurable
• Seulement le potentiel de perte.
• Aucun potentiel de profit.
• L’assurance peut être souscrite pour compenser les pertes.
• Exemple : Perte d’inventaire due à un incendie.
12
TYPES DE RISQUE D’ENTREPRISE (2/2)
Risque commercial Description
Une concurrence accrue sur le marché et une entreprise rivale développant un produit de
Concurrentiel
qualité supérieure.
De nouvelles lois ou modifications de règlements régissant vos produits, biens ou services,
Législatif
exigeant de votre entreprise qu’elle dépense davantage pour maintenir la conformité.
Augmentation du prix des matières premières, augmentation des impôts, augmentation des coûts
Monétaire
d’exploitation et pertes dues au non-paiement par les clients.
Opérationnel Fraude, vol, blessures subies par des employés, accidents du travail et dommages à l’équipement.
13
ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES
Consiste à hiérarchiser les risques individuels du projet afin de les analyser ou de les
exploiter ultérieurement en évaluant leur probabilité d’occurrence et leur impact ainsi
que d’autres caractéristiques.
• Détermine l’exposition au risque du projet en multipliant la probabilité et l’impact
• Fournit la liste des risques priorisés pour de futures actions
14
MATRICE DE PROBABILITÉ ET D’IMPACT
Grille de représentation graphique de la probabilité d’occurrence de chaque risque
et de son impact sur les objectifs du projet si ce risque se matérialise.
15
ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES
Consiste à analyser de façon mesurable l’effet combiné des risques individuels
identifiés du projet et des autres sources d’incertitudes sur l’ensemble des objectifs
globaux du projet.
• Aide à identifier des contingences de temps et de coûts d’un projet
• Affine et améliore la hiérarchisation et la notation des risques
16
RÉPONSES AUX RISQUES
• La planification des réponses aux risques consiste à élaborer des options, à choisir des
stratégies et à s’entendre sur des mesures visant à faire face à l’exposition globale au risque du
projet, ainsi qu’à traiter les risques individuels liés aux projets.
• Les risques sont pris en compte par priorité, et les ressources et les activités peuvent être
ajoutées au budget, à l’échéancier et au plan de management de projet pour soutenir les risques.
• Chaque risque se voit attribuer une réponse au risque, c’est-à-dire une mesure visant à faire
face à ce risque et une personne à mettre en œuvre cette mesure.
• Il existe diverses stratégies d’intervention en cas de risque à choisir pour déterminer une
réponse au risque pour chaque risque.
• Un plan de repli peut également être élaboré au cas où la stratégie principale ne serait pas
efficace. Les risques secondaires devraient également être examinés. Ce sont des risques qui
pourraient survenir à la suite de la mise en œuvre d’une réponse aux risques.
17
STRATÉGIES DE RÉPONSE AUX RISQUES NÉGATIFS
Escalader Éviter Transferer Atténuer Accepter
18
STRATÉGIES DE RÉPONSE AUX RISQUES POSITIFS
Escalader Exploiter Améliorer Partager Accepter
19
PLAN DE CONTINGENCE
Plan de contingence : Stratégie d’intervention en cas de risque élaborée à l’avance,
avant que les choses ne tournent mal; il est destiné à être utilisé si et quand les
risques identifiés deviennent réalité.
• Permet à un chef de projet de réagir rapidement et de façon appropriée à
l’événement de risque, en atténuant son impact négatif ou en augmentant ses
avantages potentiels.
• Peut inclure un plan de repli pour les risques ayant un impact élevé.
20
À RETENIR - DÉTERMINER ET METTRE EN ŒUVRE LES RÉPONSES
AUX RISQUES
• Examiner chaque risque identifié pour déterminer ses causes et comment il peut influer sur les objectifs
du projet. Brainstorming par rapport aux stratégies possibles pour chaque risque.
• Choisissez la stratégie d’intervention la plus susceptible d’être efficace pour chaque risque identifié.
• Si vous n’êtes pas en mesure d’amener la cote d’un risque en dessous du seuil de risque de l’organisation,
demandez de l’aide à votre sponsor ou comité de pilotage.
• Identifier les stratégies de renfort pour les risques avec des scores de facteur de risque élevés.
• Déterminer le montant des provisions pour aléa nécessaires pour faire face aux risques acceptés.
• Déterminez le montant des provisions pour imprévu que vous devriez réserver pour des risques
inconnus.
