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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
UNIVERSITE NOUVEAUX HORIZONS

COURS D’INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Auditoire LICENCE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Par

Prof. Dr. Crispin David MWENGEMOMUNGU, Ph. D.

Année académique 2023-2024

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Plan du cours
Chapitre 1. LES FONDAMENTAUX SUR LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section I. Présentation du concept Gestion des ressources humaines
I.1. Qu’est-ce que Gestion des ressources humaines
I.2. L’évolution de la fonction Gestion des ressources humaines
I.2.1. De la fonction Personnel à la fonction RH
I.2.2. Les raisons de cette évolution
I.2.3. La fonction des années 2000
I.2.3.1. Des missions spécifiques
I.2.3.2. Une approche contingente de la fonction
I.2.3.3. Une approche client- fournisseur
I.3. Les modèles théoriques de gestion des ressources humaines
I.4. L’importance et les besoins de la fonction des ressources humaines
Section II. Les tendances lourdes de la GRH
II.1. Une fonction stratégique
II.2. Décentralisation et internationalisation
II.3. Informatisation
II.4. Responsabilité sociale de l’entreprise

Chapitre 2. RECRUTEMENT ET INTEGRATION

Section I. Le recrutement
I.1. Notions sur le recrutement
I.2. Les différentes phases d’un recrutement
I.2.1. La préparation du recrutement
I.2.1.1. Les besoins de personnel
I.2.1.2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
I.2.1.3. Analyse et description des postes
I.3. Attirer et sélectionner les candidats
I.3.1. La recherche des candidatures
I.3.2. La sélection des candidats
I.3.3. Retenir les nouveaux membres de l’entreprise
Section II. L’évaluation
II.1. Notions sur l’évaluation
II.2. Les composantes d’un processus d’évaluation
II.2.1. Quel est le but de l’évaluation ?
II.2.2. Que doit-on évaluer ?
II.2.3. Qui participe à l’évaluation ?
II.2.4. Comment évalue-t-on ?
II.2.5. Au nom de quoi évaluer ?
II.3. Les différents types d’évaluation
II.3.1. Notions
II.3.2. L’appréciation des compétences
II.3.3. L’évaluation de la performance
II.3.4. Les feed-back 180° et 360°
II.3.5. Les centres d’évaluation ou « assessment centers »
II.3.6. La gestion individuelle des parcours professionnels
II.4. Les difficultés de l’évaluation et les voies d’amélioration
II.4.1. Les difficultés de l’évaluation
II.4.2. Les voies d’amélioration
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Chapitre 3. LA REMUNERATION
Section I. Les considérations générales sur la rémunération
I.1. Les notions
I.2. Les contraintes et objectifs de la politique de rémunération
I.3. L’environnement concurrentiel et institutionnel
I.4. La politique de rémunération et stratégies externes et internes
I.4.1. Les stratégies de rémunération
I.4.1.1. Les stratégies externes
I.4.1.2. Les stratégies internes
I.4.2. Les comportements des salariés
I.4.3. Les impératifs de la gestion
Section II. Les systèmes de rémunération
II.1. Les variables qui influencent le système de rémunération » variables de pilotage »
II.2. Les composantes de la rémunération » variables d’action »
II.2.1. La rémunération directe
II.2.2. Les périphériques légaux
II.3. Les composantes des systèmes de rémunération
II.4. L’individualisation des rémunérations : intérêts et risques
II.4.1. Les intérêts
II.4.2. Les limites
II.5. La rémunération des compétences
II.5.1. Les modes de rémunération des compétences
II.5.2. L’efficacité de la rémunération des compétences

Chapitre 4. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES

Section I. L’amélioration des conditions de travail
I.1. Définitions et enjeux
I.2. Le cadre juridique
I.3. La politique d’amélioration des conditions de travail
Section II. L’animation du dialogue social
II.1. Les institutions représentatives du personnel
II.2. La négociation collective
II.3. La prévention et la gestion des conflits en entreprise

Conclusion
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Chapitre 1. LES FONDAMENTAUX SUR LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES

Introduction

Dans une perspective segmentée ou très spécialisée, nous pourrions nous interroger sur
le pourquoi des ressources humaines dans le domaine de l’ingénierie de la formation.
Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble
qu’il ne puisse en être autrement sinon à s’enfermer dans une technicité qui ne
permettrait qu’une opérationnalité étroitement limitée.
Mais pour en arriver à ce constat il convient de franchir des étapes en se posant la
question : qu’est-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?
« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en
quantité et qualité. »1 Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une
entreprise de disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la
rémunération, l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences et des carrières, la formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de
l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement)…
De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le
jeu des acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés.

Section I. Présentation du concept Gestion des Ressources Humaines

I.1. Qu’est-ce que Gestion des Ressources Humaines ?

P. Roussel2 en donne la définition suivante :

« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des
R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et
les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de
soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de
l’entreprise. »

Amina Kchirid, Raja Temnati et les autres définissent la fonction ressources

humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel
nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour mieux
pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.

1 Définition empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines »
éditions Dunod 2007. Ces derniers précisent que cette définition appartient au langage courant et n’est
empruntée à aucun auteur en particulier.
2 Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. Le LIRHE est composé de chercheurs en
droit social et économie du travail de l’Université des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en
gestion des ressources humaines de l’Institut d’Administration des Entreprises de cette même université. Sa
vocation est de développer des recherches sur l’emploi, le travail et la gestion des ressources humaines par
des études théoriques et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein d’un des trois départements du
laboratoire (Gestion, Economie, Droit).
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De ce qui précède, la gestion des ressources humaines a pour objectif d’assurer

l’adéquation entre les besoins en personnel de l’entreprise et ses salariés. Elle assure à
l’entreprise l’acquisition, le développement et la modification des compétences
nécessaires à sa stratégie. Elle concilie des contraintes économiques, psychosociales que
juridiques et institutionnelles. Elle joue une fonction de support des entreprises.

I.2. L’évolution de la fonction Gestion des ressources humaines

I.2.1. De la fonction Personnel à la fonction RH

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise.

D’une force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main
d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci
s’ajoute le développement des premières grandes entreprises, illustré par les
compagnies de chemin de fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à
gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.

La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les
grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs
importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette
époque) est sous l’influence des ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur » de P.
d’Iribarne3) et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale.
• Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
• Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
• En 1910 apparaît le code du travail.
• En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.

A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de
paternalisme
(ex : Schneider au Creusot)
Les premières activités du service du personnel sont :
• le recrutement ;
• l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
• centralisation du recrutement ;
• harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;

3 Philippe d’Iribarne est un homme d'affaires français et directeur de recherche du CNRS. Polytechnicien,
diplômé de l’IEP de Paris, il est expérimenté dans le domaine des entreprises et leurs difficultés. Il mène
aussi des enquêtes sur la signification sociale de leurs activités, publiant ses résultats. Depuis plusieurs
années, Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des
organisations. Il part d'une définition de la culture prise à l'anthropologie. Celle-ci est un système de sens à
travers lequel l'individu perçoit et interprète une situation ou une action concrète. Il partage ce système de
sens avec les autres membres de sa communauté, qui a, au cours de son histoire, élaboré ce système de sens.
L'individu n'est pas déterminé dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent à sa personnalité et
son histoire propre. Mais ses réactions à une situation ou une action donnée seront fonction de son
interprétation, donc de ce système de sens. Avec son équipe "Gestion et Société" il élargit l’inventaire des
cultures nationales en poursuivant les recherches et les travaux sur de nouveaux pays.
 6

• prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la
gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous
l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi
que du prestige de l’organisation bureaucratique.
A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur
le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux
conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
• une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, négociation avec les syndicats,
• une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
définies et ordonnées,
• une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la
stratégie de l’entreprise.

Depuis les années 1970 :

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la
fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H.
et le management des R.H.
Le tableau ci-après nous donne les détails :

Approches des RH Gestion du personnel GRH

(J.Igalens5, 1991)
Assomption principale L’homme est un coût qu’il L’homme est une
faut minimiser ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à C’est un investissement
son poste de travail

Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et

productive qualité des RH

Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de

carrière carrière et nature du
travail confié
Face au changement Résistance au changement La RH est flexible
C’est l’homme qu’on
change
 7

Dimitri Weiss a conçu et coordonné « Ressources Humaines » aux Editions

d’Organisation (3ème édition 2005)

La G.R.H. comparée à l’administration du personnel.

Gestion de la Administration du GRH

main d’œuvre personnel

Conception de la main Personnel substituable Actif spécifique

d’oeuvre
Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la main Variable d’ajustement Variable stratégique

d’œuvre
Statut du responsable de Chef du personnel DRH du membre de
la fonction direction

Dans L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie
» (2002, p.11) D’après Weiss et col. (1999)4

Modèle 1 : Adaptation passive et Modèle 2 : Activation et mobilisation

défensive des personnels (1975-1985) d’un marché interne des RH (1985-
2000)

4 Voir note bas de page n°4

 8

• Flexibilité quantitative externe du Management idéologique :

travail •1 Discours idéologique,
• Logique de CT ; •2 Recherche d’une implication
• Gestion quantitative des intense des personnes qui doivent tout
sureffectifs donner à leur entreprise Courant affaibli
(mesure d’âge) ; par sa concomitance avec les plans sociaux
• Intervention de l’Etat ;
Modernisation socio-productive :
• Négligence des ressources
humaines internes ; •1 Recherche de flexibilité interne
• Gestion du personnel concentrée qualitative ;
sur les restructurations ; •2 Gestion anticipée des compétences
•3 Approche proactive ;
• Emploi considéré comme une
•4 Modèle de l’organisation
variable d’ajustement (emploi
qualifiante ;
atypique, externalisation).
•5 Personnel envisagé comme un
investissement, une ressource.

I.2.2. Les raisons de cette évolution

Notons une modification des objectifs stratégiques de l’entreprise. La

standardisation et le fordisme atteignent leurs limites. Les exigences contemporaines
concernent les coûts, la qualité et la flexibilité.
Ces nouvelles donnes de la concurrence ont une influence sur les modes de production.
Les entreprises abandonnent (pas toujours) le modèle productif fordien au profit du
modèle productif flexible afin de faire face aux évolution brutales de l’activité. De fait,
l’apprentissage est essentiel car selon Cadin et ses collègues (2002) 5 : « Gagne celui qui
apprend plus vite que ses concurrents. »

Aujourd’hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au

sein d’une équipe est source de performance et d’amélioration constante.
Remarque : la logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés
cessent d’occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences. L’accent
mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la
nécessité de posséder une main d’œuvre en quantité nécessaire et de qualité.

On note, dans les années récentes :

• le poids de l’environnement économique : la croissance faible conduit une GRH
serrée, à la prévision et aux mesures d’ajustement.
• Chômage ;
• Internationalisation : l’accroissement de l’intensité concurrentielle qui impose la
chasse aux coûts, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des
équipements grâce à l’aménagement du temps de travail et la recherche de
flexibilité ;

5 Voir références fin de page 6.

 9

• Le poids des partenaires sociaux qui mettent l’accent sur l’individualisation des
solutions, la négociation… ;
• Evolution des modes de management depuis les années 1950 ; S’enchaînent ou se
mêlent des pratiques comme le développement organisationnel, l’enrichissement
des tâches, les cercles de qualité la qualité totale…

I.2.3. La fonction des années 2000

I.2.3.1. Des missions spécifiques

D’après Peretti (1998, p.34)6

Mettre en Orientation sur le

œuvre la futur, la stratégie
stratégie

Favoriser le
changement

Focalisation sur
les processus Administrer Motiver, Focalisation
efficacement impliquer les sur les personnes
salariés

Orientation sur le présent

Administrer efficacement :
Correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la fonction RH et une
responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont parties
intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d’équipe…)

Développer la motivation et l’implication des salariés :

6 Jean-Marie Peretti « Gestion des Ressources Humaines » chez Vuibert
 10

Les définitions concernant le concept de motivation sont foisonnantes.

La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne l’engagement dans une
action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la persistance à un
comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité,
la persévérance… « Réserve d'énergie », la motivation naît de l’enregistrement et de la
régulation de nombreux paramètres qui permettent à l’individu :
• de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;
• de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité
souhaitée ;
• d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme.

Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent

en raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un
environnement de plus en plus concurrentiel. L’atteinte des objectifs passe
principalement par la collaboration des subordonnés (et non par l’intimidation…). Se
développent de nouveaux modèles de GRH, notamment celui proposé par Lawler 7
(1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des
employés : participation et mobilisation.
Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients,
notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique
et y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et
comportements souhaités. Les moyens d’action sont les suivants :
• Variété des tâches,
• Partage du pouvoir,
• Promotion,
• Rémunération,
• Participation,
• Formation…

Favoriser le changement :
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à
certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la
rémunération.

Mettre en œuvre la stratégie :

Bélanger dans Petit... et al. « Gestion stratégique et opérationnelle des ressources
humaines ». (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 pages), page 21 propose cette définition
de la stratégie : « Processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés
en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un
environnement difficilement prévisible et concurrentiel ».

7 Constatant les problèmes de productivité de certaines entreprises américaines jadis prospères, Lawler
(1986) présente un modèle de gestion le « High-Involvement Management ». Selon ce modèle, certaines
pratiques en GRH favoriseraient la productivité, l’engagement et la mobilisation. Ces pratiques constituent
des leviers qui apportent un avantage distinctif aux entreprises. Dans son ouvrage, Lawler (1986) s’intéresse
plus spécifiquement aux quatre types de pratiques suivants : le partage d’information, le partage du pouvoir,
la gestion des compétences, les récompenses économiques et la reconnaissance non monétaire.
 11

Le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la

prise en compte en amont des conséquences R.H. des décisions prises. Il doit veiller à la
cohérence de la stratégie R.H. avec celle de l’entreprise et à la cohérence des différentes
pratiques de G.R.H. entre elles de manière à accompagner efficacement la stratégie
définie au sommet stratégique.

Fit8 entre stratégies de Porter9 (1980) et stratégie RH, d’après Gomez-Meija et al.
(2001), managing human resources, Prentice Hall.

#Stratégie Caractéristiques Management Ressources

organisationnelles Humaines
Domination par les Investissement en capital Accent sur l’efficacité de la
coûts Supervision des salariés production
Contrôle des coûts Description précise des
Distribution peut coûteuse emplois
Organisation centralisée Accent mis sur les
qualifications et les capacités
Formation spécifique
Utilisation des évaluations de
performance comme un outil
de contrôle.
Différenciation Développement du Accent sur l’innovation, la
marketing flexibilité,
Organisation réputée pour Emploi peu spécialisé
la qualité ou un leadership Recrutement externe,
technique Formation a destination des
Attraction de personnes équipes de travail,
très qualifiées, créatives. Individualisation de la
rémunération,
Evaluation de performance
comme outil de
développement.

