CERTIFICATION – PROJECT

MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)

Module 7

1
PLANIFIER ET GÉRER LE BUDGET
ET LES RESSOURCES

Domaine: Processus
Tâche 5

2
 OBJECTIF - FINALITÉ

Sans une bonne gestion des coûts du projet, les dépenses peuvent devenir hors
control rapidement.
Vous devez être prêt à apporter des ajustements et à appliquer les coûts appropriés
aux ressources, aux activités et aux services qui correspondent à votre budget.
Le plan de gestion des coûts vous aide à planifier, à réagir et à mettre à jour les
coûts du projet lorsque des problèmes ou des changements surviennent tout au
long du cycle de vie d’un projet.

3
 CATALYSEURS

• Estimer les besoins budgétaires. (ECO 2.5.1)

• Anticiper les défis budgétaires futurs. (ECO 2.5.2)
• Surveiller les variations budgétaires et travailler avec le processus de gouvernance si
nécessaire. (ECO 2.5.3)
• Planifiez et gérez les ressources. (ECO 2.5.4)

4
 PLAN DE GESTION DES COÛTS

Elément d’un plan de management du projet ou du programme qui décrit comment les
coûts seront planifiés, structurés et maîtrisés.
Il permet d’établir les éléments suivants:
• Unités de mesure
• Niveau d’exactitude
• Niveau de précision
• Liens avec les procédures de l’organisation
• Seuils de maîtrise
• Règles de mesure de performance
• Formats de rapports

5
 ESTIMATIONS DES COÛTS

• Élaboration d’une approximation du coût de chaque activité d’un projet.

• Le coût devrait inclure :
• Main-d’œuvre directe
• Matériaux
• Équipement
• Installations
• Services
• Technologie de l’information
• Réserves pour aléa
• Coûts indirects
• Les estimations fournissent la base pour prendre des décisions solides et établissent les
références de base. 6
 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DES TECHNIQUES
D’ESTIMATION

Technique Avantage Inconvénient

Peut s’assurer qu’aucun travail n’est omis par On ne compare pas toujours des « pommes avec des
Estimation analogue
inadvertance des estimations de travail. pommes »

Estimation Peut prendre beaucoup de temps et ne peut être

Est très précis.
ascendante utilisé qu’une fois que le WBS a été bien défini.

Estimation Peut être inexacte, selon l’intégrité des informations

Cela ne prend pas beaucoup de temps.
paramétrique historiques utilisées.

7
 TYPES D’ESTIMATION COMMUNS

Précision: Précision:
(-5% à +10%) (-25% à +75%)
Ordre de
grandeur
Estimation
définitive

Estimation
progressive

Coût du projet

8
 ESTIMATIONS ET GOUVERNANCE DE PROJET

• Comme il est appliqué aux estimations de coûts, il gère les phases de projet.
• Un autre type d’estimation des coûts et un niveau d’exactitude peuvent être requis
pour différentes phases du cycle de vie du projet.
• Une méthode d’estimation des coûts peut être choisie en raison de :
• Disponibilité des logiciels
• Expérience des membres de l’équipe
• Phase du cycle de vie du projet
• Contraintes de temps
• Définition du projet
• Préférence personnelle

9
 ESTIMATIONS ET REGISTRE DES RETOURS D’EXPÉRIENCE

• Les leçons tirées des premiers travaux du projet peuvent être appliquées à des travaux
ultérieurs du projet.
• L’expérience des projets précédents est un élément important de la budgétisation.
• Les registres des retours d’expérience contiennent de précieux renseignements sur
l’estimation des coûts, tant les réussites que les lacunes.