• Consultez le plan de gestion des risques pour obtenir la description du contenu et du format du plan de
réponse aux risques.
• Intégrer le plan de réponse au risque dans le plan global du projet afin que les stratégies puissent être
mises en œuvre et surveillées.
21
À SAVOIR
22
LIVRABLES ET OUTILS
Livrables Outils
q Plan de gestion des risques q OPA
q Registre des risques q Réunions
q Créer un plan de réponses au risques q Jugement à dire d’expert
q Exécuter les réponses aux risques q Techniques d’analyses des risques
q Mise à jour du registre des risques
q Evaluation de la probabilité et d’impact du
risque
q Maîtriser et gérer les risques
23
À SAVOIR!
qTenir compte des menaces et des opportunités en gestion des risques
qSaisir la méthodologie, les approches et les outils du plan de gestion des risques
qAborder la gestion des risques de manière proactive et cohérente
qLes risques et déclencheurs identifiés détermineront le type d’analyse des risques à
effectuer
qAppliquer l’approche de façon cohérente tout au long du projet
qExaminer et mettre à jour le registre des risques
24
À LIRE
q PMI PMBOK, V6: Page 395-458
q Tom Kendrick, The Project Management Tool Kit, page 177-178, 185-187, 203-
213
25
PLANIFIER ET GÉRER LA QUALITÉ
DES PRODUITS ET DES LIVRABLES
Domaine: Processus
Tâche 7
26
OBJECTIF - FINALITÉ
Tous les projets doivent être d’une certaine qualité.
Ce que ce niveau de qualité est, les attentes autour de la qualité, comment la qualité
du projet doit être mesurée, comment il sera aligné sur l’objectif du projet, et
comment la qualité doit être suivie et rapportée sont quelques aspects importants
de la gestion de la qualité du projet.
Il y a beaucoup à faire et à considérer lorsqu’il s’agit d’assurer et de livrer des
produits et des produits de qualité.
27
CATALYSEURS
• Planifier le standard qualité requis pour les livrables de projet. (ECO 2.7.1 )
• Recommander des options d’amélioration en fonction des écarts de qualité. (ECO
2.7.2)
• Enquêtez continuellement sur la qualité des livrables du projet. (ECO 2.7.3)
28
QUALITÉ
Qualité: Le degré de
conformité aux exigences
présenté par l’ensemble des
caractéristiques inhérentes.
29
STANDARDS DE QUALITÉ ET RÉGLEMENTATIONS
Standard: Document rédigé en fonction d’une autorité, d’un usage ou d’un
consentement général afin de servir de modèle ou d’exemple
Réglementations: Exigences imposées par un organisme gouvernemental. Ces
exigences peuvent définir les caractéristiques du produit, du processus ou du service –
y compris les dispositions administratives applicables – dont la conformité est régie par
l’Etat.
30
LIVRABLES VALIDÉS
• Les produits et livrables sont mesurés en fonction des normes de qualité établies par le
projet.
• Lorsque les normes de qualité ne sont ni respectées ni dans des fourchettes
acceptables, des corrections et des contrôles sont mis en œuvre.
• L’équipe de projet effectue la validation et les livrables sont vérifiés par le client, ce qui
équivaut à des livrables validés.
• Tous les livrables du projet doivent être validés en fonction de normes de qualité ou de
critères d’acceptation.
31
PLANIFICATION DE LA QUALITÉ
32
PLAN DE GESTION DE LA QUALITÉ
Elément du plan de management du
projet ou du programme qui décrit la
manière dont les directives, les
procédures et les politiques
applicables seront appliquées pour
atteindre les objectifs relatifs de la
qualité
33
COÛT DE LA QUALITÉ
Tous les coûts générés tout au long
du cycle de vie du produit via
l’investissement dans des systèmes de
prévention de la non-conformité aux
exigences, d’évaluation de la
conformité du produit ou du service
aux exigences et d’identification des
incapacités à satisfaire aux exigences
34
MÉTRIQUES DE QUALITÉ
Description d’un projet ou d’un attribut du produit et de la façon de le mesurer
35
ASSURANCE QUALITÉ
36
AUDITS QUALITÉ
Processus structuré et indépendant permettant de déterminer si les activités du projet
sont conformes aux politiques, aux processus et aux procédures de l’organisation et du
projet.
• Améliore la performance de qualité d’un projet.
• Peut être effectué à intervalles réguliers ou aléatoires.