Spécialisation Mélange d’avantage coût et Mélange des pratiques

de différenciation précédentes

8 Le fit résulte du croisement, pour un individu, entre la manière favorite d'atteindre ses objectifs et une
orientation stratégique ou une méthode pour exécuter une tache.
9 Michael Porter est professeur de stratégie d'entreprise de l'université Harvard. Il est également spécialiste de
l'économie du développement.L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de
l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur
le partage des profits au sein d'une industrie :l'intensité de la rivalité entre les concurrents ;le pouvoir de
négociation des clients ;la menace d'entrants potentiels sur le marché ;le pouvoir de négociation des
fournisseurs ;la menace des produits de substitution ;Certains auteurs (notamment en Europe continentale)
ajoutent une sixième force : l'influence des pouvoir publics. Porter lui-même évoque dans des écrits plus récents
une autre force : les compléments (par exemple les éditeurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs. Ils
ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des compléments).
 12

I.2.3.2. Une approche contingente de la fonction

Théorie de la contingence : chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui

commandent les décisions et les pratiques.
L’évocation des principales raisons qui ont conduit à une évolution de la G.R.H. au cours
du 20ème siècle, met en évidence l’influence de facteurs internes mais aussi externes à
l’entreprise. Ainsi, comprendre l’évolution de la G.R.H. mais aussi façonner une politique
de G.R.H. et la mettre en œuvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.

Cette perception est à rapprocher de l’approche systémique de la G.R.H. : la

fonction « personnel », devenue G.R.H., ne correspond plus un nombre d’activités
disparates sans référence à une vision d’ensemble. Les composantes de l’environnement
sont prises en compte car elles ont une influence sur les ressources consacrées à la
G.R.H. et les objectifs poursuivis.
La G.R.H. est un sous-système du système organisation : elle doit donc avoir des objectifs
cohérents avec ceux du système global. Enfin, la G.R.H. est influencée par chacun des
autres sous-systèmes qui composent l’organisation. L’approche systémique nécessite
une définition des objectifs à atteindre pour assurer une meilleure adaptation et
permettre l’évaluation.

I.2.3.3. Une approche Client-Fournisseur

La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :

-1- le dirigeant,
-2- les actionnaires,
-3- les salariés,
-4- les organisations syndicales.

Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit
considérée comme performante et créatrice de valeur.

I.3. Les modèles théoriques de gestion des ressources humaines

1. Modèle classique : il est historiquement rattaché au taylorisme et caractérisé

par :
 Les ressources humaines sont considérées comme un cout à minimiser,
 L’employé est considéré comme un facteur de production,
 Ils sont interchangeables à souhait.

2. Modèle de l’école des relations humaines avec 3 principaux contributeurs :

MAYO, Mac GREGOR et MASLOW. Il est caractérisé par :
 Les ressources humaines ne sont pas seulement un cout à minimiser à cela doit
s’ajouter la satisfaction du salarié,
 Ce dernier doit se sentir aimé et valorisé pour écarter son aversion à l’autorité.
 13

3. Modèle théorique de la gestion moderne des ressources humaines de Peters

et Waterman. Pour eux, l’homme est l’essence primordiale de toute organisation.
Il est caractérisé par :
 Le personnel est considéré comme une ressource pour l’organisation impliquant
un système de gestion participatif,
 Le personnel représente un potentiel créatif, capable d’innovation et de prise
volontaire de responsabilité,
 Le management doit donc leur confier des responsabilités, obtenir leur
coopération.

4. Modèle de la gestion stratégique. Dans celui-ci, le salarié sert à l’organisation

dans la mesure où cette dernière lui permet d’atteindre ses objectifs.
I.4. L’importance et les besoins de la fonction des ressources humaines
1. L’importance se résume en :
- Sur le plan de la production, la fonction permet à l’entreprise de disposer d’un
personnel compétent qui pourra améliorer la compétitivité et la productivité de
l’entreprise,
- Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel permet de limiter ou
optimiser les dépenses liées aux salaires,
- Sur le plan stratégique, elle permet à l’entreprise de se différencier de la
concurrence grâce à l’excellence de son personnel,
- Sur le plan commercial, la GRH contribue au recrutement de personnel de vente
et compétent afin d’améliorer le chiffre d’affaires.

2. Les besoins sont regroupés en :

- Analyse des besoins futurs : le système productif futur détermine les ressources
humaines nécessaires,
- Etudes des ressources en personnel : un bilan des postes actuels de travail,
- Les ajustements internes : avant de procéder au recrutement, les possibilités de
substitution du capital au travail sont analysées ainsi que les incidences de
modification en rapport,
- Les ajustements externes : si le recrutement interne ne suffit pas, les embauches
externes sont envisagées.

Section II. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss10 et al.)

II.1. Une fonction stratégique

On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de G.R.H. : «
les modèles les plus récents (…) tentent de réunir diverses activités choisies en fonction

10 « ressources humaines » aux éditions d’Organisation.

 14

de l’obtention de résultats et qu’ils les intègrent dans un ensemble orienté de façon

prospective vers les besoins de l’organisation »11

Définitions :

Stratégie : art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant
compte de ce qui peut influencer la victoire ou la défaite.
Dans l’organisation : « processus de formulation et de mise en œuvre des moyens
appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission,
dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel »12.

Selon Mintzberg (1987), la stratégie est essentielle pour l’organisation. C’est elle qui lui
donne une direction, assure la coordination des activités et peut permettre efficacité et
efficience.
La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la
stratégie (buts à atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation.

Tactique : composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière.

Au niveau de la G.R.H., la gestion stratégique implique des liens étroits entre les
stratégies de l’entreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci nécessite que les professionnels
de la G.R.H. (notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqués
dans la définition des stratégies de l’entreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au
comité de direction ou pilotage des problématiques stratégiques de la fonction, les
relations entre D.G. et D.R.H.).

II.2. Décentralisation et internationalisation

La tendance à la contraction du service R.H. organise un nombre réduit d’experts

autour du noyau central composé du D.R.H. Ceci entraîne une focalisation sur l’aspect
stratégique de la fonction.
Une partie de la fonction est décentralisée auprès des dirigeants des filiales et des
managers de proximité.
Le rôle des cadres hiérarchiques se développe.
Qu’est-ce qu’un cadre ? Il s’agit d’une personne qui supervise au moins le travail d’une
autre. Les cadres hiérarchiques quant à eux, ont des rôles importants en matière de
G.R.H., d’abord parce que la qualité de la G.R.H. perçue par les employés repose sur la
qualité des relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport avec
l’agent).
Le cadre hiérarchique doit chercher à :
• établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ;
• assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la
fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe,
11 Page 18 de « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Montréal, de S. St-Onge, M. Audet
et H. Haines, 1998 ; Gaétan Morin Éditeur, 701 pages.
12 Dans « Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines » d’André Petit, Laurent Bélanger,
Charles Bénamou, Roland Foucher et Jean-Louis Bergerou ; Editeur Gaëtan Morin, Montréal, 1993, 740 pages.
 15

de l’organisation du travail, de la sélection des employés, de l’évaluation de leur

rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire).
Le rôle des cadres en matière de G.R.H. devrait s’accentuer dans l’avenir car les
dirigeants accordent plus d’importance aux ressources humaines et incitent les cadres à
s’engager dans des activités qui relèvent traditionnellement des professionnels de la
G.R.H.
Il peut être envisagé une décentralisation de la G.R.H. poussée à l’extrême dans les
groupes de travail autonomes ou semi autonomes où, à tour de rôle les employés
réalisent des activités de G.R.H.
La forme la plus poussée de la décentralisation est actuellement l’internationalisation.
L’Internationalisation des entreprises les oblige à mettre en œuvres des politiques et
des pratiques cohérentes au niveau international telles que les plans d’actionnariat, les
salariés mondiaux, une politique harmonisée de rémunération variable, les intranets
monde…

II.3. Informatisation

Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les

systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel
facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les
problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de proximité et
salariés lui-même qui peut saisir des informations et piloter sa carrière). Ceci libère les
responsables R.H. des activités administratives (souvent décentralisées).
L’informatisation contribue à :
• augmenter la productivité ;
• l’amélioration du service ;
• développer la qualité des décisions R.H. ; • partage de la fonction entre
D.R.H. et hiérarchie ;
• anticipation.

Selon Peretti13, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont
utilisés dans :
• la gestion de la paie,
• la gestion administrative du personnel,
• la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des
formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des
effectifs et des postes, la gestion de la présence et de l’absentéisme, le bilan social
individuel, le bilan social de l’entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc.

L’informatisation participe significativement à l’évolution de la G.R.H. Elle contribue au

partage de la fonction, à la personnalisation et à l’individualisation des pratiques de
G.R.H.

13 Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur français dans le domaine des ressources humaines. Il a
écrit de nombreux ouvrages sur les ressources humaines, l'audit social et les rémunérations. Entre autres
nous pouvons citer : « Gestion des Ressources humaines », 1998(réédition en 2006), chez Vuibert et « FAQ
ressources humaines - Tout ce que vous souhaitez savoir », 2006, éditions. Fonctions de l'entreprise
 16

L’intranet facilite la communication et la transmission des informations. A titre

d’exemple nous pouvons citer l’état des présences au travail, l’absentéisme, la gestion
des congés et des sessions de formation…

Les progiciels qui sont des logiciels pro actifs permettant d’enregistrer des
informations, de les capter et de les mobiliser de manière à fournir un résultat construit
en termes de G.R.H. tel que la gestion paie ou du personnel…

Systèmes experts : en fonction de données collectées puis fournies à ces logiciels, le

système élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert.

II.4. La responsabilité sociale et environnementale (R.S.E.)

Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en matière
sociale (conditions de travail… exemple d’entreprises boycottées sous l’influence des
actionnaires), de communication boursière (fonds éthique) et d’environnement.
La responsabilité sociale et environnementale ou responsabilité sociale des
entreprises (R.S.E.) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les
préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans
leurs interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent être les actionnaires, le
personnel de l’entreprise, les instances représentatives du personnel, les partenaires ou
concurrents …
La responsabilité sociale résulte de l’évolution des pratiques de travail et,
conséquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et
sociaux des activités des entreprises.
La R.S.E. peut être à l’origine, pour l'entreprise, des concepts de développement durable,
qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques.
A titre d’exemple, la qualité globale des filières d'approvisionnement, de la sous-
traitance, le bien-être des salariés, l'empreinte écologique de l'entreprise... en sont
l’expression. L'exercice de la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement
de l'entreprise, ainsi que le respect de l'équilibre des intérêts des parties prenantes.
Le lien entre la visée macroéconomique et la satisfaction des parties prenantes de
l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le développement durable ne
dépend pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents économiques.
La R.S.E. tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties
prenantes, dans la philosophie « agir local, penser global » selon la pensée de René
Dubos14. Il s'agit donc d'intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion
stratégique.

14 René Dubos était ingénieur agronome. En 1923, il devient rédacteur à l'Institut international
d’Agriculture à Rome. Une carrière de biologiste et chercheur aux États-Unis s’offre ensuite à lui. Vers la
fin de sa vie, sa carrière de chercheur s’oriente vers l'écologie et notamment l'écologie globale. Selon lui qui
disait « nous n’avons qu’une terre », « l'environnement doit être considéré au sens large, c'est-à-dire qu'il
doit inclure non seulement le milieu inerte et vivant extérieur à l'espèce, mais aussi le milieu inerte et vivant
qui lui est interne, c'est-à-dire la niche écologique que chaque espèce façonne et les membres qui la
composent. Ainsi, vis à vis de son environnement, toute espèce doit-elle être considérée à la fois dans ses
parties et son tout ».
 17

Chapitre 2. RECRUTEMENT ET INTEGRATION

Section I. Le recrutement

I.1. Notions sur le recrutement

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison

notamment de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou
d’experts.
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et
économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du
service des R.H. et de l’individu lui-même au sein de l’organisation
La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à l’équilibrage
vie professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien
avec leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à
leurs aspirations.
L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions
en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Le
recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de sélection et,
conséquemment, facteur de marginalisation des individus.
Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de
l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les
collaborateurs. Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le
recrutement, il existe des échecs.

L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle

les difficultés liées à cette procédure mais nous renvoie aussi aux préoccupations
premières de l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement
concurrentiel.

Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ?

Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de

l’analyse. Quelles sont donc les différentes phases précédent le recrutement ?

I.2. Les différentes phases d’un recrutement

Ces différentes phases sont les suivantes :

• la définition de poste,
• la définition de profil,
• l’identification des sources de recrutement,
• la mise en place des moyens de recrutement,
• la campagne de recrutement,
• la sélection,
• la décision d’embauche,
 18

• l’intégration
Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser l’encadrement
concerné par le recrutement. C'est-à-dire le manager qui a fait part de son besoin en
personnel.

Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit, d’après St

Onge et al.15 :
• identification des besoins,
• participation aux entrevues de sélection,
• décision d’embauche de tel ou tel candidat,
• accueil des nouveaux employés,
• intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.

Les processus de recrutement sont soulignés dans l’ouvrage de J.M Peretti, Gestion des
ressources humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n°15).

I.2.1. La préparation du recrutement

I.2.1.1. Les besoins de personnel

L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité

en raison d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin
d’adéquation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168).
L’adaptation quantitative répond principalement à des problématiques de fluctuations
souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt alors à des pratiques de
flexibilité quantitative du travail.
L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences prévisionnelles de
l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes d’organisations, les
attentes des consommateurs…
La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service des R.H.
qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs
existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne sont pas
disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé. Se posent alors les
questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim,
stage…et les possibilités d’externalisation.
L’autorisation du recrutement engage la procédure de définition du poste et du profil.
L’anticipation des besoins de main d’œuvre n’est pas d’essence nouvelle dans la
gestion du personnel.
Les premières pratiques de gestion prévisionnelle sont antérieures à la G.P.E.C.
Les années 1960 voient apparaître la gestion prévisionnelle des effectifs et la
planification stratégique, puis lat gestion prévisionnelle des carrières (ouvrage de
Jardillier16, « la gestion prévisionnelle du personnel » en 1972).

15 Page 44 de « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Montréal, de S. St-Onge, M. Audet et
H. Haines, 1998 ; Gaétan Morin Éditeur, 701 pages.
16 Pierre Jardillier est consultant et enseignant en psychologie du travail. Pour lui, l’émergence de
l’économie européenne, marquée par des valeurs humanistes de droit, de justice et de solidarité, dans la
mondialisation, est probablement la dernière chance qui nous soit donnée de construire une société du travail
 19

Notons, l’influence de l’école des relations humaines (vue dans le thème introduction aux
organisations) sur la gestion prévisionnelle des compétences (G.P.C.) et la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris en
compte les besoins du salarié.
Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrières (recherche
d’une adéquation des individus aux emplois de l’entreprise ; à l’origine cela concerne
principalement les cadres), la gestion prévisionnelle des emplois (GPE) apparaît dans les
années 1970 ; la prise de conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne
doit pas être seulement faîte en période de croissance mais aussi en période de
récession cherchant ainsi la prévention des crises), gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (G.P.E.C.), gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)…

I.2.1.2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.C.)

La G.P.E.C est une démarche R.H. qui « consiste à concevoir, à mettre en œuvre et
à contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme
d’effectifs) que qualitatif (en terme de compétences) 17 ».
Elle a une dimension collective (les R.H. sont ressource stratégique à part entière) et
individuelle (parcours professionnel du salarié). C’est un outil au service de l’entreprise
pour anticiper les besoins en R.H. (de façon générale, on peut parler de GPRH, à l’instar
de Gilbert et Parlier, dans Ressources humaines, sous la direction de D. Weiss, 1999). La
GPEC s’appuie sur la notion d’emploi-type.

La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH

(Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines) :
1. la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi ;
2. la Gestion Anticipée des Compétences.