10
 À RETENIR - ESTIMER LES COÛTS

• Recueillir les chiffres de coûts qui entrent dans les estimations de coûts pour les lots de travaux
individuels.
• Vérifiez auprès du fournisseur de ressources qu’aucune hypothèse incorrecte n’a été faite.
• Recueillir toute information pertinente sur les entrées qui pourrait vous aider à préparer les estimations.
• Déterminez quelle technique d’estimation utiliser.
• Recherchez d’autres options d’analyse de coûts.
• Déterminer les unités de mesure qui seront utilisées.
• Considérez les risques possibles qui peuvent avoir une incidence sur le coût.
• Assurez-vous que toutes les estimations de coûts sont affectées au compte approprié.
• Assurez-vous que les estimations comprennent les coûts des ressources, le niveau d’estimation et une
liste d’hypothèses.

11
 DETERMINATION DU BUDGET

• La détermination du budget du projet consiste à regrouper les coûts estimatifs des

activités individuelles ou des lots de travaux afin d’établir une référence de base des
coûts.
• Ce budget contient tout le financement nécessaire pour mener à bien le projet tel que
défini dans la référence de base du périmètre et le calendrier du projet.
• La performance des coûts du projet est ensuite mesuré par rapport à cette référence
de base des coûts.

12
 RÉFÉRENCE DE BASE DES COÛTS

Version approuvée du budget échelonné du projet, à l’exclusion de toute réserve pour

imprévus, qui ne peut être changée qu’à travers les procédures formelles de maîtrise
des changements et qui est utilisée comme base de comparaison avec les résultats
réels.
• Budget liés aux activités de l’échéancier
• Surveille et mesure la performance des coûts
• Comprend une réserve pour aléa
• Varie d’un projet à l’autre
• Aussi appelé courbe en S

13
 À RETENIR - DÉTERMINATION DE LA RÉFÉRENCE DE B ASE DES
COÛTS

• Recueillir les données d’entrée dont vous aurez besoin pour établir la référence de base, comme le WBS,
l’échéancier du projet, les estimations des coûts et le plan de gestion des risques.
• Utilisez l’échéancier du projet pour déterminer quand les activités auront lieu.
• Utilisez l’une des méthodes d’attribution des coûts pour allouer des fonds pour chaque activité ou lot de
travaux pour la période pendant laquelle il aura lieu.
• Envisagez d’ajouter une réserve pour aléa pour tenir compte du risque d’engager des dépenses
supplémentaires.
• Évitez d’ajouter des réserves pour aléa pour de petits montants.
• Agrégez des coûts pour chaque période.
• Tracez les coûts de chaque période sur un graphique pour créer une courbe en S de la référence de base.
• Publier et distribuer la référence de base des coûts aux parties prenantes appropriées du projet.

14
 À RETENIR - DÉTERMINER UN BUDGET

• Revoir le plan de gestion des coûts.

• Revoir le plan de gestion des ressources humaines.
• Examinez la référence de base du périmètre, WBS et du dictionnaire de la WBS.
• Consultez l’échéancier du projet pour le type, la quantité et la durée des ressources.
• Examinez le registre des risques pour tenir compte des risques qui pourraient avoir une incidence sur
l’estimation des coûts.
• Passez en revue les EEF.
• Passez en revue les OPA.
• Utilisez des outils et des techniques appropriés.
• Documenter le budget du projet, en créant une référence de base des coûts.
• Comprendre les besoins de financement du projets ou les flux de trésorerie pour réaliser le projet.
• Mettre à jour les documents du projet, au besoin.

15
COMPOSANTS DU BUDGET DU PROJET

16
 RÉSERVES

• Aléa: Temps ou argent consacré aux risques identifiés, dans la référence de base des
coûts ou de l’échéancier, qui sont accompagnés de stratégies de réponse actives.

• Imprévus: Elément du budget ou de l’échéancier du projet non compris dans la

référence de base qui est réservé aux travaux non prévus dans le périmètre du
projet.