• Les sujets abordés sont les suivants :
• Politique de gestion de la qualité
• Collecte et utilisation de l’information
• Méthodes analytiques
• Coût de la qualité
• Conception de processus de qualité
37
GÉRER LA QUALITÉ
• S’assurer que des audits qualité aléatoires et/ou planifiées sont effectuées par des
auditeurs qualifiés
• Utiliser un ou plusieurs des outils et techniques d’assurance qualité pour déterminer les
causes des problèmes de qualité du produit, du service, des systèmes ou des processus
du projet
• Identifier et mettre en œuvre les mesures appropriées à prendre pour accroître
l’efficacité et l’efficience des résultats de travail de l’équipe de projet
38
CONTRÔLER LA QUALITÉ
39
OUTILS DE MESURE DE LA QUALITÉ
Diagrammes de Diagrammes
contrôle et pareto
variabilité
Processus
Échantillonnage
d’échantillonnage
statistique
statistique
40
DIAGRAMME DE CONTRÔLE ET VARIABILITÉ (1/2)
Variabilité au-dessus de la moyenne
A
Limite de contrôle
supérieur
A Au-dessus du limite de
contrôle x x
7 points consécutifs au-
C
dessus de la moyenne
Limite de contrôle
inférieur
x = Moyenne
41
DIAGRAMME DE CONTRÔLE ET VARIABILITÉ (2/2)
Variabilité en-dessous de la moyenne
Limite de contrôle
supérieur
B En-dessous du limite de
contrôle x x
7 points consécutifs en-
D D
dessous de la Moyenne
Limite de contrôle
inférieur
B
x = Moyenne
42
INDICATIONS DE VARIABILITÉ
• Les mesures qui dépassent la plage entre les limites de contrôle supérieures et
inférieures sont considérées comme une indication d’instabilité.
• La variabilité exprimée est atypique pour le processus et peut être une indication d’une
source spéciale de variance.
43
DIAGRAMME DE PARETO
Un histogramme qui est
employé pour classer des
causes des problèmes dans
un format hiérarchique.
44
ÉCHANTILLONNAGE STATISTIQUE
Choix d’une partie de la population visée pour examen
• Utilisé pour déterminer les caractéristiques
d’une population entière en fonction de la
mesure réelle de son échantillon
représentatif.
• Produit un processus qui ne nécessite pas
d’inspection de chaque article.
45
PROCESSUS D’ÉCHANTILLONNAGE STATISTIQUE
• Consiste à diviser les données d’échantillonnage en deux catégories : attribut et variable ,
chacune d’entre elles est recueillie selon les plans d’échantillonnage.
• Aide à réduire les coûts globaux de qualité lorsqu’ils sont utilisés pendant le contrôle de
la qualité.
Actions correctives
Données d’échantillonnage
d’attributs
Analyse des tendances
Données d’échantillonnage
variables
Défauts réduits
Le processus d’échantillonnage statistique
46
À RETENIR - CONTRÔLER LA QUALITÉ DU PROJET
• Effectuer des inspections pour détecter les erreurs de qualité au fur et à mesure que les travaux du
projet se poursuivent.
• Utilisez les diagrammes de Pareto pour concentrer les mesures correctives sur les problèmes ayant le
plus grand effet sur la performance globale de la qualité.
• Utilisez des diagrammes de contrôle pour analyser et communiquer la variabilité d’un processus ou d’une
activité de projet au fil du temps.
• Identifier des moyens d’éliminer les causes de résultats insatisfaisants.
• Utilisez des diagrammes de flux pour identifier les redondances, les étapes manquées ou la source de
problèmes de performance de qualité.
• Entreprendre des ajustements de processus en mettant en œuvre les mesures correctives ou préventives
nécessaires pour amener la qualité des résultats du travail à un niveau acceptable.
• Continuez de surveiller, de mesurer et d’ajuster la qualité tout au long du cycle de vie du projet.