Ces deux conceptions de la gestion des ressources humaines exigent la réalisation

d’études visant à établir un diagnostic économique et social des hypothèses d’évolution
à court terme et à moyen terme et des préconisations d’actions pour accompagner des
évolutions des emplois et des compétences (sur un secteur d’activité et/ou un
territoire). Ces études ont pour but d’anticiper les conséquences en matière d’emploi et
de compétences des mutations économiques, sociales et démographiques. Ceci passe par
la réalisation d’actions concertées dans les territoires pour permettre aux actifs occupés
de faire face aux changements à venir.

La notion de compétence

… « Dans la vie il n’y a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les créer et les
solutions suivent18. »

au service du développement humain. Selon lui, cette chance ultime, chaque citoyen peut la saisir par ses
choix professionnels, économiques et politiques.
17 Selon Michel Parlier et Patrick Gilbert dans « Ressources Humaines » Weiss, p.498
18 Antoine de Saint Exupery dans « Vol de nuit »
 20

Donner une définition de la compétence peut paraître présomptueux. En revanche,

tenter de définir cette notion à l’éclairage de l’histoire et des différents auteurs, maîtres
en la matière, semble plus accessible.
En 1990 Dominique Thierry19 propose cette définition : « Ensemble des savoirs, savoir-
faire, savoir-être actuellement caractérisant un salarié ou un groupe de salariés. »
Pour David Courpasson et Yves-Frédéric Livian20 en Octobre 1991 : « La compétence est
vue d’abord comme un élément individuel. Si l’on a pu parler de qualification collective,
pour décrire les phénomènes d’adaptation, au fonctionnement de l’organisation existant
au niveau d’un collectif de travail, la compétence, elle, est individuelle, liée à des
caractéristiques personnelles du salarié. Cette insistance sur l’individu s’inscrit bien
dans le mouvement tendant à une individualisation de la GRH. »

L’approche du MEDEF en 1998 était la suivante : « La compétence professionnelle est

une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements,
s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre en situation
professionnelle, à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il
appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »
Pour Guy Le Boterf21, en 2001, la compétence consiste à « savoir mobiliser et combiner
des ressources. ».
A la même époque, Philippe Zarifian22 fonde la compétence sur l’initiative, la prise de
responsabilité et le bon sens ou l’intelligence pratique des situations de travail qui
dépendent d’une combinaison entre des aptitudes professionnelles et personnelles. Pour
lui, la compétence se définit en fonction d’une situation de travail.
Antoine Masson et Michel Parlier23, en 2004 synthétisent ainsi la notion de compétence :
« Etre compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de façon
pertinente au regard des finalités poursuivies dans l’activité de travail et en prenant en
compte les caractéristiques de la situation de travail. La compétence s’entend comme
19 Dominique Thierry a été le créateur de Développement et Emploi aux côtés de Renaud Sainsaulieu, et son
délégué général de 1981 à 2002 après avoir eu douze ans d'expérience chez Rhône-Poulenc. Ingénieur à Ecole
Nationale Supérieure de Chimie de Caen, il est diplômé de Sciences Po Paris et docteur en sociologie. Auteur
d’une quinzaine d’ouvrages dont " La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences "
(1993), " L’entreprise et son environnement local " (1995), " L’entreprise face à la question de l’emploi "(1996),
" A la recherche du temps convenu " (1998). Il a mobilisé Développement et Emploi sur l’égalité
professionnelle. Depuis plus de vingt-cinq ans, enseignant à l'Institut d'études politiques de Paris, il a été membre
de plusieurs commissions officielles (Commissariat au Plan, Conseil Supérieur de l'Égalité). Il est président du
conseil d'orientation de l'ARACT Île-de-France (Association régionale pour amélioration des conditions de
travail) et membre de l'Observatoire de la Parité.
20 D. Courpasson est professeur de sociologie des organisations et du managementà l’Ecole de Management de
Lyon. Il s’intéresse aux théories du pouvoir et de la domination, aux régimes politiques , aux questions de
moralité et de solidarité dans les contextes organisationnels.Y-F. Livian est professeur de gestion des R.H. à
l’I.A.E. de Lyon III. Ses recherches portent sur l’évolution des organisations en lien avec le modèle de la
compétence et sur les rôles et fonctions de l’encadrement intermédiaire.
21 Docteur en Lettres, Sciences Humaines et Sociologie, Guy Le Boterf est auditeur de l’Institut International de
l’Audit Social. Il dispose d’une longue expérience de conseil en ingénierie des ressources humaines, en
formation et en management dans de très nombreuses entreprises et organisations.
22 P. Zarifian est Chercheur en sociologie générale et sociologie des modèles d'organisation et du travail. Il est
Professeur de sociologie à l'Université de Marne-la-Vallée.
23 A. Masson dispose d’une formation en Sciences Humaines et GRH. M. Parlier est Responsable du
département Compétences Travail Emploi de l’Anact et professeur associé à l’IAE de Lyon. Tous deux sont
auteurs d’un guide pratique des démarches compétence « Les démarches compétence » Editions Anact,
collection Agir Sur 172p, 12/2004
 21

une capacité à agir. On est compétent dans et pour un ensemble de situations

professionnelles, dans un contexte donné et avec un niveau d’exigence également donné.
La compétence suppose l’action, l’adaptation à l’environnement comme la modification
de cet environnement. »

Nous pouvons constater, à l’aide de ces définitions volontairement limitées à quelques

auteurs que la notion de compétence est difficile à cerner, mais qu’il s’agit aussi d’une
construction en fonction du développement et du contexte social de l’entreprise. Pour
autant, chaque individu doit disposer de compétences indispensables, savoirs, savoir-
faire, et savoir-être et des compétences dites distinctives qui distinguent les individus
performants d’autres qui le sont moins. Ces ressources appartenant aux individus,
auxquelles font appel les auteurs cités précédemment, sont les caractéristiques de
chacun telles que les concepts du soi, les traits de caractère, les motivations, de fait, la
personnalité de chacun. Un fait peut être constaté : la compétence constitue une part
importante du capital immatériel de l’entreprise.
Avec Cécile Dejoux24 franchissons un autre cap. Selon elle, la compétence peut
s’approcher en trois niveaux :
1. Individuel, la personne en situation de travail (couple individu/situation de
travail) ;
2. Collectif, les compétences individuelles « augmentées d’un effet de groupe
provenant de la dynamique collective des acteurs. », (compétence issue de
l’agrégation de celles des membres de l’entreprise, synergie) ;
3. Organisationnel, met en œuvre la stratégie de l’entreprise (ce que l’entreprise sait
faire par rapport à ce qu’elle possède).
Ces différentes postures, individuelle, collective et organisationnelle, projettent elles-
mêmes vers des applications différenciées. Chaque niveau et fonction dans l’entreprise
renvoient à un type de compétences à mobiliser.

Notons que la compétence n’a rien de figé. Elle se situe dans l’action. Elle est mobilisée et
mobilisatrice. Elle varie en fonction de l’objectif fixé et de son niveau d’exigence, de
l’environnement et du contexte dans lequel elle se développe. S’attarder au constat en
matière de compétences peut avoir quelque chose de réducteur. En revanche, il est
intéressant d’observer la mobilisation et le management des compétences qui
provoquent une création de valeur.
Un constat doit être fait, nous renvoyant au référentiel de compétences construit comme
indicateur de référence se fondant sur les missions, les activités, le savoir, la maîtrise et
l’être.
Ainsi se posent les questions : quelles missions, permettant d’exercer quelles activités,
établies sur quels savoirs, s’appuyant sur quelle maîtrise à l’aide de quels
comportements ? Ces questions permettent d’identifier les compétences qui
apparaissent aussi dans d’autres circonstances telles que : les entretiens d’appréciation,
les comités d’évaluation ou à la suite de l’observation d’incidents critiques…
Le référentiel permet d’établir une hiérarchie des performances des salariés. Pour la
construction des référentiels, les compétences, qui relèvent des activités exercées,
s’expriment sous forme de verbes d’action. Le référentiel doit se limiter aux tâches ou
activités les plus importantes afin de permettre la liberté nécessaire à la créativité. De
24 C. Dejoux est maître de conférences au CNAM et enseigne la GRH à l’IAE de Paris. Elle a contribué à «
l’encyclopédie des ressources humaines » chez Vuibert en 2006.
 22

plus, une fiche comportant toutes les activités nécessaires pour occuper un poste serait
inopérante par la difficulté à repérer l’agent précisément adapté au poste décrit. Le
référentiel se fonde sur la compétence au plan du métier plutôt qu’à celui du poste. Le
niveau de maîtrise des compétences requises pour un emploi-type doit être clairement
établi.

Après avoir vu les notions de base de la GPRH, à l’aide du schéma suivant emprunté à
JM. Peretti nous allons consulter les mécanismes et les étapes clef de la GPEC puis nous
verrons son intérêt et ses limites.

Évolution des Évolution Activité (nature,

qualifications démographique volume, localisation,
rythme)

Ressources humaines disponibles Besoins en RH

(Interne et externe, (effectifs, compétences
)
Effectifs et qualifications)

Analyse écarts

Ajustement
Recrutement ou licenciement
Statuts
Mobilité
Organisation du travail,Temps de travail
Promotion, formation

Commentaires du schéma proposé par Peretti :

Analyse préalable de :
• L’évolution démographique de l’emploi actuel :
Elle est fonction de l’âge des personnes, des départs à la retraite, des démissions,
décès ou licenciement autre qu’économique. Les questions sont relatives aux taux
d’évolution de ces facteurs : sont-ils identiques aux années précédentes ? sont-ils
différents ?
• L’évolution des qualifications:
Par la prise en compte des formations et de la politique de formation de
l’entreprise afin d’évaluer les compétences disponibles à terme.

Vient ensuite la projection à 5 ans des RH disponibles afin de pratiquer :

 23

• L’évaluation des besoins :

Qui est fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise, de ses investissements,
de ses objectifs de productivité et des compétences nécessaires.
• La comparaison :
Permettant de déterminer une situation de sureffectif ou de sous-effectif.
• L’ajustement :
Par les licenciements, les recrutements, la mobilité, les promotions internes…

Ce schéma est controversé et ne peut être considéré que dans ces aspects de canevas qui
se caractérisent par :
• la difficulté à élaborer et à expliciter une stratégie, donc à prévoir les besoins en
compétences qui en découlent ;
• la non prise en compte des souhaits des salariés,
• le manque de distinctions opérées dans les entreprises entre les familles
professionnelles (logique de regroupement de poste en raison de caractéristiques
communes) mal adaptée et ne prenant pas en compte le contexte relationnel dans
lequel l’emploi est effectué.
• Les salariés ont du mal à se repérer par rapport à un emploi type dans lequel ils
ne reconnaissent pas leur emploi. Ceci nécessite un effort de communication du
DRH afin de sensibiliser les salariés à leur emploi et à ses évolutions… (forum
métier).

Néanmoins, les modèles de GPEC comportent aussi certains avantages :

• l’utilisation d’un langage commun (différence entre compétences requises et
compétences disponibles) quel que soit l’emploi,
• pallie la difficulté d’identification de l’évolution des emplois. La concentration sur
les compétences des salariés permet de raisonner indépendamment des
spécificités des emplois et de se concentrer sur les compétences que les
personnes devront détenir.
• l’additif d’une dimension qualitative à la gestion de l’emploi grâce à la notion de
compétence.
• la codification des compétences peut se faire en fonction, du potentiel estimé, des
savoirs faire opérationnels, des démarches intellectuelles (raisonnement adopté
par le salarié qui lui permet de s’adapter à d’autres situations).

Les étapes clef de la GPEC d’après F. Kerlan25, 2004, « Guide de la GPEC », chez Dunod
éditeur :
1. Anticiper les évolutions de l’entreprise à 3/5 ans
2. Élaborer une stratégie organisationnelle sur la période
3. Déduire les conséquences RH
4. Identifier les métiers indispensables

25 Françoise Kerlan, est consultante indépendante en "GPEC et conduite de projet". Elle possède une
expérience très complète de la formation et du management des ressources humaines. Elle conseille des
comités de direction sur le redéploiement des compétences, des responsables de formation et des directions
opérationnelles, notamment, aide à définir une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences en adéquation avec la stratégie de l'entreprise, identifie les compétences complémentaires pour
accompagner le développement d'une firme. Elle anime des formations "sur mesure" et conçoit des supports
pédagogiques.
 24

5. Définir les fonctions et les emplois

6. Établir les référentiels de compétences
7. Analyser les écarts
8. Établir les réseaux de mobilité interne
9. Réaliser des simulations
10. Établir des plans de mobilité, de recrutement, de développement des
compétences

Les intérêts de la GPEC :

• analyse de l’existant,
• rôle stratégique de la fonction RH renforcée car permet de peser sur les choix
stratégiques de l’entreprise.
• Cohérence des mesures d’ajustement.

Limites de la GPEC
• La gestion des compétences difficile à mettre en œuvre par rapport à
l’identification des compétences, l’observation du développement et la
reconnaissance même des compétences qui peut varier d’une situation à une
autre.
• Prévoir les besoins des entreprises est souvent difficile dans un contexte en
perpétuel mouvement.
• Les souhaits des salariés ne sont pas forcément pris en considération.

Nous venons d’évoquer le contexte changeant. L’environnement immédiat dans lequel se

développent les compétences est le poste de travail. Pour permettre une identification
des compétences à mettre en œuvre, l’analyse et la description du poste sont
nécessaires.

I.2.1.3. Analyse et description des postes :

Selon B. Legrix de la Salle26 dans Tous DRH, Recruter ses collaborateurs, « la grande
majorité des erreurs de recrutement est due à une mauvaise définition du poste ».
Cette analyse permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs et les
responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée de décisions, les conditions de
travail…
Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de fixer :
• les exigences en qualités requises (formation, expérience)
• les qualités de personnalité,
• la fourchette de rémunération du poste,
• la présentation du poste au candidat, ses perspectives d’évolution.

L’analyse des postes permet à l’entreprise de procéder à leur classification

(hiérarchisation des emplois : nature de leurs tâches et place dans l’organisation). Elle
permet aussi une description précise du poste à pourvoir lors de l’offre de recrutement

26 Bruno Legrix de la Salle est professeur de RH dans le Groupe ESSEC. L’ouvrage en cause est supervisé par
JM. Peretti
 25

et permet d’attirer les personnes véritablement intéressées. L’analyse du poste se réalise

méthodiquement par l’observation, l’entretien, le questionnaire, la méthode des
incidents critiques, le journal, la conférence technique. L’analyse du poste conduit à
proposer une description du poste. La notion de poste peut être élargie. Ainsi, elle peut
prendre en compte le contexte dans lequel le poste se situe, qui est aussi à prendre en
compte quand se pose la question de l’adéquation de l’individu à son emploi. De même,
l’évolution temporelle du poste est à envisager, le recrutement se faisant parfois en
fonction de l’évolution possible du candidat dans l’entreprise. (Cadin, p.260)

I.3. Attirer et sélectionner les candidats

I.3.1. La recherche des candidatures

Différentes méthodes sont utilisables :

• La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises
dans l’organisation. Solution intéressante pour l’entreprise parce qu’elle connaît
les candidats. La promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation non
négligeables. De plus, ceci permet d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux
valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise recherche une stabilité !).
• Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent pas en
interne, adaptées à un objectif de changement (de culture par exemple), dans une
optique d’innovation.

Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqué qui peuvent
obliger à recruter en interne. Recruter en interne suppose une certaine transparence
pour une relation de personnel équitable. Dans ce sens, certaines conventions ou
règlements intérieurs des entreprises imposent :
• Affichage des postes,
• Tableau de remplacement
• Les modalités de recrutement.
L’inventaire des RH (expérience, formation, compétence) permettant l’accès à cette
procédure rend nécessaire un système informatique de gestion des ressources humaines
(SIRH) mis à jour avec précision.

Recruter en externe :
• Associations d’anciens élèves,
• Annonce des demandeurs d’emploi parues dans la presse,
• Parrainage par un salarié de l’entreprise,
• Partenariat avec grandes écoles et universités,
• Lien avec les collectivités territoriales, insertion,
• Stage, contrat de professionnalisation,
• Relations de proximité,
• Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de temps,
• Foire d’emploi,
• Internet.
 26

L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même, faire appel à un cabinet de

recrutement, recourir à l’approche directe (chasseur de tête). Quels que soient les
moyens mis en œuvre, l’entreprise doit communiquer à sa cible qu’elle recrute.

Remarque : un recrutement coûte environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon
que la recherche est faîte par l’entreprise ou par un cabinet de recrutement.

I.3.2. La sélection des candidats

La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur de recrutement
est important.
Les questions qui se posent :
• quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport qualité/prix ?
• quel est leur degré de fiabilité ?
…

1ère étape : le tri des CV

Il nécessite une définition précise des critères de tri, selon le profil du poste, étant donné
la masse de CV à trier. De manière générale, 3 à 10 candidats sont retenus pour un poste.
2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par :
• des tests pour appréhender les capacités professionnelles, la personnalité, test de
situation (assesment centers). Problème de légitimité de ces tests auprès de ceux
qui les passent et influence sur l’image du recrutement d’une entreprise donc in
fine sur l’attraction des demandeurs d’emploi.
• Un entretien individuel ;
• Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de communication, de
leadership face à la résolution d’un problème en groupe).
• Graphologie (parfois)

Remarque : Le test doit se limiter à un questionnement relatif à ce qui est nécessaire

pour l’emploi à pourvoir. Par ailleurs, la définition des capacités nécessaires est difficile.
Les méthodes de sélection sont choisies en fonction du type de poste à pouvoir, de la
politique de recrutement de l’entreprise (interne ou externe), des conditions du marché
de l’emploi, des contraintes de budget et de délais, des expériences précédentes en
matière de recrutement. A l’issue de cette campagne de sélection, une décision doit être
prise. Cette phase est très subjective.
Remarquons que le décideur en la matière, en observant les critères préalablement
élaborés et clairement établis, garantit une stabilité sociale laissant une place amoindrie
à la controverse et évite la discrimination.

I.3.3. Retenir les nouveaux membres de l’entreprise

Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans l’entreprise
de les accueillir puis de les intégrer en leur permettant de s’approprier la culture de
l’entreprise. L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès
 27

du recrutement. Il faut lui transmettre les informations sur les activités, les structures et
les réseaux de l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les attentes du cadre
de proximité sont bien communiquées… Le cadre hiérarchique joue un rôle fondamental
à ce niveau-là. Les pratiques d’accueil apparaissent dans les bilans sociaux des
entreprises.
Dans certaines entreprises, l’accueil est confié à un tuteur sélectionné par la hiérarchie.
L’intégration de la nouvelle recrue participe à sa socialisation, processus par lequel
l’individu adhère aux normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet à l’individu de
bien réagir aux évènements, d’accepter la réalité du travail, de composer avec la
résistance au changement, de traiter avec son supérieur…Souvent, on donne à la
nouvelle recrue des documents sur l’entreprise, ses produits… Des livrets d’accueil sont
aussi conçus dans ce sens. Suit une période d’intégration, plus longue, qui doit
permettre d’éviter le turnover massif des nouveaux entrants. Ce suivi d’intégration
prend la forme concrète de rencontres individuelles, de réunions, de contacts avec les
responsables des équipes de travail. Dans les grandes entreprises des séminaires
d’intégration sont réalisés à destination des cadres confirmés et des diplômés de
l’enseignement supérieur.
Notons que l’une des pratiques privilégiées de l’intégration est la formation. Sur ce point,
le champ est ouvert à votre réflexion connaissant les objectifs du Master !

Pour conclure cette partie concernant le recrutement d’une façon fort schématique, nous
pouvons envisager huit étapes à un recrutement :
1. définir le poste et les besoins afférents (moment du besoin et pour quel service) ;
2. définir le profil à l’aide du référentiel de compétence ;
3. prospecter, par quels moyens (ONEM, …) ;
4. définir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de
recrutement (« chasseurs de têtes »)… ;
5. déterminer et choisir les moyens de sélection ;
6. sélectionner avec des moyens clairement établis ;
7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat à l’essai, CDD…) ;
8. Intégrer. Quel outil, mieux que la formation permet d’intégrer un agent nouvel
entrant ?

La GPRH s’inscrit, comme il l’est explicitement précisé dans la « prévision », et donc dans
la mise en œuvre d’une stratégie et des investissements par anticipation à certaines
situations plus ou moins prévisibles. Au cours du déroulement de cette démarche de
projet, des résultats sont attendus. Ces contrôles doivent être envisagés en termes
d’évaluations.
 28

Section II. L’EVALUATION

II.1. Notions sur l’évaluation

L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car elle détermine de
nombreuses pratiques. Lesquelles ?
• formation,
• promotion,
• mobilité,
• rémunération…

Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une évaluation (nous
utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large que celui d’appréciation, que
concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002).
Notons toutefois qu’évaluation et appréciation sont souvent employés l’un pour l’autre.
Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation en vue d’une
formation, évaluation de rémunération… La difficulté de l’évaluation réside dans le fait
qu’elle pose la question des critères d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et
de leur acceptation par les intéressés. Elle suppose donc une échelle de valeurs
communes entre tous les acteurs. Une question cruciale est celle du caractère juste de
l’évaluation : le salarié peut estimer que ses compétences, efforts, comportements n’ont
pas été bien évalués, que l’évaluation se fait à la tête du client, que tous les aspects le
concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte, qu’un de ses collègues a
eu une meilleure évaluation alors qu’il travaille moins bien que lui… La perception de
justice ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son acceptation par le salarié
et donc la légitimité de cette pratique dans l’entreprise. A noter que la perception de
justice n’est pas seulement, liée au résultat de l’évaluation (justice distributive) mais
aussi aux procédures d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice
procédurale), ainsi qu’au comportement de la personne chargée de l’évaluation (justice
interactionnelle).

Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque chose de simple, un

entretien annuel avec le N+1 qui dispose d’une grille plus ou moins formelle (du guide
d’entretien à la grille de critères). L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation et
l’image de simplicité est en fait erronée. Le principal défi que doit relever l’évaluation est
l’acceptation des personnes intéressées, les évalués et les évaluateurs.
Afin de ne laisser qu’une place réduite à la subjectivité, la première règle à observer en
matière d’évaluation est l’entente autour des valeurs évoquées plus haut (identité de
vocabulaire, de terminologie…), de reconnaissance des attributions de chacun, des
modalités de réalisation, des causes et des conséquences, tant pour l’évalué que pour
l’évaluateur.
 29

L’évaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations

peuvent être évaluées, à tel points qu’elle est souvent galvaudée. Comment parer à ce
travers ?

II.2. Les composantes d’un processus d’évaluation

Cinq questions principales doivent être posées :

1. Quel est le but de l’évaluation ?

2. Que doit-on évaluer ?
3. Qui participe à l’évaluation ?
4. Comment évalue-t-on ?
5. Au nom de quoi ?

II.2.1. Quel est le but de l’évaluation ?

Cette question semble triviale, pourtant cette étape est souvent négligée.
D’après Roger Monié en1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont :
• répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs
perspectives d’évolution ;
• responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires ;
• faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de
gestion des carrières ;
• favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les
supérieurs ;
• servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre de
l’individualisation des rémunérations ;
• fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ;
• améliorer la productivité ;
• rationaliser les décisions de gestion du personnel ;
• valoriser les hommes…

Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :

• suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs, comme cela se
réalise dans la conduite de projet ;
• maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences
actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les décisions individuelles ;
• contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements ;
• améliorer le système d’informations ;
• évaluer les cadres appréciateurs.
 30

Pour le management, l’évaluation permet au cadre :

• de réaliser un diagnostic de son unité ;
• d’améliorer les relations avec les collaborateurs.
Remarque : l’appréciation traduit la manifestation du rôle RH du cadre dans son unité,
complétée par d’autres fonctions telles que la formation de ses agents et l’animation
harmonieuse du groupe.

Pour la GRH, l’évaluation représente :

• la gestion qualitative et quantitative des emplois ;
• l’évolution des grilles de qualification ;
• la gestion des rémunérations ;
• la formation ;
• la gestion des carrières.

Pour l’apprécié, l’évaluation est significative :

• d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce au
feed-back ;
• de possibilité de s’exprimer ;
• de connaître son supérieur ;
• d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…

Bernard Galambaud27 en 1985 recense trois grands types d’objectifs :

• l’évaluation proprement dite ;
• la création d’un dialogue social ;
• un soutien en termes de formation, carrières, mobilité…

Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans « Apprécier et valoriser les hommes,
réflexions et pratiques », aux Edition liaisons, envisagent l’évaluation comme :
• la réalisation d’un bilan formel des activités accomplies et des résultats ;
• la définition de nouveaux objectifs négociés, des plans d’action et la possibilité de
faire adopter une stratégie ;
• la gestion des RH en définissant les personnes en termes de compétences, de
potentiel et de désir d’évolution ;
• la facilité d’évolution dans les métiers par gestion prévisionnelle des emplois ; •
la possibilité de faire évoluer les collaborateurs avec la gestion prévisionnelle des
compétences ;
• le renforcement de l’adhésion et la faculté de générer la motivation ;
• la responsabilisation du management ;
• la possibilité d’assurer la cohérence entre orientations individuelles et collectives
;
• l’instauration d’une dynamique d’amélioration permanente de la qualité des
prestations ;
• le développement de la clarté des relations interpersonnelle ;
• le lien entre l’énoncé des faits et les action.
27 Bernard Galambaud, professeur à l'ESCP-EAP, directeur du programme de Mastère Spécialisé en
management des hommes et des organisations, est également l'un des principaux animateurs d'Entreprise &
Personnel.
 31

Le problème tient souvent dans la multiplicité des objectifs visés, car il semble difficile
qu’un seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien définir ce qu’il
est souhaitable de réaliser, sans être trop ambitieux, et de mettre en place l’évaluation
adaptée. L’existence d’objectifs est nécessaire afin de légitimer l’évaluation (notamment
lorsque les effets sont réels) et d’éviter qu’elle devienne un rituel sans fondement.

II.2.2. Que doit-on évaluer ?

L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne
concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :
• la personne de façon globale, dans un environnement « général » ;
• les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
• le potentiel ;
• les compétences…

Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :

• les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les moyens
alloués ;
• les performances individuelles ;
• la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le
parcours professionnel du salarié ;
• les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière d’évolution
professionnelle.

La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont souvent liés. Ainsi,
évaluer les résultats revient à évaluer comment ils ont été obtenus, donc les
comportements au travail. Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa
définition et les critères d’évaluation. Si les résultats sont à évaluer, il convient d’abord
de déterminer la valeur attribuée au terme « résultat » (nombre de pièces produites,
qualité, ...), de définir les différences entre résultat individuel et collectif, puis de
déterminer les critères d’évaluation… Ceci afin de réduire toute interprétation et la part
subjective de l’évaluation. A cet effet, il est alors nécessaire d’identifier les acteurs de
l’évaluation afin de coordonner l’échange qui doit se produire.

II.2.3. Qui participe à l’évaluation ?

L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait, appartient

au sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en donne les grandes
lignes.
Les acteurs de l’évaluation sont :
• les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;
• les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne utilisation ;
• les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires tels que la
productivité des agents, le retard, les arrêts maladie… De fait, la comptabilité et le
service du personnel ;
 32

• les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit du cadre

de proximité ;
• les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des résultats, des rapports,
etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
• l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent le choix se
fait entre cadres/non cadres et évaluation individuelle ou collective. La
détermination de la population à évaluer oriente les choix quant aux méthodes et
aux conditions de participation des personnes à l’évaluation. Dans les
établissements publics les agents sont évalués sur l’ensemble de la pyramide
hiérarchique.

Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation, il est la fois
producteur et évalué. Il peut être concepteur dans le cadre d’une négociation des
objectifs de l’évaluation.
Une autre question fondamentale tient dans le nombre d’appréciateurs : un ou plusieurs
l’arbitrage devant se faire entre proximité et objectivité. Souvent, c’est l’encadrant de
proximité (n+1) qui en est chargé. Néanmoins, les sources peuvent être multipliées
(appréciation à 180° et 360°).

II.2.4. Comment évalue-t-on ?

Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes doivent être
respectés :
• Mesure objective et subjective de la performance,
• Adaptabilité des critères,
• Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
• Ne pas lier évaluation et licenciement,
• Former les appréciateurs et les appréciés,
• Rechercher la transparence,
• Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives).

De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement l’évaluation. Il s’agit

de : la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux périodes de tension,
de calme, à la réalisation des plans salariaux ; de fait, par rapport à la vie, aux
mouvements et au rythme de l’organisation ; l’élaboration et la validation de la grille ;
l’information et la formation des appréciateurs ; le lancement de l’appréciation ; les
tableaux de bord ; l’archivage.
Ceci concerne l’aspect visible de l’évaluation, techniques et outils utilisés ensemble ou
séparément, et n’en donne qu’une vision partielle. L’avant et l’après l’évaluation sont des
étapes centrales, gage d’efficacité, d’acceptation et de légitimité de l’évaluation. Cette
approche de l’évaluation est affiliée à la logique du management scientifique. En
effet, ce mode de management confère une prépondérance accordée à l’objectivité
autour de la volonté de fonder une technologie de l’appréciation afin d’éviter la
subjectivité de l’évaluateur. L’appréciation est basée sur le poste. Les exigences du
poste sont traduites en comportements porteurs de performance.
 33

Les théories de la motivation issues du courant des ressources humaines mettent

l’accent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de réalisation de soi
et de reconnaissance. L’entretien d’appréciation est envisagé dans ce cadre comme un
moment privilégié d’écoute et de communication. La qualité de l’entretien peut susciter
la confiance, la motivation et construire les termes d’un contrat psychologique entre un
salarié et son supérieur. Cette approche de l’entretien est très vivace et suscite de
nombreux travaux de recherche.
Le courant managérial de prise de décision pointe les conséquences des entretiens,
les décisions adoptées en termes de salaire, de promotion, de formation…En fait, les
décisions concrètes de salaire s’appuient peu sur l’appréciation. De même, les
changements d’affectations renvoient souvent à des jeux sociaux. Ceci explique en partie
la ritualisation des entretiens et la diminution de leur réalisation. In fine, la question est
celle du pouvoir de l’appréciateur. Pour ce dernier, la diminution des appréciations
conséquence de la réduction des entretiens réduit les opportunités d’avoir des
répercussions en termes de GRH.
Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir décisionnaire dont
dispose le manager de proximité qui détient pourtant les informations pertinentes. Cette
posture renvoie à la question suivante.