17
 DÉFIS BUDGETAIRES
• Idealement le budget est défini pendant la planification du projet et ne change plus.
• Les projets n’existent pas dans un monde parfait et ce qui suit peut poser un défi au chef de
projet :
• Exigences nouvelles ou modifiées.
• Nouveaux risques, ou changements des probabilités ou impacts des risques existants.
• Modifications apportées aux estimations des coûts découlant de facteurs économiques, de modifications apportées aux
contrats d’approvisionnement, de coûts des ressources, etc.
• Lorsque l’une ou l’autre de ces évènements se produit, un ou plusieurs des éléments suivants
doivent changer :
• Le budget du projet.
• Le coût du projet.
• L’échéancier du projet.
• Le périmètre
• Si le budget reste fixe et que des fonds supplémentaires ne sont pas disponibles, le projet doit
changer.

18
 RÉCONCILIATION DES LIMITES DE FINANCEMENT

Processus de comparaison des dépenses planifiées des fonds du projet avec des limites
éventuelles d’engagement de fonds pour le projet afin d’identifier les éventuels écarts
entre les limites de financement et les dépenses planifiées.

• La plupart des budgets supposent des flux entrants et sortants réguliers.

• Les dépenses importantes et sporadiques sont habituellement incompatibles avec les
opérations organisationnelles.
• Les limites de financement aident à réglementer les flux de capitaux sortants afin de se
protéger contre les dépenses excessives.

19
 ANTICIPER LES DÉFIS BUDGÉTAIRES FUTURS

• Tenir le registre des parties prenantes à jour et être au courant des changements
apportés aux exigences du projet si de nouvelles parties prenantes sont ajoutées au
projet.
• Surveillez fréquemment les risques pour rechercher de nouveaux risques et des
changements aux risques existants.
• Surveillez les performances des fournisseurs.
• Surveillez tous les changements apportés au projet et suivez le système de maîtrise du
changement pour essayer de les maintenir dans le budget.

20
MANAGEMENT DE LA VALEUR
ACQUISE

21
 MANAGEMENT DE LA VALEUR ACQUISE

Analyse de la valeur acquise – EVA (Earned Value Management -EVM): compare la

référence de base de la performance à l’état de l’échéancier et de la performance des
coûts
PV
AC
EV

Variance des délais et des coûts

22
 VALEUR PLANIFIÉE (PV – PLANNED VALUE)

Représente le 400
budget autorisé
affecté au travail 300
prévu.
€ (K)

200

100

Valeur planifiée (PV) 0

Valeur acquise (EV) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Coûts réels (AC)
Durée (mois)

23
 VALEUR ACQUISE (EV – EARNED VALUE)

Représente la mesure du
400
travail effectué exprimée en
termes de budget autorisé
300
pour ce travail

€ (K)
200

100

Valeur planifiée (PV) 0

Valeur acquise (EV) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Coûts réels (AC)
Durée (mois)

24
 COUT REEL (AC – ACTUAL COST)

Représente les coûts réels

400
encourus pour le travail
exécuté sur une activité,
300
pendant une période de
temps spécifique

€ (K)
200

100

Valeur planifiée (PV) 0

Valeur acquise (EV) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Coûts réels (AC)
Durée (mois)

25
 MESURES EVM POUR LE CONTRÔLE DES DÉLAIS

L’écart des délais représente la mesure de L’indice de performance des délais (SPI)
performance de l’écheancier exprimée comme la représente la mesure de rendement de l’échéancier
différence entre la valeur acquise et la valeur planifiée. exprimée par le ratio de la valeur acquise rapportée à la
valeur planifiée.
(SV = EV - PV)
(SPI = EV / PV)
Un SV positif indique que le projet est en avance sur le
calendrier. Un SPI supérieur à 1,0 indique que le projet est en
avance sur le calendrier prévu.
Un SV zéro indique que le projet est dans les délais
prévus. Un SPI de 1,0 signifie que le projet est dans les délais
prévus.
Un SV négatif indique que le projet est actuellement en
retard. Un SPI inférieur à 1,0 indique que le projet est en retard.