47
À SAVOIR
48
LIVRABLES ET OUTILS
Livrables Outils
qPlan de gestion de la qualité qAnalyse coût-bénéfice
qMétriques qualité qBenchmarking
qAssurance qualité qAudit
qContrôle de qualité qAnalyse des processus
qMesurer la qualité
qValider les livrables
qOutils de mesure de la qualité
49
À SAVOIR!
qPlanifier pour être conforme aux normes internes ou externes
qPlanifier pour être conforme aux exigences imposées par le gouvernement
qTenir compte du coût de la qualité lors de la documentation du plan
qEffectuer des audits de qualité
qDéterminer les causes des problèmes de qualité
qIdentifier et mettre en œuvre les mesures appropriées pour améliorer la qualité
qInspecter régulièrement la qualité livrable
qConcentrer les mesures correctives sur les problèmes ayant le plus d’impact sur la
qualité
50
À LIRE
q PMI PMBOK, V6: Page 271-306
q Tom Kendrick, The Project Management Tool Kit, page 48-49, 179-184
51
IMPLIQUER LES PARTIES
PRENANTES
Domaine: Processus
Tâche 4
52
OBJECTIF - FINALITÉ
En tant que chefs de projet, il est dans
votre intérêt de garder les parties
prenantes du projet intéressés par le
projet et les ré[Link] vous fiez à
leurs connaissances et à leur expertise
dans des domaines spécifiques. Étant
donné que les parties prenantes ont un
intérêt direct dans l’ensemble du
projet, ils peuvent demander des mises
à jour, des changements ou l’état des
résultats du projet.
53
CATALYSEURS
• Analyser les parties prenantes. (ECO 2.4.1)
• Catégoriser les parties prenantes. (ECO 2.4.2)
• Engager les parties prenantes par catégorie. (ECO 2.4.3)
• Élaborer, exécuter et valider une stratégie d’engagement des parties prenantes. (ECO
2.4.4)
54
CATÉGORIES DE PARTIES PRENANTES
• Sponsors
• Clients et utilisateurs
• Vendeurs
• Partenaires commerciaux
• Groupes organisationnels
• Responsables fonctionnels
• Autres parties prenantes
55
IDENTIFICATION ET ANALYSE DES
PARTIES PRENANTES
56
IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES
• Analyser et documenter l’information pertinente concernant l’intérêt des parties
prenantes, la participation, les interdépendances, l’influence et l’impact potentiel sur le
succès du projet.
• Outils et techniques disponibles qui peuvent être utilisés :
• Jugement à dire d’expert • Cartographie des parties prenantes
• Collecte de données • Grilles bidimensionnelles
• Questionnaires et sondages • Matrice pouvoir/intérêt
• Brainstorming • Matrice pouvoir/influence
• Analyse des données • Matrice impact/influence
• Analyse des parties prenantes • Cube des parties prenantes
• Analyse de documents • Orientation de l’influence
• Réunions 57
REGISTRE DES PARTIES PRENANTES
Document du projet comprenant l’identification, l’évaluation et la classification des
parties prenantes du projet
58
ANALYSER LES PARTIES PRENANTES
59
MATRICE D’INFLUENCE
• La direction d’une équipe est basée en partie sur votre influence et l’influence des
autres parties prenantes du projet.
• L’influence va dans de nombreuses directions.
• La direction est souvent dictée par des rôles ou des titres :
• Vers le haut (direction)
• Vers le bas (équipe ou spécialistes)
• Vers l’extérieur (externe)
• Horizontal (pairs du chef de projet)
• Le modèle de prédominance (Salience Modèle) peut également distinguer l’influence en
fonction de la hiérarchisation, de l’urgence et d’autres aspects.
60
MODÈLE DE PRÉDOMINANCE
Décrit des classes de parties prenantes sur la base des
évaluations de leur pouvoir (niveau d’autorité ou capacité à
influencer les résultats du projet), de l’urgence (besoin
d’attention immediate, avec contrainte de temps ou lié aux
enjeux de haut niveau des parties prenantes) et de leur
légitimité (pertinence de leur participation).
Plus utile pour les grandes communautés de parties
prenantes ou les reseaux complexes de relations avec la
communauté.
Egalement utile pour définir l’importance relative des parties
prenantes identifiées.
61
MATRICES
Matrice Pouvoir/intérêt, matrice pouvoir/influence, matrice
Matrice Pouvoir/intérêt
impact/influence: regroupe les parties prenantes selon leur Haute
niveau d’autorité (pouvoir), leur niveau d’engagement envers Jane
les résultats du projet (intérêt), leur aptitude à influencer les Garder Gérer
Satisfait étroitement
résultats du projet (influence) ou à susciter des changements Joe
Pouvoir
de la planification ou de l’exécution du projet.