II.2.5. Au nom de quoi évaluer ?

Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet stratégique
de l’entreprise. En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci
tient en partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de l’entreprise.
L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser en fonction d’un référentiel. Par
exemple, une entreprise qui cherche à rester leader sur son marché va orienter
l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour conserver sa position
(élargissement de la clientèle et conséquemment, appréciation des vendeurs en fonction
des ventes conclues…). Dans le cas d’une volonté de changement telle que passer du
fonctionnement d’une entreprise publique à une entreprise privée (France Télécom) en
sensibilisant les fonctionnaires à des normes de productivité, l’évaluation peut être un
outil pertinent. Elle permet de diffuser les nouvelles normes et d’orienter les
comportements des salariés.

Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques d’évaluation (d’après
E. Enriquez28 (1976) in Cadin et al. (2002, p.308)).

Structure Structure Structure

charismatique bureaucratique coopérative
Objet Qualités Conformité aux Performance
personnelles du comportements réalisées/objectifs
sujet professionnels fixés
requis

28 Eugène Enriquez est professeur émérite à l'université Paris VII Denis-Diderot, co-directeur du laboratoire
de changement social, co-rédacteur en chef de la revue internationale de psychologie. Il a entre autres publié
« De la horde à l'Etat » (1983), « Les figures du maître » (1991) et « L'organisation en analyse » (1992) «
Les jeux du pouvoir et du désir dans l’entreprise » 1997.
 34

Procédure Jugement Appréciation Appréciation par un

d’ensemble porté analytique collègue
sur la personne
Référentiel Loyauté et Adéquation Amélioration de la
soumission au chef homme/poste marche de
l’organisation

H. Mintzberg (1982) propose le même type d’analyse en liant les configurations

organisationnelles qu’il a identifiées et les pratiques d’évaluation.
• Dans la structure simple, l’évaluation est pratiquée au coup par coup, de façon
subjective et informelle.
• Dans la bureaucratie mécaniste l’accent est mis sur la notion de postes,
clairement définis et l’évaluation des performances en fonction de standards.
• Dans la bureaucratie professionnelle, l’appui sur les diplômes laisse une place
privilégiée à la cooptation et à l’avancement à l’ancienneté.
• Dans la structure divisionnalisée l’appréciation en fonction d’objectifs et l’accent
sur la mobilité forme des généralistes.
 Dans la structure adhocratique, les compétences utilisées au sein de réseaux
d’acteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet.

II.3. Les différents types d’évaluation

II.3.1. Notions

L’évaluation poursuit une certaine logique. G. Donnadieu29 (in Weiss, 2005, p.345 et
suivantes) propose quatre modèles d’évaluation des emplois selon que l’on se fixe sur le
poste et/ou les compétences. Ces évaluations sont importantes dans la mesure où elles
déterminent le référentiel à partir duquel le salarié va être évalué.

• Les approches emploi de nature globale :

Principe de l’évaluation des emplois les uns par rapport aux autres pour les classer
par ordre d’importance. Cette évaluation se fonde sur ce qui constitue l’emploi. Les
emplois de l’entreprise sont classés en fonction de leur contribution, de leur valeur
pour l’entreprise. Les conventions collectives classent les emplois en fonction de
critères généraux caractéristiques des emplois d’une branche. Chaque emploi est
défini en fonction de sa position par rapport aux critères. (principe des grilles de
classification Parodi30).

• Les approches de nature « critérielle » :

Prise en compte des connaissances professionnelles nécessaires au poste mais aussi
des exigences physiques, des conditions de travail et des risques professionnels, des
29 Gérard Donadieu et Philippe Denimal « Classification/qualification. De l’évaluation des emplois à la gestion
des compétences ». Liaisons 1994.
30 Système Parodi, du nom du ministre du travail et de la sécurité sociale à l’origine des arrêtés pris en 1945
par le gouvernement, dans le but d’une plus grande stabilité entre les entreprises en matière de hiérarchie des
salaires. La classification Parodi consiste à positionner chaque poste dans une grille de classification
prédéterminée en comparant son profil aux caractéristiques de quelques postes-repères.
 35

qualités morales. Ceci conduit à une description analytique du travail avec une
échelle de cotation précise pour chaque critère. Ceci correspond à la logique de la
méthode Hay31 qui consiste à classer les emplois sur trois critères : la compétence,
l’initiative créatrice et la finalité. Logique des classifications par critères classants.

• les approches purement compétences :

Volonté de mesurer les compétences en dehors de références à l’emploi occupé.
• les approches mixtes (emploi/compétences)
Décomposition de l’emploi en activité et recensement des compétences requises par la
situation de travail. Les pratiques mettent en exergue l’une ou l’autre des démarches.
Décomposition de l’emploi en activités selon la logique des critères classants,
développement de nomenclatures qui permettent de décrire les emplois en introduisant
leur spécificité et en permettant d’assouplir leur définition (notion d’espace
professionnel flexible mis en place par le cabinet Cep ressources humaines. Cette notion
permet de prendre en compte l’élargissement de l’emploi par le salarié du fait de sa
qualification supérieure à celle requise par le poste). Segmentation des emplois à partir
des compétences : cabinet Hewitt Associates qui a mis en place une méthode
d’évaluation des emplois qui doit favoriser la GPE : identification de toutes les
compétences nécessaires au poste (et pas de toutes celles détenues par le salarié) grâce
à l’utilisation de compétences génériques qui peuvent être retrouvées dans différents
contextes professionnels.

II.3.2. L’appréciation des compétences

Les méthodes d’appréciation ont évolué depuis les années 1960-70. Souvent
critiquées en raison de leur manque d’objectivité et de pertinence des critères utilisés,
l’appréciation se basait sur quelques critères identiques (organisation, qualités
relationnelles, application…) pour tous les salariés quel que soit le niveau de leur poste
(ouvrier, employés, agent de maîtrise…). L’influence de l’exigence croissante par
rapport aux compétences développées par les personnes, ont dirigé vers l’affinage des
critères afin d’en rendre compte (par exemple : le critère « autonomie » identifié de la
sorte : « à fait preuve d’autonomie même face à des question complexes à traiter »).
Toutefois, cette démarche peut avoir des incidences perverses : les comportements
fortement côtés n’étant pas forcément recommandables (excès d’autonomie peut
conduire à faire des erreurs car la personne a tendance à ne pas demander conseil…).
D’où l’évaluation en fonction de référentiels de compétences qui différencie les critères
selon les types de poste (analyse de la fonction à remplir et traduite en comportements
différents selon les niveaux de poste).
Notons le caractère parfois réducteur des référentiels de compétences étant donné le
développement croissant du nombre des compétences sollicitées. Le contenu des postes
en devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance à la
multiplication des critères devient risque de complexité des évaluations. Le glissement

31 D'origine américaine, cette méthode tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les
postes d'une même entreprise mais aussi comparer les postes de même type dans des entreprises différentes.
La grille de cotation de la classification se fait dès lors en points Hay. Le cabinet de conseil des entreprises
en gestion Hay, créé en 1943 a mis au point cette méthode de classification qui est dite analytique, par
opposition aux méthodes globales qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de la classification
 36

s’effectue dans le sens de l’évaluation des compétences, focalisé sur les besoins de
formation et les perspectives d’évolution.
L’entretien individuel d’évaluation joue aussi un rôle fort dans ce mécanisme auxquelles
s’ajoutent les pratiques croissantes d’auto évaluation proposées au salarié. Ces dernières
doivent inciter le salarié à avoir un rôle plus actif dans le développement de ses
compétences et l’expression de ses besoins.

En définitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la façon d’optimiser
l’utilisation du capital humain réside dans l’évaluation du potentiel de chacun : capacité
à s’adapter, à répondre spontanément à de nouvelles exigences… La question est, bien
sûr, celle de la mesure du potentiel.

Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de

l’entreprise et du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent à
accompagner « les personnes et les équipes pour le développement de leurs potentiels et
de leurs savoirs faire dans le cadre d’objectifs professionnels32 ».

II.3.3. L’évaluation de la performance

Le principe de l’évaluation du salarié est possible en fonction de la réalisation

d’objectifs fixés en début de période. Pratique courante et cohérente avec les objectifs de
productivité.
Dans les groupes anglo-saxons, ce type d’évaluation est courant. Elle consiste en un
rappel des objectifs du salarié et des résultats atteints. Le processus peut être
informatisé et associé à un calcul de bonus, l’évaluateur attribuant une note à chaque
résultat atteint. Ce type d’évaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts fréquents
avec la hiérarchie qui contribue au suivi régulier du collaborateur. Toutefois, cette
démarche peut générer du stress et souligne les besoins de formation managériale des
cadres qui doivent envisager ces contacts comme des moments de soutien plus que de
contrôle.
L’évaluation de la performance nécessite en outre que l’on puisse se référer à des
indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de l’évaluation. Exemples : le montant
du chiffre d’affaire, respect des délais… La difficulté réside dans le fait que certaines
fonctions se prêtent mal à une évaluation en termes de résultats.

Enfin, une évaluation de performance doit être couplée avec un système de récompenses
qui peut se retrouver dans la rémunération variable. Les systèmes d’évaluation de la
performance posent en outre la question de l’équilibre entre le collectif et l’individuel, la
récompense des comportements individuels pouvant nuire à la performance du groupe.
L’utilisation croissante des systèmes de distribution forcée consiste à classer les salariés
d’un service en trois niveaux : de 5 à 15% au sommet de l’échelle, entre 70 à 90% en
intermédiaire et de 5 à 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont courantes dans les
situations de restructuration et permettent de désigner les personnes les moins
performantes…ceci n’est pas sans représenter des difficultés importantes…

32 Définition fournie par la Société Française de coaching.

 37

II.3.4. Les feed-back 180° et 360°

Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonnes et basées sur l’idée que pour évaluer
de façon correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en
compte les points de vue de sa hiérarchie mais aussi les avis de ses subordonnés et
interlocuteurs habituels.
Trois niveaux d’appréciation sont ainsi identifiés :
 à 180°: prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques ;
 à 360°: au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables
hiérarchiques ;
 à 540°: en élargissant par la prise en considération des fournisseurs et des
clients.

Les compétences généralement retenues dans ces modes d’évaluation sont les
suivantes :
• savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ;
• faire preuve de sens stratégique ;
• savoir partager une vision claire des principaux objectifs visés ;
• susciter l’adhésion aux nouveaux projets et au changement ;
• savoir organiser le travail de façon efficace ;
• soutenir la motivation de ses équipes ;
• assurer le suivi de ses activités et des performances de l’équipe ;
• favoriser l’innovation ;
• faire preuve de sens éthique et d’intégrité ;
• savoir gérer la diversité.

Aussi séduisant soit-elle, l’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui demande une
construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit être adapté et cohérent avec les
valeurs de l’organisation et dont le traitement doit déboucher sur un plan de
développement…). Cet outil n’est pas un simple gadget. Ce type d’évaluation est
cohérent avec le mode d’organisation du travail en équipe qui rend nécessaire une
évaluation supplémentaire à celle du supérieur hiérarchique (équipe transversale dans
les entreprises). A ceci s’ajoute une réduction de l’encadrement qui provoque le fait que
chaque cadre de proximité (N+1) a de plus en plus de subordonnés rendant difficile
l’évaluation de tous. Enfin ceci permet de diffuser en interne les problématiques de
qualité et de satisfaction des clients.

Ces méthodes posent toutefois des difficultés :

• il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en contact
avec le salarié sont impliquées.
• l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à toutes les cultures sur le marché du
travail. Par exemple, le principe de l'évaluation d'un supérieur par un
subordonné est assez loin de la culture française traditionnelle.
• les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de l'évalué,
marginalisation de certains collaborateurs, règlement de comptes,.
L’évaluation à 360° n'a de sens que si elle est conforme au management général de
l'entreprise. Elle ne se décrète pas dans n’importe quelle organisation !
 38

II.3.5. Les centres d’évaluation ou « assessment centers »

Cette méthode souvent utilisée en matière de recrutement et de promotion,

consiste à la mise en situation du salarié pour identifier ses compétences et potentiels au
travers de simulations. L’objectif attendu est de donner des réponses claires par rapport
à certains aspects du poste à pourvoir. Pour la réalisation de cette démarche évaluative,
il convient de définir certaines conditions :
• préciser les compétences liées au poste ;
• choisir les simulations qui mobilisent les compétences clés nécessaires à
l’occupation efficace du poste ;
• faire participer plusieurs évaluateurs ;
• mettre en commun les observations afin de proposer une évaluation.

Exemples de simulation :
• jeu individuel : « in basket » : quelles sont les réactions d’une personne face à de
nombreuses informations accumulées pendant son absence telles que répondre
au courrier, déléguer les tâches. Cet exercice vise à analyser les dimensions
analyse, synthèse, jugement, organisation, délégation, gestion des priorités…
• jeu de type duel : il s’agit là d’un entretien avec une personne dont le
comportement et les réactions sont prédéterminées. Le but est l’évaluation des
capacités de négociation, de gestion des conflits, de communication orale…
• jeu collectif ou simulation de réunion avec un sujet de discussion. Les rôles des
interlocuteurs peuvent être définis ou non. Le but, c’est d’identifier les
compétences de leadership, l’esprit d’équipe, le sens de l’organisation…
Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours à ces pratiques.

II.3.6. La gestion individuelle des parcours professionnels

Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rôle du

gestionnaire RH dans l’entreprise. La mobilité et l’évolution du salarié dans son service
et entre services introduit la présence du GRH dans un environnement appartenant
jusqu’alors au cadre de proximité qui gérait la promotion au sein de son service.
L’utilisation d’entretiens, la participation à des bilans professionnels et de
compétences permet de connaître le salarié, de définir un parcours professionnel,
de proposer des formations…
Quelques difficultés interviennent inhérentes au fait que définir un parcours en fonction
d’un entretien relativement court, de critères plus ou moins pertinents établis et réalisés
par un cadre de proximité ou un GRH plus ou moins objectif, apparaît comme un
exercice extrêmement périlleux. Les comités de carrière interviennent pour pallier ces
défauts.
Le risque à courir est celui de l’effet Pygmalion. L’avis positif donné sur un salarié
provoque l’émulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrière.
Mais l’effet inverse est aussi attendu d’une personne ayant reçu un avis est plus
réservé. La difficulté réside aussi dans le fait que l’évaluation dépend aussi d’aspects
 39

non pris en compte dans les procédures tels que le réseau du salarié, les stratégies
d’alliance, sa capacité à présenter ses résultats et à leur donner du poids…qui
appartiennent à l’intégrité de chaque être humain.

II.4. Les difficultés de l’évaluation et les voies d’amélioration

II.4.1. Les difficultés de l’évaluation

Elles sont liées à la densité des objectifs assignés à l’entretien d’appréciation

(individualiser les rémunérations de façon objective, proposer des plans de formation,
identifier les orientations professionnelles souhaitables et souhaitées…).
Des questions se posent sur la pertinence du même appréciateur selon les objectifs
(détient-il les informations pertinentes ?) et du temps utilisé en préparation, réalisation
et compte rendu des entretiens pour des unités de travail importantes.
Les processus de décisions peuvent se démonter incohérents, notamment lorsque la
carrière ne dépend pas directement de l’entretien. Quel est l’intérêt de parler des
souhaits des salariés lors de l’entretien ?