SV: Schedule variance SPI: Schedule performance index

26
 MESURES EVM POUR LE CONTRÔLE DES COÛTS

L’écart de coût représente le montant du déficit ou de L’indice de performance des coûts représente la
l’excédent budgétaire à un point donné dans le temps, mesure de rendement du coût des ressources budgétisé
exprimé comme la différence entre la valeur acquise et le exprimé comme le rapport entre la valeur acquise et le
coût réel. coût réel.
(CV = EV - AC) (CPI = EV / AC)
Un CV positif indique que le projet fonctionne en Un CPI supérieur à 1,0 indique que le projet est en
dessous du budget. dessous du budget.
Un CV nul indique que le projet est dans les budgets. Un CPI de 1,0 signifie que le projet est dans les budgets.
Un CV négatif indique que le projet fonctionne au-dessus Un CPI inférieur à 1,0 indique que le projet est supérieur
du budget. au budget.

CV: Cost variance CPI: Cost performance index

27
 L’ANALYSE DE L’ESTIMATION À L’ACHÈVEMENT

• Basé sur l’efficacité actuelle des dépenses (CPI).

• Calculé à partir de la formule suivante, où BAC (Budget at completion) est le budget
prévu à l’achèvement:

28
 ANALYSE DU RESTE À FAIRE (ETC)

En fonction de l’efficacité actuelle des dépenses

du projet.
Calculé à partir de la formule suivante :

29
À SAVOIR

30
 LIVRABLES ET OUTILS

Livrables Outils
q Référence de base des coûts q Techniques d’estimation: trois points, analogue,
paramétrique, taille de T-Shirt, planning poker
q Réserve pour imprévus
q Revue des données organisationnelles
q Plan de gestion des ressources
q Réunions
q Demandes de changement
q PMIS
q Prévisions des coûts
q Variation des coûts, analyse de la valeur acquise (EVM),
q Analyse des risques
coût estimé à terminaison (EAC)
q Fonctionnalités (features) acceptées vs. fonctionnalités
restantes

31
 À SAVOIR!

qCréer des estimations pour l’étape appropriée du projet – Ordre de grandeur brut (ROM), définitif ou
progressive
qInclure tous les coûts liés à l’achèvement des livrables requis
qIdentifier le type d’estimation des coûts et le niveau d’exactitude requis pour différentes phases
qUtiliser le WBS et les besoins en ressources pour élaborer les estimations
qTenir compte des risques qui pourraient avoir une incidence sur les coûts
qÉvaluer l’incidence des variations de ressources sur les coûts
qMesurer la performance des coûts du projet par rapport à la base de référence

32
 À LIRE

q PMI PMBOK, V6: Page 231-270

q Tom Kendrick, The Project Management Tool Kit, page 42-50

33
 PLANIFIER ET GÉRER LA
CONFORMITÉ DU PROJET

Domaine: Environnement commercial

Tâche 1

34
 OBJECTIF - FINALITÉ

Dans le cadre de la gestion d’un projet, il sera nécessaire de maintenir la visibilité

sur les exigences de conformité et de s’assurer qu’elles sont gérées efficacement
tout au long du projet.

35
 CATALYSEURS

• Confirmer les exigences de conformité au projet. (ECO 3.1.1)

• Classifier les catégories de conformité. (ECO 3.1.2)
• Déterminer les menaces potentielles à la conformité. (ECO 3.1.3)
• Utilisez des méthodes pour soutenir la conformité. (ECO 3.1.4)
• Analyser les conséquences de la non-conformité. (ECO 3.1.5)
• Déterminer les mesures nécessaires pour répondre aux besoins de conformité. (ECO
3.1.6)
• Mesurer le degré dans laquelle le projet est conforme. (ECO 3.1.7)

36
 EXIGENCES DE CONFORMITÉ

• La plupart des projets ont des aspects de leurs solutions qui sont soumis à des
contraintes juridiques ou réglementaires.
• Les exigences en matière de conformité doivent être identifiées, suivies et gérées tout
au long du projet.
• Peut inclure des exigences pour des pratiques spécifiques, des lois sur la protection de
la vie privée, le traitement d’informations sensibles et de nombreux autres domaines.