Frank
Observer
Informer
Amy
Faible
Faible Intérêt Haute
62
CUBE DES PARTIES
PRENANTES
63
MATRICE D’ÉVALUATION DE L’ENGAGEMENT DES PARTIES
PRENANTES
Matrice qui compare les niveaux d’engagement actuel et souhaité des parties prenantes
Parties prenantes Inconscient Résistant Neutre Supportif Leader
Partie prenante 1 C D
Partie prenante 2 C D
Partie prenante 3 C D
C = Niveau d’engagement actuel D = Niveau d’engagement souhaité
64
ÉLABORER UN PLAN
D’ENGAGEMENT
65
À RETENIR - STRATÉGIE D’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES
• Élaborer une stratégie pour impliquer chaque partie prenante du projet en fonction des
besoins, des attentes, des intérêts et de l’impact potentiel sur le projet.
• La stratégie peut être utilisée pour impliquer efficacement les parties prenantes tout au
long du cycle de vie du projet.
• Permet le bon niveau de management au nombre de parties prenantes.
• Permet l’élaboration de stratégies de management appropriées pour mobiliser les
parties prenantes.
• Création et maintien de relations entre l’équipe du projet et les parties prenantes.
66
PLAN D’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES
Element du plan de management du projet qui identifie les strategies et les actions
requises pour encourager l’implication productive des parties prenantes dans la prise
de decision et l’execution du projet ou du programme.
67
À RETENIR - ÉLABORATION D’UN PLAN D’ENGAGEMENT DES
PARTIES PRENANTES
• Examiner le plan de gestion de projet pour obtenir de l’information, comme le cycle de vie choisi pour le projet, la
façon dont les travaux seront exécutés, la façon dont les besoins en ressources seront satisfaits, la façon dont les
changements seront surveillés et contrôlés, ainsi que les besoins et les techniques de communication entre les parties
prenantes.
• Examiner le registre des parties prenantes pour obtenir l’information nécessaire pour mobiliser adéquatement les
parties prenantes.
• Examiner la culture organisationnelle, la structure et le climat politique afin de déterminer les meilleures options
pour appuyer un processus d’adaptation pour mobiliser les parties prenantes.
• Examiner la base de données tirée des retours d’expérience et l’information historique pour obtenir un aperçu des
plans de mobilisation antérieurs des parties prenantes et de leur efficacité.
• Faire appel au jugement d’un expert pour décider du niveau d’engagement requis par chaque partie prenante aux
étapes du projet.
• Tenir des réunions avec des experts et l’équipe du projet afin de définir les niveaux d’engagement requis de toutes les
parties prenantes.
• Utiliser des techniques analytiques pour classer le niveau d’engagement des parties prenantes.
• Documenter le plan d’engagement des parties prenantes.
68
À RETENIR - ÉLABORER, EXÉCUTER ET VALIDER UNE STRATÉGIE
D’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES
• Revoir le plan de management de projet.
• Examiner le registre des parties prenantes.
• Examiner les facteurs environnementaux d’entreprise (EEF).
• Examiner les actifs organisationnels (OPA).
• Utilisez des outils et des techniques tels que le jugement à dire d’expert.
• Tenir des réunions avec des experts et l’équipe du projet.
• Utiliser des techniques analytiques pour classer le niveau d’engagement des parties
prenantes.
• Documenter le plan d’engagement des parties prenantes.
69
A SAVOIR
70
LIVRABLES ET OUTILS
Livrables Outils
q Créer un registre des parties prenantes q OPA
q Mise à jour du registre des parties q Jugement à dire d’expert
prenantes
q Réunions
q Plan d’engagement des parties prenantes
q Créer la matrice Pouvoir/Influence vs
q Evaluer l’information sur la performance du Intérêt
travail
q Compétences interpersonnelles
q Compétences en management
q Mise à jour du registre des parties
prenantes
71
À SAVOIR!
q Créer des niveaux de classification des parties prenantes avec une matrice d’évaluation
q Identifier les similitudes avec les parties prenantes et les classer en groupes
q Élaborer une stratégie pour impliquer chaque partie prenantes du projet
q Examiner le registre des parties prenantes pour trouver les méthodes appropriées pour mobiliser les parties
prenantes
q Tenir compte de la culture organisationnelle, de la structure et du climat politique
q Examiner périodiquement la performance du plan d’engagement des parties prenantes
72
À LIRE
q PMI, PMBOK V6, page 516-536
q Tom Kendrick, The Project Management Tool Kit, page 240-243, 246-247
73