L’absence d’enjeux réels de l’entretien, promu par la seule obligation réglementaire

devient ritualisation et non réalisation des entretiens. Ceci entraîne la
déresponsabilisation des supérieurs hiérarchiques expliquant que la décision
concernant un salarié ne relève pas de leur responsabilité mais du sommet stratégique
de l’organisation.

L’implication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de l’échec du

processus ?... alors que l’exemplarité qui favorise la légitimité du processus constitue
fréquemment un gage d’acceptabilité et de réussite.

Le besoin de formation des appréciateurs et des appréciés est important. Les

écueils apparaissent surtout liés à la pluralité des attentes à l’égard de
l’appréciation. Celles-ci ne peuvent être toutes satisfaites.

Pour autant, cette démarche ne doit pas être abandonnée étant donné que certaines
voies d’amélioration restent ouvertes.

II.4.2. Les voies d’amélioration

Cadin et ses collègues proposent différents cadres théoriques (sociologie, culture

nationale, sociologie interactionniste) qui permettraient d’améliorer et de modifier les
pratiques d’appréciation.

La théorie de la sociologie de la régulation (Jean Daniel Reynaud, 1988, Les

régulations dans les organisations, revue française de sociologie) invite à prendre en
compte les règles tacites souvent à l’œuvre dans les organisations plutôt que de se
focaliser sur les règles formelles et les résistances qu’elles suscitent.
 40

Cette théorie propose que des règles de contrôle, élaborées par la direction, rencontrent
une régulation autonome des salariés (règles tacites). La rencontre entre les règles de
contrôles (formelles) et les règles tacites donne lieu à une régulation conjointe sous
forme de négociation qui aboutit à un compromis ou à un équilibre.

Finalement l’idée n’est pas de proposer un modèle généralisable à toute l’entreprise

mais au contraire de « spécialiser » les procédures en fonction de l’environnement et de
l’évolution de cet environnement

- La culture nationale :
Les travaux de Philippe d’Iribarne (étude de trois entreprises – française, américaines et
hollandaise, comparable), démontrent que la culture nationale influence les modes de
management.
En France, l’existence de la « logique de l’honneur » fait que le salarié accorde une
importance considérable à la réalisation de sa tâche, non pas en fonction de procédures
définies mais en rapport avec la conception intériorisée de son rôle, mission qui lui
incombe. Cette logique conduit souvent à la transgression des règles et procédures
écrites ou à leur réalisation par pur respect formel (l’action est déjà faîte, la paperasse
aussi mais après coup et in fine est inutile). La logique de l’honneur décrit le
fonctionnement d’un salarié qui se plie aux coutumes liées à sa fonction (son état). A la
limite l’individu n’a de compte à rendre à personne si ce n’est à sa conscience et à son
propre sens de l’honneur.
Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rôle, son
état et donne lieu à des arrangements informels afin que tous les « états » puissent
fonctionner ensemble.

La logique américaine se réfère à la convention conclue entre un salarié et son

supérieur en termes d’objectif et de résultat. Ici prévaut la logique du contrat dont on
essaie de déterminer les termes de façon objective et précise. L’appréciation se fixe en
fonction de l’atteinte ou non des objectifs ayant pour effets l’attribution de
reconnaissance ou de sanction. Ceci tend à expliquer la difficulté de transposition de
pratiques américaines très formalisées, reposant sur une démarche
objectifs/performance, dans les entreprises françaises (question de la compatibilité avec
la logique de l’honneur). Néanmoins, il convient de noter que le principe du contrat
existe dans les entreprises françaises, il faut surtout envisager la distance culturelle
entre les entreprises et leurs pratiques, qui ne sont pas forcément transposables telles
quelles.

Nous observerons que l’évaluation n’est pas un simple exercice de style ou un tour de
table de fin de session de formation. Il s’agit d’un outil au service de la performance qui
doit être créé et mise en œuvre dans le cadre d’une stratégie correctement analysée.
A plusieurs reprises ont été évoqués dans ce qui précède les termes de récompense ou
reconnaissance. Celle-ci, sans être exclusive passe nécessairement par la rémunération.
Mais que recouvre cette acception ?
 41

Chapitre 3. LA REMUNERATION

Section I. Les considérations générales sur la rémunération

I.1. Les notions

La rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salariés.

Elle constitue une partie explicite du contrat de travail. La rémunération est un thème
privilégié de la négociation collective (négociation sur les salaires une fois par an et au
moins une fois tous les 5 ans pour renégocier les classifications).

Les questions qui se posent sont :

• comment l’élaborer ?
• sur quels critères ?
• comment tenir compte de la nature du travail effectué ?
• comment tenir compte de la compétence de la personne ?
Pour mieux appréhender le concept de la rémunération, précisons quelques notions en
rapport. Il s’agit notamment de :
- La rémunération comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et
avantages monétaires directs ou indirects, immédiats ou différés et les avantages
matériels.
- La rétribution représente la rémunération et des aspects plus qualitatifs comme
la satisfaction dans l’exercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le
pouvoir et l’influence, des gratifications symboliques.

- La classification/qualification désigne le processus qui permet d’évaluer et de

classer les emplois afin de hiérarchiser les rémunérations.

- L’emploi est un ensemble d’activités qui font appel à un noyau de compétences

(ex : emploi de secrétariat),

- La fonction : désigne un ensemble d’activités prescrites qui relèvent de

domaines de responsabilités plutôt que de tâches précises.

- Le poste : désigne un ensemble précis de tâches.

La rémunération dépend de l’arbitrage effectué entre le poste et la personne : rémunère

t’on le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux questions de la rémunération des
compétences, par exemple (rémunération de la personne). La rémunération du poste
suit l’organisation scientifique du travail.

Les pratiques de rémunération ont évolué au cours du temps :

La classification détermine le niveau de rémunération associé au poste. Différentes
méthodes sont utilisées :
 42

• la classification de type Parodi est la liste de dénomination des postes mais sans
description précise. (Amadieu, p.34)
• la classification de type Parodi amélioré correspond à la description fouillée des
postes. (Amadieu, p36)
• la classification de type « fonction publique aménagée » donne l’accès au poste en
fonction d’un diplôme et rémunération de l’ancienneté,
• la classification en critères « classants » est la plus récente. Ces classifications
sont fondées sur l’énonciation et l’évaluation des critères « classants ». Les
accords portent sur des procédures d’évaluation des postes et non sur la
classification qui en découle (discussion sur le choix des critères retenus).
(Amadieu, p.39)

Aujourd’hui, c’est la volonté de tenir compte de l’individu et de ses compétences plutôt

que du poste qui prime. La notion de compétences est mise en exergue (industrie
sidérurgique et Cap 2000 marquent l’évolution du système d’évaluation désormais
fondé sur la compétence).

I.2. Les contraintes et objectifs de la politique de rémunération

Selon Sire33 et Tremblay39 (2000), un gestionnaire des rémunérations doit résoudre

un problème d’optimisation sous contraintes de l’environnement institutionnel, de
l’exigence d’efficacité économique et des comportements individuels.

Stratégies internes et
externes

Equilibre entre
exigences
Environnement économiques et
concurrentiel et Politique de rémunération
sociales :
institutionnel performance
économique
durable.

Comportement des salariés

Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), « Les rémunérations,
politiques et pratiques pour les années 2000 », Vuibert gestion.

33 Bruno Sire est professeur des sciences de gestion - UT1.

Toulouse. 39 Michel Tremblay est professeur à HEC Montréal.
 43

I.3. Environnement concurrentiel et institutionnel

Les entreprises tendent à rémunérer, prenant en considération :

• Les pratiques du secteur d’activité pour éviter des écarts trop importants et un
antagonisme lié aux salaires. Les entreprises s’accordent au niveau professionnel et
tendent à s’imiter. En raison du cadre règlementaire se réalise aussi une tendance à
l’uniformisation des politiques de rémunération. Cette tendance nous renvoie à
l’utilisation de la méthode universelle d’évaluation, méthode Hay (classification à
posteriori à partir de l’évaluation des postes existants). Ainsi, deux postes côtés au
même nombre de points Hay sont censés être identiques et donner droit à une
rémunération identique. Si les entreprises ont tendance à utiliser des méthodes de
classification sur mesure, elles ont toujours besoin d’une référence au marché.
Certains cabinets de conseil développent des enquêtes rémunérations.
• Les pratiques nationales : influence notamment des aspects réglementaires.

I.4. Politique de rémunération et stratégies externes et internes

I.4.1. Les stratégies de rémunération

I.4.1.1. Les stratégies externes

Il existe une tendance à l’alignement des politiques de rémunération sur les marchés
financiers, des produits et du travail.
- Marché financier
Car la politique de rémunération envoie des signaux aux porteurs de capitaux et
favorisent le développement de l’actionnariat donc le marché financier influence la
rémunération, notamment des dirigeants.

Le développement des stock-options est réalisé pour aligner les intérêts des actionnaires
et des dirigeants. Le mode de gouvernance de l’entreprise (management ou
gouvernement d’entreprise) a des effets sur les systèmes de rémunération.

- Marché des produits

Influence ou non le secteur d’activité de l’entreprise sur sa politique de rémunération. La
rémunération est une variable efficace quel que soit le contexte (Chênevert34, 1999).
L’alignement entre politique de rémunération et stratégie d’affaires est peu efficace. En
cause la difficulté à réaliser un système de rémunération qui oriente les comportements
nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie (Huselid 35, 1995, Lirhe, 1997). Mais il
existe des cas où stratégie et rémunération sont liées. La stratégie de domination par les
coûts conduit généralement à des salaires de base et avantages sociaux réduits par

34 Denis Chênevert est professeur de l’université du Québec à Montréal, école des sciences de gestion,
département organisation et RH. Document 20-2001, juillet 2001 « La rémunération est-elle un élément
stratégique ».
35 Mark Huselid est professeur de stratégie des ressources humaines à l'École de gestion et de relations du travail
à l'Université de Rutgers dans le New Jersey aux Etats Unis.
 44

rapport à la normale. En revanche, politique de rémunération doit être cohérente avec la

stratégie globale du groupe.

- Marché du travail :
Les périodes de sous-emploi relâchent la contrainte sur les rémunérations. La demande
de travail élevée, les entreprises peuvent annoncer leur niveau de rémunération. La
logique est différente en situation de plein emploi où la main d’œuvre est rare sur le
marché. Il s’agit là d’un problème d’attraction et de rétention des compétences.

I.4.1.2. Les stratégies internes

Parmi les stratégies internes de la politique de rémunération, nous pouvons

relever quelques-unes, à savoir :
- Influence de la culture de l’entreprise.
- Influence des modes d’organisation du travail.
Par exemple :
Le mode de management participatif qui sollicite certains des salariés sur la base du
volontariat rend difficile une rémunération des efforts perçue comme équitable. La
participation est en soi une rétribution (satisfaction de voir ses propositions prises en
considération). La rémunération doit permettre d’atteindre les objectifs poursuivis
d’accroissement de la responsabilisation servie par une rémunération individuelle.

Dans les nouvelles organisations où, comme pour les unités élémentaires de travail chez
Renault (UET), les équipes de projet, l’organisation qualifiante sont caractérisées par la
polyvalence, la poly fonctionnalité, le management est participatif autour d’un pilotage
et d’un autocontrôle des performances. Dans ces conditions, la rémunération basée sur
la performance individuelle semble délicate. A partir de là se développent les
rémunérations collectives (primes d’équipe, participation, intéressement, actionnariat).
- Influence des problématiques de qualité :
La rémunération doit participer à la création d’une culture qualité, encourager les
comportements désirés, véhiculer une image externe quant à l’importance accordée à la
satisfaction des clients.

I.4.2. Les comportements des salariés

C’est par son action sur les comportements que la rémunération peut avoir un
véritable effet de levier sur la performance économique et sociale. Pour qu’une politique
de rémunération soit efficace, les impératifs d’équité et de justice organisationnelle
mobilisent sa capacité à inciter à l’effort et à faire accepter le changement (rémunération
des compétences).

La justice organisationnelle :

La classification des postes permet de justifier leur hiérarchie et donc la hiérarchie des
salaires et de corriger les anomalies. La classification doit être légitime, souple pour
 45

s‘adapter aux évolutions de l’environnement, entretenir le dynamisme et la motivation

grâce à des espoirs de promotion.

Remarque : la qualification renvoie au salarié, la classification, au poste. La tendance

actuelle est à la rémunération de la qualification (logique de compétences, entreprise
apprenante, qualifiante). La rémunération selon la classification rejoint les pratiques
d’organisation scientifique du travail (rémunération du poste selon sa classification).

Les effets de la perception ont une incidence sur l’acceptation et les effets de la
rémunération. Dans ce sens, la théorie de l’équité est utilisée par les individus pour
évaluer le caractère juste ou injuste de ce qu’ils obtiennent ou reçoivent lors d’un
échange social ou à l’issue d’une transaction. Il s’agit d’une norme de mérite par laquelle
l’individu va percevoir une situation juste dans la mesure où ce qu’il obtient par rapport
à ce qu’il engage est proportionnel à ce que l’autre partie obtient par rapport à ce qu’elle
a engagé. La perception du caractère juste ou injuste d’une situation est relative à une
autre socialement identique qui va servir de référence. En effet, une situation n’est pas
juste ou injuste dans l’absolu36. Afin d’éviter toute interprétation subjective d’iniquité, les
procédures qui conduisent à la rémunération doivent être cohérentes, rigoureuses,
connues de tous et explicitées, mise en œuvres par des personnes sensibilisées au
respect des individus, et rendent possible l’exercice d’un recours.(Leventhal37, 1980).
De ceci ressort l’influence relative des perceptions de justice distributive et de justice
procédurale (rémunération équitable mise en œuvre par une procédure juste)
produisant de la satisfaction et la volonté de coopérer des acteurs.

Inciter à l’effort :
La rémunération peut inciter les salariés à participer et produire (Cf. partie du cours sur
la motivation et théorie de Porter et Lawler (1968) ; l’effort dépend du passé, mais aussi
du futur et de mécanismes cognitifs).

Faire accepter le changement :

Il s’agit là de la volonté de lever les résistances au changement par des incitations
financières qui visent notamment à développer les compétences (rémunération des
compétences, donc de la personne et pas seulement du poste).

I.4.3. Les impératifs de la gestion

Du point de vue comptable, le travail est assimilé à un facteur de production dont il

faut réduire le coût. (Les frais de personnel représentent plus de 50% de la valeur
ajoutée des entreprises). D’où la nécessité de connaître l’importance de ces dépenses
pour les années à venir et l’utilisation du concept de masse salariale.
Au niveau macro-économique, le salaire détermine le pouvoir d’achat et son niveau doit
permettre une redistribution des fruits de la croissance. (Recherche de l’équilibre
production/consommation).
36 Adams et le ratio contribution/rétribution. Adams, J. S. (1963), “Toward an Understanding of Inequity”, in
Journal of Abnormal and Social Psychology,1967,p. 422-436.
37 Leventhal s’inscrit dans un courant de pensée suggèrant que tous les échanges sont fondés sur une notion de
juste récompense de la contribution, nous pourrions dire, «à travail égal salaire égal ».
 46

Section II. Les systèmes de rémunération

II.1. Les variables qui influencent le système de rémunération (variables de

pilotage)

Ces variables sont de type macroéconomiques et microéconomiques.