37
 EXIGENCES NON-FONCTIONNELLES

Type Considérations

• Comment et quand le service est-il disponible?

Disponibilité
• Si le service devait devenir indisponible, à quelle vitesse peut-il être rétabli?
• Quel niveau de performance, de vitesse et de débit de service est requis?
Capacité • Compte tenu du nombre d’intervenants qui utilisent le service, y a-t-il
suffisamment d’offre pour répondre à la demande?
• S’il y avait une catastrophe quelconque, à quelle vitesse le service pourrait-il
Continuité
être remis.

• Dans quelle mesure le service et ses informations sont-ils protégés contre les
risques et les menaces à la sécurité?
Sécurité
• Comment garantissez-vous la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des
informations?

38
 CLASSIFICATION DES CATÉGORIES DE CONFORMITÉ

• Les types de catégories de

Risque Santé et sécurité
conformité varient en fonction
environnemental au travail
du périmètre de l’industrie et
des solutions.
• Les catégories appropriées
varieront pour chaque projet Responsabilité
Corruption
en fonction de votre sociale
exposition juridique et
réglementaire unique.

Risques liés aux

Qualité
processus
39
RISQUES ET CONFORMITÉ

40
 MENACES POTENTIELLES À LA CONFORMITÉ

• Identification de nouvelles vulnérabilités.

• Modification des exigences légales ou réglementaires.
• Erreurs dans les tests et la validation pour confirmer la conformité.
• Erreurs ou bugs dans les livrables.
• Manque de sensibilisation aux exigences de conformité.

41
 REGISTRE DES RISQUES

• Utilisé pour suivre et gérer les risques pendant le projet

• Les risques liés à la conformité peuvent comprendre :
• Le risque identifié
• Propriétaire de risque
• Impact d’un risque réalisé
• Réponses aux risques
• Créer des plans de test et de validation pour s’assurer que les livrables du projet répondent
aux exigences de conformité
• Recommandé d’effectuer une vérification sommaire de la conformité avant la fin du projet
• Dans la mesure du possible, la conformité juridique et réglementaire aux livrables devrait être
validée de façon continue pendant le projet.

42
 RÉPONSES AUX RISQUES

Éviter

• Le client détermine que le risque est trop élevé par rapport à la valeur.

Transfert/partage

• Pour les risques financiers, le client peut envisager de partager le risque avec un tiers (assurance [Link].).

Atténuer

• Réagir aux risques pour réduire la probabilité, l’impact d’un risque réalisé ou la vulnérabilité potentielle.

Acceptation

• Une fois les réponses au risque mises en œuvre, le risque résiduel restant est accepté et géré.

43
LE SUIVI

44
 SYSTÈME DE GESTION DE CONFIGURATION

• Utilisé pour suivre et enregistrer les composants livrables du projet, y compris une
description et les attributs clés définis.
• Informations de conformité, y compris la preuve de validation que chaque livrable
répond aux exigences de conformité identifiées.
• Permet le suivi, la version et le contrôle.
• Remis avec les livrables afin que le client puisse continuer à suivre dans leur système de
gestion de configuration.

45
 RAPPORTS D’EXÉCUTION

• Le chef de projet crée régulièrement des rapports d’exécution.

• Il s’agit notamment d’informations sur:
• Activités du projet
• Statut des livrables
• Progrès général
• Important d’inclure l’état des risques, y compris les risques liés à la conformité
• Mesures à prendre pour gérer les risques
• Activités de test et de validation
• Audits
• Toute autre mesure visant à vérifier la conformité livrable

46
 ANALYSE DE LA VARIANCE

• Les chefs de projet créent régulièrement des rapports sur les écarts de projet et les
mesures prises pour contrôler le projet afin de le maintenir sur la bonne voie.
• Les écarts liés à la conformité sont critiques en raison de l’impact potentiel sur
l’utilisabilité du livrable.
• L’analyse de la variance doit détailler :
• La variance identifiée
• Plans de mise en conformité du projet ou du livrable
• Tout changement proposé requis pour satisfaire aux exigences de conformité

47
 APPROBATIONS

• Identifier les parties prenantes nécessaires autorisées à signer et à approuver les livrables.
• La solution et ses livrables doivent satisfaire aux exigences de conformité.
• L’approbation peut avoir lieu tout au long du projet ou à l’achèvement.
• Après avoir testé et validé les livrables, une acceptation de la conformité offre les avantages suivants :
• Alerte rapide par rapport aux menaces potentielles à la conformité.
• La capacité de saisir les écarts et de déterminer un plan d’action.
• Corriger les problèmes pour éviter :
• Impact négatif sur le calendrier du projet
• Dépassements de coûts
• Risques accrus pour les projets

48
 TOLÉRANCES

• Les niveaux de tolérance permettent au chef de projet de gérer efficacement certains

problèmes sans avoir besoin d’escalader chaque problème.
• Les domaines de tolérance peuvent comprendre :
• Budget
• Temps
• Qualité
• Exigences non fonctionnelles

49
 ANALYSER LES CONSÉQUENCES DE LA NON-CONFORMITÉ

Pour identifier et gérer les exigences légales, réglementaires et autres en matière de

conformité, le chef de projet doit :
• Définir les contraintes juridiques, réglementaires et autres, et définir les règles d’entreprise qui
limitent la solution du projet et améliorent la probabilité de conformité.
• Définir certaines parties de la solution potentielle par rapport aux exigences de conformité, le
périmètre de l’exigence de conformité et les parties prenantes chargées d’examiner,
d’approuver et de signer la conformité du composant.
• Suivre et gérer les activités d’examen et d’approbation liées aux exigences de conformité.
• Suivre et gérer les risques et les réponses aux risques liés aux exigences de conformité.

50
QUALITÉ ET CONFORMITÉ

51
 PLAN DE GESTION DE LA QUALITÉ

• Décrit les ressources et les activités nécessaires pour l’équipe de projet afin d’atteindre les
objectifs de qualité nécessaires.
• Définit les attentes pour les exigences de qualité du projet.
• Les exigences en matière de qualité peuvent comprendre :
• Normes de qualité à utiliser.
• Objectifs de qualité du projet.
• Rôles et responsabilités en matière de qualité.
• Livrables et processus de projet soumis à l’examen de la qualité.
• Activités de contrôle de la qualité et de gestion de la qualité prévues pour le projet.
• Outils de qualité qui seront utilisés.
• Procédures majeures pertinentes pour traiter de la non-conformité, des procédures correctives et des
procédures d’amélioration continue.

52
 ASSURANCE QUALITÉ (QA)

• Au fur et à mesure que l’équipe du projet produit des livrables, QA va:

• Passer en revue le livrable.
• Vérifiez qu’il répond à la fois aux exigences fonctionnelles et non fonctionnelles.
• Eventuellement, identifier et suggérer des améliorations potentielles.
• L’assurance qualité valide si les livrables s’alignent sur les exigences de conformité et
fournit un feed-back sur les écarts identifiés et les approches potentielles pour corriger
les défauts ou autres non-conformités.
• Au fur et à mesure que le projet se poursuit, surveillez les rapports et
recommandations de l’assurance qualité et coordonnez-vous avec l’équipe de projet
pour régler les défauts ou les problèmes de non-conformité.