• Taux d’inflation, taux de croissance, état du marché des rémunérations.
• Bénéfice de l’entreprise (résultat brut de l’entreprise : RBE), taux de profitabilité
(RBE/CA), ratio de rentabilité (RBE/ capitaux propres), valeur ajoutée (VA), VA/
effectifs, marge brute d’autofinancement…

Elles sont aussi individuelles : liées au poste occupé, à la performance de l’individu.

• Niveau d’emploi (N) déterminé par la classification des emplois,
• Performance (P) évaluée en fonction de la façon dont le collaborateur a occupé
son poste.
• La capacité prouvée (C), fonction des réussites passées du collaborateur. Cette
capacité prouvée peut aussi être repérée par la qualification,
• Le potentiel escompté (Pe), pronostic à court terme sur les capacités futures du
collaborateur à répondre aux exigences d’un emploi plus élevé,
• Le potentiel ultime (Pu), pronostic à long terme sur ce que peut atteindre le
collaborateur.

Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : l’âge du salarié, son ancienneté dans
l’entreprise, dans le poste, et la situation familiale.

II.2. Les composantes de la rémunération (variables d’action)

II.2.1. La rémunération directe

Ce sont les éléments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont
retenues les charges sociales.
Cette rémunération se compose :
• du salaire de qualification soit le salaire de base et un éventuellement
complément individuel exprimé en nombre de points ou en euros. Les
augmentations individuelles de ce salaire sont irréversibles et dépendent de
paramètres différents selon les entreprises (poste, capacité, ancienneté…)
• du salaire de performance ou bonus (part réversible). Le bonus est obtenu à la
suite d’une évaluation de performance (nécessité d’existence de ce type de
pratiques RH). Le bonus est souvent individuel mais peut aussi être pour l’équipe
lorsqu’elle est de petite taille.
• des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont liées à la
fonction, à l’organisation du travail, à la personne (ex : prime d’ancienneté, prime
de poste…).
Remarque : le développement abusif de ce type de pratiques provoque leur
diminution voire leur disparition.
 47

II.2.2. Les périphériques légaux

Dépendent d’une loi ou d’une ordonnance et de ses mesures d’application de la

convention collective ou de règlement d’entreprise :
• l’intéressement,
• la participation financière,
• le plan d’épargne ,
• les stock-options ,

Ces périphériques donnent toujours lieu au versement d’une somme monétaire soit en
fin de période (intéressement), soit après une période de blocage. Ils complètent le
salaire mais n’ont pas le caractère légal de salaire. Ils sont généralement collectifs (sauf
stock-options) et sont dispensés de tout ou partie des charges sociales. Ces
périphériques sont donc de bons compléments de la politique de rémunération. Ils
peuvent :

- Les périphériques sélectifs ou « incentives » :

Ce sont des avantages souvent en nature, variables et réversibles fréquemment utilisés
comme gratification. Ils sont peu aisés à chiffrer. Ils encourent une vigilance accrue et
des problèmes de transparence, ce qui rend leur utilisation systématique difficile et
impossible à généraliser.

- Les périphériques statutaires :

Sont les œuvres sociales gérées par le comité d’entreprise (CE), et les avantages
généralement octroyés par une entreprise tels que prêts à taux préférentiel, retraite,
prévoyance… Ces éléments sont difficilement utilisables dans une politique de
rémunération dynamique en raison de leur caractère rigide et prédéterminé. Les salariés
en sont rarement conscients. L’utilisation du bilan social informatisé (BSI) rend visible
au salarié l’ensemble de sa rémunération.

Ces éléments de la rémunération produisent un ensemble de domaines sur lesquels agir

dans le cadre d’une politique de rémunération :
• action sur le salaire fixe : augmentation générale, individuelle,
• action sur la salaire variable : bonus individuel, d’équipe, primes spécifiques,
• périphériques légaux : intéressement d’entreprise, intéressement d’unité,
participation dérogatoire (rare et exceptionnel), abondement au plan d’épargne,
stock-options,
• autres : périphériques sélectifs et statutaires (surtout dans les entreprises
commerciales).

II.3. Les qualités des systèmes de rémunération

La rémunération perçue par le salarié est un savant mélange de ces éléments. L’essentiel
étant que le salarié comprenne ce qu’il gagne et pourquoi il le gagne. Un, voire deux
 48

éléments, doivent piloter les variables d’action. Au-delà de deux variables on parle de «
procédure tunnel ». Les personnes ont alors le sentiment d’être rémunérées à la tête du
client.
Un système de rémunération doit être :
• simple,
• équitable,
• sûre (garantie du salaire).
Pour les dirigeants, c’est différent :
• adaptable,
• motivant,
• compétitif.
En définitive, le système de rémunération doit être flexible, motivant et assurer la paix
sociale.

Quelques exemples de système de rémunération :

1/ Augmentation générale est fonction du coût de la vie (à partir d’un indice de prix ou
de dépenses), de la croissance économique, et de la prospérité de l’entreprise. Cette
approche relativise le rôle du marché du travail dans la fixation des salaires.

2/ Augmentation individuelle dépend du poste (évolue en fonction de l’évolution du

poste), des compétences ou capacités prouvées du salarié, du potentiel, du pari fait par
l’entreprise sur le salarié. Sont aussi prises en compte, l’ancienneté, le grade, l’âge et la
performance. Les pratiques d’individualisation des salaires se développent dans un
contexte économique de croissance faible et d’inflation réduite (peu d’augmentations
générales). Elles posent toutefois la question importante de l’évaluation de la
performance ou du mérite (objectifs, transparence...) et des compétences.

Les entreprises utilisent en général un croisement :

• poste/performance,
• grade/ ancienneté,
• potentiel/âge.

Système poste/performance est lié à la culture anglo-saxonne. En France, il est adopté

par les entreprises de cette origine. La variable principale est le poste, la variable
secondaire, la performance. L’entreprise doit repérer ses postes et les évaluer et faire de
même avec la performance. On applique ensuite une augmentation à partir de tables
d’augmentation (cf. Weiss, p.401).
Remarque : lorsqu’est prise en compte la performance, on intègre aussi l’expérience
sans l’affirmer.

Avantages :
• applicable à tous,
• source d’unité interne,
• motivant car récompense le présent et les compétences déployées dans le poste.
 49

Inconvénient : l’augmentation de la rémunération est fonction de la performance et

conduit donc à la promotion. Ce système est insupportable quand une entreprise stagne.

Système grade/ancienneté :
Principe de la rémunération en fonction dans le système public et dans les grandes
entreprises bureaucratiques. Ce modèle domine dans les entreprises asiatiques
(dynamique) alors que ce système est quasiment considéré comme archaïque en France.
La rémunération se pratique au grade (capacité prouvée, attaché à la personne), à
l’ancienneté et parfois à la situation familiale. La capacité est prouvée en fonction du
diplôme, de concours interne, des résultats dans les fonctions précédentes…

Ce système est rigide et peu dynamique. Au Japon, évaluation de la capacité se réalise en

fonction de l’occupation d’un poste. Lorsque celui-ci est bien tenu, le salarié change de
poste et doit faire ses preuves dans sa nouvelle situation. La formation prend sa place
dans cette mosaïque. Apparemment il semble qu’est rémunérée l’ancienneté alors qu’il
s’agit de la compétence. Cette logique de la rémunération favorise le développement des
compétences et de l’employabilité. Elle facilite la mobilité interne et externe, entretient
motivation et implication et fédère les groupes de travail.

Système potentiel/âge :
Il s’agit d’une spécificité française dans laquelle la variable principale est le potentiel
ultime et la variable secondaire l’âge. Ce système s’applique surtout aux cadres. La
difficulté réside dans l’évaluation du potentiel ultime afin de n’être pas soupçonné
d’arbitraire. (Système avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406) L’évaluation se produit
après deux à trois ans d’ancienneté, puis bascule sur une courbe guide et rémunération à
l’ancienneté.

Avantages :
• gestion à long terme de la carrière,
• communication entre DRH et encadrement qui repère les potentiels.

Inconvénients :
• gestion segmentée des rémunérations,
• évaluation du potentiel ultime reste à définir,
• peu de transparence,
• effets pervers : l’agent situé sur une courbe très ascendante on va éviter de la
quitter ce qui peut le conduire à refuser activités risquées provocant ainsi la
dissuasion de l’initiative chez des personnes qui pourraient être de futurs
dirigeants.

3/ Le bonus individuel

Il est fonction de l’évaluation de la performance et parfois de la prospérité de

l’entreprise. C’est un outil de motivation à court terme souvent utilisé en faveur du
personnel d’encadrement. Son attribution dépend de la performance collective,
individuelle, objective et subjective (évaluée par la hiérarchie).
 50

Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant peut être

modulé selon les salariés en fonction de critères comme le poste, l’ancienneté ou la
classification (critères objectifs).

4/ Intéressement (d’entreprise et d’unité)

Définition : L’intéressement permet à l’entreprise d’associer plus étroitement les

salariés à la bonne marche de l’entreprise en liant la rémunération à la performance de
l’entreprise. Si les objectifs sont atteints une prime d’intéressement est versée aux
salariés. Si l’entreprise propose un plan d’épargne salariale, les salariés peuvent y verser
leur prime d’intéressement qui est alors exonérée d’impôt sur le revenu.

Cette pratique de rémunération variable permet d’impliquer le personnel dans l’atteinte

des résultats de l’entreprise et de flexibiliser les rémunérations en les liant à la
performance de l’entreprise. Mais alors, comment se traduit la proportion de ce qui est
variable ?
Des objectifs secondaires existent bien tels que :
• fidélisation,
• amélioration du climat social,
• augmentation du capital social,

La mise en place de ce type de rémunération nécessite des efforts significatifs de veille

ou d’écoute, de communication et d’information. La législation qui concerne
l’intéressement38 évolue afin de rendre accessible ce type de rémunération à tous les
salariés. L’intéressement aux objectifs est basé sur la désignation d’objectifs par la
direction générale et la mise en place d’indicateurs afin de déterminer leur atteinte.
L’intéressement est fonction de l’écart entre la réalisation et l’objectif défini.
Ces indicateurs sont du type :
• indicateurs de volume (CA, quantités...)
• indicateurs de qualité (taux de rebut, délais livraisons…)
• indicateurs de coût (consommation matières…)
• indicateurs socio-organisationnels (absentéisme, accident du travail…).

Ce type d’intéressement nécessite une négociation sur les objectifs. Correctement

réalisé, il est très stimulant et est bien adapté aux petites équipes. Les entreprises
panachent de plus en plus un intéressement aux résultats au niveau de l’entreprise et un
intéressement aux objectifs au niveau des équipes, des unités.

5/ Les autres périphériques : abondement au plan d’épargne, stock-option,

actionnariat

Ces périphériques dépendent de la prospérité de l’entreprise.

Le plan d’épargne, permet d’inciter les salariés à constituer un patrimoine de valeurs et

de devenir éventuellement actionnaires de l’entreprise. Son intérêt réside
principalement dans son association avec un intéressement (exonération impôt sur le
revenu). L’abondement (versé par l’entreprise) est intéressant pour les entreprises car il
38 consulter le site [Link] (fiches pratiques).
 51

est exonéré de charges sociales. Pour les salariés, l’intérêt réside dans l’exonération de
cotisations sociales et d’impôts sur le revenu. Les sommes versées sur un plan
d’épargne sont, sauf exception, sont bloquées pendant cinq ans. Ces fonds peuvent servir
à acheter des actions de l’entreprise, c’est d’ailleurs la tendance actuelle (fonds
communs de placement investis en valeur de l’entreprise). Dans ce cas, l’entreprise peut
offrir des actions à ses salariés à un tarif préférentiel. L’intérêt du plan d’épargne réside
dans son couplage avec l’intéressement qui permet de concilier des objectifs de
flexibilité, d’incitation, de fidélisation du personnel, de ressources complémentaires de
financement…

La participation financière :
La participation consiste à redistribuer dans l’entreprise une partie des bénéfices que les
salariés ont contribué à réaliser. La mise en place d’une participation fait l’objet d’un
accord entre le dirigeant et les représentants du personnel. La participation contribue à
la création d’une épargne au bénéfice des salariés à partir des bénéfices de l’entreprise.
Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salariés. Les droits à
participation sont exonérés de cotisations sociales et sont bloqués pendant une période
de cinq ans. A terme, ces droits peuvent être utilisés pour un investissement productif,
un plan d’épargne, l’achat d’actions de l’entreprise ou d’actions diversifiées (actionnariat
salarié).

Actionnariat :
Les objectifs de l’actionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives de
l’actionnariat salarié, Semaine Sociale, Lamy, n°10 28, mai 2001) sont les suivants :
• implication et compréhension des objectifs de l’entreprise,
• valorisation de l’image de l’entreprise aux yeux des salariés et fidélisation,
• rémunération exonérée de charges,
• stabilité du capital social des entreprises.

Les intérêts pour les salariés :

• acquisition d’actions intéressantes,
• euphorie boursière,
• retraite complémentaire (création des fonds de pension en Angleterre et aux USA,
PERCO en France – 2003 - Plan d’épargne pour la retraite collectif)

Les stock-options :
Le plan d’option sur action associe surtout les cadres dirigeants et supérieurs au
développement de l’entreprise et aux plus-values du capital. Les entreprises concernées
sont les sociétés par actions qui proposent à certains de leurs salariés d’acheter dans
une période donnée (5 ans) un certain nombre d’action à un prix déterminé au
lancement du plan et non au moment de la levée de l’option (prix du marché). Le salarié
peut donc réaliser deux plus-value, à l’acquisition et au moment de la cession. Les
salariés doivent attendre 5 ans pour bénéficier de leurs plus-values. S’ils ne respectent
pas ce délai, les plus-values sont considérées comme un salaire et donnent lieu à des
cotisations sociales et à l’impôt sur le revenu. Les gains sont aléatoires.

6/ Les autres périphériques : périphériques sélectifs et statutaires

 52

Les périphériques sélectifs sont les gratifications en nature. Ils sont concernés par les
mêmes variables de pilotage sur les augmentations individuelles. Les périphériques
statutaires sont liés à la prospérité de l’entreprise mais offrent peu de marge de
manœuvre dans leur gestion.

Vers la gestion stratégique des rémunérations…

La tendance est à la diversification des composantes de la rémunération.

L’objectif pour la GRH est de mettre en place le système qui va permettre de répondre à
la stratégie financière, commerciale et technique de l’entreprise. Thèse de 1995 (A.
Melessike A [1995] "Les stratégies de domaines et les systèmes de rémunérations (Bases
théoriques et étude empirique)" qui montrent une dépendance entre les stratégies de
l’entreprise et son système de rémunération. Selon la stratégie (innovation, qualité,
productivité, compétence des hommes), les systèmes de rémunérations sont différents.
Ils subissent l’influence de la mondialisation et des espaces transnationaux (Europe), de
l’expatriation et de la logique transnationale dans les rémunérations, l’influence des
stratégies d’emploi, de la flexibilité, et des 35 heures.

Aujourd’hui il faut :
• rendre variable une part de la rémunération,
• jouer au niveau individuel et collectif,
• utiliser les périphériques légaux,
• planifier la mise en place d’un système de rémunération.