53
 OUTILS POUR L’ASSURANCE QUALITÉ

• Collecte de données : Checklists comportant les critères d’acceptation inclus dans la

référence de base du périmètre.
• Analyse des données : Analyse des alternatives, analyse des documents, analyse des processus
ou analyse des causes fondamentales
• Techniques de prise de décision
• Représentation des données : Diagrammes d’affinité, diagrammes cause à effet, diagrammes
de flux, histogrammes, diagrammes matriciels et diagrammes de corrélation
• Audits
• Design for X: Se concentre sur une valeur particulière X et son impact sur la qualité du design
• Techniques de résolution de problèmes
• Méthodes de gestion de la qualité : Six Sigma, Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir (PDCA)

54
 ÉCHANTILLONNAGE

• Il n’est peut-être pas possible pour l’Assurance Qualité d’inspecter chaque produit ou
livrable.
• Il pourrait être approprié de substituer un échantillon de différentes résultats des
processus et des procédures d’examen.
• L’approche d’échantillonnage peut donner des résultats similaires en identifiant les
problèmes de qualité et en réduisant le coût de la qualité.
• Aide à mieux aligner le coût de l’assurance qualité avec la valeur globale du projet.

55
 AUDITS

• Mené par une équipe externe au projet, comme une équipe d’audit interne ou un PMO.
• Utilisé pour vérifier le respect des politiques, des processus et des procédures
organisationnelles.
• Peut-être utilisé pour vérifier la mise en œuvre des demandes de modification.
• Conçu pour accomplir ce qui suit:
• Identifiez que toutes les bonnes et meilleures pratiques sont utilisées.
• Identifiez toute non-conformité, lacune et variance.
• Partagez les bonnes pratiques d’autres projets de l’organisation ou de l’industrie.
• Proposer des améliorations proactives pour améliorer la productivité.
• Mettre en évidence les contributions aux retours d’expérience.

56
 PROCÉDURES D’ESCALADE

• Lorsqu’un problème de non-conformité est identifié, déterminez s’il se trouve dans le

champ de tolérance que le chef de projet doit gérer.
• Si oui, le chef de projet et l’équipe travaillent ensemble pour proposer une résolution.
• Si le problème se situe au-delà de la limite de tolérance, il faut escalader pour obtenir un
arbitrage.
• Pour toutes les exigences de conformité, identifiez la partie prenante responsable de
l’examen de la question de la non-conformité et déterminez comment l’équipe
procédera.
• Ces procédures devraient être définies lors de la planification des projets et des risques.

57
 À RETENIR - MESURER LA CONFORMITÉ D’UN PROJET
• Utilisez les résultats de l’assurance qualité pour confirmer la conformité des livrables et
les processus, et identifier les besoins en actions correctives.
• Établir les tolérances du projet et permettre au chef de projet de prendre des mesures
correctives ou d’escalader rapidement la non-conformité qui se situe en dehors des
tolérances.
• Établir un plan clair de gestion de la qualité et l’exécuter de façon continue afin d’identifier
les problèmes de non-conformité le plus tôt possible.
• Déterminer où les équipes d’audit externes peuvent confirmer et valider l’utilisation des
processus et procédures appropriés et comment les résultats de l’audit peuvent
permettre à l’équipe d’identifier des améliorations.
• Tirer parti des outils et des techniques d’assurance qualité pour évaluer les livrables de
qualité et identifier les améliorations, les actions correctives ou les corrections des
défauts requises. 58
À SAVOIR

59
LIVRABLES ET OUTILS

60
 À SAVOIR!

qIdentifier, suivre et gérer la conformité

qInclure des exigences pour des pratiques spécifiques, des lois sur la protection de la
vie privée, la gestion de l’information, etc.
qInclure les politiques internes et les facteurs externes
qCatégoriser les exigences pour faciliter la gestion
qÉvaluer l’incidence des facteurs changeants sur les besoins de conformité
qIdentifier, communiquer et gérer continuellement
qTester et valider la conformité sur une base continue

61
 À LIRE

• Pas de lecture spécifique

62