L’objectif étant de concilier besoins de flexibilité, d’implication et de paix sociale.

II.4. L’individualisation des rémunérations : intérêts et risques

La logique de la rémunération au mérite consiste en des augmentations

individuelles fonctions de la performance des salariés évaluée individuellement. La
rémunération en fonction des performances passées et évaluées par la hiérarchie à
partir de critères subjectifs (et pas les ventes, le profit réalisé…qui donnent lieu à des
primes ou bonus qui récompense une performance ponctuelle) (ne pas confondre non
plus avec les rémunérations du potentiel), repose sur l’idée incitative d’être performant
dans le futur (question de la satisfaction des attentes, cf : théorie des attentes de
Vroom39).

II.4.1. Les intérêts

• Motiver le salarié en vue d’une performance (mieux travailler et atteindre les

objectifs de l’entreprise) plus élevée dans le futur,
• Renforcer le sentiment d’équité,
• Proposer une rémunération incitative en période de croissance ralentie et de fin
d’indexation des salaires sur l’inflation. Ce processus étant complété par
l’impossibilité d’accorder des augmentations générales,
39 Théorie : « La motivation au travail est liée à l’espérance de réussir et d’être récompensé. »
 53

• Inciter au changement.

II.4.2. Les limites

• création d’une compétition et manque de coopération entre les salariés,

• dégradation des rapports entre le salarié et le cadre de proximité,
• insatisfaction des attentes car les salariés ont souvent une autre vision de leur
mérite par rapport à leurs collègues avec effet négatif sur l’estime de soi,
• comportements déviants : vente forcée, empressement,
• absentéisme et retards qui expriment une insatisfaction à l’égard de
l’organisation,
• remise en cause des évaluations,
• manque de crédibilité des systèmes de rémunération au mérite46,

II.5. La rémunération des compétences

Ce type de rémunération est une alternative à la rémunération traditionnelle

fondée sur le poste qui ne prend pas en compte le fait que les contours des emplois et
des postes sont de plus en plus flou. L’entreprise a donc intérêt à rémunérer les
compétences des salariés et conséquemment de miser sur leur développement.

II.5.1. Les modes de rémunération des compétences

Définition :
« Ensemble de connaissances, de capacités d’action et de comportements, structurées en
fonction d’un but et dans un type de situations données » (Gilbert et Parlier, 1992, p.17).
Elles incluent les savoirs faire, les connaissances, les attributs personnels ou les
comportements.

Valérie Marbach47 propose cinq types de rémunération des compétences.

La rémunération :
• de la variété des compétences utilisées,
• liée à la spécialisation des compétences (professionnalisation),
• des compétences liées à un profil d’emploi individualisé,

46
Des études (Gomez-Mejia, Balkin et Cardy, 1995) montrent que les systèmes de
rémunération au mérite sont efficaces quand :
- les contributions de chacun peuvent être clairement identifiées et isolées,
- les emplois concernés exigent de l’autonomie,
- la coopération n’est pas fondamentale à la performance,
- esprit de compétition est encouragé,
47
Valérie Marbach, « Evaluer et rémunérer les compétences », éditions Organisation,
1999.
• des compétences prouvées,
• des compétences otentielles.
 54

Les entreprises cherchent à rémunérer les compétences requises pour l’occupation d’un
poste (afin d’inciter au développement de certaines compétences ce qui s’inscrit dans
une logique de GPEC) et les compétences acquises (rémunération des connaissances et
de l’expérience des salariés).

Remarque : les compétences ne sont pas forcément liées au résultat et les salariés
reprochent à ce type de système son manque de liaison au rendement.

II.5.2. L’efficacité de la rémunération des compétences

La rémunération des compétences peut se traduire par :

• l’amélioration de la polyvalence, de la créativité, de l’habileté,
• la motivation pour acquérir de nouvelles compétences,
• la motivation générale, l’implication, la réduction de l’absentéisme et du retard,
• l’amélioration de la qualité portant satisfaction des clients,
• la flexibilité du personnel.

Les études empiriques valident ces aspects, toutefois nombre d’entreprises qui ont
adopté ce type de rémunération l’ont abandonné ensuite (enquête menée au Canada sur
des données de 1980 et 1985 : 7% des entreprise l’ont abandonné 5 ans après).
Difficultés à évaluer le retour sur investissement et les effets positifs sur la productivité
ne sont pas évidents.

Pour être efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la conception

et la gestion d’un système de rémunération des compétences.

Dans le domaine de la conception, il faut :

• déterminer les compétences qu’on veut rémunérer ;
• permettre le développement de compétences pour mieux occuper le poste actuel
ou pouvoir occuper un poste supérieur ;
• envisager les modèles incitatif ou impératif ;
• les rémunérer et penser le système de cette rémunération.

En matière de gestion, il faut :

• établir le nombre, le type et la valeur des compétences dont l’entreprise a besoin
pour fonctionner ;
• prévoir les temps d’apprentissage de chacun des blocs de compétences ;
• accorder les augmentations de salaire lorsque les compétences sont validées ;
• éviter de rémunérer les compétences désuètes en cas de changement de
technologies,
• implanter ce type de rémunération auprès d’une catégorie de salariés afin
d’éviter les sentiments d’iniquité interne ;
• communiquer les objectifs poursuivis ;
• faire participer les salariés ;
• lier l’ensemble avec la culture de l’entreprise ;
• trouver et donner de la cohérence avec les autres pratiques de GRH.
 55

Chapitre 4. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES

La gestion des relations humaines dans une entreprise concerne l’amélioration

des conditions de travail, l’animation de dialogue social avec le fonctionnement des
institutions représentatives du personnel, relations avec les syndicats, prévention et
gestion des conflits.
Ce chapitre sera développé dans deux sections.

Section I. L’amélioration des conditions de travail

I.1. Définitions et enjeux

 56

Les conditions de travail recouvrent aussi bien les conditions physiques de travail »
exposition au bruit, port de charges lourdes, chaleur… » que les conditions
organisationnelles » cadences imposées, procédures prescrites, horaires de travail,
travail dans l’urgence… ».

Si les conditions physiques de travail semblent s’améliorer, les conditions

organisationnelles demeurent difficiles, ce qui contribue à la montée des risques
psychosociaux » stress, burn out ou épuisement professionnel, harcèlement ». Or, l’OMS
définit la santé comme « un état complet en une absence de maladie ou d’infirmité ». Il
ne suffit donc pas de rechercher l’amélioration des conditions physiques de travail. La
survenue récente de suicides dans des entreprises comme Renault et Orange a souligné
le poids des risques psychosociaux et les partenaires sociaux ont signé un accord
national interprofessionnel sur le stress au travail.

Les RH interviennent pour l’amélioration des conditions de travail dans

l’entreprise. Ces conditions recouvrent aussi bien les conditions physiques de travail »
exposition au bruit, port de charges lourdes, chaleur, froid, … » que les conditions
organisationnelles » cadences imposées, procédures prescrites, horaires de travail,
travail dans l’urgence, … ».

L’amélioration de ces conditions de travail vise à :

- Limiter la montée des risques psychosociaux » stress, épuisement professionnel,
harcèlement, … »,
- Limiter la survenance de maladies professionnelles,
- Réduire le nombre des accidents du travail,
- Contribuer à la satisfaction et à la productivité des salariés.
I.2. Le cadre juridique
Pour y parvenir, elle définit le cadre juridique de la protection des salariés
lors de son travail. Celui-ci fait intervenir plusieurs acteurs de la sécurité au travail, à
savoir :
 Le chef d’entreprise : - Obligation de résultat en matière de sécurité et de
protection de la santé physique et mentale des
travailleurs.
- Réalisation de l’évaluation à priori des risques
professionnels.
 Le CHSCT : - Ou Comité d’hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail.
-Veiller à la protection de la santé et de la sécurité des salariés et
l’amélioration de leurs conditions de travail.
 Le salarié : - Respect des consignes de sécurité.
-Deux droits : droit à la formation et droit d’alerte et de retrait de son
poste de travail face à un danger grave et imminent.
 La médecine du travail :- Surveiller l’état sanitaire des salariés et leur aptitude à

exercer leur emploi.

 57

-Mener une action de conseil technique sur le milieu du

travail pour la prévention.

Notons que le CHSCT est aujourd’hui intégré au Comité Social et Economique.

L’inspection du travail veille également au respect des dispositions réglementaires.
La sécurité sociale joue un rôle de conseil et peut infliger une majoration du taux de
cotisation accidents aux employeurs fautifs, ce qui alourdit leurs charges sociales.

I.3. La politique d’amélioration des conditions de travail

L’amélioration des conditions de travail passe essentiellement par :

- L’écoute des salariés pour recueillir leurs attentes ;
- L’établissement d’un diagnostic des conditions de travail pour développer des
solutions pour limiter les risques ;
- L’adaptation de l’organisation du travail aux changements sociétaux par
l’utilisation des NTIC et la mise en place de l’approche de Télétravail ;
- L’aménagement et la réduction du temps de travail dans le respect de la
conciliation de la vie professionnelle et privée des salariés ;
- L’introduction de nouvelles formes d’organisation du travail pour en augmenter
l’intérêt, cas d’élargissement et d’enrichissement des taches, la rotation des
postes ou le travail en groupes semi-autonomes.

Section II. L’animation du dialogue social

Il y a lieu de faire observer ici que dans chaque entreprise la communication

interne est essentielle pour informer les salariés, faciliter les échanges et impliquer
toutes les parties prenantes. C’est dans ce cadre que les institutions représentatives du
personnel jouent un très grand rôle dans le dialogue social.

II.1. Les Institutions représentatives du personnel

Dans chaque entreprise, les travailleurs ont des représentants ou des institutions
représentatives du personnel qui remplissent des missions spécifiques. Conformément
au code du travail, les délégués syndicaux sont désignés par les syndicats représentatifs
ou majoritaire dans une entreprise ou établissement d’au moins 50 travailleurs. Ces
délégués exercent un rôle de représentation du syndicat et de négociateur de
conventions ou accords collectifs d’entreprise ou d’établissement.

Dans d’autres cieux, cas de la France, à la suite de la réforme du droit du travail, une
nouvelle instance représentative du personnel, nommée » Comité social et
économique »’’CSE’’, s’est substituée aux actuels délégués du personnel dans les
entreprises d’au moins 11 travailleurs et aux 3 instances, délégués du personnel, comité
d’entreprise et comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail » CHSCT » dans
les entreprises et établissement qui ont au moins 50 travailleurs. Le mandat des
délégués au CSE est de 4 ans.
 58

Le CSE a pour missions, entre autres :

- Présenter à l’employeur des réclamations individuelles ou collectives des

salariés ;
- Promouvoir la santé et la sécurité et améliorer les conditions de travail ;
- Représenter les intérêts des salariés dans les décisions relatives à la gestion et à
l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à
la formation professionnelle et aux techniques de production ;
- Gérer toutes les activités sociales et culturelles établies dans l’entreprise »
cantine, crèches, activités sportives, colonies de vacances, institutions de
prévoyance… ».

II.2. La négociation collective

Dans une entreprise ou établissement, la négociation collective a lieu à différents

niveaux » national, branche, groupe, entreprise » et aboutit à des accords ou conventions
collectives. Dans la négociation collective, deux parties importantes participent :
l’employeur ou son représentant « dans la plupart de cas le directeur des ressources
humaines » et la représentation des travailleurs. Cette négociation porte essentiellement
sur l’amélioration des conditions sociales et de travail des salariés.

II.3. La prévention et la gestion des conflits en entreprise

Dans chaque entreprise ou établissement, le conflit est inhérent aux relations

professionnelles. Les syndicats s’inscrivent dans une tradition conflictuelle, plutôt que
dans une perspective réformiste.

Dans tous les cas, les conflits du travail sont variés et prennent différentes formes, parmi
lesquels nous avons :

- La grève : c’est l’expression la plus visible des conflits collectifs », actuellement il

y a une tendance à la baisse du nombre de jours de conflits » ;
- La grève perlée » baisse concertée du rythme de la production » ou la grève de
zèle » ralentissement du travail sous prétexte d’application scrupuleuse du
règlement » sont des expressions latentes du conflit ;
- Le refus d’effectuer des heures supplémentaires, le débrayage » arrêt de
moins d’une journée » ou la signature de pétitions sont des formes de conflits qui
se développent actuellement.

Nous pouvons également trouver certains dysfonctionnements sociaux qui se

manifestent par l’absentéisme ou la rotation du personnel et constituent des indicateurs
de la qualité du climat social.

Les différents conflits qui se déclenchent dans les entreprises ou établissements ont
pour principaux objectifs la question salariale, l’emploi, le temps de travail, les
 59

conditions de travail, l’application du droit du travail » application effective des

conventions collectives ou d’entreprises, licenciements individuels… ».

Dans tous ces cas, les DRH jouent un rôle essentiel dans la prévention des conflits. Ce
sont eux qui font vivre le dialogue social dans les entreprises par l’organisation des
élections professionnelles, des négociations collectives, contacts réguliers avec les
représentants du personnel.

Certaines entreprises cherchent à mieux connaitre le climat social et pratiquent de

l’observation sociale » observatoires, veille sociale via la réalisation de baromètres
d’opinion auprès des salariés, communication avec les managers pour cerner les facteurs
d’insatisfaction, étude des documents sociaux et suivi d’indicateurs révélateurs du climat
social, analyse des tracts syndicaux, des sites intranet… ».

CONCLUSION

Ces quelques pages vous présentant une vision compartimentée (recrutement,

évaluation, rémunération) de la gestion des ressources humaines doivent vous inciter à
aller au-delà afin de donner du sens à la « fonction humaine » au sein des organisations.
Ce sens passe nécessairement par le « bon sens » qui devra vous amener à lier chacune
de ces fonctions que rien n’oppose, bien au contraire mais rend complémentaires. La
gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif et l’individuel parce que
dans l’organisation, collectif d’ensemble, qui développe sa stratégie de progrès,
s’élaborent des stratégies collectives dans les unités, départements, divisions, et
individuelles au niveau des personnes. Le gestionnaire des ressources humaines se
 60

trouve à l’intersection de tous ces jeux d’acteurs et engage sa responsabilité pour que
règne l’harmonie dans un environnement externe concurrentiel et fréquemment
conflictuel ou sous tension en interne. Pour faciliter sa tâche, des outils sont mis à sa
disposition. Dans cette large fonction que représente la gestion des ressources
humaines, des métiers sont apparentés aux outils et donnent naissance à des experts
dans des domaines spécifiques et spécialisés. Le responsable de la formation, adjoint s’il
en est du directeur des ressources humaines se trouve dans cette posture. Par ses
compétences d’ingénieur en formation, il doit être à l’écoute de tous et de l’organisation
dans son ensemble. L’analyse qu’il fera des demandes et situations qui se présenteront à
lui, engagera les décisions que prendra le manager des ressources humaines et, en deçà,
le sommet stratégique de l’organisation.
L’accent est mis sur les compétences individuelles mais aussi collectives en mouvement
qui, de nos jours, semblent se présenter comme le levier fondamental de progrès de
l’organisation. C’est dans cette optique que doivent être approfondies les pages qui
précèdent, sachant que l’outil n’est rien sans l’Homme qui l’utilise et que l’utilisateur n’a
rien de compétent si l’usage qu’il en fait est dénué de sens.

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